中国平安保险的文化管理与管理文化

第一篇：中国平安保险的文化管理与管理文化

中国平安保险的文化管理与管理文

化

中国平安保险的文化管理与管理文化2007-02-06 12:27:1

2年，深圳八卦岭平安总部大厦落成装修，在六楼的培训中心大厅竖起两尊塑像，一尊是孔子，一尊是牛顿。这一年，中国平安保险公司成立年，刚经过了一轮飞速的业务增长。这一年，平安的管理陷入了一个迷茫期，它意识到未来的竞争是管理的竞争，企业文化的竞争，但对平安企业文化的整体架构还没有一个很清晰的思路，只是隐隐有些光亮在眼前晃动。孔子和牛顿塑像的落成，标示着平安将以优秀传统文化为精神为核心，以现代商业企业的规范运作模式和经营理念为准则来规范管理。

偏居一隅的小公司发展起来的行业老二

中国平安保险公司成立于年月日，同年月日正式对外营业，是我国首家股份制保险公司，也是我国唯一一家有外资参股的全国性保险公司。公司注册地为中国北京，总部设在深圳。年月日，国家工商行政管理局核定公司名称为“中国平安保险股份有限公司。”公司经营区域为全国及设有分支机构的海外地区和城市，可以直接经营开办一切险种含各种法字保险和国际再保险业务，同时涵盖证券业务、投资业务。

然而最初，平安不过是蛇口工业区内一家小小的区域性保险公司。保险行业是个特殊行业，经营的面败取决于能否独立地按本行业规律进行管理、运作。在平安创业发展的前三年，平安借鉴了国内外保险业的先进经验，建立了一种全新的体制。而保险业是不可能在一个很小的范围内生存的，保险业的经营必须符合大数法则的要求。经过了数年的

争取，直到年，平安才成为一家真正的全国性保险公司，从此确立了“立足深圳，面向全国，走向世界”的基本发展态势。

经过年的探索和实践，公司获得长足的发展。截至年月日，公司总资产亿元，同比增长，员工队伍万人，各专业系列分支机构多个，年度保险业务收入亿元，利润亿元，进一步巩固了中国第二大保险公司的优势地位。公司在注重保险业务的同时，积极拓展多元化经营，成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司，完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时，稳步推进公司的国际化，在香港成立了中国平安保险海外控股有限公司，统筹管理美国，香港公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上多家保险公司建立了友好往来，在个城市设立了理赔、检验和追偿代理。目前，公司已初步形成了以保险业为主，金融证券、信托、投资和海外业务为一体的多元、紧密、高效的集团架构。

平安管理

机遇和挑战往往是两个关联的概念，对于中国保险业来说，机遇早已存在，并已给中国保险市场带来了变化，而在变化的过程中，越来越艰巨的挑战也向来不及沾沾自喜的保险企业走来。面对外资保险企业进入国内市场，面对客户不断的需求变化，如何应对市场变化，参与激烈的市场竞争，选择恰当的竞争模式成了保险企业的重大课题。保险公司的市场竞争模式主要是指市场竞争的目标、架构、基本原则、以及竞争主体的构成与行为规范。

平安是从主要做财产保险和少量团体寿险开始的，最初也和其它企业一样，在良好的机遇下，由于业务快速发展，分支机构剧增，内勤员工队伍急剧膨胀，管理的幅度和难度都增加不少，在人事管理、财务管理、稽核检查等方面都透露出一些重大隐患。⒎年这两年对平安寿险是一个转折点。年公司业务在下半年已经开始走下坡路了，从表面

上看业务数字仍在快速增长，但各项绩效指标已显现危险信号。所幸的是，平安是一直没有停止最佳管理模式的探索，一直在寻找最适合平安的管理机制。针对市场变化，年，平安提出“以效益为中心”的经营理念，采用管理模式，“”成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕来展开话题，已经深入到平安经营管理的各个方面。

所谓，就是指关键业绩指标，它是个指标体系，这个指标体系的设计必须是科学、系统的，体现“关键”二字，抓住了关键，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面，就可以把握事物的发展方向。平安管理主要有以下几个方面：

一、科学、系统地设计，并且不断更新。一个公司内不同的时期有不同的主要矛盾，指标的设计要根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条

件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为指标了。

二、深入分析，力争对工作有指导性。不但要知道的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。例如，其某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等，从而提出有针对性的控制办法和改善策略。

三、管理追求现代化。的监测管理十分重视时效性，这样，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。平安的分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计算，往往在月后天左右才可拿出分析报告。这种时效性和分析手

段显然是不足的，平安着力建立系统，逐步变滞后信息为即时信息：变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时扩大分析结果的享用范围，使管理更有成效。

四、将管理方式推广到全系统。管理在分支机构有更直接、更重要的作用，只有各机构的状况好了总公司的状况才好，总公司的状况不好必须到各个机构查原因。

五、的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对的监测、分析，把形成各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心状态，并想办法加以改善。管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保

费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率和承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用。

愉快地服务我们的朋友

基于“效益中心”的经营理念，平安提出了一系列详尽的实施细则。其中最重要的是客户至上。平安把客户看作赖以生存的土壤，把为客户创造价值作为其存在的目的，把“信誉第一，效率第一，客户至上，服务至上”作为平安的服务宗旨。作为一家提供综合金融服务的企业，平安把庆信服务看作生命，把向客户提供最满意的服务作为天职。

虽然很多企业都声称客户是上帝，但真正把客户利益放在管理首位的也不多。随着保险市场的。同业之间的竞争已经从营销争夺转为服务的竞争，维持、留住现有客户成为保险人最主要的任务。平安是从做财产险开始的，最初业务发展占主流，客户服务不是非常重视。

随着客户增多，保险业由粗放式经营转向服务竞争时代，必须从已有的客户保单引伸：继续交费。中国保险以—的速度递增，速度会越来越慢，机会越来越少，最大的问题，是维持现有客户，留住客户。外资进入之后，国内保险公司要在竞争中求得生存和发展，关键是怎样利用服务来赢得客户，从而占领市场，可以大胆地预测，世纪保险业的竞争是服务的，而不是销售额的竞争。从产、寿险产品开始，平安服务逐步以为企业、为家庭、为个人提供风险管理和理财等全方位的金融服务。不仅建立良好的服务与被服务的关系，更力争成为最信赖的朋友，这是平安人的愿望。

平安的客户服务分为两个部分：第一个部分，核心的服务，是指保单上承诺客户的服务，客户在一定的时候可以改变他的保额，可加保、减保、改变缴费的方式、期限，保单贷款等。这些是与保险保障密切相关的，在保单上明确规定的。二，附加价值服务，与保险保

障没有密切关系的，作为附另东西提供给客户，包括几项：每年搞客户服务活动，联络交流，回访客户；海外质量援助卡，客户申请了该卡可以享有防疫咨询、法律咨询等七项服务；国内质量援助卡，年月开始和法国安顺援助公司联合推出，客户在国内出差旅行时遭遇到意外可拨打小时援助电话；联名卡，保险公司和银行联合推出，已有广发平安卡，牡丹平安卡，既是拥有各项功能的金融卡，还可以交保费，有的还有特殊功能。

新世纪伊始，平安还特别建立服务中心门店系统网络，把保险当作商品在专卖店形式的门店系统内出售并提供售后服务。即在各分公司建立一个统一设计、统一、统一标识、统一功能的服务中心，客户可以直接上门咨询、保全。现在已建立多家门店，××年将建立一个综合性的服务门店网络，在全国省会城市保证有两个左右。中等城市，三四级机构，分公司都有一个。

寿险有长期性的特点，客户需要得到保障时可能是几十年，停保和换公司都有可能，留住客户最重要的是服务。平安把客户服务管理简称为服务网络，任何时间，任何地点，任何途径，都可得到最好的服务。营销是心对心的服务，全国电话咨询系统，是线对线的服务，门店中心，是面对面的服务，金融服务网站是网对网的服务。四大体系立体化的服务功能已经基本建立，在未来三到五年内建成亚洲最大的金融综合服务保险中心。管理的目的是服务。客户服务部门尤其是管理重中之重。电话中心，在苏州。网站由平安全资子公司电子商务公司负责。服务中心门店由二级公司的客户服务部操作，由总公司客户服务部整体规划。业务队伍由营销部门统一管理。年还建立起自己的投资管理队伍，有多人，都是金融业的顶尖高手，他们肩负着令资产增值的重任。

