“必须”轮岗制的担忧与思考

第一篇：“必须”轮岗制的担忧与思考

“必须”轮岗制的担忧与思考

目前，各地区都在实行教师交流轮岗制度，笔者对此进行了调查，结果发现，一线教师队伍中，对这种简单、全盘照搬美日基础教育的教师交流轮岗形式，以刚性的行政手段规定“教师在同一所学校任教满一定年限，必须调离轮岗”存在分歧与意见。的确，从各地谨慎实施的情况看，多数已变形、走样为柔性的“教师到他校任职一定年限后返回原校”或“教师轮岗到与原学校所处层级相同的学校”。笔者认为，这种中小学教师交流轮岗制度的原始设计，秉承的是计划经济时代的思维方式，没有触及教育不均衡问题产生的核心根源，故存在一些问题，值得商榷。

一、择校选优：转移了教育发展不均衡的责任

有人认为，实施中小学教师轮岗交流制度目的有二：一是为了缓解社会“择校热”现象，从而转移社会对教育行政的问责。二是为了“实施教育均衡”发展战略。

实际上，“择校热”的成因相当复杂，是各种因素长期综合的结果，而其主要推手则是各级政府及教育行政部门。数十年来，为了建设强校、名校，各级教育部门通过政策、资金、设备、人才、名师培养甚至改变学校隶属关系、提升学校行政级别、限定保障生源质量等各种途径倾力倾斜，在一轮轮“重点校”“实验校”“示范校”“达标校”“名校”建设之后，形成了富有中国特色的学校层级：名校、示范校、强校、普通校、一般校、薄弱校格局。“巨人级”强校的社会影响力之强，“卑微型”弱校的社会凝聚力之弱，教育发展失衡之极令人叹为观止。

实施教育公平需要均衡发展教育，教师作用仅是均衡发展中一项内容，政府几十年中制造的如此不均衡的沉疴痼疾，意图简单搬用教师交流轮岗制度，即“政府生病，老师吃药”的方式治疗，并不能达到期待的效果。如果制订交流轮岗制度的因素归于“择校热”这样的问题，那么，还会导致新一轮的教育均衡发展问题，导致教育均衡发展成为一句空话。

二、师资不平：忽视了充要的法律依据

也有人提到，轮岗交流是因为师资不平，所以，优秀教师和薄弱教师需进行合理的流动。如果是这样的操作依据，那么，可以说是忽视了充要的法律依据。

虽然《义务教育法》第三十二条规定“县级人民政府教育行政部门应当均衡配置本行政区域内学校师资力量，组织校长、教师的培训和流动，加强对薄弱学校的建设。”但是，这项规定针对的是教育行政部门负责组织实施教师流动所具有的责任，并不构成支持对教师强行实施轮岗流动。因为，均衡之后不必非再流动不可，而加强对薄弱校的建设并不局限于教师轮岗交流。相反，《教育法》第五条“学校和其他教育机构根据国家规定，自主进行教师管理工作”的规定，明确了学校是对教师进行管理的责任主体。《教师法》第十条、第十六条、第二十八条中，分别明确了国家针对教师实行“教师资格制度”“教师职务制度”“教师聘任制”，并无实行“教师轮岗交流制度”之说。《教师法》“教师职责与义务”中也并无教师必须接受轮岗交流的规定。因此，强行实施教师轮岗交流在法理层面而言，有欠缺。作为政府行为，法律没有完全明确可以做的，一旦实施作为，极有可能就此打破系统的平衡，进而扰乱学校、教师的教育教学生态而另生痼疾。

三、削峰填谷：淡化了相对公平的轮岗机制

可以说，我们轮岗交流的一个重要隐性目的在于“削峰填谷”。但实施中，总会出现轮岗的机制问题，特别是如何公平公正这一热点。

公平实施轮岗交流，需要“轮”的公平。公平，是现代价值观的一个标的，是社会主义核心价值观的重要内核。实施公平，必须以完全透明、公开的行政机制，全体官员的优良道德素养或对官员作为的可靠制约机制为前提。但在可预见的未来一段时期，不一定能具备这种前提条件。这也就意味着，轮岗的过程，有可能会是滋生不公平的过程。

