第一篇：绩效考核缘何引发高管的辞职和冲突
绩效考核缘何引发高管的辞职和冲突
2006年1月8日，在美丽的三亚，碧海、蓝天、白云、阳光、沙滩、椰林构成了一幅绝妙的风景画。然而，当东方集团总裁王亮（注：本文公司及人物均为化名，如有雷同，纯属巧合）漫步在美丽的沙滩上，三亚迷人的风光却怎么也不能让他高兴起来。他刚刚到海南度假还不到两天时间，公司人力资源部经理刘天就急急忙忙给他打电话：“王总，您赶快回公司吧，销售中心的四名经理都要辞职不干了，他们说绩效考核把他们弄得筋疲力尽。”
刘天的电话让王亮再也没有心情度假了，他不禁锁紧眉头：为什么自从2005年初实施绩效考核以来，自己的烦心事就没有间断过？先是战略企划部和销售中心围绕着绩效指标的设定争吵不休；后来又因为绩效得分和工资结合的方式，人力资源部和研发部吵得不可开交。结果导致研发部经理在2005年7月份辞职离开了公司。
“真是一个„鸡肋‟！但问题到底出在哪里呢？难道引入绩效考核系统是一个错误？”迫在眉睫
东方集团成立于1992年，是当地著名的企业和纳税大户，王亮多次被评为省“优秀企业家”。2005年，东方集团已经发展成一个集农产品养殖、加工、熟食销售为一体的大型企业集团。可以说，东方集团的发展势头非常好。但是，随着企业规模的不断扩大，王亮的管理压力也越来越大，集团没有相应的考核制度，员工干好干坏一个样，导致集团的工作效率非常低下，2004年上半年的战略目标只完成了75%。对此，王亮是看在眼里，急在心上。
在2004年10月召开的第四季度工作会议上，王亮指出必须在2005年引入绩效考核制度，必须建立一套严格的绩效考核机制来管人，从而促进战略目标的有效完成。寄予厚望
从2004年11月份王亮开始着手建立集团的绩效考核体系。为了保证绩效考核制度的有效性，王亮专门责成主管人事的副总裁霍文钢作为绩效考核项目负责人，同时成立了战略企划部，并任命有MBA学历的田小军为经理。同时，王亮安排人力资源部主抓这项工作。和田小军相比，人力资源部经理刘天虽然没有MBA的光环，但他是一个非常务实和执着的人，也很得王亮的器重。刘天最大的特点是执行力很强，手段也比较强硬。
王亮对田小军和刘天寄予了厚望，并对这两个部门在绩效考核中的职责进行了详细界定。战略企划部协助总裁制定集团战略发展目标和年度工作计划，并督促各部门制定年度、季度和月度工作计划和工作目标，协助各部门提炼绩效考核目标；人力资源部负责制定绩效考核的流程和办法，每月组织召开绩效考核会议，并负责考核各部门的工作业绩完成情况，把绩效考核结果和工资收入挂钩。
为了提高绩效考核在集团的权威性，王亮又成立了集团绩效管理委员会，自己亲自担任委员会主任，霍文钢副总裁任副主任，田小军和刘天为委员会主要成员。
功夫不负有心人，刘天和田小军果然没有辜负王亮总裁的期望，经过短短的一个半月，就起草完成了东方集团绩效考核办法，并且和各个部门的负责人制定了该部门的绩效考核指标。万事皆备，只欠东风。只要在绩效考核动员大会上，由王亮和各部门负责人签订绩效目标责任书，就标志着绩效考核开始正式实施了。
强力启动
2005年1月10日，王亮主持召开了集团年度绩效目标责任书签订大会。在签订目标责任书时，有一些部门经理对目标的可行性提出了异议。比如，销售中心总监张和军就提出2005年销售目标达到8亿有些理想化；研发中心总监杨得志提出，依据公司现
有研发人员的技术和水平，“开发5个新产品”实属困难。当然，还有一些其他部门的经理也提出了一些问题。
针对这些问题，王亮认为目标就应该是有压力的，如果目标没有压力，没有难度，就没有什么意义了。更何况市场竞争越来越激烈，已经到了“快鱼吃慢鱼的时代了”。大家知道，王亮在目标方面态度一直非常强硬，他经常讲的一句话就是：“人无压力轻飘飘，井无压力不出油”。在制定2004年发展目标时，就曾经出现过类似的问题，只不过是2004年公司没有实施绩效考核，虽然没有完成目标，但是工资并没有受到损失。虽然2005年要正式实施绩效考核了，但是许多部门经理抱着这样的心态：如果不签订目标责任书，王亮肯定非常生气，不如先把责任书签了，如果到时真完不成，王亮也不会太认真，毕竟达成目标需要很多因素，更何况绩效考核刚刚实施，也不会对大家的工资造成损失。于是，各部门经理当天都与王亮签订了2005年度绩效目标责任书。初战不利
