海外销售管理(整理版)

第一篇：海外销售管理(整理版)

第四章 海外销售管理

1.渠道管理

1.1.渠道（PLACE）包括直销和经销，海外经销商原则上实行经销，通过经销商渠道进行销售。1.2.“LAUNCH”商标的产品在全球只能通过授权经销商渠道销售，没有元征授权的经销商一律不能销售。

1.3.对于销售区域管理，要求如下：

a)经销商实行区域管理，海外总部制订海外区域划分标准，海外经销商不得跨区域销售。b)海外经销商可根据业务需要，在区域内设立办事处或业务部。

c)若存在上述异常情况，海外经销商需要按照“市场异常处理”流程操作。1.4.对于经销商管理，要求如下：

d)经销商合作原则是：严格管理、大力支持、区别对待。

e)海外经销商应该尽量寻找当地有实力有规模的经销商来合作，经销商应在当地注册并有固定经营场所。发展的所有海外经销商，都必须签定《经销协议》，并在海外总部备案。f)海外经销商的所有经销商信息应提交海外总部备案，海外总部市场管理部门负责经销商信息的管理和维护。

g)海外经销商应于每年2 月及8 月，对经销商进行考核，编制《经销商评估报告》提交总部，对末位经销商提出处理意见。

h)海外经销商每年1 月配合海外总部评选“年度十佳经销商”，在区域经销商年会上颁发奖牌，区域经销商年会由海外总部每年组织一次。

i)海外经销商应和海外总部产品管理部门每年至少组织二次经销商的产品培训，协助经销商开展各种营销活动。

j)海外经销商销售部门每年应该至少二次（上半年和下半年）现场拜访经销商，每季度需要定期召开经销商会议（现场或电话），每月至少一次电话联系经销商。会议及现场拜访的目的是：传达公司销售政策；与经销商沟通产品销售情况；监督经销商对产品销售投入的程度；帮助经销商解决销售环节遇到的问题。

k)对于经销商的发展、评估、考核等具体细节，各海外经销商可以根据当地的实际情况编制，但管理精神不能违背于海外总部的指导精神。

l)海外经销商若欲发展新的经销商、淘汰老的经销商和升降级经销商，海外机构需要按照“经销商管理”流程操作。

1.5.对于《经销协议》，要求如下：

a)期限一般为1 至2 年，应明确：年销售量目标、价格政策、产品销售区域、专业技术人员或售后服务人员要求、售后服务要求、市场网络等。

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b)独家《经销协议》期限不超过3 年，应要求支付一定的独家经销权费用并保证不销售对手产品，应有6 个月试用期。

c)海外经销商应监督《经销协议》执行，重点在于应收账款、销售地域、服务力量、分销情况等，并处理违约事项。

1.6.对于经销商采取有区别的销售回款方式，主要采取以下四种方式：

a)现款现货：先付款再发货。主要用于新的经销商和信用情况不是很好的经销商。

b)货到付款：货到对方港口之后再付款，同时给予提货单。主要用于已经合作一段时间的经销商，并且对方历史信用情况比较良好。

c)付款帐期：公司发出货物之后给予一定帐期再付款，但也需要有信用额度的控制。主要用于已经合作较长时间（超过2 年）的经销商，并且对方历史信用情况一直很好。

d)信用额度：给予一定信用额度的赊销，超过该信用额度就需要付款。主要用于有很多年（超过5 年）业务往来的经销商或分公司，并且信用情况一直很好。

a)海外经销商若需要申请经销商的销售回款方式，海外经销商需要按照经销商的“信用额度管理”的流程操作。

1.7.重点客户指有重要业务机会的客户，如大型连锁机构、汽车制造厂家、大规模的设备销售商等。海外经销商应确定重点客户，并随时报告海外总部，海外总部将派专人配合海外经销商负责跟进和协调，对于重点客户的各种管理事务，海外机构需要按照“重点客户管理”流程操作。

2.产品管理

2.1.产品（PRODUCT）包括公司自己开发的产品以及OEM 的产品。海外经销商需要与海外总部详细讨论在当地销售产品的类别及型号，不可以私自决定销售产品的类别及型号，也不可以消极销售公司不畅销、利润不高、新上市的产品，绝对不可以销售竞争对手的产品。