生涯规划，安居乐业

个人价值的创造是公司价值的基

础。员工个人价值实现所激发出的激情与潜力将为公司价值增长提供无限动力。平安在十几年发展过程中，充分认识到人才是公司最大的资产，致力于创建一套完整的竞争、激励、淘汰机制，为员工提供发挥才能的舞台。因此，平安把“生涯规划、安居乐业”当作对员工的责任，把员工作为公司最宝贵的资源，关心每位员工职业生涯的成长。

教育培训是平安为员工进行职业规划的重要内容与举措。通过教育培训，使平安人树立起“诚实、信任、进取、成就”的优良品质，使个人的综合能力和素养得以提升，使公司人力资产得以增值。从年起，公司创建起国际一流的培训中心、多频道卫星电视广播系统，建立了完善的培训制度与师资队伍，培养面向世纪的人才。

员工培训贯穿了整个职业生涯。平安员工大部分都具有较高学历，但平安仍给员工提供了丰富的教育培训土壤，传授最新的知识与理念，训练专业技术，培养工作习惯。入司教育帮助新员工了解平安、认同平安、热爱平安；礼仪培训帮助员工树立自我良好形象，展示平安风采；岗前培训使每位新员工对自己将要从事的工作形成清晰的概念；各种业务、专业培训使员工获得各自领域里最新知识和提升工作能力的方法。岗位轮换有利于打破单一领域的局限，成为能胜任各种工作的多面手，有助于员工成长为综合性的现代金融服务人才。海外培训更是为员工发展为国际化人才提供了保证。

平安重视和关心员工的成长，实行“强制性休假”制度，高度投入工作的公司领导干部和重要岗位员工能更好地休息，以更好的精神风貌投入到工作中去。平安推广“人员发展计划”，实施员工职业生涯开发管理的系统工作。实行“指导人制度”，由各员工的高一级管理人员对其在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面进行我方面指导和辅导，帮助员工更快成长。平安的人展计划促使

各级经理人员都承担起人力资源经理角色，关心、培养员工，使员工和公司共同成长，创造共同价值。平安对员工的职业生涯规划将平安人的自我人生规划融入企业发展之中，为员工提供随职业进取的工作环境，随职业生涯改善的生活条件。主要处理好三个方面：

一、培养员工“责任感”与尊重员工。平安要求员工对公司有责任感，同时公司对员工也有责任感，具体体现在公司尊重员工，推行老有所养、病有所医的养老、医疗保障计划；实行职工持股计划，使员工既是平安的受薪者，又是平安利益共享者；推行以传统思想文化精华为基石的企业文化，提倡重视中国传统的家庭观念，培养健康的心态和高尚的责任意识。

二、加强管理与鼓励发展二者并重。平安鼓励员工进取、成就，在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。不仅注重监督和考核，更注重激励员工。平安对系统内优秀员工给与重奖，每年

都要举行一次业务员表彰大会，花上百万的钱来鼓励第一线的业务员做出最好的业绩，为客户做出最好的服务。年有位平员工参加美国百万圆桌会议，是全球做得最好的寿险营销员的年度盛会。年有一位深圳业务员蒋红，进入百万圆桌会议的顶尖级业务员的年度会。英文简称，有很多标准，除了业绩，还要求其有非常好的品质。蒋红自己拿万在湖北土家族地区建立了一所平安支援中学，贵州一个贫困地区建立希望小学，自己给客户做体检，搞客户俱乐部，旅游，自己建客户服务网站，请了几个助手编会刊。这类隆重表彰的不是经理，不是一般的好人好事，最隆重的是前线优秀员工。

三、竞争的广泛与适度管理。平安的竞争是持续性和全方位的，内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。每年都会有大大小小的业务竞争，也有团体之间的竞争；既有部门之间的竞争，也有督导区、分公司、支公司之间的竞争；

既有业务拓展、计划完成、经济效益、市场占有率的竞争，也有改革创新、规范管理、队伍建设、机构发展的竞争。胜负不是目的，竞争只是手段，竞争的作用在于让员工在体会到压力的同进，也获了巨大的动力。这动力来自于丰富的物质激励和高尚的精神激励。公司在致力于发展的同时，重视保持员工较好的工资收入水平；推行员工医疗、养老保险；扩大职工合股基金的持股面。同时还通过召开寿险高峰会议、设置明星展示栏、保费进度排行榜、成立明星俱乐部、评选平安勋章等活动，通过工作激励、支持激励、关怀激励、竞争激励，把员工积极性调动起来。

平安的企业文化与管理文化

纵观企业的发展历程，在企业集团化、产品同质化的现代，企业的竞争实质上是企业文化的竞争。服务无止境。随着社会进步和经济发展，客户个性化需求不断增强，如果不能创新服务，就无法拥有明天的顾客和未来的发展。平

安始终以产品创新、服务创新、管理创新作为取胜的法宝，在探索过程中逐步建立起一套完整的平安企业文化，并把它化为有形制度和无形教化。和平安员工接触过的人都有一个强烈的印象：“平安的人就是不一样。”因为平安文化带给人的不仅是优雅规范的礼仪，还有内在的谦和、宽容、爱心。

平安企业文化的形成是一个渐进过程，经历了三个发展阶段：

第一阶段：感性阶段以传统文化为基础，根据自身价值观念，以及市场竞争环境，将竞争和创新意识根植企业管理之中，奠定了最初企业文化的发展定势。

第二阶段：理性阶段引入中华传统文化精华和西方管理思想，形成个性鲜明的平安文化。以“仁、义、礼、智、信、廉”要求人和规范人，做一个品德高尚的人。这一阶段以《平安理念》和《平安新语》出版为标志。

第三阶段：升华阶段年月日推出了

《平安新价值管理文化》。主要内容为“现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，优秀的企业文化是强大的生产力；平安企业文化的内涵是：以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向；我们共同的追求：做一个品德高尚和有价值的人，把平安建设成为国际一流的综合金融服务集团；公司价值是实现个人价值的基础，价值最大化是我们经营管理中行动的纲领，指路的明灯，检验一切工作的唯一标准；人无我有，人有我专，人专我新，人新我恒，追求卓越是平安企业文化的核心……

平安文化通过每日晨会、司歌，以及平安礼仪、日常用语改变员工外在状态和内在精神，让平安人沿袭中华民族优秀文化传统，宽容、仁爱、谦和、诚信，从而赢得客户的尊重与信赖。同时平安又遵循保险行业的竞争法则，努力进取，并为之建立起一整套行之有效的管理规则。“仁、义、礼、智、信、廉”

背后的人文精神，是平安企业文化的精神，现代商业企业的工作模式和经营理念，是平安企业文化的物化准则，孔子和牛顿分别代表的中西方文化精神在平安融汇贯通，化为独特的平安文化，进而化入平安日常管理，形成庞大而有效的管理机器。

国际保险公司的发展，一般要经过三个十年的历程：第一个十年是创业期，是打基础、争空间的建设阶段；第二个十年是成长期，是企业在力开发市场、提升技能的发展时期；第三个十年是成熟期，是全力发展各项业务、树立企业品牌的稳定发展时期。其中第二个是企业真正快速发展的阶段，也是开始建立市场竞争优势地位最关键的时期。目前平安正处在第二个十年前端，其它同行企业也几乎处于同样阶段，正处于创业期向高速发展过渡的关键时刻。建立新型保险管理模式，改善中华民族保险业经营环境，形成了个健康有序的保险业竞争市场，建立中国保险业可持续发展

战略。迎接国际化的挑战，已经摆到了包括平安在内的国内保险企业面前。

平安管理模式

经过几年的发展，中国平安保险公司，业已形成了一套揉国内外保险业先进管理方法与技术为一体，具有平安特色的行之有效的管理体制、管理制度和管理方法。这就是：以目标管理为中心，划分为业务管理系列、行政管理系列和营销系列，通过考核制度、评分制度和内部激励机制发实保证各项工作均有序高效运转。简单地概括为“一个中心，三个系列。三个保证”，如右图所示。

