第一篇：关于森工特色企业文化的几点新思考
关于森工特色企业文化的几点新思考
企业文化是企业在长期的生产经营活动中创造的独具特色的精神财富和物质财富的总和。森工企业文化,它包含森工企业员工在长期生产经营活动中培育形成共同遵守的价值信念、行为规范及最高目标。它是由企业员工在长期生产经营实践活动中积累、总结、提炼、遵守、发展的一种文化,在整个中华民族的文化宝库中它独树一帜,具有自己的特色。
森工企业文化的特点
由于森工企业所具有的生产力水平、劳动对象、地域环境、思想观念等与其他行业不同,森工企业文化具有自身的特点。
艰苦的工作条件,塑造出以艰苦创业为核心的企业精神。森工企业主要任务是采伐木材、保护现有的森林资源。这就决定了林业职工的工作场所大多是在野外,特别是在创业时期,为支援国家建设,一代代林业工人付出了艰辛的劳动,吃住条件非常差,作业流动性大,生产技术水平低,大都靠体力劳动。正是这种艰苦的工作环境磨练了职工高昂的斗志、积极进取的精神,久而久之也就形成了以艰苦创业为核心的企业精神。
林区相对封闭的生活,为森工企业文化建设提供了良好的条件。森工企业创建比较早,有自己的学校、卫生所、商店、幼儿园及文体场所,俨然一个小社会。他们的价值观念,生活习俗,就有很多相同相似的地方。长期生活在这样的环境,人们对林区文化认同比较强,这对于培育健康向上的文化氛围,抵御不良文化影响,建设具有森工企业自身特点的企业文化,提供了有利的条件。
严峻的发展形势,提出了企业文化建设的新课题。国家“天保”工程实施后,木材产量逐年下调,企业效益下滑,职工收入减少,下岗职工增多,国际金融危机。这都给林区的发展带来了困难和压力,职工思想波动比较大,对企业发展信心不足,产生悲观失望的情绪。因此,如何发挥森工企业传统优势和自身优势,努力建设具有森工特色的企业文化,调动职工“二次创业”的积极性创造性、摆脱金融危机的困难,促进森工企业的发展,建设和谐的社会主义新林区,是我们亟待探讨和解决的新课题。
抓住企业文化建设的关键
众所周知,企业文化是指包括企业理念、企业精神、企业形象、发展目标、规章制度、企业环境等方面的整合,是激励企业员工在竞争中不断进取的内部机制。一个具有持续发展活力的企业,必须有与之相应的文化环境和文化氛围。在企业文化建设诸要素中,企业的领导者起着关键的作用。因为企业的领导者是企业核心和带头人,他们喜好和倡导,对员工有着极大的示范和导向作用。实践证明,企业文化充分体现了企业领导者的思想、人格、作风。因此,加强企业文化建设,必须紧紧抓住领导这个关键。
要提高企业领导者的责任意识。应该说,企业领导者的每一项决策都关系到企业的发展。因此作为企业的领导者,要充分认识到,加强企业文化建设是建设中国特色社会主义企业的重要标志,是企业党政工领导责无旁贷的神圣职责,从而进一步统一思想,要提高责任意识,承担起企业文化建设的重任。
要加强企业领导者的学习意识。企业领导者要胜任企业文化建设的重任,必须加强学习,不断补充新认识,学习新技术。只有领导者自己学懂弄通,才能有的放矢的抓好这项工作。
要增强企业领导者的管理意识。企业文化是一项长期持久的工作,只要加强企业领导的管理意识,建立起一套稳定可靠的保障机制,企业文化建设才能不受企业领导班子更替的影响。所以,必须建立起一个党政工团齐抓共管,职工群众广泛参与的工作格局。在这个格局中,企业的党政领导要各司其职,担负起加强管理的重任。企业党政部门要制定企业发展规划,各项规章制度等,以此来加强对企业文化的管理。群团部门应加强对基层的服务、协调、指导,组织开展群众性的企业文化建设活动,引导广大职工投入到企业文化建设之中。
结合实际,积极探索具有森工特色的企业文化
森工企业文化建设必须从林区实际出发,建设具有自己企业特色的企业文化。培树企业精神。企业精神是企业文化的基础和核心,是企业在长期生产经营中形成的一种先进的群体意识。我们处在抓经济工作的过程中,始终注意培养和塑造企业精神,把全处职工思想统一到爱岗敬业上来。我们结合森工企业深化改革,调整结构的实际,坚持与时俱进,把“团结、求实、服务、奉献”确定为企业精神,靠这种精神,把广大职工的心牢牢地凝聚在一起。
营造企业文化环境。一方面加强各项基础设施建设,为职工创造一个安定舒适的生产、工作和生活环境。另一方面,广泛深入开展了职业道德教育,提高职工的职业道德水平,开展精神文明创建活动,各行业实行服务承诺制,服务质量有很大提高,受到职工群众的欢迎。
