用群众观点解决社区卫生管理的难点

第一篇：用群众观点解决社区卫生管理的难点

用群众观点解决社区环境卫生管理的难点

城市的环境卫生面貌是城市的名片，是城市软实力的重要体现。南京的发展在全省发展中具有重要的标杆作用，我市的重要政治任务就是在全市两个率先中带好头，争创全市科学发展、创新发展、稳定发展第一。这就需要我们基层工作者结合工作实际，扎实做好本职工作，为全市的发展贡献自己的力量。

环境卫生管理的着力点在社区，社区环境卫生管理的水平和能力直接影响到整体的实力。这就需要我们基层社区环境卫生管理人员扎实工作，开动脑筋，切实解决工作中的难点。社区环境卫生的难点在于如何发动群众理解和支持社区的环境卫生工作。我认为关键在于用群众观点解决社区环境卫生管理的难点，必须在工作中，牢固树立和坚持党的群众观点，即一切为了人民群众的观点，一切向人民群众负责的观点，相信群众自己解放自己的观点，向人民群众学习的观点。

一、我社区环境卫生管理的难点

社区总面积约6万平方米，总人口6894人。我社区共有小区、双桥门片区、居易时代、南城美境和金陵王榭五个小区，其中小区和双桥门片区为老小区，老校区没有物业管理，环境卫生管理的难度较大，且人员多位下方回宁人员，素质总体偏低，文化程度偏低，更为社区环境卫生管理带来很大难度。

一是老小区居民养鸡、种菜等现象频发。由于老小区居民多位老同志和下放回宁人员，部分居民环境卫生保护意识偏低，生活习惯上留有农村的自家种菜、养鸡等习惯，严重影响了社区整体的环境卫生面貌，也给其他居民的正常生活带来不便。社区虽多次上门做工作，仍未完全杜绝。

二是老小区违建现象较多。小区和双桥门片区一楼较多住户违章修建了住房，一方面是因为老小区的住房规划中将院子设计较大，为违建提供了场所，一方面是因为小区居民人均住房面积偏低，诱发了居民加盖违章建筑。违建的出现影响了小区整体环境的美观，也违反了相关的法律规定。

三是老小区环卫保洁不到位。由于老小区没有正规的物业，没有专门的保洁人员，而环卫所的保洁人员又只负责路面保持，楼道保洁处于真空状态，只能靠社区工作人员打扫和居民打扫。由此导致老小区的楼道环境卫生不理想，装潢垃圾处理不及时，为社区的环境卫生工作带来很大的挑战。

二、用群众观点解决社区卫生管理的难点

我认为解决老小区环境卫生管理的难点关键在于做好群众工作，增强小区的自治能力和自我保洁能力，从根本上解决困扰老小区环境卫生管理工作的难点。

一是要加大宣传，提高小区居民的归属感。我认为社区要进一步加大小区干净整洁环境面貌的重要性和必要性，可以通过上门入户、黑板报和广场活动等形式，宣传“小区是我家、建设靠大家”的意识，进一步增强小区居民的整体归属感，进而激发小区居民爱护环境的热情，自觉防止不文明生活习惯和现象的发生。

二是要深入群众做好，解决难点问题。社区要进一步深入群众，站在群众的立场和观点思考问题，耐心细致的做工作，争取群众的支持。通过说服教育的方法，解决养鸡、种菜等难点问题。

三是要客观分析，避免新违建出现。群众的观点要求我们对群众负责，站在群众的角度想问题，这就要求我们客观分析和处理老小区的违建问题。客观地讲，老小区违建属于历史遗留问题，解决的难度较大，措施不当极有可能激发矛盾，影响社会的和谐稳定。我认为针对老小区违建问题不能急功近利，要逐步解决。目前的重点应是避免新违建出现，社区要发动群众监督身边的违建情况并经常性的深入了解情况，发现苗头，及时做工作，杜绝新违建小狐仙。

四是要发动居民，做好小区的保洁工作。发动和依靠群众是社区环境卫生管理的核心。我们不仅要向居民宣传干净整洁环境的重要性，更要通过座谈会、身边环境卫生治理小故事等方式发动群众，不仅要做好自家门前的保洁，更要积极参与社区整体的环境整治工作，共同维护社区干净整洁的环境面貌，争当社区义务保洁员。

作为基层环境卫生工作者，我深感责任重大。我认为只有依靠群众才能解决环境卫生工作的难点，只有发动群众，才能维护社区干净整洁的环境面貌，只有用群众观点思考和解决问题，才能实现小区环境卫生的长效管理。