在业务管理方面，我们竭力学习和借鉴国内外保险业先进的经验和技术，大胆创新，独具一格：

——三大目标管理。公司的目标分为短期目标，中期目标和长期目标，同时又具体地体现经营目标、管理目标和发展目标。目标一经确定，即层层分解，落实责任，公司的一切工作都必须围绕目标分阶段、有序地进行。

——系统控制与管理是以一套较为科学和完整的电脑程序，通过电脑联网系统，将所有业务从承保、分保的规划与核算、风险管理、防灾防损和减少事故、查勘理赔、财务处理以及服务措施一环扣一环，按规范标准予以控制，并以此为手段使保分支机构形成统一的经济补偿网，充分发挥平安系统集团化的优势。

——理赔，坚持“双人查勘，交叉复核，分级定损，终审归案”的原则，确保公正合理。一投资，坚持“双人调查，审贷分离，三给审核，专人负责”的原则，保证资金投向的管理及规模的适度控制。

——在实施现行业务管理制度的同时，总公司还建立了与之相应的保险审定委员会、投资审查委员会、财务工作委员会、电脑工作委员会四大委员会。重大业务决策、保险新险种的开发，都必须经过保险审定委员会。投资审查委员会是为保障投资项目的安全、效益而

设立的决策机构。财务工作委员会负责整个公司有关财务工作的业务部署、重大问题处理，有效保证公司稳健发展。电脑工作委员会负责公司电脑系统建设的组织领导和对重大问题进行决策。这四个机构组织的设立，是管理上的一种上下和左右的制约机制，将有效地发挥避免决策过程中可能造成的失误的作用。

在行政管理方面，平安建立了一套完整严格的规章制度，保证了各项工作都能按照预定的工作流程进行高效运转：

——建立了一套“干部聘任制、员工淘汰制、强化员工培训、坚持干部轮换”的用人制度和“奖勤罚懒、奖优罚劣”的考核制度，从根本上突破了传统的用人制度和“大锅饭”体制。对干部实行聘任制，能上能下，能进能出；对每一个新进员工都实行试用制度，提供平等竞争和发展的机会。所以，在平安，每个员工都保持高涨的工作热情和“平安发

展我发展，我为平安求发展，平安有益我有益，我为平安创效益”的荣誉感。

—实行干部离任审计制度。对干部调动、离退休领导干部、调离平安的领导干部及财务主管以上人员实行离任审计，作出综合评价，以示对员工本人负责，对公司负责。

——实行员工岗位说明制度，对公司内部的每个岗位职责范围、聘任标准、上下级关系以《员工工作岗位说明书》的形式确定下来。使各级员工明确工作，明确职责，加强目标管理。

—实行例会制。即总公司司务会和分支机构经理例会。定期研究业务发展中的问题，并作出重大决策；讨论各项规章制度，通过研究业务情况；沟通联系，协调一致，增强经营管理的民主意识。

——晨会制度。每天早晨，公司各单位集中全体员工于大厅，每个员工轮流主持晨会，诵读公司训导，使“平安精神”时刻铭记在每个员工心中，通过晨会

强化员工人社会责任感和工作责任心，起到团结、沟通、振作士气、增强凝聚力的作用。

——在严格各项制度过程中，公司一方面增加制度决策的透明度，强调员工的自我调节、自我控制、自我完善以适应公司的管理和发展；另一方面，设立合理化建议奖、新险种开发奖、总经理基金奖等，以增强员工的参与意识。

——公司设立“平安勋章”为公司的最高荣誉。凡为平安的建设发展作出重大贡献和始终如

一、勤奋工作的员工可以享受这一殊荣，公司将为获得“平安勋章”的员工授予勋章和证书，并给予奖励。

——《合理化建议》，是员工参与公司经营管理的一条重要渠道。公司要求新进员工结束试用期之前提交一份合理化建议；普通员工每年至少提交一份合理化建议；部门负责人每年至少提交三份合理化建议。

公司积极为员工营造一个整洁舒

适且人际关系轻松和谐的内部工作环境，使员工对公司有强烈归属感和自豪感。同时注意使员工与各界建立和保持良好的交往，以寻求必要的关心，支持和帮助。

行政制度与业务配套，规范员工的行为，使公司的经营管理正常运作，保证公司的发展，沿着预定的轨道井然有序地进行。

附二：

年激励方案

为了全面贯彻执行总公司及分公司年的经营方针，在追求公司价值最大化的基础这上实现个人的价值，充分调动团队及其内部每一位成员的积极性，层层落实责任，确保支公司完成分公司丰达的各项经营指标，特制定本方案。

一、实收保费进度优胜奖

为促进业务的均衡发展，支公司将对各销售团队的实收保费进度按月度和半年进行考核。在完成自报保费收入计划的前提下，分月度和半年对销售团队

给予奖励。

⒈月度奖：考核的办法是按百分制计算，以各团队的当月及累计实收保费分别与本团队自报保费收入计划的月度及累计进度和月均计划保费和平均累计进度进行计算得分。具体方法是：

一月度自报计划得分当月实收保费当月自报计划

二累计自报计划得分累计实收保费累计自报计划保费

三月度平均计划得分当月实收保费月均计划保费

四累计平均计划得分当月实收保费月均计划保费。上述四项得分合计最高的团队为当月的第一名，荣获流动红旗，支公司奖励该团队费用元。

⒉半年奖“以各团队上、下两个半年的累计实收保费分别与本团队同期的自报计划及同期平均累计进度进行计算是分。上半年计划不得低于全年计划的具体方法是：

一半年自报计划得分半年实收保

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费半年自报计划

二累计自报计划得分累计实收保费累计自报计划

三半年平均计划得分半年实收保费半年平均计划，累计平均计划得分累计实收保费累计平均计划按得分的高低排序，奖励第一名：元；第二名：元；第三名：元。

二、员工个人旅游奖励

⒈业务员：实收保费的——名万元以上标准元；——名万元以上标准元；——名万元以上标准元。如果各名次员工的实收保费与规定的保费标准有出入，则按对应标准享受。

⒉团队主管：完成全年实收保费计划，享受业务员的第一档标准。

⒊内勤人员：年度综合考核的前两名标准元。

三、处罚

⒈未完成支公司下达的全年保费收入计划的团队，取消全年评优资格。

⒉业务员全年实收保费低于万者

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退为试用。半年考核未成进度者，按有关规定经予处理。

重庆分公司渝中区支公司年月日附三：

工作内务管理制度 一、九个必须

⒈公司实行晨会制度。每日早晨，公司系统各单位必须在各处办公楼内举行晨会，由公司员工轮流主持。

⒉请假必须根据请假制度履行手续。凡迟到早退超过分钟的按旷工半天论处，旷工一天以上者，视情节轻重分别给予扣罚工资和行政处分等处理。

⒊工作时间必须高度集中注意力，行走坐立要讲究风度仪态，始终保持良好的精神状态。

⒋员工在对外交流中，必须严格保守公司的秘密。

⒌接待来访必须主动、热情、大方，使用文明礼貌语言。遇有询问，应诚恳、详尽解释，如自己不清楚，应主动将其引导给其他了解情况的人员。

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⒍接听电话时，必须主动报公司名称，对自己不熟悉的业务事项，应尽快找熟悉的人接听，要找的人不在时，须做好记录并及时转告，接电话让对方等待超过一分钟要主动致廉。通话要简明扼要，尽量放低声音，以免影响他人工作。

⒎因公挂拨长途电话必须做好记录。私事挂拨长途电话费用自理。

⒏因公外出必须告知本部门负责人，部门负责人外出须告知公司分管领导。

⒐必须重视公司安全保卫工作，注意防火防盗。下班前必须清理文件，锁入文件柜，保持桌面整洁，关闭电灯、空调、门窗及其它仪器设备电源。星期六和星期日实行干部轮换值班制。二、十个不准

