管道全生命周期管理在“两化融合”领域的研究与应用[五篇范例]

第一篇：管道全生命周期管理在“两化融合”领域的研究与应用

管道全生命周期管理在“两化融合”领域的研究与应用

—全生命周期管理助推“两化融合”

1、长输管道工程的两化融合探索成果

两化融合是信息化和工业化的深度结合。通过以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，从而走新型工业化道路。两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。

国内能源领域“三巨头”一直在积极探索信息技术与信息化方式来创新管理模式的方法。“十二五”期间，中石化集团加强对两化融合的统筹规划和政策引导。围绕调结构、促发展，加快推进重点领域的两化融合。要求充分发挥信息技术的作用，积极推进信息化技术融入到生产、流通、管理等各个环节。实现统一建设全局性信息系统向持续提升整合信息系统的跨越，重点开展以ERP（企业资源计划）系统为核心的应用集成建设，在决策支持、业务协同、生产调度指挥等方面加强应用；同时积极推进物联网技术的应用，在采油、钻井、炼化等领域的数据采集和传输、流程管控和优化上加强两化融合。

在管道运维及工程建设层面，榆济管道公司考虑逐步利用高新技术融入企业运营和项目管理过程中，提出充分利用全生命周期管理理念，包括：管道全生命周期实体数据结构优化、二三维可视化、物联网、云计算、大数据分析等信息化最新技术，建设标准统一、关系清晰、数据一致、互联互通的智能化管线管理

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平台，以及全生命周期所有数据保存完整的数字化管道模型的技术解决方案。期望实现资源优化、项目管控、现场操作、调度指挥、风险预测、应急救援、信息共享数字化管理的目标。榆济管道公司基于整体规划，提出全生命周期管理从建设期向运营期深入融合的思路，开展了全生命周期管理系统的试点工作。

2、全生命周期管理解决方案

2.1方案介绍

全生命周期管理解决方案利用信息化技术手段，采用管道全生命周期管理的思想，实现管道工程项目全生命周期管理和资产全生命周期管理两个纬度的全面提升。

资产全生命周期管理以资产策略和表现评估为龙头，涵盖规划、设计采购、建设、运维、处置全过程，并以实体、价值和信息融合为基础，统筹协调资产的可靠性、使用寿命、使用效率和周期成本等各项要素，实现资产全生命周期综合价值最大化。资产全生命周期管理范围涵盖管道资产的规划、前期（可研、专评、核准）、定义（设计）、实施（施工建设）、验收、运维和报废的全过程。

全生命周期管理推动PBS和WBS标准化应用，确保不同阶段的数据实体在统一平台上有效衔接、高效运转，实现全过程的精细化项目管理。

整体的全生命周期管理解决方案是复杂的信息系统大集成。

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整体框架中包含管道各阶段、关键业务的各层面信息化系统以及与之相关的管理系统。管理贯穿管道的各个生命周期，提供统一的全生命周期数据库，存储管理数据和技术数据。实现工程建设阶段和生产运营阶段的数据融合。工程建设阶段实现数据的顺利递延，支持在生产运营期对数据回流，为后续项目设计优化提供数据支持。同时为ERP等企业管理系统提供数据交互接口，保证整体项目数据在企业管理流程中可进行闭环流转。

2.2系统设计架构

全生命周期管理解决方案由“一套标准”、“一个平台”、“一个数据库”组成。

 一套数据标准：统一、规范的全生命周期数字化移交规定，明确数字化移交内容。

 一个管理平台：强化、延伸的数据管理平台，实现管道全生命周期数据采集入库管理。

 一个数据库：建立统一标准，源头收集全生命周期数据，3 / 8

实现共享、移交。2.2.1数据标准

数据标准描述和定义管道实物资产的分解结构和实物的数据范围、格式及内容。由管道建设和运营相关单位参与审查、发布和更新的全过程，形成全生命周期数据标准和移交规定。数据标准的核心意义有：

1、规范工作内容

规范管道全生命周期分解结构，明确各业务环节最小颗粒度的工作任务和内容。

2、明确数据范围

明确管道全生命周期各业务环节移交的数据范围。包括结构化数据规定和非结构化的文件清单。

3、统一编码规则

统一设备编码，保证设备数据递延和可追溯。

规范系统级项目编码，确保信息可与其他企业系统顺利集成交互。

4、明确移交职责

明确各单位在业务环节中承担的数据移交职责，划清工作界面。

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2.2.2管理平台

全生命周期项目管理平台对管道工程的前期、定义、实施、验收、运维五个阶段业务进行重点管控。确保不同阶段在统一平台上有效衔接、高效运转，是天然气分公司、榆济管道公司、地方管理处、基层场站等机构的信息平台。

全生命周期项目管理平台提供企业管理、项目管理、技术数据管理三方面的管理内容。其中项目管理覆盖内容为范围管理、过程管理、运维管理等业务领域。

管理平台提供分析统计功能，便于各级项目管理者能直观、快速、准确了解当前项目进展情况。同时提供对外部接口，实现企业信息的互联互通。2.2.3数据库

全生命周期数据库接收规划数据，管理前期、定义、实施、验收、运维五个阶段业务数据，集中存储管理包括总承包、设计、采办等建设期各业务数据；移交并回流运维期完整性管理数据库数据。实现管道工程不同阶段信息的集成共享、递延传承和丰富完善，为管道安全平稳运行奠定坚实数据基础。2.3预期效果

1、对传统管理平台进行全面深化、延伸和完善，满足管道企业运营业务和工程项目全生命周期管理的新要求。

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 形成数据移交标准，按照核心管理要素制定数据标准，数据范围明确、可递延，移交职责清晰，提高数据移交效率。 改变传统的工作方式。强化数据过程中产生即入库，及时反映工程进展；通过数据源头收集的机制，确保数据更准确，避免不准确导致的数据重复录入线性。

 围绕管道实体本体结构进行技术数据和管理数据组织。建立数据关系，实现衔接和递延。

 数据移交：依赖集中数据库进行数据流转和阶段移交 实现数据集中存储，降低移交成本，缩短周期

2、围绕“实物”分解结构和“业务”分解结构，持续积累管道“本体数据”和“过程数据”，为管道生产运行提交规范、完整、准确的管道资产数据。

3、实现项目规划、前期、定义、实施、验收、运维阶段信息的集成共享与递延，推动管道后评价及运行、维护数据向采办、设计和规划的数据回流，促进项目规划、投资及工程设计能力的提升。

4、全面应用和推广全生命周期管理系统，有效提升管道资产管理能力，对管道安全运行、平稳调控，科学应急维抢修和完整性管理将带来极大促进。

3、总结

管道全生命周期管理解决方案基于中石化集团信息规划要求，6 / 8

充分利用信息化技术，在管道工程方面进行管理创新、业务创新，是“两化融合”的良好实践。

管道全生命周期管理解决方案在以下多个方面取得突破性进展。

1、推动业务创新和管理创新

全生命周期管理解决方案以设计为源头，强调数字化移交，推动数字化设计的业务创新。同时将管道资产全生命周期管理和项目全生命周期管理理念应用于实际，推动管理模式的创新。

2、促进流程升级与改造

全生命周期管理思路与传统的项目管理有着巨大差距。原来孤立的、小范围的业务流程势必无法满足新管理办法的要求，这势必会推动业务流程的升级和改造，将原来短路径的流程升级为可通过某些重要环节关联形成贯穿项目管理整个过程的新流程。

3、实现跨业务集成

全生命周期管理将设计、施工、运维等业务通过技术数据贯穿到统一平台。通过统一数据库，将资产数据在管道建设前期、规划、定义、实施、验收、运维等阶段逐步递延，并不断补充。同时将工程建设期和生产运营期的业务通过数据移交进行融合，实现跨业务集成。

4、推动精细化管理

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全生命周期管理解决方案推动PBS和WBS标准化及资产全生命周期管理应用，推动管道运维的精细化管理。

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第二篇：两化融合管理手册

两化融合管理手册

编 号：

版 本： 编 制： 审 核： 批 准：

X年X月X日起实施

XXXXXX股份有限公司

受控状态：受控

目录

0.1企业简介 0.2发布令

0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围

2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进

附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令

公司各部门：

两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。

两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。

总经理： 日期： 0.3管理者代表任命书

为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：

1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。

2、提出两化融合相关的决策建议。

3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。

4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。

5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。

6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。

7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。

总经理： 日期：

0.4两化融合方针 两化融合管理体系手册 范围

本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为： 位于 XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。2 规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