顺利实施轮岗交流，需要“岗”的均衡。美国、日本之所以可以较好地实行教师交流轮岗制度，主要在于他们的学校，不论规模、设施、经费、政策都相对均衡，学校与学校之间工作条件差别不大，教师对学校的区分几无可差别挑剔。再则，他们的轮岗通常也都在本学区、同层级之间的学校中进行。这种轮岗目的，在于拓展师生视野，增进师生交流，教师在同层级学校之间的交流是心理平衡状态下的新体验、新成长，是在一个良好系统中的良性交流。而我们交流轮岗的目的，有点“削峰填谷”的味道，试图用教师个体之力，去弥补一系列教育失策造成的社会缺憾，治疗教育顽疾。无论较高层级学校的教师“下流”轮岗，或是较低层级学校的教师“上流”轮岗，都存在着发挥作用的效率考量问题，因为，轮岗的教师，更多的是在一个并非完善的系统中，感受岗的差距和无奈！

四、调离轮岗：摇撼着教师的职业归属感

一线教师以扶贫、支教等方式践行交流，到农村等薄弱校任教一定年限，始于20世纪80年代中晚期。20世纪90年代中后期始，部分地区开始实行学校中层干部城乡轮岗交流。这种非调离的轮岗方式，教师们基本都自愿、无忧地到哪怕最穷乡僻壤的学校任教，当地教师也相安和谐，因为大家都没有归属感问题的担忧。

归属感是人的重要心理需要，它使得人们积极地实现自我价值。教师的职业归属感产生于具体的学校，在这个具体的时空积淀中，随着不断地被接受、被认同，教师逐渐与这个集体建立起深厚的情感联系，产生“校我一体”的价值观。这种价值观的建立需要长久的时间和可靠的情感心理依存，并具有相对长久的稳定性，它使得教师在思想、感情、心理和教学上不断地认同和投入，将学校、同伴作为自己的职业归属，并为之尽责尽力。

可靠的归属感会产生强烈的责任感，而缺乏归属感的人，除了孤独、寂寞之外，还将是毫无责任感的。归属感的形成需要时间的沉淀和教师心理状态的稳定。硬性实施教师交流轮岗，不但不利于教师与学校建立长久的情感联系，相反还打破了教师与学校关系的平衡状态，使得教师长期处于一种不确定、甚至是焦虑的心理状态中生存、执教。试想，如果教师是这样一种心理：这所学校的将来和我没有关系，这所学校不过是我职业生涯中的一个驿站，这所学校中的老师不过是我职业生涯中的一群过客，我的任何努力，都不过是这里一晃而过的一抹影子……那么，就极可能动摇教师与学校及学校教师群体相互之间认同与建立归属感，普通教师容易在一种莫名的恐惧与焦虑中产生被孤立、被边缘化的感觉。教师的归属感，是一切责任和爱的源泉，没有归属感、无责任感的教师，留给社会的不会是好的果子。

教师轮岗交流的诸多问题，实际上要我们制度的设计者和实施者用系统思维来考虑学校与教师存在的价值与意义，从教育问题背后的深层原因去设计与思考，从现代思维去重构与纠偏，从服务教师去省察与评测，才能找到最合适的机制与办法。

（作者单位：福建省永安市教师进修学校）

第二篇：三人轮岗制的思考

在幼儿园中,每个班的师资配备一般是由两名教师和一名保育员构成的。不同的角色有着不同的分工。但这种职责分明的体制或多或少地产生了一些弊端。首先,教师充当“脑力劳动者”,保育员充当“体力劳动者”,没有机会相互体验对方工作的艰辛,往往出现互不理解、相互埋怨的现象,“教中有保,保中有教”也就成了口号。其次,双方的成就体验及需求迥然不同。教育改革的冲击使教师感到每天都要不停地学习,而保育员则认为打扫卫生、负责幼儿的饮食就是自己工作的全部,从而放弃了思考与学习的机会。同时,目前还存在家长对保育员不认可,保育员与家长交流沟通的机会少,而教师的家长工作却很繁重的现象等。诸多的问题打消了教职工工作的内在积极性,从根本上制约了保教合一精神的落实。为了解决现存的问题,激活每位教职工的内在动力,从根本上落实“教中有保,保中有教,保教合一”的精神,我园在自由组聘的前提下实行了班集体三人轮岗制——即以月为单位,班级中的三名教师轮流担任班长、配班及保育员。