⒈接待来访须在接待室进行，不准随意将外来人员带进办公室。

⒉在接待访客或工作洽谈中，避免使用消极词汇和太多炫耀意味的形容

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词，避免厚此薄彼。无论何时，不准与客户和外来人员争吵。

⒊洽谈业务或回答有关咨询时，应根据公司已有的原则和规定予以答复，不准对外做与自身职务不相适应的承诺。

⒋不准使用粗俗、污秽语言；禁止诽谤、侮辱以致损害他人，禁止酗酒、赌博、吵架。

⒌工作时间衣着合时得体，协调大方，不准穿破、脏衣服，男士必须穿衬衫打领带，女士不准穿短于膝上三寸的裙子；男士头发长不盖耳，衣领、胡须保持干净，女士化妆清淡相宜，不浓妆艳抹。鞋子保持干净，皮鞋常上油。星期一至星期五不准穿休闲装。

⒎不论有无报酬，未征得公司同意，不准在外兼任第二职业。

⒏公司所有报刊、杂志和书籍，仅限于职工在工余时间借阅，阅后放归原处，勿污损、丢失。上班时间不准看报纸、杂志和书籍。

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⒐保持工作环境整洁，不准随地吐痰，乱丢纸屑或其他杂物。

⒑爱护公司财物，不准随意损坏，丢弃、浪费各种办公用品，努力降低损耗

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第二篇：文化与管理

乔春洋：论文化与管理

乔春洋, 文化, 管理

（一）管理是文化的产儿

美国著名管理学家德鲁克认为，管理不仅是一门学科，还是一种文化，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念和传统里，以及政府的**制度中。管理受文化的制约，管理本身即是文化。

美国管理学家丹尼尔·雷恩也认为：“管理是文化的产儿。”一方面，人们的管理思想和管理理论是在各种不同的文化道德的基础上形成的，管理知识体系和管理体制的完善也是根据文化的变化而演变的；另一方面，就管理实践而言，资源的配置和利用方式也随文化的变化而改变。所以文化深深影响甚至在某种程度上决定着管理理论和管理模式。诚如丹尼尔·雷恩所言：“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”

德鲁克指出，管理以文化为基础。管理不是一种超乎价值的科学，它是一种社会职能，根植于一种文化、价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和**制度之中。管理随文化的发展而发展，它本身也是文化发展中表现出来的一种物质，是人类文化的有机组成部分。管理水平的提高，既促进了生产力的发展，又使文化的内容更加丰富。

管理之所以成为一种文化现象，一个很重要的原因，就是在管理中发挥主要作用的，作为管理主体和客体的，都是人。而人的各种行为，无不受到特定时空所具有的文化背景的影响，均体现出一定的文化背景。因此，当人作为管理主体从事管理活动时，他的思想行为会反映出文化的特点；当人作为管理客体被人管理时，他的反应、行为同样体现出一定的文化教育背景。

（二）文化管理

人们在生产和生活中创造了文化，文化又通过自身的影响改变和塑造着人们。人们遵循着文化的精神，规范着自己的行为。在这一过程中，文化系统成为人们的价值取向，成为人们的行为准则。不过，文化的这种规范功能是不能靠强制，而是靠价值观、信仰、伦理、习俗等文化诸要素潜移默化地发生的。

文化对企业管理和发展具有重要作用。企业文化作为一种亚文化也必然要规范员工的行为。它可以用共同的价值标准培养企业意识，统一员工思想，改善人际关系，增强企业的内聚力，激发员工的创造力，也有助于提高企业声誉，树立品牌形象。美国学者菲利普·哈里斯在对许多企业和管理现象进行深入研究后，认为文化具有以下11种管理功能：

（1）文化给人以认同感，无论在一个国家还是在一个公司均是如此。特别是在人的行为和价值观方面，文化的作用更大。通过文化，可以增进雇员对组织的忠诚及组织的效率。

（2）文化的知识可以使人更好地相互了解。当管理者们理解了文化的一般和特殊性质后，他们可以更好地推动跨文化的沟通，协调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当地的特点、标准等加以制定。

（3）文化的认识和技巧对发展和影响组织文化是十分有用的。例如，在跨国公司中，公司的文化可以影响当地工作人员和顾客的表现。而且，诸如子公司、分公司、部门等实体都有自己的亚文化，这些亚文化既可以促进，也可以阻碍组织目标的实现以及相互的交流。

（4）文化的概念和特征对于分析工作文化是十分有用的。例如，对工业化社会逐渐消失及后工业化社会出现的工作环境的分析。因此，一个了解文化影响的管理者可以对政策、程序、过程按照它们的相关性进行估价。

（5）文化的洞察力和工具对管理的比较研究十分有帮助。它可以使我们在从事领导和管理实践中文化的障碍变得更少。那些在异文化环境中经营的管理者们，可以在与当地的对手谈判及处理组织关系中变得更富有成效。

（6）文化普同性对于那些从事国际贸易的人来说是十分重要的。它不仅能帮助从事贸易的商人及专业人员克服文化障碍，还能创造文化的协同。

（7）文化的敏锐性可以使我们认识和发现市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营战略，特别是在少数民族地区。

（8）无论在国内还是在国际经营中，文化的感悟性都可以用来修正原有的经验。这对于那些面临文化转变的管理者和专业人员来说是十分必要的。

（9）文化的感悟性和技巧的发展应在所有的涉外系统中展开。对国外环境的文化适应可以改善在海外经营的经验，提高生产效率，减小文化冲突及震撼，顺利进入亚文化圈的组织及家庭。

（10）文化的接受力可以提高一个人参与国际组织和会议的程度。一个人参加国际会议，作为贸易代表团的成员或在国外公司工作均需要文化的接受力。

（11）精通文化可以使人应付经验转换期的挫折，提高一个人对转换管理方式的适应能力。

20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦·肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯·迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量！”美国著名学者沙因在《公司文化与领导》中也说：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理，这在领导工作中处于中心地位。所谓“文化管理”，就是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。它从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过公司文化培育、管理文化模式的推进，激发员工的积极

性和主动性。文化管理充分发挥了文化覆盖人的生理、心理以及人的现状与历史的作用，把以人为中心的管理思想全面地展示出来。有人在对中外企业的文化管理实践进行研究之后，提出了企业实现文化管理的7条标准：

（1）以人为中心进行管理。对内要尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。技术虽然重要，但要靠人去驾驭；效益虽然重要，但要靠人去创造。而对即将到来的知识经济时代，人们开始认识到创新是知识经济的灵魂，是获取竞争优势的关键，而创新的主体是人，因此“人才是知识经济之本”正逐渐成为共识，人才的竞争将成为未来竞争的焦点，实行以人为中心的管理将显得更加迫切和重要。

对外要以消费者为中心，关心消费者，时时处处为消费者着想，树立起“消费者就是上帝”的价值观。消费者是企业生存的前提，了银消费者需求、满足消费者愿望应该成为企业永远追求的目标。

（2）努力培育共同价值观。只有员工群体协调一致的努力，才会为企业赢得成功。协调一致的群体行为的出现依赖于共同信守的群体价值观的培育。因此，成功培育企业的共同价值观是登上文化管理台阶的基本标志。

（3）企业制度与共同价值观协调一致。存在决定意识，不同的制度强化不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观，按劳取酬的分配制度强化“进取”和“劳动”的价值观，可谓泾渭分明。我们在承认企业制度对共同价值观的决定作用的同时，也承认共同价值观对企业制度具有反作用。二者之间是相互影响、相互作用的辩证关系，但最关键之处在于企业制度与共同价值观要协调一致。

（4）管理重点由行为层转到观念层。人是有思想、有感情的，人们的工作兴趣、工作热情、敬业精神等思想情感方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。综观人类社会发展史，我们可以看到科学技术成为生产力中越来越重要的因素，脑力劳动在劳动构成中的含量越来越高。新知识、新技术要靠人类的脑力劳动来创造，脑力劳动看不见、摸不着，科学管理依赖的对人的行为的严格控制显然无法适用于脑力劳动为主的企业。因此，管理重点由行为层转到观念层无疑是衡量企业是否进入文化管理阶段的显著标志之一。管理重点的转移，要求企业管理人员要注重满足员工自尊和自我实现的需要，要鼓励员工的敬业精神和创新精神，要注重培养共同价值观。总之，要把企业文化建设放在企业管理的重要位置。