GB/T23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范 GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语 GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求 GB/T23002-2017信息化和工业化融合管理体系实施指南 3 术语和定义 3.1组织

为实现其目标,具有特定职能且具有职责、权限和相互关系的一个人或一组人。

注:组织包括但不限于公司、集团、商行、企事业单位、行政机构、合营公司、社团、慈善机构和研究机构,以及上述组织的部分或组合。无论其是否为法人组织,也无论其是公有还是私有。3.2新型能力 为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势,公司整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改进的结果。

注:新型能力相对于已有能力,可以表现为量的增长,也可以是质的跨越。3.3技术

为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。

注:如信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等。3.4业务流程

组织(或组织的一部分)在追求给定目标过程中,为了实现某一期望的结果,所执行活动的部分有序集。3.5组织结构

人员的职责、权限和相互关系的安排。3.6业务流程职责

业务流程的工作目标、范围和任务,以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。

注:相关任职者应包括组织所有职能与层次中该业务流程相关的人员。3.7信息资源

在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。3.8文件化信息 组织需要控制和保持的信息及载体。注1:文件化信息不限制格式、载体和来源。注2:文件化信息可包括： ——管理体系,包括相关过程； ——组织运转过程中所产生的信息； ——所达成结果的证据。4可持续竞争优势 4.1总则

公司应有效识别与公司可持续发展相关的内外部环境变化,以打造信息化环境下的新型能力、获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点,按照《信息化和工业化融合管理体系要求》建立实施、保持和改进公司两化融合管理体系。4.2识别公司的内外部环境

行政部负责识别、分析和确定与公司战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。包括公司优势、劣势、机遇和挑战、以及数字化、网络化、智能化所带来的影响,国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等,以及公司的愿景、使命、价值观、现状等。所分析的内外部环境信息应全面、及时、准确,以动态优化公司战略、明确差异化的可持续竞争优势。

4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求

两化融合是贯穿公司战略落地的重要内容。行政部要围绕考虑内外部环境的变化,按照《新型能力策划控制程序》对可持续竞争优势的需求进行识别评审和确定,确保确定的可持续竞争优势的需求与公司战略相匹配,并保留文件化信息。随着内外部环境的快速变化,公司战略应适时优化,确定的可持续竞争优势需求也应相应动态调整。4.3.2获取可持续竞争优势

公司授权两化融合管理者代表按照公司确定的可持续竞争优势需求和《新型能力策划控制程序》,组织对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进,确保获取与公司战略匹配的可持续竞争优势.4.4两化融合管理体系

4.4.1确定两化融合管理体系的范围

公司授权管理者代表确定两化融合管理体系的边界和适用性,以确定其范围,在手册中予以明确。确定范围时应考虑： a)内外部环境: b)可持续竞争优势的需求

c)信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。

公司两化融合管理体系的范围见手册条款“1范围”。4.4.2两化融合管理体系及其过程

管理者代表负责统筹按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,结合公司的个性化需求,顺应融合创新发展趋势,识别和优化相关过程,明确过程之间关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法,建立、实施、保持和持续改进系统化的两化融合管理体系。当公司战略及其目标、两化融合方针、组织结构、内外部环境等发生较大变化时,或内部审核、管理评审提出要求,或标准改版带来体系要求的变化时,需要对两化融合管理体系是否变更进行评审。评审确定需要变更时,需要考虑：

a)变更目的及其潜在后果:变更应覆盖所能控制的活动范围,变更是否给原来的体系运行带来影响以及是否对原来的体系进行补充控制；

b)两化融合管理体系的连续性和完整性:确保管理手册和其他文件化信息等的变更具有连续性和完整性；

c)资源的可获得性:所做的变更应能为其变更提供所需的支持条件和资源；

d)职责和权限的分配或再分配:在变更中应同时优化相应业务流程、调整相应的部门和岗位职责和权限,同时做好协调和沟通,确保变更后的职责和权限能覆盖到变更的内容。4.4.3文件化信息 4.4.3.1总则

按《信息化和工业化融合管理体系要求》,公司的两化融合管理体系文件化信息应包括：

a)两化融合管理手册,包括两化融合管理体系的范围和边界,对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述,以及文件化信息的查询途径；

b)两化融合方针},详见手册“0.6两化融合方针”； c)可持续竞争优势,详见“战略-优势-新型能力报告”； d)新型能力及其目标,详见“两化融合目标发布令”； e)本标准所要求的文件化信息； f)公司确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。

公司制定《文件控制程序》和《记录控制程序》,对两化融合管理体系所涉及的文件化信息进行管理与控制。4.4.3.2文件化信息的创建与更新

企管部归口两化融合体系过程所需要的文件化信息,具体负责管理文件的排版、校稿、编号、归档发放、回收管理;各部门负责起草涉及本部门业务的文件并组织实施、检查和本部门记录的控制。在创建与更新文件化信息时,应确保必要的: a)标识和说明(如:标题、日期、作者、索引等)；

b)格式(如:语言、软件版本、图示)和载体(如:纸质、电子)； c)评审和批准,以确保适宜性和充分性。4.4.3.3文件化信息的控制

公司各部门应对两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制,并得到有效使用。

为控制相关的内外部文件化信息,应进行下列活动: a)分发、访问、检索和使用； b)存储和防护,包括保持可读性； c)文件更改与版本控制； d)保留和处置。

基于信息系统生成的文件化信息,按电子文件的控制要求进行控制。文件化信息的采集、标识、存储、保护、检索、保留和处置等应充分应用信息技术手段,提升其效率和效果,并力求简便易行。领导作用 5.1 最高管理者

公司总经理对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用,应充分认识到两化融合的必要性紧迫性和长期性,以坚定不移的态度促使组织达成深入推进两化融合、打造新型能力的共识。总经理应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效性,并通过以下活动予以落实：

a)在组织的战略层面统筹推进两化融合,向全员传达推进两化融合以获取可持续竟争优势的重要性和必要性；

b)制定两化融合方针,确保有效获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势；

c)在公司决策层中任命两化融合管理者代表,并进行充分授权,以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用；

d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用；

e)建立健全两化融合的职责与协调沟通机制；

f)确保两化融合管理体系及其过程融入公司的经营管理活动； g)组织两化融合管理评审,推动体系持续改进； b)确保支持条件和资源保障到位。5.2两化融合方针

两化融合方针是公司推进两化融合以获取可持续竞争优势的宗旨,公司应结合自身特点制定或修订两化融合方针,将其传达至所有的职能和层次,并确保其有效贯彻落实。两化融合方针应: a)适应公司的战略；

b)包括对持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；

c)遵循两化融合管理体系九项原则,充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式； d在持续适宜性方面得到评审；

e)在公司内得到沟通和理解,获得员工普遍认同。5.3管理者代表

总经理在公司决策层中任命两化融合管理者代表,为确保两化融合管理体系的有效执行,总经理应授予管理者代表足够的管理权限,包括必要的人力、财力、物资和信息资源的支配权以及相关的绩效考核权。

管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进,通过以下活动予以落实: a)提出公司两化融合相关的决策建议；

b)组织识别信息化环境下的新型能力及其目标；

c)统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性；

d)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力；

e)向总经理报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议； f)提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。5.4职责与协调沟通 5.4.1职责与权限 总经理负责主导建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制,人力资源部负责具体的业务流程职责、部门职责、岗位职责的梳理和调整。

总经理应确保围绕两化融合的方针和目标,以业务流程职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责,应注意跨部门业务流程衔接处的职责。人力资源部应通过文件对职责进行明确规定,如果业务流程或组织架构发生变化,应及时对文件进行调整,并通知相关的职能和层次。建立完善覆盖业务流程职责、部门职责和岗位职责的执行管理、监督控制和绩效考核机制。本公司的《两化融合管理体系结构图》参见本手册附件1。本公司的《两化融合管理体系职能分解表》参见本手册附件2。5.4.2协调与沟通

管理者代表应确保在公司内建立起有效和高效的沟通机制,以便对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调,并积极推动形成主动分享的意识和氛围,鼓励公司各级、各职能部门之间以及与外部建立适当的沟通过程,对两化融合管理体系的有效性进行沟通 沟通可使用以下方式: a)电话、QQ、微信； b)外网电子邮件； c)各种信息栏/展示板； d)定期的沟通会议； e)各种形式研讨会等。