搞活文化活动的形式。我们根据职工不同层次的特点,开展了丰富多彩、具有林区特色的文化活动。使职工群众在活动中受到教育,陶冶情操,进一步增强了企业的凝聚力和向心力。
总之,我们在开展企业文化建设方面取得了一些积极的效果,对促进林区物业的发展起到积极作用。但是在实际造作中仍然存在着一些问题,需要我们继续深入研究、探索。我们要进一步按照科学发展观的要求,结合我处实际,学习借鉴其他单位的好经验、好做法,继续开展好这项工作,带领职工积极进行“二次创业”,为新林区建设做出积极的贡献。
第二篇：关于石化企业文化特色的几点思考
关于石化企业文化特色的几点思考
规范制度化管理，完善员工考核体系
石化企业大都隶属国有，在计划经济体制下，企业规章的制度化在几十年的社会主义建设中形成一定的基础。但在市场经济条件下，石化行业在改制过程中，规范制度化管理存在很大阻碍。除有些规章制度的可操性不强外，主要是因为执行规章的坚定性不够，缺乏对日常执行情况的严格检查考核，难以做到奖惩兑现。实际上，日常管理往往就是一些琐碎的小事，有始有终地做好每件小事，也就维持了整个企业的有效运行。要达到这一要求就要实施有效考核，奖优罚劣，奖勤罚懒，使全员始终保持危机意识、竞争意识，使每一员工都发挥出最大潜能。必须建立健全全员绩效考核体系，应根据员工的成本观念、工作态度、协作精神、服从性、遵章守纪程度进行考核打分，并与收入分配挂钩，对连续三次以上处于末位的人员实行“末位淘汰制”，经下岗教育培训能做到与企业文化相融后方可上岗。在开展职工考核评价的基础上，各基层车间还应组织职工对车间领导进行民主评议以相互监督、互相促进，使基层管理得以不断改善和加强。
“以人为本”，将制度管理与人本管理有机结合任何管理制度体系都会存在盲点，将人始终控制在管理者视线中的管理方式是不可取的，也是不能实现的。因此，企业实行严格管理制度的同时，还应不断强化“以人为本”的管理理念，只有赢得员工的心才能不断增强企业凝聚力。如果一个企业对员工失去凝聚力，人力资本的经济利用价值将一落千丈。
现代心理学家研究人的心理活动是一个“产生需要――努力争取――得到满足――再产生需要”的变化过程。根据这一研究，石化企业应当营造不断满足员工物质和精神需要的文化氛围，制定用人、留人的激励政策，主要包括物质激励和精神激励两种形式。物质激励中完善独特的薪资福利体系是基本内容，薪酬的原则应是对内具有公平性、对外具有竞争性，高素质、高技能获得高报酬，使人才的价值在分配中得以体现。同时，对科研、生产、营销等不同性质的人员应采取不同的分配模式，以产生更为有效的激励作用。物质激励绝非唯一的激励手段，精神激励是把激励理论上升到一个心理高度来运用。在石化行业有很多行之有效的精神激励方式，职工星级管理法便是其一。星级管理是根据每名职工的技术等级和工作考核结果划分档次，然后进行由低到高的星级分类。确定职工星级后，企业将按其星级高低分别给予不同的物质待遇和奖励，并通过定期的考评对原有星级进行调整，以激励职工的上进心、荣誉感和竞争意识。
树立质量是企业生命观念，实施质量投诉可追究制
石化产品绝大多数与经济建设、国防建设密切相关。面对严酷的市场竞争，特别是我国加入WTO以后，一个企业若想站稳脚跟并取得发展，其产品必须要有过硬的质量，努力实现“零缺陷”生产目标。漠视质量、轻视用户投诉，甚至店大欺客、官商作风等，必然导致客户忠实度下降，企业信誉丧失，最终被市场抛弃。因此，应高度重视产品质量和质量投诉，在企业相关职能部门设立投诉电话，并在主要产品外包装上注明投诉电话号码，直接听取用户的反映，同时将其作为对各单位考核的依据。对出现的投诉、索赔、退货个案不能不了了之，要逐级追溯，确认责任部门、责任人并进行相关处罚。
建立市场反馈机制，生产市场需要的产品
许多石化企业由于自身管理体制的落后，搞出的专利在产品应用并获得市场效益的少之又少。鉴于现有状况，有必要建立产品开发项目管理制，充分运用市场信息统筹规划选题，紧密结合生产，研制差别化、高附加值、市场真正需要的产品。研究经费可以采用立项预借、产生收益返还的形式提取。如可将研究单位的科研经费整体改为借款方式；项目投入工业化生产后核算其创效情况；规定预借经费的还款金额或比例，达不到要求，将对新申请课题的科研经费予以核减；超额完成创效任务可追加新项目的借款金额。这样可以增加研制畅销产品的积极性，紧跟市场，实现新产品的产业化，逐步形成良性互动。