2.2.海外经销商及海外总部产品管理部门需要详细了解当地客户的产品需求、发展趋势及当地法规的要求，并了解公司产品是否满足当地市场的需求。若公司产品不满足需求，需要重新定义新产品，海外经销商或海外总部产品管理部门需要按照“新产品定义”流程操作。2.3.海外经销商或海外总部产品管理部门需要定期了解市场对老产品的改进需求，以及竞争对手的产品情况。若确实需要对老产品进行改进，海外经销商或海外总部产品管理部门需要按照“老产品改进”流程操作。

2.4.海外总部产品管理部门需要积极配合新产品的上市，确保并做好充分的上市准备包括产品资料、产品培训、产品推广以及产品定价，若没有准备充分之前，不允许上市。新产品上市需要严格按照“新产品上市”流程操作，海外经销商需要全力配合新产品的上市。

2.5.海外经销商和海外产品管理部门需要做好产品的产品培训工作，产品培训是产品能否成功 2 / 6

上市和产品销售是否良好的一个关键因素，要求如下：

a)对于海外经销商的培训，海外总部产品管理部门必须每年组织一次集中培训，平时每月组织一次电话会议了解产品的需求及通报产品改进情况。

b)对于经销商的培训，海外经销商必须每年（上半年和下半年）组织二次集中培训，海外总部产品管理部门需要派人提供支持。平时海外经销商每月需要定期联系经销商，了解经销商的需求。

c)对于产品培训的计划制订、培训准备、过程控制、培训考核等管理工作，海外经销商和海外总部产品管理部门需要按照“产品培训管理”流程操作。

3.价格管理

3.1.产品价格（PRICE）包括内部结算价格、经销商价和终端建议销售价，内部结算价格由海外总部制订，终端建议销售价和经销商价由海外经销商与经销商谈判确定。内部结算价及经销商价统一为FOB 国内港口的价格。

3.2.产品价格是非常严肃的事情，任何单位都不能随意制订价格和调整价格。

3.3.海外区域原则上实行差别化的价格政策，新产品价格由产品线与海外总部产品管理部门统一来制订，各海外经销商根据当地情况可以对价格进行重新调整。产品定价及价格调整需要按照“产品及零配件定价”流程操作。3.4.产品及零部件价格制订的原则是：

a)根据产品市场定位，以成本为依据，参考竞争对手价格来确定。

b)竞争对手的价格应该提供不少于3家的价格，价格制定上应该比同等质量国外对手产品价格低5— 10%。

c)诊断产品的毛利率一般要求在60%以上，但至少不能低于40%。d)检测产品的毛利率一般要求在45%以上，但至少不能低于35%。e)养护产品的毛利率一般要求在40%以上，但至少不能低于30%。f)机械产品的毛利率一般要求在30%以上，但至少不能低于20%。g)对于差异化产品，可以采取特别定价，毛利率可以达到100— 300%。h)自制配件(包括外购的外协件)，毛利率不底于50%。i)外购配件，毛利率应该仅是管理费用部分，不高于20%。3.5.产品及零部件价格管理的原则是：

a)海外经销商应严格控制经销商成交价格，设立价格警戒线，未经过批准的低于价格警戒线的销售合同不成立，财务部门不给予订单释放。

b)海外经销商有责任控制经销商在当地市场的终端销售价格与海外总部规定的终端建议价格相符合。

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3.6.若海外经销商或海外总部为了对产品进行一次短期的促销，需要对价格进行临时调整，或者针对有些特殊客户，需要制订临时价格，需要提交“产品促销活动”流程操作。

4.营销管理

4.1.市场营销（PROMOTION）。市场营销包括营销活动、品牌建设、营销物资管理、市场信息等。营销活动包括展会、新闻发布会、经销商会议、年会、技术讲座、行业会议、促销活动、广告宣传活动等以推动销售为目的的活动。

4.2.海外经销商平时需要通过各种渠道收集和整理市场信息，包括展会、网络、竞争对手资料等，密切关注市场发展趋势和竞争格局，实时调整销售政策和策略，并每季度编写当地《市场分析报告》给海外总部和产品线参考。4.3.营销活动。

a)海外经销商需要定期对产品开展一些促销活动，促销活动的目的是一是消化库存，二是加快新产品的推广，三是扩大销售收入，打击竞争对手。

b)海外经销商应定期在当地主流媒体上做公司的产品广告或公司广告，或者发放一些宣传资料给客户。宣传资料和广告可以使用公司统一设计的，也可以自己设计，并需要抄送一份给海外总部备案。