第二篇：浅谈油田企业车队管理难点及其解决对策

浅谈油田企业车队管理难点及其解决对策

【摘要】在当前的油田企业内,车队管理过程中成本（油料管理）的控制、安全管理环节、用车制度等方面都有着一定的弊端,这些问题都有待解决。本文结合了油田企业车队管理的特点,分析了车队管理工作中遇到的难点,并且相应的提出了解决对策。

前言

用车制度（车队管理）一直是油田企业运输管理部门所关注的重点,而且由于油田环境的特殊性,车队管理水平直接影响着企业的经营状态,关系着油田企业的发展进步。那么,车队运输业作为现代油田企业的一大辅助部门,应该如何提高自身的管理水准,控制成本,实现安全管理,下文就这一问题进行了一定分析和探讨。1 油田企业车队管理难点

1.1 企业内部管理机制不完善,管理水平低下。

长期以来,我国大部分的油田企业都没有构建和市场经济相协调发展的管理制度，也缺失科学合理的考核体系和使用部门之间也没有形成有效的相互制约机制。

从一方面上看，企业从控制成本的需求出发，要尽量地节省在车辆管理方面的花费支出；但是同时并没有负担车辆管理运营、没有成本控制压力的部门就希望能够多用车，这两个原因之间存在有根本性 的矛盾。而且很多油田企业缺乏完善的管理制度，就比如车辆的维护保养工作涉及到的方面是很多样的,现在发生的很多安全事故就是因为保养工作不到位所引起的,这就需要制度来规定这些具体的工作该由谁来保证。很多油田企业的车队还处于比较初级的经验管理层面,没有先进的决策组织,对于现代的市场信息和技术知识缺乏深入的了解,管理手段没有及时更新,远远落后与发达国家水平,主要凭借自己的经验来进行管理。部门的设置、车队的组建控制、分配车辆、分工等等,都存在有严重的相互制约,并不适合当前市场经济环境的发展要求,所提供的服务质量较低,缺乏系统的培训管理。1.2 企业资产流失严重

由于油田企业车队的管理制度存在缺陷,使得有些员工钻制度的空子,将公车私用。车队部门相较于其他部门来说,集体资产更加容易出现流失情况,比如驾驶员向上级虚报车辆修理费和油费等等；同时大量车辆的闲置,在这个逐渐报废的过程中也是一种变相的资产浪费；由于车队管理层并没有明确各个车辆的用途来有选择的购入,或者是对于车辆的质量标注不是很熟悉,没有充分的利用车辆的特点,是一种隐性的资产流失,再加入在油田企业内部缺乏有效的监督管理机制,使得本该负责的人员逃避了责任。

1.3驾驶员专业素质参差不齐, 企业培训力度薄弱

要做好车队管理工作,提高车队整体的效能,驾驶员的专业水平一定要跟上。在很多油田企业中,对于驾驶员的招聘工作并不严格,因此很难以保证驾驶员的专业水平和综合素质。如果驾驶员的驾驶技术不达标,就会大大提高安全事故出现的概率,负责安全管理的人员工作量也会明显提升。如果驾驶员并不懂得如何保养车辆,维修部门也需要经常来加班,导致整个车队的资源利用率不高。而且企业对于驾驶员的培训不够,师资力量十分薄弱。2 提高油田企业车队管理水平的建议 2.1强化车队安全基础

注重安全管理工作安全问题一直是运输行业的重点,只有保证了人身和财产的安全,才是开展其他各项工作的基础。车队应该强化车队的安全基础,实现安全目标管理,对于所有员工进行安全防护培训,还能够进行事故管理知识考核。通过制度来控制驾驶人员和其他人员在工作过程中出现的错误。企业需要在每年初就需要将安全管理的任务分配到车队的各个部门,落实到每个员工每个岗位上去,将安全管理的水平同人员的工资效益联系起来,运行安全生产的“一票否决”制,从而更好地落实安全管理工作。车队还能够设置安全例会,将安全教育当成是日常的管理工作。

2.2健全车队的管理制度，将管理工作规范化

首先,车队应该要完善驾驶员交通安全责任制,将责任落实到每一个员工身上,从油田企业到车队,从车队到班组,从班组再分配到各个员工,明确的将管理责任彻底落实,将原本集中在少数管理层的工作分散到每一个人身上。对于车队中查出来的各种问题以及违章的趋势,都要及时的进行处理。油田企业车队还应该逐渐尝试将制度和标准量化和细致化,实现规范化管理,将日常管理工作同整个行业的标准联系起来,实现全面的反馈机制给予工作评价。在车队的建设过程中,企业可以采用相互检查相互补充的模式,保证领导层和安全负责人员的参与和监督,提高活动的实践性,使得车队人员之间能够相互交流沟通。