转眼就到了第一次绩效考核的时间了。2005年4月5日，由于王亮和霍文钢出差，考核会议由刘天和田小军主持。会议进行得很不顺利，销售中心和研发中心只完成了当月计划目标的60%和75%。按照绩效考核办法的规定要求，张和军和杨得志的季度工资将分别被扣除40%和25%，这就意味着每人可能要少收入几千块钱。张和军和杨得志认为这很不公平。比如，张和军就指出公司的广告费在第一季度根本就没有到位，销售业绩不佳不是销售中心的责任，而应该由集团公司承担责任。杨得志也指出，产品研发不是一蹴而就的事情，第一季度之所以没有开发出一个新产品，是因为正好过春节，市场部根本没有向研发中心反馈有效的客户信息，在没有对顾客深入了解的基础上，开发新产品没有任何意义，只会浪费公司的资源。
在对待考核结果上，刘天和田小军态度格外强硬，刘天指出既然制度已经制定出来了，就必须兑现落实，如果讨论目标不能完成的原因，可能会有很多种，但是谁又能保证不是一些为自己开脱责任的借口呢，既然已经签订了目标责任书，就应该“没有任何借口”地完成工作，否则必须接收处罚。没有达成目标，就应该扣发工资，这没有什么好商量的。如果考核结果不和工资挂钩，不疼不痒，考核又有什么意义呢，考核就是要奖优罚劣。
第一次考核会议不欢而散。
战火不断
虽然总裁王亮经常在各种场合强调绩效考核的重要性，但是由于他自己公务太忙，几乎没有参加过每季度的绩效考核会议；副总裁霍文钢虽然主管人事工作，但同时还兼任一家合资企业的总经理，也几乎没有时间顾及绩效考核的事情。绩效考核就等于变成了人力资源部和战略企划部两个部门的事情。每一次考核，各部门经理几乎都会和刘天和田小军发生争执，两个部门和其他部门之间的矛盾和冲突越来越大。冲突的结果导致各被考核部门越来越不配合考核工作，认为绩效考核根本不适合集团的发展现状。特别是研发中心经理杨得志连续两个季度的绩效工资都被扣发了将近50%，一气之下，辞职不干了。临走的时候，抛给王亮一句话：东方集团早晚会让绩效考核折腾散伙！
由于东方集团这种过分“以结果为导向”的绩效考核模式，很多部门经理人认为绩效考核就是“秋后算账”的一种手段，就是为了克扣员工工资。在遭遇了大多数管理人员的抵制后，东方集团的绩效考核几乎以失败而告终，而这种失败的教训是惨重的，不仅导致各部门之间发生了激烈的冲突，而且不信任感逐渐加大，随着一些部门负责人的离职，2005年度的战略目标只完成了60%。
症结何在？
东方集团绩效考核最后成了鸡肋，问题何在？笔者认为：
1.绩效考核不等于绩效管理
任何一家优秀的企业，都会进行绩效管理，但是绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节而已。绩效管理应该包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈等四个基本的环节。如果只强化绩效考核，而忽略了绩效计划的可行性，忽略了与被考核者的沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效管理是“秋后算账、克扣工资”的手段。而绩效管理所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是“如何提升绩效”，也就是说绩效管理的核心目标在于“产生绩效”和关注达成战略目标的“驱动因素”。因此，企业在实施绩效管理时，不能仅仅关注结果，而且要关注过程，没有好的过程就不可能有好的结果。
2.绩效管理是“一把手”责无旁贷的责任
导致部门业绩不佳的原因有很多，其中相关资源是否匹配是很重要的。而对资源分配，“一把手”是最有话语权的，因此，在进行绩效考核时，“一把手”不能以各种理由和借口不参与，而是要和业务部门一起分析业绩不佳的原因，并进行资源的重新分配。王亮从一开始不参加绩效考核，把绩效考核的责任全部授权给人力资源部和战略企划部，就为各部门之间的冲突埋下了隐患，因为这两个部门几乎没有资源的分配权。而且，这两个部门也不是其他部门的业务领导者，对业务的不熟悉会导致武断决策。绩效考核应坚持“谁负责，谁考核”的原则。