改革前,我们开展了“三人轮岗制的利与弊”的讨论活动,使每位教师明确了“为什么要这样做”,“好处在那里”,“存在哪些问题”,“哪些是个性问题,哪些是共性问题”,“如{可解决这些问题”等,同时也使每位教师客观地重新审视了自己,找到了自身的优势与不足,积极自觉地参加了学习与培训。三人轮岗制实行了一个学期,我们感触颇深。

为教师提供了正确认识和展示自我的机会

目前很多幼儿园都开始实行竞聘上岗,但教师与保育员本身却很难打破无形定位而去换角色竞聘。因此,虽然历经多次的竞聘和自由组合,班长还是班长、配班还是配班、保育员还是保育员。而三人轮岗制为每位教师提供了尝试和了解其他岗位的职责,与不同年龄、能力的教师共同学习和探讨的机会。通过它,教师们可以找到自己的差距,在实践中不断完善自我。同时,保育员也能通过亲自承担班级组织管理、家园共育、班级培训与指导等不曾接触的工作,逐渐找到并展示自身的价值。

为教师提供了体验各岗位的辛劳的机会

在打扫、消毒及三餐一点等工作之后,年轻教师们感触最深的是“时间紧迫不够用”,“体力消耗大”。多年的老保育员在担当教师工作后,每天需要组织班级各项活动——备课、班会、反思、设计主题、教学等,感觉无论是在观念上还是在能力上,都很有压力。通过三人轮岗制,教师们真正感受到,彼此之间必须真正体验“相互信任、相互理解、相互包容、真诚以待”的内涵,才能实现班级成员的心灵统一。

增强了教师的学习意识与责任意识

50岁的穆老师在9月份担任了班长工作,在月末的总结中这样说道:“原来干配班,我只是想着要和主班搞好配合,思想好像总处于被动状态。我每天大部分时间都花在搞卫生上,而不想参与教学上的事情。现在,身份的转变使我真正用心、用脑参与到班级管理和教育教学中来了。同时,在组织班级各项活动的过程中,孩子的可爱、纯真也带给我很多快乐,使我一下子年轻了许多。班长工作使我原有的记忆在最短的时间内得以恢复,就连家长对我的态度也转变了。每天,我都感到心情舒畅、精神愉悦。”

可见,三人轮岗制把每个人都置于改革的风口浪尖上,每个人都在品尝着风浪带来的冲击,都在不停地思考、尝试、反思、总结。在此过程中,教师们学会了学习、学会了验证、学会了创新,学会了发挥个性化的“亮点”,从而以集体的合力推进园所的发展。

第三篇：干部轮岗制的实践与思考

班主任工作小结——

干部轮岗制的实践与思考

随着教育教学的不断发展，我们对学生的培养已不仅仅着限于学习水平和能力的提高，更多的是综合素质和能力的提高。班主任在班级管理中营造良好的班风学风和竞争风气，对素质教育的顺利实施有着相当重要的影响。

众所周知在班级中，小干部是老师的左臂右膀，干部队伍的建设是班级管理中非常重要的一环。在班级管理中实行班干部轮岗制度，可以为学生提供更加广阔的发展和成长平台，培养学生养成稳定健康的心理，让学生学会学习与合作并认真看待自我，不断发展自我。在我班的干部轮岗的建设中，我主要是用以下方法开展这项活动的。

1、竞争上岗

小干部的选拔要根据“自愿、民主、平等、竞争”原则，在宣传选举的规则、程序以及意义后，首选那些热情、积极、向上的，能以身作则、团结同学的孩子做班干部，既要坚持优选原则，但是又不能太过苛求孩子各方面的完美而偏向一些听话高分的学生。参与选举的学生要进行演讲，针对同学的提问与质疑，做出相应回复和承诺，最后采取投票方式产生最后的班委成员。