2.3 加强对车辆的检查和日常维修保养 车队应该在每一个驾驶员出发之前、行驶过程中以及回来之后都要对所使用的车辆实行必要的检查制度。车队还需要每个月都制定车辆活动的计划安排表,在每个月底的活动中,由专业人员对车辆的各个部分进行检查,对于检查出来的问题要及时的进行处理和修复。安全人员需要定时的抽查车队车辆,对于会影响到车辆行驶的潜在因素,要马上进行维修。

车队对于旗下的车辆要根据相关的行业标准来做好车辆的年检、寄检工作,日常的维修和保养也是不能够松懈的。在车队内部应该构建车辆信息系统,记录车辆的维修保养记录,落实车辆的定期检验工作。企业需要加大对检修车间以及相关设施的投入,大力的吸收外来人才,提高车辆检查和维修水平。2.4 将车队管理工作逐渐数字化、信息化

在油田企业车队管理系统中,应该注重电子信息技术和传感器技术的结合，分步实施以油料管理为重点的车队在线监控系统的技术改造。

随着油价的持续上涨，降低油耗已成为降本增效的重要指标。车队在全部车辆上分批安装上海康汇实业发展有限公司（ww.gntsh.cn）制造的高精度油耗传感器（400-885-6885），该产品是国内唯一取得国家防爆/计量双认证的高科技产品，与油田数字化平台实现系统对接。从车辆发动机的油路直接采集计算进、回油的动态差值，实现真实油耗的在线精准可靠采集。它的计量器具的特性解决长期困扰油田运输企业管理部门如何“公平”核算的症结问题。

车队能够构建一个车辆运行管理新系统,对于每天车队车辆的运营情况,比如出车时间、车辆型号、车辆号码、驾驶员姓名、出车用途、车辆轨迹、回队时间、车辆油料消耗、行驶里程都要实现完整的记录, 同时对于车辆的维修保养情况也要追踪。条件允许的情况下,可以将车队管理信息系统纳入到整个油田企业的管理系统中来,能够在更高层面上进行统筹规划,做出最科学、最合理的决策,也能够更明智的探讨车辆管理的具体方法的可行性,保证车队考核的可靠性。

总而言之,油田企业的车队管理工作是一项长期的不可懈怠的工作,不仅直接影响到企业的经济效益和社会效益,还直接关系着员工的生命财产安全。因此,车队管理不能够出现半点的马虎,必须要做好绝对的细致.油田企业需要考虑自身经营的实情和行业特点,从对管理问题的防范发展到从源头进行管理控制,使得车辆的管理工作变成每一个员工和驾驶员的自发行动,才能够彻底的提高企业车队管理水平。

第三篇：关于社区卫生管理

关于社区卫生管理

“兰溪市我家，卫生靠大家”这句标语相信大家都听说过，但是，发生在我们的点点滴滴中，究竟又有多少人会爱护卫生，保护社区卫生呢？

垃圾的危害甚大，在社区中，小孩，青年，老人，妇女，孕妇，每天都要饱受垃圾的危害，可是，明知道这样，为什么社区不加强清理工作呢？

一．社区的环卫工人有限。

二．居民们不知道垃圾的危害性有多大，因此随手乱扔垃圾，社区无可奈何。三．社区有关部门不负责任，只要自己好，别人的闲事不管。

由此看来，社区出于无可奈何，环卫工人有限的可能性较大。对此，我还总结出了几点：

一．居民们以为，清理垃圾是环卫工人的事，与他们无关。

二．长期的垃圾臭味，早已使居民成为习惯，居民们会有一种：这不是我的事，忍耐一下就可以了。

大家都把希望寄托给环卫工人，居委会；而居委会又想让居民们举手之劳，看见垃圾蹲下身子捡一捡，环卫工人也是人，他们只有两只手一个头，他们能做到，身为居民的我们为什么看见垃圾都视而无见？作为一个合格的公民，从现在开始，我们应该： 一．尽量将垃圾扔进垃圾桶，不要丢在马路，墙角，树下。