c)海外经销商应该组织当地的经销商或者自行组织参加当地有影响的展会，需要明确参展产品、参展人员、展台设计、客户接待等工作。

d)对于活动金额超过3000 美元的重大市场营销活动，销售机构应制定的《营销活动计划》，活动结束后应编写《营销活动总结》。

e)对于营销活动的计划安排、活动方案、费用开支、参与人员、活动总结等事务，海外经销商需要按照“营销活动管理”的流程操作。4.4.品牌建设。

a)海外经销商在当地从事的任何商业活动，必须使用“LAUNCH”商标，海外机构对“LAUNCH”商标的应用，必须严格执行总部VI 标准。其他外部单位基于商业目的使用“LAUNCH”商标，必须经过总部批准。

b)海外经销商的每一次营销活动包括广告、展会、经销商会议、技术培训会、年会、新闻发布会等，都必须在显眼位置上宣传“LAUNCH”品牌，扩大“LAUNCH”品牌在当地的影响力。c)海外经销商需要保护好“LAUNCH”品牌，在当地若有销售，需要对“LAUNCH” 商标的注册，海外经销商需要积极配合总部知识产权部门对“LAUNCH” 商标的注册，同时对于任何有损于“LAUNCH” 品牌的行为需要禁止，若有外部人员或单位蓄意损害“LAUNCH”品牌，需要联系总部知识产权部门解决。

d)对于品牌的使用、注册、授权、诉讼等管理事务，海外经销商需要按照“品牌建设管理”流 4 / 6

程操作。4.5.营销物资。

a)营销物资包括公司产品物资及外部采购的物资，海外经销商在开展各种营销活动时，需要准备好营销物资用于市场的开拓，营销物资可以是海外总部统一制作和采购，也可以是海外经销商自行制作和采购，但需要提交一份总部备案。

b)对于经销商发展到一定规模时或者需要开拓重要的经销商或者新兴市场的开拓，海外经销商可以根据当地市场情况为经销商申请一定数量的免费营销物资用于市场的开拓。

c)对于新产品推广，海外经销商可以根据当地的市场情况可以申请一台赠品用于产品的展示和演示，赠品不允许直接销售给客户。

d)海外经销商及海外总部需要加强营销物资的管理，杜绝浪费和随意领用，海外总部发给各海外经销商的营销物资，需要记入海外经销商的销售费用。

e)海外经销商需要严格控制经销商营销物资的发放，海外经销商可以根据各区域的情况制订相应的《经销商管理政策》控制营销物资的数量。

f)对于营销物资的申请、制作、发放、销售、管理等，海外经销商需要按照“营销物资管理”流程操作。

5.销售队伍

5.1.销售队伍（PEOPLE）。销售队伍是销售的力量，海外经销商必须建立起一支强大的销售队伍，销售队伍的编制根据当地市场业务的开展情况来确定，但需要提交海外总部批准。5.2.所有销售人员必须经过产品知识培训，由海外总部产品管理部门负责组织，销售人员只有考试合格并获得产品培训证书后才能正式开展业务和计算提成。海外机构每月需要定期组织销售人员的业务技巧培训，提高销售人员素质。

5.3.海外经销商需要加强销售人员的管理，做好销售人员的考核，根据当地市场情况设计考核指标包括收入、回款、应收帐款坏帐率、业务规范度、客户满意度等，对于考核不合格者，海外经销商需要制订相应的处理办法，考核成绩需要报海外总部备案。

5.4.严禁销售人员直接接触现金，收取货款。严禁销售人员销售和从事与本行业有关的其他业务。严禁海外经销商内部员工本人或其亲属的公司与海外经销商发生关联交易。严禁海外经销商内部人员与经销商发生合同外的交易及收取任何名义的好处费。以上问题发生后，海外总部将对当事人给予开除处理。

6.销售政策

6.1.销售政策（POLICY）包括《经销商管理政策》、《销售价格管理政策》、《销售人员绩效考核管理政策》和《销售费用管理政策》。

6.2.《经销商管理政策》包括经销商的资格要求、销售要求、考核管理、支持条件等具体细节。

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6.3.《销售价格管理政策》包括各地区和国家详细的经销商价格、终端销售价格、价格折扣、价格权限、价格限制等具体细节。

