2012年大事案例--天一药业26位高管辞职

第一篇：2012年大事案例--天一药业26位高管辞职

天一药业26名高管辞职：年报遭质疑 董事长重病

来源：北京商报 发布时间：2012-02-17内容提示：根据天一药业披露，公司董事长兼总裁刘彦青身患重病，手术后将进行长时间的疗养，目前他本人参与公司事务的时间大幅度减少。此外，26名中层管理人员离职，其中9人原任职审计部门，2人原任职内控部门，2人原任职IT部分，11人原任职销售部门，2人原任职产品生产中心。根据天一药业披露，公司董事长兼总裁刘彦青身患重病，手术后将进行长时间的疗养，目前他本人参与公司事务的时间大幅度减少。此外，26名中层管理人员离职，其中9人原任职审计部门，2人原任职内控部门，2人原任职IT部分，11人原任职销售部门，2人原任职产品生产中心。

很多企业都将登陆纳斯达克作为梦想，但现实证明，站在这一聚光灯下并不总是美好的。昨日，纳斯达克主板上市公司天一药业宣布，董事长身患重病，此外 26名公司中层管理人员也已经离职。一位自称董事长

秘书的魏小姐向记者表示，目前公司运营正常，但随着管理层逐渐瓦解，近两年来一直备受外界质疑的天一药业还是给人一种树倒猢狲散的感觉。

根据天一药业披露，公司董事长兼总裁刘彦青身患重病，手术后将进行长时间的疗养，目前他本人参与公司事务的时间大幅度减少。此外，26名中层管理人员离职，其中9人原任职审计部门，2人原任职内控部门，2人原任职IT部分，11人原任职销售部门，2人原任职产品生产中心。

才就职两个多月的魏小姐在接受记者采访时表示，自己对于公司的情况也不太了解，对于一下子大批管理人员离开，也尚不知有何应对措施。

事实上，从去年开始，天一药业管理层就不时传出离职消息。9月，有消息称，该公司副总裁、董事会秘书及董事郝玉波以及公司副总裁及董事韩晓燕辞职。在去年底时，该公司首席财务官也离任。虽然每次管理层离职，天一药业都强调“其离开是出于个人原因，并非因与公司就运营、政策和相

关措施上出现矛盾”，但由于在美遭遇业绩质疑，使该公司人员变动引发外界关注。根据天一药业网站消息，中国天一药业集团(CSKI)成立于2003年，总部位于美国洛杉矶，2008年9月15日在美国纳斯达克主板上市。集团在国内拥有多家子公司，药品涉及心脑血管、风湿疼痛、消化系统等多个领域。

近几年来，美国媒体及投资人对天一药业频频质疑。有投资人指出，天一药业年报中曾显示每七天出售一次库存，“如果是这样，那他们的库存消耗竟比炸面圈店还要快，简直是天方夜谭”。不仅如此，其业绩也被怀疑造假。

此前，刘彦青回应质疑称，对天一药业的指责毫无根据，天一药业承诺努力配合美国证交会(SEC)所有的调查，并邀请投资人到公司参观。然而，这一回应随着其重病的消息以及管理人员的相继离去显得有些立不住脚了。昨日消息，纳斯达克交易所宣布暂停天一药业股票的交易，原因是等待更多信息披露。不少业内分析人士认为，接下来，这家公司不仅在美上市之路充满不确定性，公司发展也颇为堪忧。

第二篇：高管辞职申请书

高管辞职申请书

高管辞职申请书1

尊敬的x总：

最近满城风雨，矛头都是我作为一个ceo怎样失败。我多谢大家的意见和抨击，事发后也承诺过深切反省和负责。想了一星期，我再为我的错误向员工道歉，也多谢董事会再一次肯包容我的过失。但工作由个人的事，变成了所有人的事，性质已起了改变。

雨过天青不难，但可以保证暴风雨不再来吗?我问了自己这个问题很久，意识到我这次的错误并非如一些记者说是技术上不小心，而是能力上出现了明显的缺失。我会正视问题，完善自我，不排除寻求专业辅助。在有信心改善之前，我明白到我在大家的心目中，不再是个称职的ceo，更不配做员工的领路人。