6策划 6.1新型能力的识别与确定

管理者代表组织相关部门按照《新型能力策划控制程序》的要求,围绕可持续竞争优势需求,在分析公司内外部环境因素的基础上,识别、调整、评审和确定能有效支撑可持续竞争优势需求的新型能力。根据新型能力之间的相互关系,规划形成新型能力体系。行政部保留“战略一优势一新型能力报告”。6.2新型能力目标的确定

行政部应根据拟打造的新型能力,按照《新型能力策划控制程序》的要求,组织相关部门调整、评审和确定新型能力目标。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。

行政部保留新型能力目标识别与确定的文件化信息。6.3两化融合实施方案的策划 6.3.1总则

管理者代表组织业务部门围绕拟打造的新型能力,成立新型能力建设项目组,考虑内外部环境、业务需求、支持条件和资源,基于数据、技术、业务流程、组织结构现状,结合组织的发展阶段和发展方向,利用适当的工具和方法进行分析,识别并确定实现新型能力目标的各项需求,制定两化融合实施方案,以有效实施预期目标。6.3.2策划的输入

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输入工作,保持策划输入的文件化信息。策划的输入包括: a)组织的内外部环境； b)业务需求； c)拟打造的新型能力及其目标；

d)数据、技术、业务流程、组织结构现状； e)支持条件和资源现状。

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对输入的充分性和适宜性进行评审。6.3.2策划的输出

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输出工作,保持策划输出报告。策划的输出应包括但不限于: a)确定业务流程与组织结构优化需求； b)确定技术实现的需求； c)确定数据开发利用的需求； d)确定支持条件和资源的需求；

e)明确两化融合实施的职责、方法和进度等。

新型能力建设项目组应根据策划的输入和输出形成两化融合实施方案。

6.3.4评审、批准、更改与控制

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对策划的输出进行系统评审以便:评价或验证策划的输出对要求的满足程度:评价策划的结果对要求的满足能力:识别问题,并提出必要的措施。

公司应对新型能力策划和实施策划的执行进行动态控制,必要时进行更改,并对更改进行评审和批准。更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息,并在行政部存档。支持 7.1总则

为实施、保持和持续改进两化融合管理体系,公司须识别和确定必要的支持条件和资源,包括: a)资金投入； b)人力资源； c)设备设施； d)信息资源； e)信息安全；

公司识别和确定必要的支持条件和资源的主要依据为： a)实现企业战略、公司管理方针和管理目标,持续改进管理体系的过程所需要的支持条件和资源；

b)为适用内外部环境变化而引起的支持条件和资源需求； 为确保支持条件和资源的持续提供,公司应评估其适宜性和有效性,并寻找改进机会 7.2资金投入

财务部应按照公司《资金管理办法》,围绕新型能力的打造、保持、持续改进对相关资金投入与使用进行统筹安排和优化调整,确保资金投入和使用的合理性、适度性和及时性。财务部应保留资金投入与使用的文件化信息。7.3人才保障

公司通过相关文件、制度规定： a)确保员工理解其职责和活动在两化融合管理体系中的意义及作用,以及如何为实现新型能力目标作出贡献；

b)建立、保持和改进相应机制,确保员工充分参与； c)确定从事两化融合工作的员工所需的能力；

d)提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力； e)基于对员工在两化融合工作中的绩效,建立适当的激励制度； f)必要时,雇用外部专业人员； g)评价所采取措施的有效性。

行政部负责两化融合人才激励机制的制定、员工的招聘管理和培训等人才保障工作。各部门负责确定本部门的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。

在公司各项激励措施中考虑员工在两化融合工作中的成就指标,以激励员工为两化融合工作做出贡。

当通过招聘或培训短期内不能满足要求时,可依据业务需求,雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员,以补充完善企业人才保障体系。公司通过绩效管理、奖励办法等制度确保员工充分参与两化融合管理活动。

应保留员工的培训、激励及所采取其他措施的文件化信息。7.4设备设施

行政部负责公司信息设备设施管理及设备设施升级改造需求的确定。生产部负责生产设备设施管理及升级改造需求的确定和基础设施的归口管理。

公司在两化融合实施过程中有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施,定期评价设备设施满足新型能力目标的适宜性。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施维护和升级改造计划,并确保在公司内: a)确保设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平与新型能力目标相适宜；

b)确保设备设施的可用性、可维护性和完整性;c)在设备设施的选型、购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中,应确保其可靠性和安全性。

识别和评价与设备设施相关的风险,采取措施降低风险,必要时制定应急预案 7.5信息资源

行政部负责信息资源的管理,对各职能部门提供技术指导和配备适宜的设施,以确保公司能采取适当措施和利用必要手段,以采集两化融合中可靠和有用的数据,并将其转化为公司所需的信息,进一步提炼为公司的知识资产。公司将信息资源作为战略性基础资源予以管理。信息资源控制程序》中规定: a)行政部负责协调并协助各职能部门统一编码、信息交换与接口规范等,不断推进信息资源的标准化；

b)识别并采集、获取、存储相关的数据、信息和知识,并确保其准确性和时效性；

c)充分应用信息技术手段,加强源数据的自动采集,注重开展信息资源的挖掘和分析,持续提高信息资源的传递和共享水平； d)适宜时,统一管理数据,并挖掘、提炼信息和知识； e)确保信息资源的可用性、完整性和保密性。7.6信息安全

行政部制定《信息安全控制程序》确立信息安全责任制,完善管理和防范机制:并负责组织信息安全相关培训,确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性,增强信息安全意识。

行政部负责提供必要的技术条件和设备设施保障,识别可能存在的信息安全风险,进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。实施与运行 8.1总则

公司应围绕拟打造的新型能力,根据两化融合实施方案,主动管理实施与运行过程,推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,以确保稳定获取预期目标。公司应确保：

a)实施与运行过程的时效性和有效性； b)实施与运行过程持续受控； c)员工充分参与；

d)与供方建立以有效实施预期目标为导向的沟通合作机制。8.2业务流程与组织结构优化 8.2.1业务流程与组织结构优化方案

公司制定《业务流程与组织结构优化控制程序》,企管部负责归口管理公司业务流程优化,行政部负责归口管理公司组织结构优化,依据业务流程优化的结果考虑组织结构的优化。涉及业务流程优化的部门负责将业务流程职责落实到部门职责与岗位职责,行政部归口管理部门职责和岗位职责的调整。业务流程与组织结构优化应制定优化方案,方案应: a)明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限,并制定计划；

b)确保业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通； c)确保拟打造新型能力涉及的业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通,并建立职责协同机制；

d)对优化方案进行沟通和确认。业务流程优化方案应得到组织结构优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准:组织结构优化方案应得到业务流程优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准。8.2.2业务流程与组织结构优化的执行

业务流程与组织结构优化的归口部门应按照优化方案,管理优化的实施与执行过程,并保留实施与执行的文件化信息。在保证总体利益的前提下,确保：

a)兼顾相关职能和层次的利益； b)与相关方进行充分沟通,达成共识。8.2.3业务流程与组织结构优化的监督与控制

业务流程与组织结构优化的归口部门应在受控条件下进行业务流程与组织结构优化,受控条件包括: a)确保获得优化过程中的动态信息;b)制定应对措施,确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。

应保留监督与控制的文件化信息。8.3技术实现 8.3.1技术方案

公司应根据具体项目由项目主责部门组织相关部门人员组建技术实现项目团队。行政部负责按照《技术实现控制程序》对具体的技术方案制定进行控制。技术方案应: a)明确技术实现的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保技术实现的需求得到有效安排和沟通；

c)对技术方案进行沟通和确认,包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的沟通和确认,并得到分管领导的批准。

形成技术方案过程中,可与外部技术服务提供商开展合作。8.3.2技术获取

行政部和技术实现项目团队按照项目管理制度的要求,根据业务流程与组织结构优化方案和技术方案,管理技术获取过程,并确保： a)必要基础资源的数字化和标准化； b)所获取的技术的有效性；

技术获取一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程,保留技术获取的文件化信息,包括合同、培训会议等。8.3.3技术实现的监督与控制

行政部和技术实现项目团队按文件要求确保在受控条件下进行技术实现,包括: a)获得技术实现过程中的动态信息； b)必要时,对技术实现过程实施监视和测量； c)制定适宜的措施,有效防范技术风险。