（5）实行“育才型“领导。美国学者戴维·布雷福德和艾伦·科恩在其合著的《追求卓越的管理》一书中，从领导方式上研究了从科学管理到文化管理的飞跃。他们把领导方式分为三类：师傅型，指挥型和育才型。前两种类型又统称为英雄型，其特点是权力和责任高度集中，任何重要决策只由一人做出；不尊重下级的创造性的智慧；只关心工作任务的完成，不关心下级的疾苦、冷暖和成长。育才型领导则实行分级管理，上级与下级共担责任，共同控制；尊重下级的创造性和智慧；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养；一切工作都依靠配合默契的团队，培养团队精神成为领导者注意的焦点。显然，文化管理需要育才型领导。

（6）建立学习型组织。学习型组织的概念是美国麻省理工学院的彼得·圣吉等人于1990年出版的《第五项**——学习型组织的艺术与实务》一书中提出的。该书指出，学习是一个终身的过程，“一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。”学习型组织的五项技能被称为“五项**”，分别是自我超越（Personal Mastery）、改善心智模型（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared vision）、团体学习（Team Learning）和系统思考（Sysems Thinking）。其核心是“第五项**”。该书的中译本在中国出版后，很快成为企业管理的畅销书，受到中国企业界和学术界的重视。

文化管理强调以人为中心，注重发挥员工内在的积极性、主动性和创造性，不断提高员工队伍的整体素质，以持续创新来保持企业的活力。要达到此目的，就必须建立学习型的组织，并形成学习型的企业文化。正如AT&T 公司的经理教育助理总监、原美国纽约大学教授迪帕克·塞西的预言：“未来的组织将需要这样一种文化——学习是持续的。” 大量的事实表明，创新是当前和今后企业保持优势的关键。要提高企业的创新能力，就必须首先提高员工队伍的整体素质，而建立学习型组织无疑是企业挑战未来的必然选择。

（7）软管理与硬管理巧妙结合。所谓硬管理是指执行规章制度，进行直接的外部监督以及行政命令等刚性管理，也包括采用计算机管理信息系统、人机临控系统等现代化的物质手段。所谓软管理是指开展思想工作、培育共同价值观、建立良好的企业风气、形成和谐的人际关系等柔性管理。科学管理主要依靠硬管理推行，文化管理则要求刚柔并济、软硬结合。用中国企业习惯的语言来说，就是要把管理工作与思想工作有机结合起来，变两张皮为一张皮。企业文化建设正是把软、硬管理两者结合起来的最佳方式。

群体价值观、规章制度都是企业文化的组成部分。制度和纪律是强制性的、硬的，但它们靠企业精神、共同价值观得到自觉的执行和遵守；企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的，但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力又是不可抗拒的、硬的。特虽是这种环境的建立和维持，一点也离不开通过执行制度、进行奖惩等来强化。软环境保证硬管理，硬环境强化软管理，这就是文化管理的辩证法。

第三篇：文化市场营销与管理

文化市场营销

一、名词解释

文化市场是文化与经济一体化的产物，是市场经济在文化领域的延伸，同时也是文化建设在市场经济的表现形态。从市场的一般意义来看，文化市场是以商品交换的形式提供精神产品和文化娱乐服务的场所

1．文化市场与营销坏境：指一切存在于文化企业营销管理职能之外的，影响其具体营销活动和营销目标实现的各种外部因素和力量的总和 文化市场营销信息系统科学管理的内容

A营销信息管理：备份营销信息，防止营销信息被窃，计算机病毒，Internet漏洞 B系统设置管理：系统管理，操作管理，故障恢复管理 C营销信息系统管理制度 文化市场的需求

是指在一定地理区域和一定时期内，在一定的营销环境下，消费者群体对某一文化产品或服务的需求总和。市场需求是企业一切经营活动的出发点和中心，文化企业也不例外，文化企业的一切活动都必须围绕文化市场的需求展开

2．文化消费者市场：又称最终文化消费者市场、文化消费者市场或精神生活资料市场，是指个人或家庭为满足精神生活需求而购买或租用文化商品和服务的市场，它是文化市场体系的基础，是起决定作用的文化市场

目标市场定位又称产品的市场定位，指对企业的产品（服务）和形象进行设计，使其在目标消费者心中占有一个独特位置的行动

3．文化企业基本竞争战略：是文化企业为实现一个既定的竞争战略目标而指定的一整套战略部署和策略计划，实质就是将一个企业与其所处环境建立关系

4．促销：是指企业运用不同的方式、手段向消费者传达其产品的相关信息，以使消费者了解、熟悉、认同该产品，产生购买欲望进而转化为购买行为的一系列活动

5．文化市场营销控制：是文化企业市场营销管理过程的重要组成部分，通过对文化市场营销计划执行情况的监督和检查，发现和指出计划实施过程中的缺点和错误，提出纠正和避免犯错误的对策建议，以保证营销战略目标的实现

6．全球矩阵组织结构：是指不是以职能、产品、地区等要素中的某一个单一要素作为划分部门、设置机构的基准，而是以其中的某两个要素，如职能和产品、职能与地区或产品与地区作为两个同等的中心构成的一个二元矩阵组织结构模式

7．品牌资产：是一种超过产品或服务本身利益以外的价值，它是通过消费者和企业提供的附加利益来体现其价值的，一种品牌给消费者提供的超过商品或服务本身利益以外的附加利益越多，那么该品牌对消费者吸引力就越大，从而品牌资产价值也就越高

8．市场补缺者战略：是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化的经营来占据有利市场地位的企业

9．文化市场需求：是指一定地理区域和一定时间内，在一定的营销环境下，消费者群体对某一种文化产品或服务的需求总量。市场需求是企业一切经营活动的出发点和中心

10．目标市场定位：又称产品的市场定位，指对企业的产品（服务）和形象进行设计，使其在目标消费者心目中占有一个独特位置的行动

11．零售商：是指从文化生产企业或批发商那里购买文化产品，并直接销售给文化消费者的中间商

12．核心产品：指顾客购买文化产品时所追求的基本效用或利益

13．营销管理：指分析、规划、执行、控制各种方案，以便于目标市场的顾客建立和保持互惠交易，以实现组织的目标

14．文化市场：是文化与经济一体化的产物，是市场经济在文化领域的延伸，同时也是文化建设在市场经济中的表现形态；是以商品交换的形式提供精神产品和文化娱乐服务的场所 15．产品发明策略：指一种全面开发设计新产品，以适应特定的国际目标市场的策略，它的核心是文化产品的全面创新

16．侧翼防御：是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某种辅助性的基地作为防御基地，或在必要时作为反攻基地或在必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入

17．顾客规模：是以顾客对文化企业的产品需求量的大小来判断的，它是市场细分的一个重要变量

18．非随机抽样：是指从总体单位中有意识的选择特定的、具有一定特征的部分单位进行调查

19．营销中介：指协助文化企业促销、销售和配销文化产业和服务，给最终购买者和企业、个人（包括中间商、食品分配机构、营销服务机构和金融财务中间机构）

20.文化市场微观环境：指对文化企业服务于目标市场的营销能力构成直接影响的各种力量，一般包括文化产业结构、文化企业结构和文化产品结构。21.文化市场机会：是文化市场环境变化过程中演化出的有利于文化企业获取竞争优势的时机和空间。市场机会为文化企业提供可能的利益空间，其大小标明了市场机会的价值。22.文化市场竞争者：是目标市场占有率仅次于领先者的文化企业，他们具有一定的市场开发能力甚至竞争力不低于领先者，只不过由于进入市场的顺序以及资源水平等方面的原因而处于暂时性的市场次要地位。

23.文化市场调查的核心价值：就在于识别和确定文化市场的生长空间、文化企业现状的评估及问题。并对文化企业运作的市场效果进行监测和评估。

24.文化企业形象定位：是文化企业集团组织整体在公众心目中的形象定位。它的着眼点不是具体的产品或品牌，而是组织整体的特点与优势，它位于定位阶梯的最高层。

25.文化企业行为：即文化企业市场行为，是指文化企业在市场上为实现其目标而采取的适应市场环境要求、不断调整战略和策略的行为。市场目标是文化企业行为的目的和动力，市场环境主要是指文化企业所在的市场环境。