3.沟通是绩效管理的基石
绩效管理实施的关键在于员工能够正确认识到绩效管理的重要性，这就需要花费大量的时间与员工就绩效管理的程序和重要性进行沟通。而且在绩效管理过程中，考核者和被考核者也需要有效沟通，其目的在于反思绩效不佳的原因，并据此制定绩效改进计划。而东方集团高层管理者单方面强力推行绩效考核制度，没有得到广泛的支持。这种缺乏理解和支持根基的绩效考核体系就像是一座空中楼阁，其失败也就不难理解了。
附文：
专家点评
绩效管理需要做好硬件和软件准备
文/刘昕 博士 中国人民大学组织与人力资源研究所副教授
对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。然而，应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入一家企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要“系统”。如果不考虑适应性和可接受性，不做“皮试”，而是硬性地将绩效管理这个系统以“填埋”甚至“注射”的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现“排斥反应”。
根据笔者的理论研究和企业管理咨询实践来看，一家企业在实施绩效管理之前，是需要做好很多准备工作的，这主要表现在硬件准备和软件准备两个方面。硬件准备主要是指企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确，甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受。
软件方面主要包括两个最核心的内容，一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论
上的基础。二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。
事实上，在我们的很多企业领导人看来，绩效考核还不容易，搞几个指标，定个数字，然后到期“对账”，该奖的奖，该扣工资的扣工资就完事了。殊不知，绩效管理也好，绩效考核也好，绝不是看上去的那么简单，那么顺理成章。管理的问题，尤其是人力资源管理方面的问题，在任何时候都是必须首先日积月累地做好一些日常性的基础工作，然后到了一定的时候才会真正给企业带来明显的收益。
绩效管理就像吉姆·柯林斯在《基业常青》和《从优秀到卓越》里提到的那种巨大的轮子一样，必须从静止状态慢慢让它转起来，然后再进入快速自动运转的境界。不要看到人家的绩效管理轮子转得飞快就激动不已，把过去曾经有过的“赶英超美”的豪情壮志又拿了出来，指望自家的轮子也很快运转起来，让自己这些当老板的人也过得像其他老板那么舒服。要知道，人家为了让这个轮子从静止状态进入快速自运转的良性状态，是付出了很大的代价的。你没有付出这种代价，就注定得不到应有的收获。
第二篇：高管辞职申请书
高管辞职申请书
高管辞职申请书1
尊敬的公司领导：
来到这个新环境，开始感觉还不错，真是想好好干下去。但是公司很多事情和你的行为让我感到失望。我以为，跟随一个英明果断、有人格魅力的领导打工，我才有发展和前途。
回想当初，你说我们是刚毕业，没有什么经验。我们也没有向你提出过什么要求，只是默默无闻的工作。
这段时间以来一直觉得很疲惫，而且近来对工作的`完成情况不是很好，而且你给我的有很多诺言没有实现，而且公司眼看就要破产了，所以，经过自己慎重地考虑之后，我决定向公司提出辞职，望领导批准我的辞职申请，并请协助办理相关离职手续。在正式离开之前我将认真继续做好目前的每一项工作。
此致
敬礼！
辞职人：xxx
20xx年xx月xx日
高管辞职申请书2
尊敬的领导：
最近满城风雨，矛头都是我作为一个ceo怎样失败。我多谢大家的意见和抨击，事发后也承诺过深切反省和负责。想了一星期，我再为我的错误向员工道歉，也多谢董事会再一次肯包容我的过失。但工作由个人的事，变成了所有人的事，性质已起了改变。