保留技术实现监督控制的文件化信息,可以是会议纪要、周报、月报等。

8.4数据开发利用 8.4.1数据开发利用方案

行政部制定《数据开发利用控制程序》,各职能部门负责提出数据的开发利用具体需求,行政部负责数据开发利用的技术支撑。基于数据开发利用的重要性,确保对数据开发利用的价值形成共识。各职能部门应有效地开发利用数据,以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。

行政部应制定数据开发利用方案,方案应: a)明确数据开发利用的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保数据开发利用的需求得到有效安排和沟通；

c)对数据开发和利用方案进行沟通和确认,包括与业务流程与组织结构优化、技术实现相关的主管部门进行沟通和确认,并得到管理者代表的批准。

8.4.2数据的开发利用

行政部根据《数据开发利用控制程序》的要求,有效地开发利用数据,加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化,并保留文件化信息。公司应: a)选择所需的数据,进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构； b)建立适用的数据应用模型,并进行评审和批准；

c)在业务系统中部署相应的数据应用模型,以充分融合其业务需求、业务逻辑和业务经验,并根据模型的运行情况和成效不断优化完善,解决新型能力建设的不确定性、多样性、复杂性问题,持续提高数据开发利用价值。适宜时,公司应: a)利用外部的数据服务

b)开发内部的数据,为外部提供服务 8.4.3数据开发利用的监督与控制

公司应采取例会、月报等方式,跟踪和控制计划执行情况、应用成效及相关方反馈等动态信息,确保数据开发利用方案有效实施:在数据开发利用过程中,加强风险点识别和风险控制,制定应对措施以规避风险。

通过以上措施：

a)确保获得数据开发利用过程中的动态信息； b)制定适宜的措施,有效防范数据开发利用风险。8.5匹配与规范

8.5.1数据、技术、业务流程、组织结构的匹配性调整

行政部负责在业务流程与组织结构优化、技术实现后,组织开展试运行：

a)必要时,组织开展业务流程与组织结构的优化调整； b)必要时,组织开展技术实现的优化调整； c)必要时,组织开展数据开发利用的优化调整； d)确保在合理的时间范围内实现数据、技术、业务流程、组织结构的有效匹配。

试运行是实现数据、技术、业务流程与组织结构相互磨合、动态匹配的必要过程,也是检验两化融合实施框架中业务需求与目标是否实现的手段。

试运行期间应确保全面、有效收集各方反馈意见,识别问题或缺陷,并采取适宜的措施,确保其得到及时解决。必要时,应制定调整方案,并得到各相关方确认。

保留匹配性调整的文件化信息。

8.5.2数据、技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 在数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后,公司各部门要: a)确定数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范;b)按照《文件控制程序》的要求,沟通、确认、批准这些文件。8.6运行控制

通过运行控制,确保所确立的数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范得以有效执行、运行风险得到有效控制、新型能力得到持续保持和改进,新型能力目标能够实现。

相关的业务部门在实际业务工作中,对所需要的数据,所需要使用的技术,所涉及的业务流程,所涉及到的人员的职责、权限和相互关系,按照形成的制度规范进行日常性监督与控制。

行政部负责按《两化融合运行控制管理程序》对数据、技术、业务流程、组织结构运行过程进行周期性监督与控制。行政部就存在的问题和风险和有关归口管理部门及问题存在的业务部门进行沟通和反馈。问题解决和风险可控后,保持采取措施相关记录。运行控制纠偏措施引发的匹配与规范按照手册8.5章节要求进行控制。实施与运行 9.1总则

公司通过建立评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等管理过程,并加以实施以确保：

a)评价两化融合所形成的新型能力以及所获取的可持续竞争优势；

b)确保两化融合管理体系的符合性； c)持续改进两化融合管理体系的有效性。9.2评估与诊断

企管部按《两化融合评估与诊断控制程序》的要求,负责两化融合评估与诊断工作的总体组织及对外接口,按照策划的周期组织相关部门填报《企业两化融合评估调查问卷》,并对信息资源相关数据负责。首次评估与诊断应在两化融合管理体系建立之前,每年内审前组织评估与诊断,两次评估与诊断间隔时间不应超过12个月。

企管部负责对内发布中国两化融合服务平台反馈的《企业两化融合评估报告》,并依据整体性评估结果,组织相关部门采用适宜的方法对以下问题进行评估、分析和诊断,寻找改进机会: a)业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用与打造的新型能力及其目标的适宜性； b)新型能力目标的达成情况； c)可持续竟争优势的获取结果。由企管部汇总形成公司两化融合现状评估诊断报告,管理者代表批准,为公司两化融合目标的设定提供依据。9.3监视与测量

企管部牵头负责对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析,包括：

a)新型能力目标的完成情况； b)两化融合实施方案的执行情况；

c)数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后的制度规范执行情况。

应充分应用控制与信息系统、网络等信息技术手段,提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。适宜时,应从源头自动采集数据。依据测量的结果,评价关键指标是否符合预期要求。

当结果未能达到所策划的要求时,应报告管理者代表和最高管理者,并要求相关部门采取措施进行改进。应保留监视和测量的文件化信息。9.4内部审核

管理者代表按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行内部审核,以确定两化融合管理体系符合《信息化和工业化融合管理体系要求》标准的要求、符合公司两化融合管理工作的安排,并得到有效实施和保持。

公司制定《内部审核控制程序》,在实施内部审核时: a)依据有关过程的重要性、对公司产生影响的变化和以往的审核结果,策划、制定、实施和保持审核方案,审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告； b)规定每次审核的审核准则和范围；

c)选择内审员并实施审核,以确保审核过程客观公正； d)确保将审核结果报告给相关管理者； e)及时采取适当的纠正和纠正措施。

内审组负责保持审核及其结果的文件化信息。9.5考核

公司应确立涵盖公司业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度,确保两化融合管理体系的符合性和有效性。行政部按照相关考核制度,对涵盖公司、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标进行考核。

考核指标的制定应以业务流程为导向,并将其分解至相关部门和岗位。应以评估与诊断结果、监视与测量结果、内部审核结果为考核依据,并采取适宜的方式,公开和反馈考核结果。考核指标至少应包括: a)评估与诊断结果 b)监视与测量结果 c)审核结果。

考核主控部门应采取适宜的方式反馈考核结果,并保留考核的文件化信息。9.6管理评审 9.6.1总则

总经理按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行管理评审,一般两次管理评审的间隔不超过12个月,两化融合管理体系评审,包括但不限于识别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。

企管部确保在管理评审至少一周前将管理评审时间、目的、输入要求等通知相关部门和人员。保留管理评审的文件化信息。9.6.2输入

管理评审的输入包括: a)评估与诊断结果； b)监视与测量结果；

c)审核结果(包括内部审核和外部评定)； d)考核结果； e)相关方反馈；

f)可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化； g)以往管理评审的后续措施； h)纠正措施、施的实施情况； i)改进建议。9.6.3输出

管理评审的输出包括以下有关的决定和措施: a)两化融合管理体系及其过程有效性的改进； b)两化融合方针的变化； c)可持续竞争优势需求的调整； d)新型能力及其目标的变化； e)支持条件和资源分配的调整。改进

10.1不符合、纠正措施和预防措施

企管部制定《不合格、纠正措施程序》,对不符合/潜在不符合进行纠正、不符合严重性及纠正预防措施需求评价、原因分析、措施的制定、措施的实施、措施实施后的有效性验证: a)由不符合发现部门组织评审不符合/潜在不符合的严重性;b)由不符合发生部门确定不符合/潜在不符合的原因: c)不符合发现部门和相关业务部门评估采取措施的需求,确保不符合不重复发生或不会发生；

d)不符合发生部门制定和实施所需要的适宣措施；

e)不符合发现部门组织评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性,验证所采取的纠正和预防措施。

不符合发现部门应保留纠正措施或预防措施的文件化信息。10.2持续改进

公司应持续改进两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性管理者代表应考虑评估与诊断、监视与测量、审核、考核、管理评审等结果,确定井选择持续改进的需求和机会,采取适宜措施,推动数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化,不断打造信息环境下的新型能力,稳定获取与组织战略匹配的可持续竞争优势。附录1 两化融合管理体系组织结构图 附录2 职能分配表

第三篇：工业企业两化融合研究及实践探索

工业企业两化融合研究及实践探索

【摘要】两化融合是国家工业行业信息化发展的新战略。两化融合是一个渐进过程，如何在全球激烈竞争的信息化新环境下推进信息化与工业化融合发展，如何将“两化融合”理论运用到中小型工业企业，我们将通过案例企业进行实例研究并实践探索。