6.4.《销售人员绩效考核管理政策》包括销售人员的考核指标、考核周期、考核奖惩、提成核算、发放时间等具体细节。

6.5.《销售费用管理政策》包括销售人员在当地出差、客户招待、营销活动、培训、返利等各种销售费用的标准。

6.6.海外经销商可以根据当地的具体情况，制订上述政策，并报海外总部批准和备案。

7.客户管理

7.1.海外经销商及海外总部需要利用CRM 系统对客户进行360 度的管理，包括客户档案、销售情况、订单情况、回款情况、产品情况等，以便信息共享，提高效率。

7.2.销售经理需要在CRM 系统中建立该客户的详细档案，若档案发生变化，需要及时更新，海外总部市场管理部门需要核实客户档案。

7.3.销售经理每周需要及时将客户的拜访情况、沟通情况、需求情况、销售线索及机会情况等录入到CRM 系统，每月、每季和每年定期对经销商的总结和会议也需要录入到CRM 系统。7.4.客户来总部参观和考察，海外总部市场管理部门销需要做好客户的来访接待工作，按照“客户来访接待”流程操作，销售经理需要全程陪同，并将来访情况录入到CRM 系统。7.5.销售助理每周需要及时将客户的订单交付情况、销售回款情况、欠款情况、发货情况等录入到CRM 系统，以便销售经理及时通知客户和催收货款。

7.6.海外产品工程师每周需要及将该客户的产品需求情况、改进落实情况、问题解决情况录入到CRM 系统，每月、每季和每年定期对经销商的产品培训情况也需要录入到CRM 系统。CRM 系统的录入规范详见《CRM 系统管理规定》。

8.订单管理

8.1.销售的形式包括销售合同和销售订单，不允许任何口头或者非书面的销售形式，生产单位将有权拒绝执行。

8.2.销售助理需要确保订单信息准确无误之后，才都录入到ERP 系统，销售助理负责订单的录入和跟进，并将订单交付情况及时反馈给海外经销商。

8.3.海外总部每月底需要收集海外经销商的后三个月订单需求并了解现有订单的交付情况，每月月底需要与生产单位召开一次月度订单会议，以便生产单位安排物料采购和生产计划。8.4.对于销售合同的评审、签定和归档，海外经销商需要按照“销售合同管理”流程操作。8.5.对于销售订单的确认、提交、释放、执行、发货、回款等内容，需要按照“销售订单管理”流程操作。

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第二篇：海外销售管理

1.渠道管理

1.1.渠道（PLACE）包括直销和经销，海外经销商原则上实行经销，通过经销商渠道进行销售。1.2.“LAUNCH”商标的产品在全球只能通过授权经销商渠道销售，没有元征授权的经销商一律不能销售。

1.3.对于销售区域管理，要求如下：

a)经销商实行区域管理，海外总部制订海外区域划分标准，海外经销商不得跨区域销售。b)海外经销商可根据业务需要，在区域内设立办事处或业务部。

c)若存在上述异常情况，海外经销商需要按照“市场异常处理”流程操作。1.4.对于经销商管理，要求如下：

d)经销商合作原则是：严格管理、大力支持、区别对待。

e)海外经销商应该尽量寻找当地有实力有规模的经销商来合作，经销商应在当地注册并有固定经营场所。发展的所有海外经销商，都必须签定《经销协议》，并在海外总部备案。f)海外经销商的所有经销商信息应提交海外总部备案，海外总部市场管理部门负责经销商信息的管理和维护。

g)海外经销商应于每年2 月及8 月，对经销商进行考核，编制《经销商评估报告》提交总部，对末位经销商提出处理意见。

h)海外经销商每年1 月配合海外总部评选“十佳经销商”，在区域经销商年会上颁发奖牌，区域经销商年会由海外总部每年组织一次。

i)海外经销商应和海外总部产品管理部门每年至少组织二次经销商的产品培训，协助经销商开展各种营销活动。

j)海外经销商销售部门每年应该至少二次（上半年和下半年）现场拜访经销商，每季度需要定期召开经销商会议（现场或电话），每月至少一次电话联系经销商。会议及现场拜访的目的是：传达公司销售政策；与经销商沟通产品销售情况；监督经销商对产品销售投入的程度；帮助经销商解决销售环节遇到的问题。k)对于经销商的发展、评估、考核等具体细节，各海外经销商可以根据当地的实际情况编制，但管理精神不能违背于海外总部的指导精神。l)海外经销商若欲发展新的经销商、淘汰老的经销商和升降级经销商，海外机构需要按照“经销商管理”流程操作。1.5.对于《经销协议》，要求如下：