为了令公众安心，为了显示我的后悔和承担，我决定引咎辞职，和公司结束合作关系，做回普通的消费者。这无疑是极大的损失，但我相信传媒界，和公司的.客户，都会欢迎我这个痛苦的决定。我不是个称职的ceo，但做个称职的顾客，我很有信心。

我在xx公司工作近二十年，一向互相支持和了解。今日因我的不称职分手，也不会影响我们继续来往，处理合作的日常事务。我做错事，认了错，向董事会交待了，也得到董事会的原谅。基于问责分手，已是极刑。以前种种，我和董事会不会再作响应。以后种种，请大家尊重我和董事会只是朋友的关系，不要再订出管理者的标准。假如我们的关系再有变化，我们一定第一时间通知传媒，令大家可以再行监督。

我已搬离xx，再一次多谢董事会多年来的包容，和传媒多年来的鞭挞。人头落地了，退一步海阔天空，希望事情可以告一段落。

此致

敬礼!

申请人：

日期：

高管辞职申请书2

尊敬的x总：

您好!

我想了很多许久才写下了这封辞职信。首先想对您说声谢谢，您壹年来给予的信任和厚爱，让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。

回顾这壹年多来的工作情况，我深感能得到您的赏识进入公司工作是我莫大的荣幸。我一直非常珍惜这份工作,且也十分认真努力地对待工作。在公司工作壹年多啦，您用您的大智慧为公司的发展和未来规划描绘的宏伟蓝图,我深信不疑!在您的英明领导正确决策下,正在一步步实现申请著名商标成功、工业园项目逐步建成、项目申报成功、扶助资金正在审批中、项目也已通过专家评审、成立集团公司指日可待,这一切一切都历历在目,仿佛就发生在昨天

回首在公司这壹年多来,我受益良多：在自动化办公方面增长了知识，尤其是跟随总您学到了不少书本上学不到的东西，必将令我受用终身，在此我深表感激!现基于我对家庭的经济负担,觉得目前公司支付给我的薪酬对于我来说太低。为此，我进行了长时间的'思考，为了尽量减少对公司现有工作造成影响，同时也为了自己的人生追求和做为一个男人对家庭应该肩负的责任，我请求辞去在公司的职务。

我非常感谢总您在这壹年多来对我的厚爱信用和关怀，在工作中如果有什么失误与不足的地方，我只能对您说声抱歉，请您原谅!在公司的这段经历对于我而言是非常珍贵的。将来无论什么时候，无论在哪里，我都会为自己曾经是公司的一员而感到荣幸。我确信也祝愿您:必将用您的大智慧引领公司走向一个更加高远的、全新的末来。

再一次真诚地感谢您及公司全体同事对我的关爱与信任!祝您和总及您全家身体健康、生活幸福、工作顺利!再次对我的离职给公司带来的不便表示抱歉，谢谢!

此致

敬礼!

申请人：

日期：

第三篇：高管案例

一、1991年4月，珠海巨人

1.运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识，分析巨人集团失败的经验与教训。

2.运用一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识，析巨人集团的重大失误。

答1.一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。

（1）核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。（2）核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。解决的关键问题有：）并购目标的规划、目标尊 ” 财务理念下，可能重点应该是 “ 现金公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购流量预算 ”。另外，按《公司法》规定，企的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星范。集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集团公司收购甲当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息归属为经理层(如总经理)，这是违法的 错误，包括所披露的财务与非财务数据资料的“ 内部人控制行为 ”，必须杜绝。但亚星真实性与全面性，其中也包括是否存在或有负要求编制月度预算并规定把月度预算的审批债等。权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理3．⑴并购战略目标：对于产业型企业的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基编制过程中的组织成本。 于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨预算编制和实施实际上是对预期的财务经营入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。现。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的⑵搜寻与抉择标准：一是战略符合性先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分标准，即要求目标公司在生产、销售、技术等析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

五、华新公司预算管理公司正在编制2007

年预算，有关资料如下：

1、企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%。2、2006年销售额为4亿，2007年预计可增长25%。2006年变动成本率为60%，固定成本为1.2亿元。