【关键词】两化融合；推进；理论；探索

Research and Practical Exploration

on The Integration of Information

and Industrialization of The

Industrial Enterprise――A case study of a machinery company in Dongyang

◆Xie Ruibing

（Zhejiang Guangsha College of Applied Construction Technology，Zhejiang Jinhua 322100）

【Abstract】The Integration of Information and Industrialization is a new strategy for the development of national industry information.The integration is a gradual process.How to promote the integration in the new information environment of global competition，and how to apply the integration of the two theories to the small and mediumsized industrial enterprises has become an important research topic.We will carry on a series of research and practical exploration based on the case study.【Key words】The Integration of Information and Industrialization；advance；theory；explore

信息化?c工业化融合，是新的历史时期党和国家对工业行业信息化发展的新要求，两化融合是国家工业行业信息化发展的新战略。从十六大“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”战略思想，到十七大“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强”明确要求，再到十八大“推动信息化和工业化深度融合”的“四化同步”首要位置，两化融合政策的发展历程充分显示了信息化在国民经济和社会发展中的重要地位和积极作用。融合发展是工业化的生命力所在，它将是我们在今后一个历史时期里，实现经济发展方式快速转变和产业结构优化升级的必由之路，也是中国特色新型工业化道路的一个基本特征。两化融合是一个渐进过程，如何在全球激烈竞争的信息化新环境下推进信息化与工业化融合发展，如何将“两化融合”理论运用到中小型工业企业并帮助其真正实现两化融合，是我们应该解决的问题。

1国内外研究现状

美国、日本等发达国家在1970年前后开始实施工业企业信息化战略以来，对工业信息化普遍给予高度重视，为推进本国工业企业信息化的发展，开展了大量的对策研究和应用。工业信息化的发展在发达国家己经发展成用信息技术改造传统产业、改造制造业、改造企业的一项重大战略，也是发达国家赢得竞争优势的重大策略。发达国家工业企业两化融合的影响因素研究文献始见于1994年，Swanson首先研究了工业企业两化融合的各种驱动因素。发达国家注重研究融合的综合协调及经济效应，侧重信息技术与工业产业融合对企业的影响及企业应采取的战略选择，提出工业企业在不同阶段应采取不同的信息化管理方式的“诺兰模型”让美孚、雪佛兰等企业制定了信息化的发展战略。国外对两化融合评价研究主要体现在的绩效评价和成熟度研究上。

我国对于工业化和信息化融合的研究和应用明显晚于发达国家，直到2008年我国工业与信息化部的成立，两化融合的研究才开始迈入高峰期。国内关于信息化与工业化融合的研究主要集中在两化融合内涵的理论探索，两化融合的模式和途径的分析以及影响因素特别是机制体制等方面的研究。对于两化融合的内涵研究各有说法，国内学者没有统一定论，安筱鹏（2008）、金江军（2008）、王金杰（2009）等专家都提出各自的观点。我国学者对信息化与工业化的融合模式进行了大量的探讨。国内对两化融合的影响因素研究主要在动力要素、机制体制和战略策略方面。

2中小型工业企业两化融合理论研究

2.1中小型工业企业两化融合的现状及存在的问题

两化融合在我国主要大型工业企业中多数已经进入到深度应用阶段，龙头型企业的信息化已远超国内基本水平，并且逐渐达到国际领先水准。但由于中小型工业企业受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放、资金短缺等因素的影响，信息化程度仍然不高，两化融合水平普遍较低，总体仍处于从单项覆盖到集成提升的过渡阶段。了解和分析中小型工业企业两化融合的现状及存在的问题主要通过以下四个方向：①认识度和重视程度；②财务资金和基层设施；③专业人才和技术力量；④政府引导和政策导向。

2.2中小型工业企业两化融合的基本内容

工业企业两化融合现代信息技术与企业研发、制造、管理、营销等技术相结合的渐进式动态过程，是一个螺旋式递进式的全方位多层次的动态模式。两化融合涵盖工业企业包括产品研发、生产制造、物流运输、组织管理和商务活动全过程。在中小型工业企业中，主要以技术、业务、产品融合为主要内容，来引导产业融合、新兴产业衍生等产业层面的新变化出现，通过生产信息化、管理信息化、商务物流信息化来促进企业的变型和发展，建成现代产业体系。中小型企业两化融合的基本内容如图1所示。

图1中小型企业两化融合的基本内容

2.3中小型工业企业两化融合要素驱动模型

两化融合是一个工业产品、工业业务与信息产品、信息技术相互融合的系统工程，并不仅仅是将工业的各个部门信息化就可以了，也不能认为是各行业之间简单的相加。两化融合的最终目地是要实现产业融合、新产业衍生，并由此引起了社会价值模式、经济运行方式、经济增长方式等发生变化。由此可见，中小型工业企业两化融合的过程必然受到包括企业主体水平、技术能力、市场需求、政府政策支持、服务支撑等内部或外部因素的影响。同时，评价机制是检验企业两化融合水平的有效途径，只有在影响因素和评价机制的共同驱动下，中小型工业企业才能在两化融合的推动下真正实现现代产业体系。中小型工业企业两化融合要素驱动模型如图2所示。

图2中小型工业企业两化融合要素驱动模型图

3案例企业两化融合实践探索

案例企业是地处浙江省东阳市横店镇的一家制造业企业，是一家典型的地方中小型工业企业，其两化融合的进程还处于起始摸索阶段。针对案例企业的两化融合实践，主要解决物流、资金流、信息流的有效整合，针对工业制造企业的特点，通过办公自动化、财务业务一体化、内控风险管控等管理信息系统以及商业智能平台为主要建设对象，提高办公效率、实现企业有效监控；通过产品研发、供应商管理、产品制造、产品销售、物流及售后等产品全生命周期管理信息系统为主要建设对象，以提高产品设计效率、缩短产品生产周期、提高产品售后服务质量和提升企业管理水平。

案例企业两化融合过程将分四个阶段实施：一是方案设计和基础设施建设阶段；二是两化融合分步实施阶段；三是两化融合集成阶段；四是两化融合的创新优化阶段。案例企业计划整个过程投资1062万，前期启动资金200万。具体实施内容如下。

3.1企业基础实施信息化建设

主要指计算机网络资源信息化建设，包括计算机设备、网络通信、安全保障、门户网站等等，在整个公司布置有效、安全、可控的网络结构，为信息化建设项目提供支持。

3.2产品研发和制造信息化建设

AUTO CAD、CAE的全面应用以及ProCAST铸造模拟技术的引进，实现产品研发和制造的信息化。

3.3企业管理应用系统信息化建设

包括财务管理、生产管理、质量管理、人事管理、仓储管理、物流管理、办公自动化、售后服务等。

3.4商务信息化建设

电子商务平台的建设和应用，以寻求更广泛的客户资源和销售渠道。

案例企业两化融合模型如图3所示。

案例企业在进行两化融合后，经营管理等都有了大的改变，主要表现在：（1）信息高度共享，企业管理效率明显提高。企业建立信息化以后，信息的高度共享能够最大化地减少信息的传递时间，提高信息的实时性。从而对企业管理中的各种变化迅速做出正确的应对。（2）加强企业的分析，使企业计划更加合理。科学的计划必须建立在对庞大的数据分析之上，而在手工状态下这个工作图3案例企业两化融合模型图

量实在太大，采用计算后大大的简化了核算工作，并使分析的数据更加准确，并为以后的制定企业计划提供数据支持。（3）业?樟鞒探?一步规范。由于采用了信息系统辅助管理，不仅减少了管理中的一些不必要的流程，使业务流程更加简洁、有效，而且使业务流程更加规范。（4）信息准确，责任明晰，加强内部管理。（5）加强材料消耗和库存管理的控制。