a)期限一般为1 至2 年，应明确：年销售量目标、价格政策、产品销售区域、专业技术人员或售后服务人员要求、售后服务要求、市场网络等。2 / 6

b)独家《经销协议》期限不超过3 年，应要求支付一定的独家经销权费用并保证不销售对手产品，应有6 个月试用期。

c)海外经销商应监督《经销协议》执行，重点在于应收账款、销售地域、服务力量、分销情况等，并处理违约事项。

1.6.对于经销商采取有区别的销售回款方式，主要采取以下四种方式：

a)现款现货：先付款再发货。主要用于新的经销商和信用情况不是很好的经销商。

b)货到付款：货到对方港口之后再付款，同时给予提货单。主要用于已经合作一段时间的 海外销售管理 经销商，并且对方历史信用情况比较良好。

c)付款帐期：公司发出货物之后给予一定帐期再付款，但也需要有信用额度的控制。主要用于已经合作较长时间（超过2 年）的经销商，并且对方历史信用情况一直很好。

d)信用额度：给予一定信用额度的赊销，超过该信用额度就需要付款。主要用于有很多年（超过5 年）业务往来的经销商或分公司，并且信用情况一直很好。a)海外经销商若需要申请经销商的销售回款方式，海外经销商需要按照经销商的“信用额度管理”的流程操作。

1.7.重点客户指有重要业务机会的客户，如大型连锁机构、汽车制造厂家、大规模的设备销售商等。海外经销商应确定重点客户，并随时报告海外总部，海外总部将派专人配合海外经销商负责跟进和协调，对于重点客户的各种管理事务，海外机构需要按照“重点客户管理”流程操作。2.产品管理

2.1.产品（PRODUCT）包括公司自己开发的产品以及OEM 的产品。海外经销商需要与海外总部详细讨论在当地销售产品的类别及型号，不可以私自决定销售产品的类别及型号，也不可以消极销售公司不畅销、利润不高、新上市的产品，绝对不可以销售竞争对手的产品。2.2.海外经销商及海外总部产品管理部门需要详细了解当地客户的产品需求、发展趋势及当地法规的要求，并了解公司产品是否满足当地市场的需求。若公司产品不满足需求，需要重新定义新产品，海外经销商或海外总部产品管理部门需要按照“新产品定义”流程操作。2.3.海外经销商或海外总部产品管理部门需要定期了解市场对老产品的改进需求，以及竞争对手的产品情况。若确实需要对老产品进行改进，海外经销商或海外总部产品管理部门需要按照“老产品改进”流程操作。

2.4.海外总部产品管理部门需要积极配合新产品的上市，确保并做好充分的上市准备包括产品资料、产品培训、产品推广以及产品定价，若没有准备充分之前，不允许上市。新产品上市需要严格按照“新产品上市”流程操作，海外经销商需要全力配合新产品的上市。

2.5.海外经销商和海外产品管理部门需要做好产品的产品培训工作，产品培训是产品能否成功上市和产品销售是否良好的一个关键因素，要求如下： a)对于海外经销商的培训，海外总部产品管理部门必须每年组织一次集中培训，平时每月组织一次电话会议了解产品的需求及通报产品改进情况。

b)对于经销商的培训，海外经销商必须每年（上半年和下半年）组织二次集中培训，海外总部产品管理部门需要派人提供支持。平时海外经销商每月需要定期联系经销商，了解经销商的需求。

c)对于产品培训的计划制订、培训准备、过程控制、培训考核等管理工作，海外经销商和海外总部产品管理部门需要按照“产品培训管理”流程操作。3.价格管理

3.1.产品价格（PRICE）包括内部结算价格、经销商价和终端建议销售价，内部结算价格由海外总部制订，终端建议销售价和经销商价由海外经销商与经销商谈判确定。内部结算价及经销商价统一为FOB 国内港口的价格。

3.2.产品价格是非常严肃的事情，任何单位都不能随意制订价格和调整价格。3.3.海外区域原则上实行差别化的价格政策，新产品价格由产品线与海外总部产品管理部门统一来制订，各海外经销商根据当地情况可以对价格进行重新调整。产品定价及价格调整需要按照“产品及零配件定价”流程操作。3.4.产品及零部件价格制订的原则是： a)根据产品市场定位，以成本为依据，参考竞争对手价格来确定。

b)竞争对手的价格应该提供不少于3家的价格，价格制定上应该比同等质量国外对手产品价格低5— 10%。c)诊断产品的毛利率一般要求在60%以上，但至少不能低于40%。d)检测产品的毛利率一般要求在45%以上，但至少不能低于35%。e)养护产品的毛利率一般要求在40%以上，但至少不能低于30%。f)机械产品的毛利率一般要求在30%以上，但至少不能低于20%。g)对于差异化产品，可以采取特别定价，毛利率可以达到100— 300%。h)自制配件(包括外购的外协件)，毛利率不底于50%。i)外购配件，毛利率应该仅是管理费用部分，不高于20%。3.5.产品及零部件价格管理的原则是：