2、定期轮岗

班干部的轮岗期一般为两个月左右，一学期正好有个轮换与对比，这样不但能让每位学生尝试到更多的工作岗位，培养学生更强的适应能力、合作能力和工作能力，角色的互换还能让学生体验不同岗位在班级管理中的不同作用，也体现了机会均等的原则。采取这样的形式，在上一轮中较为出色的学生必然会成为下一轮班干部的候选人，对被替换下来的班干部，也能从对比中感受到别人的长处和自己的短处，提高他们的自我反省能力，也为之后的竞争上岗，更好地展开工作作更充分的准备。

3、关注差异

干部轮岗制为每一位学生提供了发挥自身能力，充分展示自我的机会，但教师也要关注到一些表现不怎么优秀的孩子的闪光点，使其身上热心、正直、勇敢、自信也有展示机会，想方设法为这些学生寻找适合他们承担的职务，让他们也有发展的机会，让大家重新认识他们，让孩子们在干部轮岗的过程中共同发展与进步。

在小学班级管理中试试班干部轮岗制度，一是能为小学生提供充分展现自我发展自我的机会与舞台，让他们在充分体验管理者与被管理者两种截然不同的身份的同时进行自我教育和提高，有利于促进小学生综合素质能力的发展，二是减轻了班主任的工作压力，提高了班级管理的效率与质量。如果实施得法，对班干部的培养，对班级建设都有着举足轻重的好处。

刘 萍

2018年1月

第四篇：轮岗值班制-

让人才在“动”中成长

市区邮政局实行轮岗值班制

今年3月份以来，焦作市区邮政局在全局范围内开展了轮岗值班工作制度，如今，它已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，资产10多亿，年销售20多亿的民营企业。当初的名字已很少被人记起，但这无关紧要，紧要的是，今天它有一个响当当的名字——奥康。

在许多人眼里，奥康的发展是一个“谜”。人们总是怀着惊奇，不断向它的管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。

考察奥康的成长，从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。但如果将这些不同的谜底进一步进行分析，那么有一个答案是非常清晰的，那就是“让人才成为企业的发动机”，并竭力做到人尽其才。尺有所长，寸有所短。为能发挥每个人最优秀的一面，将合适的人放在合适的位置上，市区局一直推行轮岗机制，并收到了显著的成效。

没有不合适的人，只有不合适的位置

“垃圾是放错位置的财富”。在市区局，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是市区局关键岗位人才储备计划的重要举措。市区局明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过00年，中层管理者以上都必须轮岗。

邮政企业的快速发展，邮政服务的多元化，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。市区局认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。

为做好轮岗，市局去要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法；二是对员工进行严格的绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。四，轮岗过程，必须写出轮岗新的体会，发现问题，提出解决问题的方法和建议。

渐进式轮岗

企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。

“世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”，而最聪明的公司，就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系，在国内的民营企业中，奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱的企业之一，每年的培训费用超过1000多万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛，同时，也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。

奥康在内部建立了先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。其中奥康大学正在发挥着越来越重要的作用。

奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生，于2007年1月15日挂牌成立，奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。奥康大学，下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。

奥康在课程设置上注重教学的实战性，通过讲师和学员的讨论与分享来强调教学过程的互动性，提高学员在实际工作中知识的转换能力。

在实行轮岗之前，奥康一般有一个时间交接期。奥康规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上，保证了平稳过渡。

在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。

轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。奥康集团总裁王振滔有一句常挂在嘴边的话：“奥康不会给你终生就业的机会，但会培养你终生就业的能力。”因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。目前，在新的岗位上，他干得很出色。

“轮”出奇才，“轮“出传奇

轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才，尤其是综合能力全面的管理人才。

江兴华是2001年加入奥康的，回想在奥康的6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。2004年，轮岗到营销总公司综合处工作。2006年，被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力资源的理解也上升到一个新的高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要，如今，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工，他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起，也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上，成为奥康奇迹的见证。