4小结

由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，中小型工业企业的两化融合水平普遍较低，总体仍处于从单项覆盖到集成提升的过渡阶段，信息化应用深度与广度不够、生产过程自动化水平较低、不同规模企业间信息化水平参差不齐、企业信息化缺乏统一规范标准等问题比较明显。案例企业是一家典型的地方中小型工业企业，其两化融合的进程还处于起始摸索阶段。通过对案例企业进行两化融合实践探索，不仅要协助案例企业推进两化融合，还要为两化融合的研究提供实证。如何更好地推进两化融合，对中小型工业企业持续、健康、快速发展至关重要。目前信息化与工业化融合的理论研究已经比较成熟，特别是在两化融合的概念、机制与对策、发展战略、融合模式、途径等问题都有了比较成熟的观点。但在两化融合的过程中，融合的关键在“融”，即要实现“信息化与工业化”的1+1>2的化学反应，而不是单纯结合的物理变化。两化融合的要素是促使其融合发生质变的关键。中小型工业企业要能有效的进行两化融合，就必须要依据已有的理论体系，结合企业所在的社会环境、政策环境、行业环境等，建立一个科学的两化融合要素驱动模型。

参考文献：

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[2]金江军，刘古权，杨汉东.信息化与区域经济发展――推进地方信息化与工业化深度融合[M].经济管理出版社，2011

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[4]李丹祥.企业信息化建设探析[J].改革与开放，2009（08）：6364

[5]胡磊.我国中小企业信息化的探索与思考[J].企业经济，2011（11）：5355

[6]付睿臣，毕克新，李唯滨.企业信息化研究综述[J].科学管理研究，2009（12）：7275

基金项目：

浙江广厦建设职业技术学院院级课题（16RW013）课题成果。

作者简介：

谢锐兵（19-），浙江广厦建设职业技术学院教师，讲师，工程硕士，程序设计师，网络工程师。

第四篇：企业文化与企业信息化“两化”融合

企业文化与企业信息化“两化”融合企业文化与信息化，两者看似无关，其实休戚相关，相互促进。我们常常会听到这样的发问：企业信息化取得成功的关键因素是什么？企业信息化建设的难点是什么？对于这个问题，答案是多种多样的。其实，企业信息化要取得成功，很大程度上取决于企业的文化。优秀的企业文化是信息化取得成功的关键，而信息化反过来又可以构建优秀的企业文化。

今天我参加了山东省组织的《山东省“两化融合助企行动计划”》会议，会议中明确指出企业信息化如何能够真正的融合到企业管理中，省经信委领导和山东大学的戚教授讲述了企业信息化的建设和思维的两化融合，听述会议后深有感触，想到了我们公司现在正在学习的企业文化与之应更好的相融合共同建设发展。下面想谈一下对此的认识和感悟。企业信息化建设取得成功的关键要素

企业信息化是借助信息技术手段，帮助企业提升管理水平，提升主营业务核心竞争力，推动企业转型升级的过程。除技术因素外，构成企业信息化建设成功的关键要素还有其它方面。

信息化战略清晰明确，能够有效指引信息化工作方向。制度规范完善，能够有效固化在信息系统中。沟通顺畅，能够高效达成一致。执行力强，能够高效地建设与扎实地应用信息系统。具有创新意识，能够有效适应环境变化。

这些要素融入企业信息化的方方面面，要取得信息化建设的成功，必然涉及企业的每一名员工，也必然需要得到企业每个员工的理解和支持。企业信息化对于企业而言，无疑是巨大的变革。而变革的成功，必然需要优秀的企业文化支撑。

XXXX真正的信息化建设应该是从新厂迁至开始，2003年XXXX组建的新的厂址、厂房，在那一年我们辛苦的工作了不知多少个昼夜埋没在新办公楼里设计网络布线、设计机房构建，铺设网线，安装接头，设置交换机等等，多年来又不断的更新设置、升级软件、添置服务器等等一切目的就是提高企业的信息化管理水平。

这些年来在实施信息化的具体项目时，让我深切的体会到了信息化不是一个部门不是某人的职责而是整个企业的运筹策略方针，上至企业的最高管理者、下至基层的普通员工，都能够客观、理性的分析到信息化系统当中去，无论遇到内外部任何环境的变化，特别是多人、多部门、多组织协同工作时，能够各司其职、高效配合，都能够及时完善的持续改进我们的信息化系统，从则高效支撑企业的运转。及时应用信息技术解决管理和业务问题，向产品和服务融入更多信息化元素，有效提高内部员工和外部客户的满意度。

优秀的企业文化是信息化成功的必要支撑

企业文化犹如企业的性格和气质，是企业由其价值观、信念、处事方式等组成特有的文化形象。XXXX的企业精神就是“团结、务实、敬业、激情”，具有追求卓越、鼓励创新、重视积极解决问题的有效沟通、重视规范管理与持续改进、优秀的执行力等特征。而这些文化特征，与企业信息化建设成败的关键因素几乎都有对应关系。

追求卓越是信息化建设的动力源泉。追求卓越的文化，鼓励企业每个员工都高标准、严要求，才会在每个员工心里树立起品质意识，才会主动思考在哪些方面需要改进，进而主动接受新思维、新事物、新技术并有效应用到工作中以提升管理和业务水平，改进产品和服务的质量。而信息化作为新思维、新技术的载体，需要追求卓越的文化理念驱动，才能有效体现在战略、计划和执行等各个环节，真正发挥效能。

鼓励创新为信息化建设营造良好的氛围。创新，对于企业来说，可以理解为以市场和客户为导向的不断的产品与理念升级，既可以是引领发展，也可以是有效响应客户不断变化的需求并且从中获益，在“扬弃”中发展、壮大。有了鼓励创新的文化氛围，企业才会主动思考信息化如何支撑创新，才会包容信息化建设过程中可能出现的过程性、技术性失误，才会在不断的自我否定中获得提升。

积极解决问题的有效沟通是系统规划与建设的必要条件。信息化是复杂的全员工程，虽然其具体目标有很多，但宏观目标只有一个：有效提升企业整体核心竞争力。因此，积极解决的有效沟通，有助于克服本位思想所造成的影响，有助于及时发现问题并找到关键所在，有助于高效地解决问题。

重视规范管理与持续改进是信息系统建设的重要前提。一个普遍的共识是信息系统本身没有思想和智能，人赋予系统什么思想、规定系统如何做，系统才具有思想和智能。因此，通过管理规范、作业指导书等体现的管理文化，是信息系统建设和应用成功、具有灵魂的重要前提。

优秀的执行力是信息化建设成功的重要保障。企业的执行力，企业信息化的执行力就是“一把手”的力量，2002年开始XXXX开始实施用友U8管理软件，当时应用的部门只有财务和销售，而且业务不链接各自独行，后来分别又在2005、2006、2008年分别进行了软件扩展和更新，在这多次的项目实施中企业“一把手”的力量是必然的，因为实施企业信息化建设的时候涉及到企业的方方面面，必须有一个破旧立新的过程，也必然会改变某些固有的习惯，触动某些部门、人员的利益，只有高度的重识才可以做到令行禁止、不走样地执行下去，才能最终取得项目的成功，否则早就是高调登场、扯皮拖沓、不了了之的定式。

企业化建设有“一把手”的力量，还要有信息化部门的执行定位，必须做到自身组织职能进行优化，整合部门的有效资源才能更好的为其它部门服务。信息部门的主要职能应该是两个层面，管理职能和服务职能，现在IT工作人员每天都在履行大量的服务职能，为业务部门解决一些琐碎的技术事务，尽管是忙忙碌碌其它部门也并未感觉到信息人员存在的价值，同时也导致信息人员和其它部门人员相互抱怨，如果在组织设置上让信息化管理人员起到信息化管理职能，思考规划企业的IT投资规划和项目管理上，并且接合企业的发展规划方向，才能有效的做到执行定位功能。

信息化建设有助于构建优秀的企业文化

优秀的企业文化是信息化建设成败的关键，而信息化建设，也有助于构建优秀的企业文化。

信息系统能够固化优秀的企业文化，有效支持其复制和传播。当信息系统能够有效支撑企业发展时，也就意味着企业优秀的文化已经固化在系统中。软件的更新，新系统扩展应用，不但宣传了优秀的企业文化理念，而且有明确的示范和指引，有效实现文化的传播和落地。信息化建设具有放大镜的作用，能够有效帮助企业发现问题，持续改进，完善企业文化。一个普遍的共识是进行信息系统建设时，原有的很多流程在信息系统中走不通了，原有的很多工作需要进一步细化才能进入系统，究其原因，就是因为系统建设与应用迫使大家认真梳理工作，而梳理过程中发现了原有制度、规范、流程中不合理的地方，迫切需要沟通，需要规范管理，需要创新。因此，信息化建设无形中起到了帮助企业发现问题并且有目标地改进的放大镜作用，从而促进了企业文化的发展。