雨过天青不难，但可以保证暴风雨不再来吗？我问了自己这个问题很久，意识到我这次的错误并非如一些记者说是技术上不小心，而是能力上出现了明显的缺失。我会正视问题，完善自我，不排除寻求专业辅助。在有信心改善之前，我明白到我在大家的心目中，不再是个称职的ceo，更不配做员工的领路人。
为了令公众安心，为了显示我的后悔和承担，我决定引咎辞职，和公司结束合作关系，做回普通的消费者。这无疑是极大的损失，但我相信传媒界，和公司的客户，都会欢迎我这个痛苦的'决定。我不是个称职的ceo，但做个称职的顾客，我很有信心。
我在xx公司工作近二十年，一向互相支持和了解。今日因我的不称职分手，也不会影响我们继续来往，处理合作的日常事务。我做错事，认了错，向董事会交待了，也得到董事会的原谅。基于问责分手，已是极刑。以前种种，我和董事会不会再作响应。以后种种，请大家尊重我和董事会只是朋友的关系，不要再订出管理者的标准。假如我们的关系再有变化，我们一定第一时间通知传媒，令大家可以再行监督。
我已搬离xx，再一次多谢董事会多年来的包容，和传媒多年来的鞭挞。人头落地了，退一步海阔天空，希望事情可以告一段落。
此致
敬礼！
申请人：xxx
20xx年xx月xx日
高管辞职申请书3
尊敬的朱总以及公司的各位领导：
首先，非常感谢您这一段时间来对我的信任和以及工作上的支持，我非常荣幸的于20xx年6月26日起，担任鑫怡家酒店管理有限责任公司营运总监一职，然而我现在因为身体原因却要辞职了。
这几天我认真回顾了我这一段时间的工作情况，觉得来公司工作是对我的锻炼和磨练，我一直非常珍惜这份工作，这一段时间来，公司领导对我的关心，下属对我的支持让我感激不尽。在公司工作的这段时间中，在工作上我学到很多东西，也给我了发挥才干的舞台，在很多方面都有了很大的提高，对于我此刻的离开，我只能表示深深的歉意。
非常感激公司给予了我这样的工作和施展的机会。我向公司提出辞职，主要是因为以前本来就有腰肌劳损的'职业病，此次来到鑫怡家后因为工作上的压力和工作时间跨度太长的原因，现在这些病症愈加严重，需要很多时间来调养；严重影响到工作的进度和效率。考虑再三，我决定向公司提出辞职，请您谅解。
我在公司工作的这段时间得到了您的大力支持和帮助，对于您的帮助和公司的支持我非常感谢，也希望我们能有再次共事的机会，我会在离职前做好工作的交接，对所有交接的相关事宜做持续性支持。
企业发展之初，主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用。这个时候，就是企业需要完善的组织、制度、计划、执行和控制。我们历练了很多孕育期的改革、变故、阵痛。希望以后的鑫怡家用最好、最适合的机制，发展企业、运作企业。
我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的发展前程一帆风顺！公司领导及各位同事工作团结、为规范公司化管理提高一个台阶，最后想对运营部的每个参与工作的员工说声谢谢，您们辛苦了。
望朱总批准为谢！
此致
敬礼！
辞职人：xxx
20xx年xx月xx日
高管辞职申请书4
尊敬的xxx：
您好！
今天，我带着很复杂的心情向您提交了这封辞职信。
由于您对我的信任，使我得以加入到贵公司，并且在短短的一年里经历了许多的机遇和挑战。
经过这一年来在公司从事学生管理、教学、办公室内勤、招聘、招生等工作，使我在教学，人事管理等领域学到了很多知识、并积累了一定的宝贵经验。对此我深怀感激！
自从20xx年7月20日入职以来，我每天都在努力的工作、努力的提升自己的能力。转眼一年过去了，我需要重新确定我未来的方向。诚然，论工作环境、领导团队、工作压力、个人喜好，我无从挑剔。但是，由于一些我个人的原因，我决定今天向您递交我的辞职申请书。
在公司工作的一年中，我学到了很多知识，非常感激公司给予了我这次宝贵的就业机会及在贵公司良好的环境中工作和学习。
在公司工作的一年中，虽然我对于基本的教学方法和学生管理技巧及公司业务工作都有了一定的了解，但俗话说学无止境，我在实际的工作中发现了很多我还需要进一步提升的地方，我在很多方面还是需要不断的学习、取经。
提出辞职我想了很久，以下是我辞职的三点主要原因。