3、为提高经济效益，各子公司将

在2007年控制成本支出，变动成本率可降至55%，固定成本

2.运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。

二、企业集团投资政策及其内容（１）、ＱＨ集团公司该项投资的前景失败的可能性比较大。

（２）、ＱＨ集团公司该项决策难以成功的原因在于：品牌延伸过度会导致企业集团陷入品牌战略的误区。ＱＨ集团公司的优势在家用电器系列的生产与经营方面，而集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂ＶＪ，极易导致品牌原有个性的模糊，致使消费者的信念渐进动摇甚至丧失，企业集团也会因此而陷入品牌延伸的误区。它难以达到在ＱＨ集团公司著名商号或品牌的效应下，使ＶＪ厂生产的家具成为名牌产品的预期。

（３）、该项品牌扩张性投资决策对ＱＨ集团公司可能产生的负面影响：第一，投资于家具会分散企业有限的资源，影响其核心竞争力——家用电器系列的生产与经营的维护。第二，将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，致使消费者信念动摇，企业集团陷入品牌战略的误区。（４）、启示：第一，品牌延伸过度极易导致陷入品牌战略的误区，原品牌优势可能逐渐消失。第二，品牌延伸过度分散企业资源，不利于提升企业核心竞争

三、并购2005年1月初，KK产业经营型集团公司得悉一个确切消息

1．在企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪些？

2．结合本案例，指出若收购甲工厂，KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱。

3．对于产业经营型（主并）企业,并购的战略目标何在？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准？

4．单纯从获取资本利得的角度，你认为该工厂是否值得购买？为什么？

1．在企业集团整个并购过程中，需要性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准与价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。4．从单纯地获取资本利得角度，甲工厂是否值得购买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。具体可从以下方面分析：⑴收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。⑵对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值，而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。⑶就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着1400(1500－100)万元的账面上的“资本利得”，但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化，5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值。

四、预算管理潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓 “ 重拳 ” 频出，在 “ 亚星购销比价管理 ” 已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的 “ 全面预算控制制度 ”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。 启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵  亚星集团把全面预算归纳为 “ 所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括： ① 用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果； ② 财务部门实施经济业务监控的依据； ③ 评定考核各公司、部门工作实绩的标准； ④ 利于各公司、部门确定工作目标、方向； ⑤ 利于集团总体目标的实现。” 看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。 启示二：预算编制有哪些技巧或策略  全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中 “ 先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则 ”、“ 自上而下、自下而上、上下结合的程序 ” 和 “ 预算编制的前提是企业的方针、目标和利润 ” 等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施 “ 全方位、全过程和全员工 ” 的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在 “ 现金至售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施 

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使和月度的实际发生值与预算值的差距保持在 4% ～ 5% 以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是： ① 预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能

因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生

产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。② 预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③ 在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握  从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个方面把握： ① 完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构(股东大会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。② 规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③ 企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④ 坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速 度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启可降低0.1亿元。

分析要求：（1）什么是预算管理组织？请为华新

公司设计预算管理组织。

（2）为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。

（3）预算目标分解需要考虑哪些因

素？

（4）计算华新公司预算目标利润区

间。

答：（1、）预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新公司（集团）的预算管理组织应包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。（1）投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司和华清公司

利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。

成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。

（3）战略、生命周期、非财务资源资产（2）按出资人的要求，预算目标

=15*10%=1.5

按现在能达到的水平,目标利润=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司预算目标为1.15～1.5亿元

六、财务战略及选择 2004年12月，基于组建半年来面临的困难局面，LK集团召开了一次母子公司高层联席会议，中心议题集中在三个方面：

1.初创期的企业集团主要面临怎样的经营风险与财务风险？

2.针对初创期的企业集团，在相应的财务战略上一般应如何进行定位？

3.作为被聘请的管理专家，针对LK集

团组建半年来存在的主要问题，你拟提出怎样的解决方案？ 答：1.初创期的企业集团主要面临如下方面的经营风险与财务风险：

（1）缺乏规模优势，成本高，风险承荷力差

（2）融资环境相对不利

（3）核心能力尚未形成，无法提供大量现金流

（4）管理无序要求集权

（5）战略管理层次较低，投资项目选择显得无序甚至经常失误

2.初创期的企业集团一般应采取如下的财务战略定位:

（1）股权资本型筹资战略，控制资产负债率

（2）一体化集权型投资战略

（3）严格项目预算、审批与资金控制

（4）零股利政策

3.拟采取下列解决方案:

（1）集中资源优势实施专业化经营,培育该专业化方面的核心竞争力,以期在该领域中取得市场竞争的优势地位，为未来更大的发展奠定坚实的基础，切忌因多领域同时介入而导致资源分散，并同时遭遇不同的市场壁垒与风险。

（2）强化一体化集权型投资战略，投资决策权高度集权于母公司，所有子公司不具有投资决策权；严格资本支出预算控制，凡资本支出项目一律由母公司进行严格审批，并对资本实行统一拨付方式。

（3）强化实行一体化集权型筹资战略,严格控制资产负债率，任何子公司均不具有对外负债权,而统一由母公司负责。

（4）强化对资金的集中统一控制,做好资金收支平衡计划,严格执行收支两条线原则。

（5）慎重对待现金性股利发放,一般应采取零股利政策，或通过股票股利方式进行。

七、融资A集团处于集团发展期，由于一直处在迅速的规模扩大过程，如何多渠道多方式地融资，是企业集团发展中的一个重要课题 1.与传统筹资相比，融资的内涵是什么？

2.根据集团财务战略理论，分析该采取的企业融资战略是否恰当？

3.结合集团融资风险控制理论，分析规避融资风险的途径。答：1.较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴。站在传统的筹资角度，主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念，除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面：一是表内可资运用的资金来源总量增加；二是存在着相当数量的表外融资来源；三是即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收帐款让售、票据贴现等（资产由债权形式转化为现金形式）可实现更多的购买力或支付能力；四是在财务资源有限量的情况下，通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。可见，较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。

2.处于发展期的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略，要采取相对稳健型的筹资战略。

在企业集团的发展期，由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选，因此，资本不足的矛盾要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。

当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调，同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。

从该案例中可以看出，该企业集团采取的融资战略并不恰当，虽然该企业集团用独到的方式融得了大量资金，但企业资产负债率已高达80%，说明其债务规模控制得不是很好。在资本需求远大于资本供给能力的时期，势必导致高资本成本，会造成该企业集团的经营和财务风险。

3.融资风险缘于资本结构中负债因素的存在，融资风险一旦发生，将给企业集团的安全性带来不良的影响。因此，如何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容。

一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要包括三个方面：

（1）管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系；

（2）子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；

（3）当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

八、文成公司是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多户头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对各子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；⑷对于所承揽外部工程建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经

其灵活性。增加股利政策方面的灵活济效益不理想。性有助于增强公司减轻经营压力，避分析要求：

免企业陷入支付压力。

假设你是文成公司的决策者，你拟采取哪（３）、如果没有较好的投资机会，些具体措施，以期能够从根本上解决上述问企业尽量不要轻易改变股利政策，以题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的免引起股票价格变动，企业价值被低宗旨？

估。

要点提示：

（４）、公司股利政策变化时，应采1.依据集团战略发展结构，制定明确的集团一取配套预防措施以免被兼并。在ＦＰ体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，Ｌ公司同时宣布了在以后三年内回购实行集权型财务管理体制。