现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。

在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80%以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。

企业的快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。轮岗不止是一种机制性的岗位轮换，它所发挥的更大价值在于：让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。

企业之间的竞争归根到底可以说是人才的竞争。人才是企业获取竞争优势、开发和维持企业核心竞争力最为关键的要素之一。《吕氏春秋•尽数》中说：“流水不腐，户枢不蠹，动也。”这句话在企业中就可以理解为人才的流动能够使企业的发展有生机、有活力。轮岗值班制现已成为企业培养人才的一种有效方式，为企业培养了人才，促进了企业的发展，彰显了轮岗值班制在企业管理中的生命力。轮岗值班制对企业带来的价值是多方面的，可以从两个层面来探讨。

一．企业层面

1.培养发现复合人才，激发员工潜能

轮岗值班制的实行，使得员工有机会接触不同的岗位工作，学习新的知识，拓宽了知识面，有利于企业培养和发现复合型人才。员工在新的岗位上工作，接受挑战，可以激发潜能，使员工的自我价值得到最大程度的发挥。2.应对人才短缺危机，提高企业稳定性

实行轮岗值班制，培养复合型人才并建立人才储备机制，员工在不同的岗位上学习锻炼，掌握不同岗位所需要的知识技能，在遇到关键岗位缺失的同时能够迅速进行替补，有效地应对人才短缺危机，提升企业的稳定性，降低和避免人才流失所带来的损失。

3.促进内部有效沟通，提升工作效能

企业部门间不配合、相互扯皮的现象普遍存在，极大地降低了企业的运作效率。在员工进行轮岗的同时，可以促进部门之间的互相理解，在交流中能够换位思考，促进部门间的有效沟通与协作，提升企业的工作效能。

二．员工层面

1.找准自身定位，明确职业发展方向

轮岗值班制的实行，既有利于员工进行职业规划，也便于企业发现人才。员工在不同的岗位上锻炼学习，能够发掘自身潜力，看到自己的优劣势，找准自身定位，从而能够更加明确个人的职业发展方向，对于企业和员工个人而言，都是有利而无害的。

2.激发工作热情，提高工作的积极性

长时期在同一岗位上工作，常常会产生倦怠情绪，工作效率也会逐步降低，这种现象得不到解决，就会造成人才的流失。轮岗值班制使得员工可以接触到新的工作，重新焕发出工作的热情，工作的积极性和主动性也就能够大大提高。3.创新工作思维，满足学习成长需求

员工长时期的重复工作容易在不同程度上丧失对工作的敏感度，缺乏创新。轮岗值班制可以使员工学习新的知识，满足员工在职场中的学习成长需求，锻炼多方面的能力，开阔视野，创新思维，开拓工作新局面。

轮岗值班制在实行中应遵循以下原则：

一．以人为本，合理设置

在轮岗值班制的实行过程中，应当本着以人为本的原则，合理进行轮岗设置。企业必须明确轮岗目标、轮岗计划、轮岗资格、轮岗年限、轮岗比例、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题，这样才能全面支撑轮岗工作的顺利开展，推动轮岗值班制在企业中稳步发展。二．着眼实际，注重实效

各企业的经营发展状况不同，因此在轮岗值班制的实行过程中，结合本企业自身的实际情况，灵活运用，高效运作。切莫表面化、形式化、空泛化。三．突出导向，强化培训

为了克服交流工作中的一些制约因素，企业应十分注重交流前后的政策导向和知识培训。同时注意发挥思想政治工作的优势，建立员工交流前谈话制度，及时掌握他们的思想动态，通过做深做细工作，晓之以理，动之以情，把他们的工作积极性引导好、保护好、发挥好。四．跟踪考察，及时调整

为了及时掌握了解员工在轮岗后的表现，应建立员工轮岗跟踪考察制度，定期进行考核，加强与轮岗员工的沟通交流，对于不适合的情况进行及时调整，将轮岗值班制的优势发挥到最大化。