首先，现在正值农忙时节，我需要回家干近两个月的农活，这样会和公司的招生工作计划产生很大的冲突，为此，我也感到十分的不安。
其次，自己不愿意再在教育行业发展，我上了十几年学，现在不想还全天在学校里工作，计划是到社会上去更多的历练自己。
第三，鉴于我的性格因素，要在公司自我提升及成长成为独挡一面的能手，我深深感觉到自己能力的不足。我自己也意识到了自己的性格过于内向，您及xxx也经常很含蓄的提醒我这一缺点，但是，直至现在我也没有在这一点上作出大的突破。
人需要不断的学历、提高、完善。我也一直在努力改变自己，变得适应工作环境，以便更好的发挥自己的特长及优势。但是我觉得自己一直都没有什么大的突破，考虑了很久，决定要通过变换工作环境来磨砺。我很抱歉自己在这个时间向公司提出辞职。
来到公司也近一年了，正是在这里我开始正式踏上了社会，实现了自己从一个学生到一个完整社会人的最初转变。在其间，有过受到挫折之后的坚持与失落，有过艰苦工作留下的汗水，也有过收获的喜悦与激动。公司里良好的人际关系和民主的工作氛围，让我找到了归属的感觉，在这里我能安心的工作，安心的利用业务时间学习。然而对于公司交办的一些重要事项，我不能够很好的圆满完成，加之工作上的毫无成熟感、及不能够很好的灵活处理好遇到的各种突发事件，总是让我自己深深的感到愧疚，也总让自己感到很彷徨。
或许我自己并不适合在学校里工作，以及以自己目前的工作能力也很难胜任学校的工作。或许只有重新再到社会上去遭遇挫折，遭受更多的历练，在人生的`道路上通过不断的打拼去寻找属于自己的定位，自己的职业规划及职业发展，才是我今后要做出的重要选择。
我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都会有一定的小范围的影响，公司正值用人之际，20xx年招生工作已经全面启动，所有的工作计划在全公司上下齐心努力下一步步稳步推进。
本着对公司负责的态度，为了不让公司因我的辞职而造成一定的决策失误，我郑重的向公司提出辞职。
虽然我即将要离开公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，及一群可爱的学生，但是在公司工作的这一年时间里所发生的一件件、一桩桩事情，使我终生难忘。我很舍不得，舍不得领导们对我的谆谆教导。
离开公司，我满含着愧疚、遗憾。我愧对公司对我的期望及信任，遗憾我不能经历公司今后的发展及以后的辉煌成就，不能分享你们的甘苦，不能聆听领导的教诲。
最后，愿公司在今后的发展中能够一帆风顺，兴旺发达！并祝愿各位领导与同事：健康快乐，平安幸福！
此致
敬礼！
申请人：xxx
20xx年xx月xx日
第三篇：高管辞职申请书
高管辞职申请书
高管辞职申请书1
尊敬的x总：
最近满城风雨，矛头都是我作为一个ceo怎样失败。我多谢大家的意见和抨击，事发后也承诺过深切反省和负责。想了一星期，我再为我的错误向员工道歉，也多谢董事会再一次肯包容我的过失。但工作由个人的事，变成了所有人的事，性质已起了改变。
雨过天青不难，但可以保证暴风雨不再来吗?我问了自己这个问题很久，意识到我这次的错误并非如一些记者说是技术上不小心，而是能力上出现了明显的缺失。我会正视问题，完善自我，不排除寻求专业辅助。在有信心改善之前，我明白到我在大家的心目中，不再是个称职的ceo，更不配做员工的领路人。
为了令公众安心，为了显示我的后悔和承担，我决定引咎辞职，和公司结束合作关系，做回普通的消费者。这无疑是极大的损失，但我相信传媒界，和公司的.客户，都会欢迎我这个痛苦的决定。我不是个称职的ceo，但做个称职的顾客，我很有信心。
我在xx公司工作近二十年，一向互相支持和了解。今日因我的不称职分手，也不会影响我们继续来往，处理合作的日常事务。我做错事，认了错，向董事会交待了，也得到董事会的原谅。基于问责分手，已是极刑。以前种种，我和董事会不会再作响应。以后种种，请大家尊重我和董事会只是朋友的关系，不要再订出管理者的标准。假如我们的关系再有变化，我们一定第一时间通知传媒，令大家可以再行监督。
我已搬离xx，再一次多谢董事会多年来的包容，和传媒多年来的鞭挞。人头落地了，退一步海阔天空，希望事情可以告一段落。
此致
敬礼!