二．不要总是把希望寄托在环卫工人身上，有些事我们也可以自己解决。

三．要做好垃圾分类，不要将不一样垃圾放进同一个垃圾桶，若只有一个垃圾桶，则要将厨房垃圾和其它垃圾分开。

四．可回收垃圾不要随手乱扔在非可回收垃圾箱内，这些资源可再次利用。

社区卫生良好能造就人类，这区卫生肮脏能危害人类，让我共同携起手，将垃圾送入他们的“家”！

杜钟凯

第四篇：5步解决房地产开发项目管理6大难点

5步解决房地产开发项目管理6大难点【精】

中国房地产策划联盟

★1.项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施的根本。

前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。

决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。

项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单

一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”（无工程建设目标的本身就不可思议！），项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。

决策阶段工作效率低下，导致项目实施丧失机遇，效益损失。时间就是金钱，效

率就是效益，要算大帐，提高工作效率。如果某开发商完成开发工程量近10亿元，仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。

★2.施工图设计文件供应迟慢，变更多。

因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。

许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。

开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。

项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。开发商的小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。

★3.工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。

目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。

因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。

总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。

项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。

开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构，仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗，导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

★4.供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理。

开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。

因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。

有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，想什么时候需要，就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”；有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。

其实，开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴，平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商（尤其是装饰、景观等分包工程的承包商）、监理方等社会资源较少，使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待，对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位，在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。

房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方，在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中，尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作，自身并没有做好，而有些本该由供方进行的工作，开发商反而常常“越位”，也会影响工程项目的规范化管理，甚至会出现“违规”、“违法”行为，后果严重。

★5.甲方供料不当影响项目管理。

开发商为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的开发商甲方供料内容越来越多、越来越细，还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了开发商的工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承

包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看，开发商进行工程项目管理的主要难点有：首先，开发商前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多；其次，事先整合的工程项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，不重视工程收尾阶段，导致工程收尾阶段项目管理困难；最后，甲方供料不当。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因，也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，对开发商提出以下建议和方法：

☆1.要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来，“龙身”无法行动。没有图纸，无法建设；有图常变，目标落空。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

☆2.要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。

☆3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

☆4.要重视供方的资源整合和管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，把供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。

☆5.要尽量减少甲方的分包项目，对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位，在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，即必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。

☆6.甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材，可由承包方自行采购；对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式，由施工单位自行进货；对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。

总之，开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作，并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度，加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。

第五篇：国有企业资产管理的难点及解决路径论文

摘要:国有企业是我国经济化建设的重要组成部分，是国民生产总值持续增长的动力来源。本文主要分析了当今市场经济下国有企业资产管理的难点，并从管理体制、管理意识和信息化建设等多个方面有针对性的提出了具体的优化路径，希望能解决我国国有企业资产管理中存在的诸多问题，促进社会稳定和经济的持续发展。

关键词:国有企业;资产管理;优化路径

随着经济的迅速发展，我国国有企业的资产也在不断的积累，但是我国的国有资产法并不完善，对这些资产的管理也还没有建立起一套明确且科学的管理机制，这导致国有资产的交易和转让存在很多漏洞。因此，优化国有企业的资产管理已经成为社会各界广泛关注的问题，需要从各个方面入手解决。

一、国有企业资产管理的难点

1．国有资产管理监督机制不健全

目前，我国很多国有企业仍然没有建立一套完善的资产管理监督机制，导致部分管理者不重视企业资产管理工作，甚至不按照规定行事，在处理资产过程中难免会出现一些不必要的漏洞。比如，某些国有企业的管理者在进行资产的转让时，不按规定向相关的部门申报，从而导致一些国有资产在转让过程中产权关系不明确，甚至出现资产流失的现象。更为严重的是，一些管理者利用监督机制的不完善低价出售甚至无偿出售国有资产，从中获取不正当的利益，这些都是监督机制不完善所带来的弊端。

2．重预算申报，轻日常管理

我国国有企业资产管理工作中的一个重要问题就是多数管理者重视预算申报，却忽视了最本质的日常管理工作。国有企业的资产之所以特殊，就是因为其“国有”的特质，因此，我国相关法律中明确规定:国有资产的购买、使用以及维护都要按照相关的程序进行审批。在实际工作中，多数管理者都可以做好申报工作，及时申请预算，但是对资产的日常管理却并不重视，管理工作不到位，这自然引发了国有资产处理中的很多问题。