总而言之，轮岗值班制如果能够根据企业自身的实际情况，合理设置，切实执行，相信能够在人才竞争加剧的情况下，在培养人才、激励人才、留住人才等方面发挥其突出作用，为企业的发展注入活力，带来生机，大大提高企业的核心竞争力。

1988年，当所有人都排斥温州鞋的时候，它逆风飞扬，以3万元起家，步入制鞋业。没有多少人看好它的前景。20年过去了，如今，它已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，资产10多亿，年销售20多亿的民营企业。当初的名字已很少被人记起，但这无关紧要，紧要的是，今天它有一个响当当的名字——奥康。

在许多人眼里，奥康的发展是一个“谜”。人们总是怀着惊奇，不断向它的管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。

考察奥康的成长，从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。但如果将这些不同的谜底进一步进行分析，那么有一个答案是非常清晰的，那就是“让人才成为企业的

发动机”，并竭力做到人尽其才。尺有所长，寸有所短。为能发挥每个人最优秀的一面，将合适的人放在合适的位置上，奥康一直推行轮岗机制，并收到了显著的成效。

没有不合适的人，只有不合适的位置

“垃圾是放错位置的财富”。在奥康，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。

奥康集团是一家以皮鞋为主业的企业，其前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。2003年，集团实施多元化投资，涉足商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前，集团员工达15000余人，拥有30多条国际一流的生产流水线，形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋1000多万双，在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出数千个新品种。

企业的快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。

为做好轮岗，奥康每年都要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法；二是对员工进行13次严格的绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。

渐进式轮岗

企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。

“世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”，而最聪明的公司，就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系，在国内的民营企业中，奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱的企业之一，每年的培训费用超过1000多万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛，同时，也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。

奥康在内部建立了先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。其中奥康大学正在发挥着越来越重要的作用。

奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生，于2007年1月15日挂牌成立，奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。奥康大学，下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。

奥康在课程设置上注重教学的实战性，通过讲师和学员的讨论与分享来强调教学过程的互动性，提高学员在实际工作中知识的转换能力。

在实行轮岗之前，奥康一般有一个时间交接期。奥康规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上，保证了平稳过渡。

在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。

轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。奥康集团总裁王振滔有一句常挂在嘴边的话：“奥康不会给你终生就业的机会，但会培养你终生就业的能力。”因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。目前，在新的岗位上，他干得很出色。

“轮”出奇才，“轮“出传奇

轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才，尤其是综合能力全面的管理人才。

江兴华是2001年加入奥康的，回想在奥康的6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。2004年，轮岗到营销总公司综合处工作。2006年，被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力资源的理解也上升到一个新的高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要，如今，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工，他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起，也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上，成为奥康奇迹的见证。

现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。

在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80%以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。

第五篇：主任助理轮岗制

鄞州区姜山中心卫生院主任助理轮岗制

第一条为进一步加强医院管理的制度化、规范化和人性化，促进

第二条

第三条

第三条

第四条

第五条

第六条医院的行风建设，激发广大职工积极参与医院民主管理的热情，同时也给广大职工提供施展个人才华的舞台，为医院的干部队伍建设储存后备人才。结合本院的实际，特制订本规定。本规定适用科室：各临床科室。适用人员：年龄在45周岁以下，具有医师（护师）职称的医护人员。主任助理实行每月轮岗制，所有符合条件的个人均需参加轮岗制，不得以任何理由推诿。如拒不接受，由院办处理。主任助理的主要任务：协助科主任搞好科室的日常管理，为医院和科室的发展与建设出谋划策。每月底对本科室的医疗质量和行风建设进行自查自纠，并将自查结果形成报告，内容包括：本月科室在医疗质量和行风建设方面存在的缺陷与不足，分析产生的主要原因，提出今后的改进措施等。医疗质量自查自纠报告报医疗质量监控考评小组，行风建设自查自纠报告报行风建设考评小组，上报时间为次月的10日前。主任助理的待遇及奖惩：享受副主任待遇，月奖金110％。每月未按规定时间上报医疗质量和行风建设自查自纠报告的，取消主任助理的待遇,并扣罚科室5分，个人5分。丽水、朝阳社区卫生服务站参照执行。