申请人：
日期：
高管辞职申请书2
尊敬的x总：
您好!
我想了很多许久才写下了这封辞职信。首先想对您说声谢谢，您壹年来给予的信任和厚爱，让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。
回顾这壹年多来的工作情况，我深感能得到您的赏识进入公司工作是我莫大的荣幸。我一直非常珍惜这份工作,且也十分认真努力地对待工作。在公司工作壹年多啦，您用您的大智慧为公司的发展和未来规划描绘的宏伟蓝图,我深信不疑!在您的英明领导正确决策下,正在一步步实现申请著名商标成功、工业园项目逐步建成、项目申报成功、扶助资金正在审批中、项目也已通过专家评审、成立集团公司指日可待,这一切一切都历历在目,仿佛就发生在昨天
回首在公司这壹年多来,我受益良多：在自动化办公方面增长了知识，尤其是跟随总您学到了不少书本上学不到的东西，必将令我受用终身，在此我深表感激!现基于我对家庭的经济负担,觉得目前公司支付给我的薪酬对于我来说太低。为此，我进行了长时间的'思考，为了尽量减少对公司现有工作造成影响，同时也为了自己的人生追求和做为一个男人对家庭应该肩负的责任，我请求辞去在公司的职务。
我非常感谢总您在这壹年多来对我的厚爱信用和关怀，在工作中如果有什么失误与不足的地方，我只能对您说声抱歉，请您原谅!在公司的这段经历对于我而言是非常珍贵的。将来无论什么时候，无论在哪里，我都会为自己曾经是公司的一员而感到荣幸。我确信也祝愿您:必将用您的大智慧引领公司走向一个更加高远的、全新的末来。
再一次真诚地感谢您及公司全体同事对我的关爱与信任!祝您和总及您全家身体健康、生活幸福、工作顺利!再次对我的离职给公司带来的不便表示抱歉，谢谢!
此致
敬礼!