１０００万股变通股计划，并且承诺

2.不断培育集团核心能力,确立“一元核以后每年的现金红利增长率不会低于心编造”下的多样性的投资与经营战略。５％，以防止股价下跌被人伺机兼并。

3.明确界定母子公司决策权结构，健全

投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。

4.推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格现金收支两条线。

5.建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。

6.严格工程项目的立项审批程序，强化工程项目支出预控制与决算考核，严格执行收支两条线。

九答：第一：股利政策的功能主要有：

（１）、股利政策向投资者传递企业盈利水平的信息。持续的股利支付政策向投资者传递乐观的未来业绩表现的信号，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股票价格。（２）、股利政策影响企业的举债能力。稳定的股利政策通常表明企业具有长期盈利能力和充足的现金流量，债权人会因此认为企业财务风险小，通常会给这种企业较高的资信评估水平。（３）、股利政策影响资产的流动性。以现金股利支付方式的股利政策会增加企业现金流出，使流动性降低。尤其在企业现金流量不足的情况下可能给企业带来财务风险。（４）、股利政策影响企业资本成本。通过调整股利政策，可以调整内部融资与负债融资的比重，进而影响整个企业资本成本高低。（５）、股利政策影响控制权结构。如果股利发放水平高，企业不得不增筹新股，这将导致现有股东对企业控制权的稀释；如果股利发放水平过低，企业市价被大大低估，企业极易为他人伺机兼并，致使现在股东的控制权完全丧失。

第二：股利政策的变动会产生下列不利影响：

（１）、股利政策的变动会影响投资者对管理政策、付现能力及对未来获利能力的判断，并相应引起股票价格从而市场价值的波动。稳定的股利政策突然变动极易造成公司不稳定的感觉，不利于稳定股票价格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的红利政策时，股票价格已下跌了６％；在宣布削减红利时，当天公司股价下跌了１４％，反映了股票市场对ＦＰＬ公司前景很不乐观的预期。

（２）、股利政策的变动影响企业融资能力。股利政策会引起债权人对企业风险水平的评估，影响企业的负债融资能力。本案例中，大多数投资银行分析家预期ＦＰＬ公司将削减３０％的现金红利，相继调低了对公司股票评级。

第三：ＦＰＬ公司股利政策变更取得成功的关键点有：

（１）、ＦＰＬ公司有很好的投资机会。

（２）、ＦＰＬ公司扩张战略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。

（３）、公司同时宣布了在以后三年内回购１０００万股普通股计划，防止因股价被低估遭人兼并。第四：启示：

（１）、股利政策具有信息内涵。股利政策给投资者传递了企业盈利能力、付现能力及风险的信息。

（２）、在制定股利政策时尽量保持

第四篇：高管辞职申请书Word模板

高管辞职申请书

尊敬的XX总以及公司的各位领导：

首先，非常感谢您这一段时间来对我的信任和以及工作上的支持，我非常荣幸的于XX年XX月XX日起，担XXXX公司营运总监一职，然而我现在因为身体原因却要辞职了。

这几天我认真回顾了我这一段时间的工作情况，觉得来公司工作是对我的锻炼和磨练，我一直非常珍惜这份工作，这一段时间来，公司领导对我的关心，下属对我的支持让我感激不尽。在公司工作的这段时间中，在工作上我学到很多东西，也给我了发挥才干的舞台，在很多方面都有了很大的提高，对于我此刻的离开，我只能表示深深的歉意。

非常感激公司给予了我这样的工作和施展的机会。我向公司提出辞职，主要是因为以前本来就有腰肌劳损的职业病，此次来到鑫怡家后因为工作上的压力和工作时间跨度太长的原因，现在这些病症愈加严重，需要很多时间来调养;严重影响到工作的进度和效率。考虑再三，我决定向公司提出辞职，请您谅解。

我在公司工作的这段时间得到了您的大力支持和帮助，对于您的帮助和公司的支持我非常感谢，也希望我们能有再次共事的机会，我会在离职前做好工作的交接，对所有交接的相关事宜做持续性支持。

企业发展之初，主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用。这个时候，就是企业需要完善的组织、制度、计划、执行和控制。我们历练了很多孕育期的改革、变故、阵痛。希望以后的鑫怡家用最好、最适合的机制，发展企业、运作企业。

我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的发展前程一帆风顺!公司领导及各位同事工作团结、为规范公司化管理提高一个台阶，最后想对运营部的每个参与工作的员工说声谢谢，您们辛苦了。

望XX总批准为谢!

此致

敬礼!

申请人：XXX

XX年XX月XX日

第五篇：案例高管离职

案例高管离职

字体:小中大| 打印 发布: 2007-8-08 15:00作者: 网络转载来源: 网络招聘求职 南粤人才

周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。

刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」

问题：

（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？

（二）你认为此类问题平日应如何防范？