营造宽松环境，建立透明的监督约束机制
一些石化老企业，在长期生产管理过程中形成自己的优良传统的同时，也形成一定的惰性。如何激活人们的兴奋点，强化危机意识、责任意识，也成为企业文化建设一个值得探讨的重要问题。一个透明的监督机制是保持一个企业个性和活力的不竭之源，而舆论监督是重要的组成部分。可以考虑在企业内部报刊上专门开辟监督性栏目，对企业里个别部门工作中存在的各种问题提出批评和建议，对事不对人，共同促进企业规章制度的完善和企业管理水平的提高，以逐步形成企业内的良好氛围。
创建学习型企业，提高可持续发展能力
市场竞争，归根结底是人才的竞争，提高全员整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。国际上的先进企业都在努力创造学习型企业，把学习看成是核心力量，这一点对石化企业同样具有现实意义。石化企业应加大学习、教育的投入力度，真正认识到只有学习才有智慧、才有创新、才有改革。学习是营造可持续创新的关键所在，而教育是承担知识传递、生产、积累、创新、应用的重要途径。让职工接受再教育，为职工提供良好的学习环境和条件，从而使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。企业应逐步实行全员培训政策，积极引导、鼓励广大职工通过学习达到岗位要求，并营造一个能够使广大职工学以致用的良好环境，激励更多的人勇于竞争、善于竞争，而竞争的结果是企业和职工的双赢，最终把企业建成一个人人都有使命感和责任感的命运共同体。
建立厂际间索赔制度，形成相互制约互供体系
石化行业具有生产连续性强、关联度高等特点，使得原料及能源的优化互供成为维系企业正常运转的生命线，某个环节稍有差错，就可能酿成严重后果。因此，厂际间安全、稳定、长周期、满负荷的物能互供必须得以有效保障。这就需要以市场链为纽带，在厂际间建立全方位的索赔激励制度，即通过引入市场机制，使每个相关单位都成为对自己市场负责的主体，变原来只对上级公司负责为既对公司负责、又对市场负责的双重约束下的行为个体。就石化企业而言，可以考虑在厂与厂、厂与二级单位间对重要关联交易、原料互供、物资采购、检维修及各类服务项目，订立相关合同，明确责任义务，实现违约索赔，索赔金可在支付关联交易费用时予以扣除。被索赔额在计入利润扣减项的同时应单独记帐，并纳入公司月度及年终经济责任制考核。实际上，市场链是把公司的目标要求及外部市场压力转变为内部市场目标，内外市场紧紧相接，形成一个整体的市场链条，最后将各企业的经营结果及目标的实现程度与实际利益密切挂钩，形成闭环管理，达到生产优化的目的。
第三篇：构建有特色的企业文化的思考
关于构建有特色的企业文化的思考与对策 一个企业要想能够长期稳定地发展，就需要具备强大的核心竞争力。我们企业作为一个刚刚起步的中小型现代物流企业，核心竞争力离不开企业文化的发展，因此，构建具有企业特色的企业文化迫在眉睫。
企业文化实际上是对企业的一种理解和诠释，它是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。对于我们企业来说，尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，而这种影响就是通过企业文化对员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用产生的。
作为一个向现代化物流转型的传统交通运输企业，我们公司的企业文化事业进展的还不是很成熟，很多细节方面有待加强。作为一名办公室管理人员，我对构建我们公司的特色企业文化有以下建议。
一、我们企业要注重团队精神的重要价值和巨大作用
俗话说，人心齐，泰山移，指的就是团队精神的重要性，所谓团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，团队精神的最高境界是全体员工的向心力、凝聚力、战斗力。我们企业的领导要采取民主的方式，让员工敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策，并建立良好的信息沟通渠道，让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，增强团队的合作意识，从而高效地解决问题。当然，我们企业也要引导员工积极参与到各种文化活动中去，以此来营造良好的文化氛围，促进企业健康发展，1这就是一种凝聚力的体现，更是团队精神的最高境界。