26.营销管理：是指分析、规划、执行的控制各种方案，以便与目标市场的顾客建立和保持互惠交易以实现组织的目标。其实质是要影响市场需求的水平、时机及性质，以帮助组织实现其目标。

27.营销策划：营销策划是为文化企业的市场营销活动进行全面的设计，包括对营销行动步骤进行衔接安排、对行动可能出现的结果进行预测应变的谋略活动

28.营销行动营销策划：是为文化企业的市场营销活动方案进行的全面的设计，包括对营步骤进行衔接安排、对行动可能出现的结果进行预测应变的谋略活动

29.文化产品定位——是将某种文化产品的优势利益信息传送给目标人群，使文化消费者一旦产生同类需求就会联想该类产品。这一层次的定位是其他层次定位的基础。30.观念文化——是在物质文化和关系文化的基础上形成的意识形态文化，包括社会文化心理、历史文化传统、民族文化性格等

31.差异化市场营销战略：即文化企业以若干细分市场为目标，为每个目标市场分别设计产品和服务以及营销方案。其特点是找到广泛的文化消费者，集中精力满足可以识别的细分市场。文化企业在该战略中可以既采用无差异营销战略又采用集中化营销战略，形成不同的差异化市场

32.无差异市场营销战略：即文化企业不考虑各子市场的特性，而只是注重子市场的共性，从而只推出单一文化产品，采用单一的市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多的文化消费者的需要。这种战略的优点是文化产品的品种、类型统一，便于实现标准化与大规模制作和传播，有利于降低文化产品生产成本；无差异性广告运动则可以降低促销费用；由于不必做细分市场调研和规划，可以降低文化市场调研和文化产品监管成本

33.综合变量法：是指运用两个或两个以上的变量，同时从多个角度进行市场细分的方法。其中产品—市场矩阵是采用双变量市场细分的常用方法

34.交易营销：是指以完成与文化产品消费者的交换为目的的营销活动，实现与目标市场的交易被认为是传统市场一个营销理论的核心所在。

35.文化产品：文化产品是指文化企业能够提供给目标文化消费者以引起其注意、选择、使用的文化内容与服务的复合体

36.文化产品市场扩散通路：是指文化产品和服务由文化企业向目标消费者转换过程中，取得这些产品和服务的所有权或帮助实现所有权转移的所有组织和个人。他们所起的作用是共同促进文化企业与目标消费者之间的交易与关系的发生、维持。37.关系文化：关系文化是人们在创造、占有和享受物质文化的过程中形成的社会关系,以及为维护这些关系而建立的各种组织形式、社会制度和规范等

38.寡头垄断市场：寡头垄断市场也是现实经济中存在较多的一种类型，是指少数几个竞争者控制整个市场的生产和销售的市场结构

二、简答题

1．文化市场营销的功能

答：1.发现和了解消费者需求的功能；2.指导文化经营单位决策的功能；3.开拓市场的功能；4.满足消费者需求的功能 文化市场营销的作用

是对文化经营单位发展的作用，是对整个社会经济发展的作用 2．不同年龄消费群的消费心理有何差异

答：1.青少年消费群体—独立性强；购买行为倾向性开始确立，购买行为趋于稳定；消费观念开始受社会群体的影响；2.青年消费群体追求时尚，表现个性，突出个性，表现自我，追求实用，表现成熟，注重情感，冲动性强3.中年消费群体—理智性强，冲动性小。计划性强，盲目性小，注重传统，创新性小；4.老年消费群体—消费习惯稳定，消费行为稳定。商品追求实用性，消费追求便利，要求得到良好的售后服务，对情感需求很大，有较强的补偿性消费心理。

3.文化产品的促销手段有哪些？

答：1.人员推销：是指企业派出推销人员亲自向消费者对产品进行介绍、推广、宣传以促进产品销售的方式；2.广告：通过一定的媒介向广大消费者传达产品信息最终促进销售方式；3.公共关系：企业为了树立和维护良好的形象而进行的长期的、有计划的各种活动的总称；4.营业推广：企业以刺激消费者购买和提高经销商的经营效率为目的，采取非常规的、非经常性的不同于人员推销、广告和公共关系的一种促销手段，包括陈列、展览、表演、赠物等方式；

4.目标市场定位的方法？

答：1.建立市场结构图；2.在市场结构图上大致描绘出竞争状况；3.初步确定定位方案；4.修正定位方案和再定位

5.怎样识别文化市场竞争者？

答：1.以行业竞争观念来识别竞争者；a销售商数量及其差别程度b进入和退出壁垒2.以市场竞争观念来识别竞争者；a品牌竞争b形式竞争c一般竞争

6.简述中间商的特点。

答：1.中间商并非受雇于文化产品生产者，而是一个独立的经营者；2.中间商经常以顾客的采购代理人为主，而以供应商的销售代理人为辅，对任何有销路的文化产品都有兴趣经营；3.中间商试图把所有文化产品组成产品组合出售；4.中间商一般不愿保留某些品牌的销售信息，以及反馈消费者对文化产品的使用意见。

7.文化市场营销调研的主要内容

答：1.文化市场需求调研；2.文化市场生产与供应调研；3.文化产品销售状况调研；4.文化市场竞争状况调研；5.市场宏观环境调研

8.简述新文化产品开发的程序

答：1.一种新的文化产品的开发一般要经历a产生创意：（创意的来源，创意产生的方法）、b创意筛选、c概念发展与测试、d制定营销战略计划、e效益分析、f新产品开发、g市场营销和h商品性投放：（投放时间和地区，目标市场，营销组合）八个阶段

9.简答设计文化市场营销组织的原则

答：1.目标性原则；2.灵活性原则；3.统一性与协调性原则；4.管理幅度原则；5.专业化原则；6.责权统一原则；7.效能原则

10.文化市场营销信息系统管理内容

答：

一、营销管理信息（a备份营销信息b防止营销信息被窃c计算机病毒d因特尔漏洞）

二、系统设备管理（a系统管理a1硬件管理a2软件管理a3互操作性管理 b操作管理b1计算机操作管理b2应用管理c故障恢复管理）

三、营销信息系统管理制度（管理职能分解、制定操作规程和管理制度监督管理）

11.如何有效的进行战略联盟 答：1.战略联盟必须基于双方利益

2.建立适合的组织机构

3.保护联盟各方的技术资产

4.对战略联盟进行有效的协调管理

5.发展多方位的联盟合作关系

12.文化品牌扩展战略的内容

答：1.产品线扩展战略

2.品牌延伸战略

3.多品牌战略

4.新品牌战略

5.合作品牌战略

13.简述文化市场的主要功能 答：（1）实现商品流通功能（2）平衡供求关系功能（3）调节资源配置功能（4）促进知识转化功能（5）提供社交服务功能。

14.简述文化企业目标市场选择模式 答：（1）单一市场集中模式（2）市场专业化模式（3）产品专业化模式（4）选择性集中模式（5）整体市场覆盖模式。

15.关系营销与交易营销及其区别是什么？

答：交易营销是指完成与文化产品消费者的交换为目的的营销活动，它是传统市场营销理论的核心所在。关系营销则把文化企业关系的建立扩展到文化市场活动的所有涉及者及企业内部组织。其区别表现在：（1）交易营销强调创造消费者，但对保持消费者不太重视，而关系营销则更加重视消费者。（2）交易导向的消费者观念可能考虑销售额价值和一次销售的毛利，而关系导向的消费者观念则考虑与消费者保持长期关系所带来的收益与贡献。

16.文化产品价格规划的基本策略有哪些？ 答：（1）盈亏损益定价策略（2）预期价值定价策略（3）差异需求定价策略（4）竞争比照定价策略

17.简述一般产业与文化产业之间的主要区别？ 答：（1）从生产环节看，一般产业生产的核心是考虑原材料与能源问题，而文化产业生产的核心是精神性文化资源，依赖于文化生产者个性化的创意。