信息技术手段提供了新的沟通和创新手段和模式，有助于培育新的企业文化。信息技术的应用，改变了沟通的模式，提高了沟通的效率。此外，信息技术改变了创新手段和模式，用友ERPU8管理软件的应用改变了XXXX多部门信息通讯数据的管理，OA办公自动化先进的网络办公模式让距离变成了零，缩减了时间和成本，而这些信息技术的应用同时也改变了XXXX人的创新理念和模式，赋予企业文化新的内涵和新时代的特征。

企业文化与企业信息化，看似无关，实际密切相关。作为信息化工作者，深切体会到，企业信息化建设要取得成功，必须要有优秀的企业文化做支撑；而信息化建设又可以培养和塑造优秀的企业文化，两者相辅相成，相互促进，共同支撑企业持续、健康、快速地发展。

XXXXX

2012年3月22日

第五篇：煤炭行业“两化融合”模型的研究现状

煤炭行业“两化融合”模型的研究现状

前言：最近几年，我国煤炭工业发展经历较大转折。我国煤炭供给一度处于紧张状态，各地煤矿企业要求在确保安全的前提下，全力增加电煤的生产供给，对煤炭企业的安全生产管理水平和生产效率提出了巨大挑战。信息化作为实现煤炭工业现代化和保障煤炭安全生产的重要手段，其地位更加凸显。本课题的研究实施对于提高煤炭行业对实施两化融合的理论认识，增厚煤炭企业信息化改革的理论功底，均具有积极的促进作用。

关键词：煤炭 两化融合 模型

1． “两化融合”概念的推出

目前，我国工业已进入新的历史发展时期，以工业化和信息化为代表的人类两次重大发展方式正在交替。党的十七大提出“大力推进信息化与工业化融合”正是在这样一个工业化加速发展时期所做出的重大决策。“两化融合”是一个崭新的概念，既不同于西方国家高度工业化后的信息化改革，也不同于企业简单地应用信息技术，而是将工业化进程和信息化进程融合在一起。尤其在我国这样一个工业化尚不发达的国家，“两化融合”的研究更显重要，它不仅要求工业实现信息化，还要将工业化和信息化同时进行，“两化融合”的道路是没有前例的。

总体来看，我国信息化与工业化融合已从离散化的单项应用阶段，发展到对各业务环节全面覆盖的深入应用阶段，并逐步向实现“两化”融合、效益整体提升的综合集成应用阶段过渡。

2． “两化融合”模型研究现状

国家工信部信息化推进司司长徐愈认为，“两化融合”就是说：一是信息技术在各业务环节的应用不断深入和创新。主要表现在：信息化与研发设计融合，成为提升工业产品创新能力的重要手段和途径；信息化和工业装备、生产过程相融合，促进了工业的精益化生产；信息化与经营管理融合，企业运营管理逐步走向精细化；电子商务与采购和营销体系创新融合，提高了市场的响应速度和服务水平。二是覆盖全价值链的综合集成成为实现“两化”融合效益突破性提升的关键。三是信息化在促进节能减排、循环经济和安全生产等方面不断取得新进展，逐步推进工业的可持续发展。四是信息技术助推产业结构调整，基于信息技术的生产性服务业快速发展，新兴产业不断涌现。

北京大学金江军博士在前人研究的基础上，建立了“两化融合”的层次模型、需求供给模型、动力机制模型、生产要素替代模型、两化融合实现模式、梯度模型、成熟度模型、评估指标体系等，比较客观的建立了两化融合的体系结构。但是，金江军博士的“两化融合”侧重于制造业部门，对于挖掘矿产行业则论证不足。针对煤炭行业，仍需要将其模型扩展再延伸。

2.1 信息化与工业化融合层次模型

信息化与工业化融合发展的特征是全方位、多层次、跨领域、一体化。信息化不只是与某个门类工业融合，而是与所有工业门类都融合。信息化不只是与工业企业的某个环节融合，而是与采购、设计、生产、销售、客服等多个环节融合。信息化与工业化融合不仅体现在技术、产品层面，还体现在管理、产业层面。

此外，信息化与工业化融合把生产和管理紧密地结合起来，实现管控一体化。分类分析，信息化与工业化融合可以分为技术融合、产品融合、业务融合、产业衍生四个层次。

第一，技术融合是指工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。例如，汽车制造技术和电子技术融合产生的汽车电子技术，工业生产和计算机控制技术融合产生的工业控制技术。第二，产品融合是指信息技术或产品融合到工业产品中，增加产品的技术含量，提高产品的附加值。例如，普通机床增加数控系统之后就变成了数控机床，传统家电采用了电子信息技术之后就变成了信息家电，普通玩具增加电子遥控技术之后就成了遥控玩具，产品价格比原来有大幅提高。第三，业务融合是指信息技术应用到原材料采购、产品研发设计、生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各个环节，促进业务创新和管理创新。例如，计算机管理方式改变了传统手工台账，极大地提高了企业财务管理、人力资源管理、进销存管理等企业管理效率；通过网上订购系统，可以直接在网上下订单；计算机辅助设计可以极大地提高工业产品设计效率；电子商务为市场营销提供了新的途径，产品信息可以在网上发布并达成交易。第四，产业衍生是指信息化与工业化融合可以催生出的新产业，如电子信息产业以及新型服务业，如教育培训业、IT咨询业等。信息化与工业化融合对电子信息产品制造业、软件产业、信息服务业、电信业等产生了大量市场需求，可以有效推动这些产业的发展壮大。

2.2 信息化与工业化融合的需求供给模型

一方面，工业发展对电子信息技术、产品及服务产生了巨大需求。另一方面，信息化为工业企业的业务发展起到了技术支撑的作用，提供了新的管理手段，促进企业技术创新、产品创新和管理创新。

2.3 信息化与工业化融合发展的动力机制模型

信息化与工业化融合的动力来自技术推动、需求拉动、政府引导。信息化与工业化融合的前提是信息技术的出现并迅速发展。与其他技术相比，信息技术的创新周期非常短，如计算机芯片的摩尔定律。另一方面，工业界逐渐认识到信息技术的价值，对信息技术产生了巨大的需求，从而把信息技术不断引入到工业领域。在信息化与工业化融合过程中，除了市场机制，政府的政策引导作用非常明显，特别是在发展中国家。

2.4 生产要素替代模型

生产要素是指进行社会生产经营活动时所需要的各种社会资源，包括劳动力、土地、资本、技术、资源、能源、信息等内容，而且这些内容随着时代的发展也在不断发展变化。在农业社会，土地是最主要的生产要素；在工业社会，资本是最主要的生产要素；在信息社会，信息是最主要的生产要素。信息要素对其他生产要素的替代程度，可以反映信息化与工业化的融合程度。

2.5 信息化与工业化融合模式

信息化与工业化融合模式主要包括如下几种类型：

第一，企业-产业互动模式。企业信息化与企业所属行业的信息化之间往往存在相互促进、相互制约的关系。企业-产业互动模式是指企业信息化受制于该企业所属行业的信息化水平，成功的企业信息化可以促进同行业其他企业的信息化建设。不同的资本和技术密集度产业对信息化的需求不同，产出效果也存在较大差异，显示不同产业在吸收信息技术上存在行业差异。IT密集型行业有飞机制造业、汽车制造业、船舶制造业、家电制造业等。信息化的网络外部性使这些行业中的企业竞相投资信息化，成为信息化的领

先行业。

第二，挑战-应对模式。挑战-应对模式是指企业在发展过程中遇到制约因素，或面临市场竞争压力，企业为了打破这种制约、提高市场竞争力而开展信息化建设。挑战-反应模式是一种企业自发的信息化建设模式，企业开展信息化建设的动力比较强。挑战-反应模式也是中国企业最为常见的信息化建设模式。当企业产能达到一定规模时候，传统手工方式就会遇到瓶颈，这时候企业意识到必须采用信息化手段来突破这个瓶颈。例如，广州本田汽车集团有限公司在年产1.8万辆发展到5万辆，开始大力推进信息化建设。广州市珠江啤酒集团公司当1985年年产5万吨发展到1998年年产40万吨，如不采用信息化手段就感到明显的制约。信息化为产能的提高提供了强有力的支持。