a)海外经销商应严格控制经销商成交价格，设立价格警戒线，未经过批准的低于价格警戒线的销售合同不成立，财务部门不给予订单释放。

b)海外经销商有责任控制经销商在当地市场的终端销售价格与海外总部规定的终端建议价格相符合。

上市和产品销售是否良好的一个关键因素，要求如下： a)对于海外经销商的培训，海外总部产品管理部门必须每年组织一次集中培训，平时每月组织一次电话会议了解产品的需求及通报产品改进情况。

b)对于经销商的培训，海外经销商必须每年（上半年和下半年）组织二次集中培训，海外总部产品管理部门需要派人提供支持。平时海外经销商每月需要定期联系经销商，了解经销商的需求。

c)对于产品培训的计划制订、培训准备、过程控制、培训考核等管理工作，海外经销商和海外总部产品管理部门需要按照“产品培训管理”流程操作。3.价格管理

3.1.产品价格（PRICE）包括内部结算价格、经销商价和终端建议销售价，内部结算价格由海外总部制订，终端建议销售价和经销商价由海外经销商与经销商谈判确定。内部结算价及经销商价统一为FOB 国内港口的价格。

3.2.产品价格是非常严肃的事情，任何单位都不能随意制订价格和调整价格。3.3.海外区域原则上实行差别化的价格政策，新产品价格由产品线与海外总部产品管理部门统一来制订，各海外经销商根据当地情况可以对价格进行重新调整。产品定价及价格调整需要按照“产品及零配件定价”流程操作。3.4.产品及零部件价格制订的原则是： a)根据产品市场定位，以成本为依据，参考竞争对手价格来确定。

b)竞争对手的价格应该提供不少于3家的价格，价格制定上应该比同等质量国外对手产品价格低5— 10%。

c)诊断产品的毛利率一般要求在60%以上，但至少不能低于40%。d)检测产品的毛利率一般要求在45%以上，但至少不能低于35%。e)养护产品的毛利率一般要求在40%以上，但至少不能低于30%。f)机械产品的毛利率一般要求在30%以上，但至少不能低于20%。g)对于差异化产品，可以采取特别定价，毛利率可以达到100— 300%。h)自制配件(包括外购的外协件)，毛利率不底于50%。i)外购配件，毛利率应该仅是管理费用部分，不高于20%。3.5.产品及零部件价格管理的原则是：

a)海外经销商应严格控制经销商成交价格，设立价格警戒线，未经过批准的低于价格警戒线的销售合同不成立，财务部门不给予订单释放。

b)海外经销商有责任控制经销商在当地市场的终端销售价格与海外总部规定的终端建议价格相符合。

程操作。4.5.营销物资。

a)营销物资包括公司产品物资及外部采购的物资，海外经销商在开展各种营销活动时，需要准备好营销物资用于市场的开拓，营销物资可以是海外总部统一制作和采购，也可以是海外经销商自行制作和采购，但需要提交一份总部备案。

b)对于经销商发展到一定规模时或者需要开拓重要的经销商或者新兴市场的开拓，海外经销商可以根据当地市场情况为经销商申请一定数量的免费营销物资用于市场的开拓。c)对于新产品推广，海外经销商可以根据当地的市场情况可以申请一台赠品用于产品的展示和演示，赠品不允许直接销售给客户。

d)海外经销商及海外总部需要加强营销物资的管理，杜绝浪费和随意领用，海外总部发给各海外经销商的营销物资，需要记入海外经销商的销售费用。e)海外经销商需要严格控制经销商营销物资的发放，海外经销商可以根据各区域的情况制订相应的《经销商管理政策》控制营销物资的数量。

f)对于营销物资的申请、制作、发放、销售、管理等，海外经销商需要按照“营销物资管理”流程操作。5.销售队伍

5.1.销售队伍（PEOPLE）。销售队伍是销售的力量，海外经销商必须建立起一支强大的销售队伍，销售队伍的编制根据当地市场业务的开展情况来确定，但需要提交海外总部批准。5.2.所有销售人员必须经过产品知识培训，由海外总部产品管理部门负责组织，销售人员只有考试合格并获得产品培训证书后才能正式开展业务和计算提成。海外机构每月需要定期组织销售人员的业务技巧培训，提高销售人员素质。