（2）从制造环节看，一般产业的产品制造成本与价格基本一致，而文化产业的制造成本与价格具有相对分离特征。

（3）从销售环节看，一般产业生产出来的最终产品，必须建立一定的销售网络，消费者可以因此获得产品的使用权，而文化产业的产品显示出通过数字技术的不断提高和成熟，几乎网络化完成所有程序。

（4）从消费环节看，一般产业产品消费主要考虑的是经济效益，而文化产品则更多强调即时性或快餐式消费。

18.关系营销所具有的特征是什么？

答：1）最佳消费者对文化产品或服务有着高水平的需求，他们对企业所提供的内容当成工作或生活中的一个基本要素。（2）最佳消费者对文化产品有着独一无二的价值需求。

（3）最佳消费者对文化产品有着经常性的需求，他们不是一次性消费者（4）最佳文化产品消费者是对别人“有影响力的人”，他们的影响力是企业对市场扩散的最好推进器和润滑剂。19.怎样理解文化产品消费者满意与忠诚之间的关系？

答：1）由于受到市场竞争结构影响，满意与忠诚之间是相关关系，而不是强相关关系。（2）为消费者提供优质服务，并不意味着一定为消费者提供额外的或附加的服务。

（3）对于服务者来说，一次优质服务并不能说明什么，重要的是要与顾客建立长期互动的关系。

（4）提高消费者的满意与忠诚不是所有的消费者，而只是采取有针对性的策略。

20.营销策划必须遵循的原则是什么？ 答：（1）必须以全面信息为依据（2）必须以科学技术为手段（3）必须以专家咨询为骨干。

21.试述文化市场调查的四个层次

答：探索性研究，也称非正式调查，常使用文献查找、案例分析或经验分析等方法。描述性研究，对已经明确的目标问题进行分析、审核、记录、整理和汇总，作出官方、深入而准确的描述，因果性研究，回答面对现实市场环境而出现的“为什么”的问题。预测性研究，是指在理清研究对象的状况和变量之间关系的基础上，运用相关预测理论和方法，对决策者关心的变量的变化趋势和未来可能水平作出估计和测算的研究过程和方法。，这四个层次是互为因果，递进的关系

22.简述文化市场定位的结构与主要原则

答：文化市场定位由文化产品定位、文化品牌定位和文化企业定位三个层次构成。

结构：文化产品定位，是将某种文化产品的优势利益信息传送给目标人群，使文化消费者一旦产生同类需求就会联想起该类产品。文化品牌定位，对文化产品定位的形象化描述，用以识别文化产品的经营者。文化形象定位，是文化企业集团组织整体在公众心目中的形象定位。文化市场定位由文化产品定位、文化品牌定位和文化企业定位三个层次构成，定位的过程也是多维结构化的过程。这三个层次是相互关联的层次结构，相互制约、相互支撑、互动互进，构成了文化市场定位的整体结构。原则：差异性原则，文化市场定位的目标指向是文化产品目标在消费人群的心理预期结构坐标，最终目的是要在人们文化产品消费选择序列结构中占据不可替代的位置。利益导向原则。为目标人群提供不同的利益，或者是心理利益，或者是功能利益，或者是两者的联合。随动原则，跟随目标消费者价值结构的变化而变化，给对方提供不同需求层次和阶段 的利益，为对方创造真正的价值与利益

23.如何实现文化产品市场扩散通路的关系管理？

答：通路网络一般承担三项任务，即运输、库存管理、顾客接触。所谓文化市场扩散通路网络关系管理，其实质是减少关系结构中的冲突成分，增强利于合作的力量，把文化产品入市过程中的摩擦力降到最小，并且使文化企业得到最为及时的市场需求动向信息，内容；选择好的通路成员，因为其声望较高，产品扩散的阻力少，潜在的利润较大，通路所承担的风险较小，激励好的通路成员，第一，采取正面奖励措施，第二，给通路成员提供所需的合作策略；第三，共同制定产品的市场推广计划。化解通路冲突，首先为通路确定共同目标，其次可以考虑参与性管理的方法；另外，为了赢得通路成员的上层管理者的支持以减少冲突，还可以采取合作的方式

24.营销策划应遵循哪些基本原则？

答：多数成功的营销策划并不是完全靠拍脑袋想出来的，也不是一种偶然的巧合，而是某些客观规律的体现，是在现代科学原理指导下的产物。以全面信息为依据，要求统共建立广泛的信息网络，尽可能全面地吸收同决策与决策有关的各种资料，以增加决策与策划的准确性，而减少其盲目性和风险度，以科学技术为手段，尽可能利用现代高科技手段来辅助营销的决策与策划，以充分提高其效果和准确性，以专家咨询为骨干，尽可能利用个方面的专家参与，或者委托专业咨询机构进行营销策划，从而使经营者能集思广益，能对各种不同的营销策划方案进行评估和选择，保证营销策划的做优化

第四篇：浅谈安全管理与安全文化

浅议石油企业安全管理与安全文化

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【摘要】安全管理是以HSE管理体系为基础，以安全文化为灵魂的综合性科学。安全文化是企业文化建设的基础，是企业在组织、管理、生产过程中所创造的文化，是积淀于企业及其员工心灵深处的安全意识形态，是企业的安全理念、行为和表现在企业的各个层次的宣扬和推介，是企业员工应遵循的安全行为方式，是安全管理的准则和灵魂。

【关键词】企业 安全管理 安全文化

安全管理是以HSE管理体系为基础，以安全文化为灵魂的综合性科学。2003年以来，在推行HSE管理体系过程中，把泊来的安全管理方法，通过消化、融合、改造、吸收，企业形成了一套适应性较强、特色鲜明的文化，并逐步渗透到安全管理的各个环节。使企业的安全文化逐步得到了深化。实现了企业安全由经验管理到体系管理的跨越，使员工树立了“安全以人为本，平安促进和谐”的HSE理念。

一、健全HSE管理体系，实施HSE文化管理

安全管理的核心是完善HSE体系和安全文化推介。HSE管理体系是安全工作的基础，安全文化是安全工作的灵魂。一个完整的HSE管理体系，应该是由一个管理机构、一套严密的管理体系文件和运行控制文件构成的一个循环渐进的管理体系。一个企业，从最高管理层到基层车间（队）、班组，都是管理体系的组成部分，班组是管理体系最基本的单元，每一个层次都有自己的结构和控制文件，文件规定了各自的权利、义务和职责。因为一个完整的HSE管理体系是否能够发挥最大的作用，要看是否能够形成“齐抓共管、层层落实”的HSE管

1理格局，是否能够构建安全与生产和谐、员工与管理和谐、企业与社会和谐、环境与发展和谐的安全环保机制，是保证体系运作连续和持续性的关键。

安全文化是企业生产经营中产生的安全活动文化。安全文化是企业文化建设的基础，也是企业文化的组成部分。它包括安全生产月、宣传教育、安全培训、危害识别与评价、安全标识标牌和个体行为。

完善HSE管理体系，完善各项管理规定、安全操作规程，是提高员工安全文化素质，树立员工HSE理念的基础，通过宣传、教育、培训和对危害的识别与评价，逐步实现员工由“他律”到“自律”的转变，树立科学的HSE价值观，实施HSE文化管理。

企业安全文化是实实在在的，是企业在组织、管理、生产过程中所创造的文化，是积淀于企业及其员工心灵深处的安全意识形态，是企业的安全理念、行为和表现在企业的各个层次的宣扬和推介，是企业员工应遵循的安全行为方式，是安全管理的准则和灵魂，贯穿于企业安全活动的全过程，是企业各阶层安全观念、意识形态、行为方式的基础。

二、安全管理与安全文化的内在联系

安全管理的主体是对人的管理，在生产经营过程中，对安全生产 起主要因素的是人。人是国家和企业的宝贵财富。党的十六大之后，国家就提出了以人为本的管理理念。把以人为本，落实到安全生产管理上，首先是要尊重人的生命，尊重人的健康权和生存权。企业安全文化的特点就是重视人的价值，把尊重人、关注人、关心人作为中心