第三，雁行模式。企业信息化导致开展信息化建设的企业在行业内在技术或管理方面领先，使其成为同行企业开展信息化建设的榜样，从而带动其他企业的信息化建设。由于各个企业信息化的起步时间、投资规模、团队实力等不同，不同企业之间形成了序列化的信息化差距，犹如大雁飞行形状。雁行模式可以分为企业内雁行模式、行业内雁行模式、行业间雁行模式、区域间雁行模式四种。企业内雁行模式是指在企业不同部门、不同分支机构之间形成序列化的信息化差距，如海尔集团首先在冰箱本部实施MRPII，然后逐步将MRPII推广到其他三个大事业本部。行业内雁行模式是指在行业内部不同企业之间形成序列化的信息化差距，信息化先进企业带动信息化落后企业。行业间雁行模式是指在不同行业之间形成序列化的信息化差距，信息化水平高的行业带动信息化水平低的行业。区域间雁行模式是指在不同地区之间形成序列化的信息化差距，行业或企业信息化水平高的地区带动行业或企业信息化水平低的地区。

第四，区域集群模式。由于一些地方政府主动地为其辖区内企业创造信息化建设的各种有利条件，或者在某个自然形成的经济区域内企业之间相互影响，使某个区域的企业信息化或行业信息化程度明显提高。例如，20世纪90年代以来，珠三角地区面临产业升级等问题，该区域企业在信息化建设方面相互学习、相互模仿，共同推动着该区域信息化发展。

第五，政府主导模式。早期的企业信息化，往往都是政府主导的，如甩图板、甩帐表等。在计划经济时代，政府为了提高国有企业的信息化水平，往往由政府出资从国外引入先进的信息系统。例如，在20世纪80年代，沈阳某机床厂就借助政府财政拨款引入德国工程师协会提供的INTEPS软件实施MRP，并将之发展为MRPII管理系统。有些地方政府为了提高辖区内企业的信息化水平，出资采购一些软件免费发给企业使用。由于企业缺乏信息化建设的内在动力，这种做法的效果往往不理想。

2.6 信息化与工业化融合梯度模型

信息化与工业化融合应该逐级推进，梯度展开。即信息化先要与工业融合，其次与直接为工业服务的生产性服务业融合，再与其他与工业相关性不大的产业融合第一圈是工业，信息化与工业的融合是指利用信息技术改造传统工业，这是最核心、直接相关的方面。具体表现在信息技术在工业企业的生产、经营、管理等各个环节的广泛应用，利用信息技术改造制造业、轻纺行业、钢铁行业、医药行业、石化行业等，使传统工业焕发新的生机。第二圈是生产性服务业。生产性服务业是指为保持工业生产过程的连续性、促进工业技术进步、产业升级和提高生产效率提供保障的服务行业。一般认为，所谓生产性服务业是与制造业直接相关的配套服务业，是从制造业内部生产服务部门而独立发展起来的新兴产业，它的主要功能是为生产过程的不同阶段提供服务产品，它贯穿于企业生产的上游、中游和下游诸环节中，包括物流、研发、信息、中介、金融保险、贸易、咨询、广告等相关服务。信息化与生产性服务业的融合是指利用信息化手段促进生产性服务业发展，这是次核心、非直接相关的方面。第三圈是其他产业，这些产业与工业发展有一定的关系，但与工业本身关系不大，如农业、非生产性服务业。圈外是信息化与工业化融合发展所需要的宏观环境，包括政策法规、标准规范、人才培养、资金投入等。创造良好的宏观环境，有利于推进信息化与工业化融合发展。

信息化与工业化融合梯度与产业的IT密集度有关。一般来说，IT密集度越大的产业，在圈层中越靠里。IT密集度越大，意味着这个产业对信息化的依赖程度越高，越容易融合，越需要融合。IT密集度较大的产业有装备制造业、电力行业、石化行业、医药行业、物流业等。

欧美、日本等发达国家是在工业化后期进入信息化建设阶段的，而中国是在工业化中期进入信息化建设阶段的。这中间虽然存在一个时间差，但信息化与工业化融合是发达国家和像中国这种发展中国家共同面临的问题，只不过发达国家比中国先行了一步。在中国，大力推进信息化与工业化融合，是为了促进工业由大变强。因此，信息化要着重与工业化的核心——工业的融合，即在工业领域广泛应用信息技术。其次，才是要推动信息化与为工业化服务或起支撑作用的产业融合。

2.7 信息化与工业化融合成熟度模型

信息化与工业化融合可以划分为初始级、基本级、适应级、成熟级、优化级五个阶段。在初始级阶段，信息技术开始导入，处于尝试和起步阶段，能够提供初始的支持，尚未表现出明显的IT绩效。在基本级阶段，信息技术正式导入，能够满足基本需求，但功能实现或技术应用不够完善。在适应级阶段，信息技术应用趋于全面，能够满足现状需求，业务支持能力较强，表现出一定的IT绩效。在成熟级阶段，信息技术全面应用，形成完善的信息化体系，规划、建设、管理、维护较为规范，IT绩效较明显。在优化级阶段，信息化建设与业务流程再造相结合，信息技术与管理创新相结合，IT绩效非常明显。信息化与工业化融合程度评估思路如下：对某地区的工业企业的信息化水平进行抽样调查，按某类行业的企业数量占企业总数的比例确定该行业的企业抽样率，样本数量一般为工业企业总数的千分之五或百分之一。建立工业企业信息化评估指标体系，根据指标体系设计相应的调查问卷并发放，对回收上来的调查问卷进行统计分析，就可以确定该地区的信息化与工业化融合成熟度。

3． 煤炭行业“两化融合”的思考

煤炭行业正面临大集团兼并重组。相对于过去煤矿企业“散、乱、差”的生产环境，大集团生产更能推进企业的信息化进程。煤炭行业的信息化以山西为例，山西省已完成“煤炭信息网络及企业上网工程”，覆盖全省各地市煤炭管理部门及国有重点煤业集团、地方重点煤矿安全生产调度网络平台。并建成了全省煤矿地理信息系统，为抢险救援提供了地面交通图、井下坑道布置和分布走向图。此外，山西省还建成了煤矿瓦斯监测监控信息系统工程，该系统工程包括全省范围内国有重点、国有地方煤矿、乡镇煤矿在内的高瓦斯和按高瓦斯管理的800多座煤矿的监测监控信息系统和各级煤炭安全管理部门的网络平台建设及软件开发。瓦斯监测监控网络系统以 Internet 技术为基础，采用先进的网站地理信息系统技术，由Web地图应用服务器、数据库服务器、远程数据采集处理服务器、瓦斯监测监控系统、局域网浏览器客户端等组成，具有单矿、多矿定位监测、数字滚动监测、自动报警、智能数据汇总、分类查询等功能，可在采

掘图上直接显示传感器及控制设备位置，实时显示监测数据及设备状态，实现对煤矿工作站的安全管理。系统采用TCP/IP 协议、FTP或HTTP方式，较好地解决了远程数据通信的速度。数据校验和多路数据通信的并行处理，使全网近百个监测中心、几千个煤矿数据节点之间的数据传输实现无缝链接。

但从总体上讲，煤炭行业的信息化程度依然较低。成熟的信息化应用仅分布在少数大型煤业集团，对大多数煤矿企业来讲，煤炭信息化应用有限。在管理方面，大多数煤矿仍处于人工统计汇总的阶段，加上机构不断地调整、职能不断地变换、工作人员不能相对稳定，企业的统计不全或断档，致使统计汇总口径不

一、数据不全、信息滞后。在安全生产方面，大多数煤矿缺乏必要的安全信息设备，井下数据采集、井上作业调度等环节均靠人工处理。这就大大制约了煤矿企业的综合调度能力和应急处理能力，成为安全生产事故的导火索。

“两化融合”作为我国在新时期提出的发展新模式，既不同于西方国家高度工业化后的信息化改革，也不同于企业简单地应用信息技术，而是将工业化进程和信息化进程融合在一起。尤其在我国这样一个工业化尚不发达的国家，“两化融合”的研究更显重要，它不仅要求工业实现信息化，还要将工业化和信息化同时进行，煤炭行业“两化融合”的道路是没有前例的。

参考文献：

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山西大学研究生学位课程论文

（2010----2011学年 第一学期）

学院（中心、所）：管理学院专业名称：情报学课程名称：信息政策与法律论文题目：“两化融合”模型的研究现状及思考 授课教师（职称）：相丽玲（教授）

研 究 生 姓名：周兴璞年级：2009级学号：200923803009成绩：评阅日期：

山西大学研究生学院

2011年 3月 2日