申请人：
日期：
第四篇：公司高管绩效考核管理办法
元一集团公司高管绩效考核管理办法
第一条 为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本办法。
第二条 本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。
第三条 实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完
善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。
第四条 实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与
评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。
第五条 考核及实施依据：在公司确定发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的工作计划和目标（需要时应分别签署目标责任书）；制作并依据工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。
第六条 如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工
作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适宜时，考核将与个人薪酬相结合。
第七条 考核共有以下几大部分，具体内容见附表：
1、高管个人考核部分（10%）
2、关键事件完成情况（60%）
3、非关键事件完成情况（10%）
4、本月员工有效沟通完成情况（10%）
5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。
第八条 对公司高管人员考核程序如下：
1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格；
2、高管人员每月或半年、作书面述职及自我评价；
3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价；
4、确定每期考核的结果并进行反馈。
第九条
第十条 高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月
度考核结果。
第十一条 本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以
便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。
附件：安徽元一投资集团工作考核记录表（高管）
第五篇：高管人员绩效考核实施办法
中房置业股份有限公司
高管人员绩效考核实施办法
第一章 总则
第一条 为规范公司高级管理人员的激励约束机制，有效地对高级管理人员的绩
效进行考核，根据公司《薪酬管理办法》、《高管人员薪酬标准》以及《薪酬与考核委
员会工作细则》的有关规定，制订本办法。
第二条 本办法所指高管人员是指董事长以及董事会聘任的总经理、副总经理、董事会秘书、财务总监、总法律顾问。
第三条 公司董事会负责高管人员绩效考核，薪酬与考核委员会具体组织实施，考核采取签订绩效考核责任书的方式进行。
第二章 考核内容
第四条 公司高级管理人员的绩效考核指标主要针对董事会年初确定的经营
目标以及着力解决的个性指标、约束性指标及公司整体绩效考核结果调节分。
（一）财务指标：包括营业收入、利润总额、净利润、成本费用总额、管理费用、成本费用占营业收入比重等；
（二）个性指标：包括历史遗留问题的解决进度、公司治理情况、公司突发事件的处理、化解历史遗留问题，提升公司可持续发展能力等情况等；
（三）约束性指标：包括安全管理和质量管理、节能减排等；
（四）公司整体绩效考核结果调节分：指公司整体绩效考核结果得分－100 分。
第五条 考核计分方式：
绩效考核中的财务指标、个性指标的考核内容和权重分配根据每年的工作重点进
行动态调整，具体指标及权重每年年初由董事会薪酬与考核委员会确定，约束性指标 为扣分指标。
考核综合得分=财务指标考核得分+个性指标考核得分 +约束性指标扣分+公司整 体绩效考核结果调节分。
绩效考核最高得分为120 分。
第三章 绩效考核结果与绩效工资挂钩方式
第六条 公司高级管理人员绩效工资纳入考核，绩效工资基数标准如下：
董事长、总经理：工资的40%纳入绩效考核，作为绩效工资基数；
其他高级管理人员：工资的30%纳入绩效考核，作为绩效工资基数。
第七条 绩效考核结果与绩效工资挂钩，具体方式如下；
绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数绩效工资基数：根据公司薪酬体系，工资中纳入绩效考核的部分；
绩效工资系数：根据绩效考核得分，按下述公式计算出来的比率，系数在0-2 之 间：
1、全面完成或超额完成业绩考核目标，考核得分在100 至120 之间的，绩效
工资系数=1+（考核分数-100）/20，绩效工资系数在1-2 之间；
2、未能完成业绩考核目标，考核得分在80 至100 之间的，绩效工资系数=（考
核分数-80）/20，绩效工资系数在0-1 之间；
3、未能完成业绩考核目标，考核得分在60 至80 之间的，绩效工资为0；
4、未能完成业绩考核目标，考核得分在60 分以下的，绩效工资为0，并扣减
50%的岗位工资。对考核得分在60 分以下的高管人员公司将根据具体情况，对其进行
诫勉谈话、岗位调整、降职使用或免职（解聘）等。
第四章 绩效考核流程
第八条 薪酬与考核委员会下设的工作组负责做好薪酬与考核委员会决策的前期
准备工作，提供公司有关方面的资料:
1、公司主要财务指标和经营目标完成情况；
2、公司高管人员分管工作范围及主要职责情况；
3、高管人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；
4、高级管理人员的业务创新能力及创利能力的经营绩效情况；
5、按公司拟订公司薪酬分配规划及分配方式的有关测算依据。
第九条 薪酬与考核委员会对高级管理人员考
评程序:
1、公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；
2、薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对高级管理人员进行绩效评价；
3、根据绩效考核结果提出高级管理人员的绩效工资数额，表决通过后报公司 董事会。
第十条 绩效工资的发放：高级管理人员的绩效工资经董事会审议通过后，在报告披露完成当月一次性发放。
第十一条 董事会授权公司总经理对控股公司高管人员绩效进行考核。
第五章 附则
第十二条 本办法修改及解释权归属公司董事会。
第十三条 本办法自公司董事会通过之日起执行。
中房置业股份有限公司
2011 年10 月
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