5.3.海外经销商需要加强销售人员的管理，做好销售人员的考核，根据当地市场情况设计考核指标包括收入、回款、应收帐款坏帐率、业务规范度、客户满意度等，对于考核不合格者，海外经销商需要制订相应的处理办法，考核成绩需要报海外总部备案。

5.4.严禁销售人员直接接触现金，收取货款。严禁销售人员销售和从事与本行业有关的其他业务。严禁海外经销商内部员工本人或其亲属的公司与海外经销商发生关联交易。严禁海外经销商内部人员与经销商发生合同外的交易及收取任何名义的好处费。以上问题发生后，海外总部将对当事人给予开除处理。6.销售政策

6.1.销售政策（POLICY）包括《经销商管理政策》、《销售价格管理政策》、《销售人员绩效考核管理政策》和《销售费用管理政策》。

6.2.《经销商管理政策》包括经销商的资格要求、销售要求、考核管理、支持条件等具体细节。

6.3.《销售价格管理政策》包括各地区和国家详细的经销商价格、终端销售价格、价格折扣、价格权限、价格限制等具体细节。

6.4.《销售人员绩效考核管理政策》包括销售人员的考核指标、考核周期、考核奖惩、提成核算、发放时间等具体细节。

6.5.《销售费用管理政策》包括销售人员在当地出差、客户招待、营销活动、培训、返利等各种销售费用的标准。

6.6.海外经销商可以根据当地的具体情况，制订上述政策，并报海外总部批准和备案。7.客户管理

7.1.海外经销商及海外总部需要利用CRM 系统对客户进行360 度的管理，包括客户档案、销售情况、订单情况、回款情况、产品情况等，以便信息共享，提高效率。

7.2.销售经理需要在CRM 系统中建立该客户的详细档案，若档案发生变化，需要及时更新，海外总部市场管理部门需要核实客户档案。

7.3.销售经理每周需要及时将客户的拜访情况、沟通情况、需求情况、销售线索及机会情况等录入到CRM 系统，每月、每季和每年定期对经销商的总结和会议也需要录入到CRM 系统。7.4.客户来总部参观和考察，海外总部市场管理部门销需要做好客户的来访接待工作，按照“客户来访接待”流程操作，销售经理需要全程陪同，并将来访情况录入到CRM 系统。7.5.销售助理每周需要及时将客户的订单交付情况、销售回款情况、欠款情况、发货情况等录入到CRM 系统，以便销售经理及时通知客户和催收货款。

7.6.海外产品工程师每周需要及将该客户的产品需求情况、改进落实情况、问题解决情况录入到CRM 系统，每月、每季和每年定期对经销商的产品培训情况也需要录入到CRM 系统。CRM 系统的录入规范详见《CRM 系统管理规定》。8.订单管理

8.1.销售的形式包括销售合同和销售订单，不允许任何口头或者非书面的销售形式，生产单位将有权拒绝执行。

8.2.销售助理需要确保订单信息准确无误之后，才都录入到ERP 系统，销售助理负责订单的录入和跟进，并将订单交付情况及时反馈给海外经销商。

8.3.海外总部每月底需要收集海外经销商的后三个月订单需求并了解现有订单的交付情况，每月月底需要与生产单位召开一次月度订单会议，以便生产单位安排物料采购和生产计划。8.4.对于销售合同的评审、签定和归档，海外经销商需要按照“销售合同管理”流程操作。8.5.对于销售订单的确认、提交、释放、执行、发货、回款等内容，需要按照“销售订单管理”流程操作。

第三篇：海外销售工程师岗位职责

1.负责海外市场的调研、行业信息的收集、整理和分析并定期写相关报告。

2.建立和发展海外客户，拓展和维护海外销售渠道。

3.海外报价、样品准备，收款及其他协议细节的洽谈并跟进。

4.公司英文网站资料的翻译、维护、更新；海外营销资料的翻译。

5.海外客户信息库建立、维护。

6.配合公司国内的市场开发，提供相关海外行业信息等。

7.为公司提供海外市场信息引导新品的研发。

第四篇：2011海外销售助理总结

工作总结

今年A组的业绩与去年同期相比大幅度减少了，今年四月份到九月份的业绩还没有去年同期的一半。这是一个危险的信号。无论公司的哪个销售团队，每年的销售任务指标都有一定程度的上调。海外部整个部门的业绩很乐观，但海外业务的销售额在整个海外部销售之中所占的比重都不到30%。虽然我们今年的业绩没有去年的好，但公司领导无论是在运作内务上还是在业务上都一如既往的支持我们，为我们销售创造各种有利的客观条件。我们应该好好反省一下自己到底是哪个做得不够，有哪些陋习需要屏除。