内容。

安全管理的对象是人，在企业经营活动中，起决定性作用的还是人。环境的改变、机器设备状况的改变、设备的操作与管理，都是靠人来实现的。环境、设备状况的改变，不仅要有必要的安全投入，还要靠物质文化和制度文化来制约，管理与操作要靠精神文化、物质文化、制度文化和行为文化四个方面来实现：

（一）精神文化是用以规范企业员工安全生产工作规范、增强群体意识和价值观念的文化，是企业员工共同的追求。河南油田以“诚惶诚恐知敬畏”，使员工在安全观念上确立了一种内在的自我约束的行为标准，使员工知道自己该敬畏什么。所谓敬畏，就是敬畏生命、敬畏责任、敬畏法律。员工一旦违背了行为标准，违背了安全生产理念，就会自责，会受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，使其自动纠正错误行为。

（二）物质文化是安全生产的基础，企业通过对工作环境的优化、劳动条件的改善、文化设施的建设，来满足员工追求的安全生产的需要，以合理的安全奖励机制，来满足员工追求的自身利益最大化的需要，激励员工安全生产的工作积极性。

（三）制度文化是对企业员工的安全生产行为规范进行约束的规则。《安全生产法》明确了各级人员的责任、义务和权利。用安全生产规章制度来明确企业安全管理、安全生产的行为规范。用安全技术操作规程来明确员工从事生产经营过程的操作规范。只有形成责任明确，责权一体，在安全管理才能做到敢抓敢管，才能落实执行力度，使员工逐步形成良好的安全行为习惯。

（四）行为文化是规范生产经营活动中个体行为的文化。在管理学上有一个“海恩法则”，讲述了安全管理的金子塔原理：每10000起不安全行为，孕育着3000起被忽视的隐患、300期可记录在案的隐患、30起严重的违章操作和1起安全事故。要想消除这一起事故，就必须从细节上把这10000起不安全行为控制着。要通过安全活动、预案演练、安全教育、技能培训、危害识别与风险评价等，并把危害识别与风险评价列入日常安全管理和生产运行中，提高危害识别与风险评价能力，使员工熟练掌握本岗位安全操作技能，树立责任感和使命感，使员工自觉规范自己的操作行为。

三、安全管理、安全文化与执行力的辩证关系

安全管理的主体是对人的管理，要树立以人为本的管理理念，先是要靠文化，文化是企业的灵魂，是管理的最高境界。安全文化是实实在在的，是建立在以人为本的制度文化基础上，责权分明，在执行过程中，要“责权一体”，强化执行力度，使安全生产理念在员工心灵中逐步扎根，促进精神文化建设和行为文化建设，以良好的安全文化氛围，使大家都发自内心的做好自我安全，养成良好的行为习惯。

安全管理规定的落实，靠的是执行力。管理的规则是先有行为标准，后有执行行为。目前，在国家的高度重视下，各行各业的安全管理制度、标准都逐步完善，但在执行上往往出现偏差。出现偏差的原因：一是，一些企业为了获取高额利润，有意识的忽视物质文化建设和精神文化建设，降低了生产环境、生产设施的基本安全条件，使安

全管理和安全生产出现严重的漏洞，在执行上出现偏差。二是，一些企业在用人上不是“用人唯贤”，而是“用人唯亲”，企业高层、中层管理人员文化素质低，规定、标准都有了，但对管理过程控制力和结果评估力度不够，造成企业执行力差，在执行上出现偏差。三是，一些企业在安全行为文化的推介上重视不够，对操作人员的安全素质、技术素质、危害识别与风险评价能力、事故预防能力等培训不到位，使个人在执行和完成任务的能力差，在执行上出现偏差。所以，一个企业要在安全管理上达到一个最高境界，在企业安全文化建设的基础上，要寻找合适的人做合适的事，用人唯贤，提高企业执行力度，才能让管理行为用规章制度说话，用规章制度规范管理行为，才能保证执行正确、有序和执行有效。

安全管理的本身是在现代企业管理发展需求而产生和细分出的体系分支，其核心是本着以“安全为先，进一步加强和促进企业正常生产，发展”的原则；它所展开的意义可以说既促进企业和员工的素质的健康发展，又促进企业和员工的效益尽可能的得到最大的提高。所以加强安全管理势在必行；使之成企业的重要文化！

管理靠制度，规章制度只有在运行中才能体现其生命力，也只有在持续改进、完善和提高中才能体现其价值，其价值就在于能够有效地规范管理行为。在安全管理中，一个非常重要的思想就是要把危害识别与风险评价工作，融入到日常安全管理和生产运行中去。危害识别与风险评价是安全行为文化的重要组成部分，是提高员工安全意识和素质的关键，通过开展全员危害识别与风险评价，持续不断的改进

和完善体系文件、运行控制文件，逐步完善和细化HSE工作指导书，强化执行力度，使风险削减到最低限度，才能使安全意识形态逐步在员工的心灵深处扎根，才能适应持续改进的安全生产工作需要。

安全文化是企业文化的重要分支，是做好石油企业安全工作的前提和基础。安全管理是企业管理的重要组成部分，是做好石油企业安全工作的核心。安全文化为安全管理夯实了思想理论基础，安全管理丰富了安全文化的内涵。我们坚信只要坚持不懈地抓好石油企业的安全文化和安全管理工作，就一定会促进石油企业的全面、协调、可协调发展！

第五篇：安全文化与安全管理

新木桶理论认为，决定木桶容量的并不只是短板一个因素，而与板和板之间的缝隙也有很大关系。从安全管理角度来看，安全文化就是安全管理缝隙的黏合剂，是安全管理的灵魂。这一理论表明，有什么样的安全文化就会产生什么样的安全业绩。

安全管理制度、方法、技术等是表象性的浅层管理，只能让员工被动接受安全教育和管理，成为“要我安全”的权宜之计。而安全文化则是触及员工灵魂深处的一种启迪和唤醒，使搞好安全成为员工“我要安全”的一种主动自觉行为。制度管理在员工安全管理过程中，具有指导与纠偏作用，并且立竿见影，显效快，不可或缺。但是，制度本身是人制定的，它不可能包罗万象，面面俱到，只有在有人实施、监控、检查、考核时，它才能发挥最大效能；一旦出现人员或制度监控不到的空档，安全生产难免产生这样和那样的问题。而安全文化具有潜移默化，逐渐渗透，显效慢的特点，但它却能激发员工自主意识的觉醒，让员工产生发自内心的自觉行动，是安全生产长治久安的根本保证。强劲的安全文化是规范化的替代物，会提高员工安全行为的一致性，安全文化程度越高，靠规章制度管理员工的依赖性越弱，员工搞好安全生产的自觉性越高。当然，安全文化如果缺少制度支持，将成为无本之木，无源之水，就难以将文化精髓转化为价值认同和自觉行为。这两个方面相辅相成，互为补充，缺一不可，不可偏颇。

急功近利是人类的天性，也是人类的弱点。这种习性在我们抓安全生产过程中也不例外有所表现。我们习惯于对安全管理措施、技术措施的修修补补，对安全文化的认知仅停留在搞搞安全演讲、喊喊口号、贴贴标语、写写格言警句的层面上，由于认识的不深入，行动也不可能到位，安全文化就成为某些管理者时髦的口头禅，却未见付诸实施。一个主要的原因就是安全文化建设见效慢，而安全管理措施与安全技术措施见效快，见效快的东西总是易于受人们的追捧，人们对见效慢的事物却有所怠慢。这种倾向值得我们警惕，要引起我们的高度重视。

已有124年历史的唐山机务段，依靠企业文化推进安全生产建设，取得了令人瞩目的成绩。他们取得成功的一个最重要的原因，就是凭借历史文化的长期沉积和发扬光大，让安全文化成为今天唐山机务段日日进取的力量和源泉，深厚的文化底蕴为打造“一流企业”奠定了强有力的基础。唐山机务段为铁路其它部门树立了榜样，他们的成功之道值得我们好好研究和借鉴。

诚然，触及灵魂的工程是浩大复杂而艰巨的，需要一代又一代人不懈努力奋斗，尽管如此，为了达到安全生产长治久安的目标，我们还是要在这条路上走下去，用“心”用功去黏合所有安全缝隙。