3．内部资产管理不规范

企业内部资产的处理包括三个方面:资产的配置、资产的使用和资产的处置。企业的管理者作为资产处理的主体，在工作中却存在很多问题。如在资产的配置方面，一些管理者常常不进行调查研究就随意对资产进行分配，导致很多资产不能物尽其用，不能发挥最大的效用;在资产的使用过程中，一些工作人员的会计核算工作不到位，核算方法不够规范，因此资产不能得到妥善的管理;最后，在资产处置工作中，很多资产常常还未经过专业机构的价值评估就被低价处置，资产产权的转让也常常不按照正规程序，没有正规的审批文件。这些不规范的内部资产管理行为会导致资产的大量流失，造成不必要的浪费。

4．国有资产使用效率低下

国有资产使用效率低下主要体现在两个方面:一是资产所属于国家，因此在企业的经营过程中，资产的管理控制权难以明确到具体的部门，各个部门之间对资产的管理意见不统一，导致国有资产不能被很好的利用，甚至回报低于投入;二是我国目前还存在着资产闲置的现象，一些管理人将一些还未投入使用的固定资产进行报废处理，却申报资金购买新的固定资产，从而满足自身的私利，这就大大降低了资产的使用效率。

二、国有企业资产管理的优化路径

1．完善国有资产管理体制

完善国有资产管理体制是优化国有企业资产管理的首要任务。国家要尽快制定相关的法律法规，对国有资产进行分级管理，明确国有资产的所属权归国家所有，政府和企业只有配置的权力，不可任意处置。企业要建立一套完善的管理监督机制，成立监察部门，对资产购买、使用以及维护的各个环节进行定时抽查。比如，可以规定每个部门每月填写固定资产登记表，以便监督人员将登记表与实物进行核实，从而更好的监督国有资产的转让、报废工作，避免了资产的过度流失。国有企业在购置所需资产时，要做好市场调查工作，参考企业的资金现状，再做出决策。资金的申请要符合国家所规定的流程，并做好日常资产管理工作，从而提高资产的利用率，发挥其最大的效用，维护企业的根本利益。

2．强化预算管理意识

国家财政资金是国有企业资产的主要经济来源之一，因此强化预算管理意识也是重要的国有企业资产管理的优化路径。预算管理工作要注意以下几个方面:一是财政部门要对国有企业申请的预算进行严格的审查，判断企业是否真正需要申报的预算数额，确定没有虚假的申报信息之后再对预算进行批准工作。二是企业要主动将预算工作渗入到日常的资产管理工作当中，使得两者相互影响，相互依存，从而提高工作效率，更准确的申报预算数额。三是发挥预算工作的具体作用，使其为资产管理工作的具体决策提供重要依据，从而提高国有企业的资产利用率，避免决策失误。

3．加强基础管理

国有企业的资产管理要从基础出发，从细节入手。企业应当根据当前的经济环境和企业自身的发展需求来制定合适的资产管理目标，从而在市场经济中抓住发展机遇，降低财务风险。为了提高企业的竞争能力，企业应该主动改变上级约束下级的管理模式，让企业的各个部门根据需求更为自由地相互交流、沟通，以更方便合理的利用各种国有资产。同时，政府部门要主动推进股权多样化，发展混合所有制经济，推动国有企业的上市，从而使得国有资产进一步资本化，这有利于整个经济市场的长期发展。

4．明确产权关系，妥善处理权责利关系

明确产权关系国有企业资产管理改革的目标之一，然而，目前很多企业还存在产权不清楚、责任不明确的问题。企业应当将资产管理工作具体到某个部门甚至某几个员工，以增强资产管理者的责任意识，从而促使其做好资产管理工作。同时，要将资产管理工作的绩效与相关管理人员的工资分红甚至职位升迁挂钩，做到有奖有罚，一旦出现严重的资产流失问题，就要及时与管理人员进行沟通，做好处理，这样一来，就可以避免大量管理人员为了自身的经济利益而恶意低价转让国有资产的现象了。

5．加强资产管理的信息化建设

随着计算机技术的普及，信息化建设渗透到生活的各个方面，发挥了巨大的作用，资产管理工作也不例外。利用信息技术来管理资产，可以大大的提高工作效率和工作质量，从而促进资产管理工作的顺利开展。比如，当某个国有企业的资产数量由于转让或者报废发生变动时，管理者可以及时将其变动的数量和处理的方式输入计算机，更高一层的领导者就可以通过强大的网络平台了解到资产的处理状况，监督人员也可以及时对其进行监管，从而实现动态管理。

目前，我国国有企业的资产管理工作还存在着很多问题，日常的管理工作不到位，管理流程也不够规范，这造成了部分资产的流失。只有加强预算管理意识，完善管理体制，从基本工作出发明确产权关系，加强信息化建设才可以提高资产的利用效率，进一步促进企业的长期发展。

参考文献:

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