虽然自己现在还是一个销售助理，但通过一年多的实践与锻炼，我个人认为我学到的东西比其他助理要多得多。

首先从认识上，我认为个人素质能力的强或弱能对业务成交的成功与否起致关重要的作用。不管客观条件多么优越，如果业务人员的能力达不到要求的话，就不能彻底的与客户沟通，更谈不上与客户斡旋了。这样的话，要拿下一个订单是何其的困难。

个人素质能力除了精通专业知识以外，沟通能力也是一个不可缺少的基本条件。但同时具备这两种能力也不一定能成为优秀的销售。一个销售人员的成功与否是看他能拿下多少单，能拉回多少客户。而要让客户相信销售除了必备的能力之外，个人的人格魅力也是不可缺少的。比如诚实，热情，耐心，自信。

诚实，能让客户放心下单给你；

耐心，外贸行业中，跟进一个工程的周期一般比较长，所以，在这个漫长的过程中，在自己没有订单而同事有订单的时候，一定有耐心，暴风雨后便是彩虹；

热情，只要对自己的职业有热情，才能全神贯注地把自己的精力投下去，外贸更加是如此，因为外贸是一个很长的过程。

自信心，在外贸中，一般公司拥有的客户有几百个之多，但真正下订单的，可能就那么几个。所以，业务员可能很多时间都是在做“无用功”。但是一定要有自信心，有很多潜在的客户，都是要在很长的时间里才转变为真正的客户，所

以必须持有坚定的自信，才会把业务做得更出色。

就目前,我公司生产规模的扩大,销售也要跟着成长.海外销售要主动出击,改变传统的销售模式。外贸销售相对于国内销售来说，销售体系还不够完善，有许多地方需要成长，以下几点我觉得是我们应该完善及加强的；

一，外贸人员方面，应该加强专业知识的培训，只有把这个基础打好了，才能开展后续的工作；在现有的条件基础上，要开发更多的客户，首

先要有专业且经验丰富的外贸人员，在老业务员（外贸经理）的带领

跟培训下，逐渐培训出新的人员，不断提高各方面的能力；

二，运行部门，订单应该充分发挥与工厂沟通的作用，而不应该由销售助

理与工厂沟通，追货期，追安装图；

三，公司图册宣传，应该做得更专业一点。我们公司现有的图册，特别是

今年新出的白色大综合，上面有些产品因为供应商的原因不再提供，但我们销售部门根本就不知道这个信息；有些公司常规的产品出现型

号与报价单上面的不符的问题，对于我来说可以判断是什么型号，但

对新员工来说，很难找到对应正确的产品；

四，公司客户的开发渠道过于单一，我们想主动出击却找不到平台。一个

好的平台，可以带来源源不断的客户，虽然，我们现在客户还比较多，但大多都是他们自己找上我们的，是被动的，一般为零售或中间商，客户的订单不稳定，相对也会影响公司的销售量；

五，销售过程中关于客户要求试装验货的，打样的，感觉都满足不了客户的要求，工厂应该重视试装的工作,如果连试装都达不到客户的要求,更别说让客户相信我们有出大货的能力。

前面所说的，这些客观存在的问题不是问题的关键，关键是销售人员的心态和能力，对于之后的工作，我应该要担起更多的责任。

沙特市场。沙特XXXX是我们百利公司在海外的第一个展厅，展厅的样品已经发货，9月11号船也已经到港，接下来是：一，协助客户安装，提供他们所需的各种资料；二，跟进意大利前台的发货；三，做一份详细的沙特市场的跟进

计划；

印度市场，XXX，XXX，XXX这三个客户跟起来比较困难，但我有信心跟好。接下来是需要重新整理思路，统计这三个客户之前的订单，分析他们各自的特点，制订相应的跟进计划。

进百利海外部将近一年零五个月了，通过一年多的实践与锻炼，经过公司上层领导不懈的指导，我相信我有能力跟好沙特和印度的客户，我相信我能给公司带来利润。

海外部：XXX

2011年9月18日

第五篇：副总经理(海外销售)岗位职责

1.协助事业本部总经理负责本公司国际市场规划与管理。

2.负责组织全球市场信息以及竞争对手信息的搜集、整理与分析。

3.负责本公司海外销售战略制定、实施与推进,完成销售指标。

4.负责组织各区域政府关系、客户关系的建立与维护。

5.负责其他通信产业海外销售相关工作。