二、我们企业要坚持以人为本的理念，加强员工的队伍建设
我们物流企业是始终站在服务社会的最前沿的，员工的整体素质是企业的外在形象，因此提升队伍综合素质势在必行。一方面，要加强员工队伍的政治素质建设，在工作中积极树立先进典型进行表彰，大力弘扬“自信自强、奋斗奋进、求实创新”的盐道物流进取精神，以激发员工的工作热情和提高员工的思想政治素质。另一方面，要加强员工队伍的文明素质建设，以品行素养促进企业的和谐发展，这就要求我们企业必须形成一套核心的价值观，培养员工的服务意识，深化文化建设，引导员工践行正确的企业价值取向，从而增强员工对企业的归属感和向心力，实现和谐发展。
三、我们要积极创建学习型企业，并成立企业文化项目小组
在构建有特色的企业文化的过程中，必要的教育培训是万万不可少的。创建学习型企业，我们企业应该多举行各种培训，边学习边工作，多干事，多钻研，多出成绩，不断磨练和提高，人尽其才，各展所能，培养大量德才兼备的优秀员工，在企业中营造浓厚的学习氛围，努力建设出一支创新能力强、事业心强的核心团队。在培训取得效果达成共识后可以成立企业文化建设项目小组，以此来负责往后企业文化工作实施的具体事宜，并做好宣传工作，确保企业的文化事业能够开展地井然有序。
大多数物质资源都是会枯竭的，但惟有文化生生不息，因此，企业文化是一种无形的生产力，更是一种无形的资产和财富，它具有一种强大的力量，指引我们企业走向成功。对于我们江苏盐道物流股份有限公司来说，重组后的新公司刚刚起步，要在思想上充分重视企业文化，做到企业和企
2业文化同步进行，以此来互相协调，互相补充、互相促进，努力建设出一套优秀的企业文化来。所以，在当今竞争日趋激烈的时代，企业文化要想更加成熟，就需要我们企业不断的总结经验，发现问题，分析问题，解决问题，一步步的地完善企业文化，使之迈向成熟阶段，最终提高我们企业的市场竞争力，实现企业的宏伟目标！
第四篇：全力建设现代大森工新森工
全力建设现代大森工新森工
2012-03-06 07:16:00 来源: 黑龙江日报(哈尔滨)有0人参与 手机看新闻 转发到微博(0)本报记者 常春晖
“‘三创’活动开展以来，全省森工系统形成了心齐、气顺、劲足、争先的良好局面。今年，我们将进一步抢抓机遇，乘势而上，全力建设现代大森工、新森工。”省森工总局党委书记高金芳说。
“要建设完备的森林生态体系，增加森林数量，提高森林质量，在生态建设中发挥大作用；要建设发达的林区产业体系，壮大产业规模，提高经济总量；要不断提高林区城镇化水平，创建优美环境，打造宜居城镇，展现林区新面貌；要建设繁荣的生态文化体系，弘扬森工精神，繁荣森工文化，塑造森工新形象；要建设完善的林区社会体系，发展社会事业，提高百姓福祉，创造林区人民新生活。”高金芳说，“具体说来，我们将以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以实施‘天保’工程二期、大小兴安岭林区生态保护和经济转型规划为依托，深入实施‘四八四三’发展战略，全力打造‘七大定位’目标，大力推进创业创新创优。”
着力推进生态建设，推进经济转型发展，壮大产业规模。做大做强森林旅游产业，实现四大旅游集合区提档升级，创建知名旅游品牌。大力发展新兴产业，走联合开发之路，实现林区风电、水电和生物质能源的开发利用。推进年收入超10万元、50万元、100万元大户和年收入超千万元的林场（所）创建活动，带领林区百姓走上致富之路。不断提高城镇建设规划设计水平，打造精品工程，努力提高城镇经营管理水平，发展优势突出特色产业，实现城镇化和产业化良性互动，提高经济效益和社会效益。深入推进局县共建，推动资源共享、优势互补、产业互融、社会事业一体化发展，实现互利共赢。同时，坚持正确的用人导向，配齐配强班子。围绕“强组织、增活力、促发展、惠民生，创先争优迎十八大”这一主题，开展“基层组织建设年”活动，解决基层组织建设中的突出问题，增强基层党组织的创造力、凝聚力、战斗力，着力改善和保障民生，强化林区社会保障，推进教育卫生和文化场所建设，建设和谐新林区。
“在各单位、各部门之间，在干部与干部之间，开展比学赶超、创先争优竞赛活动，引导森工广大党员干部职工群众争当致富先锋、和谐先锋、服务先锋，横向争先进，纵向比次位，工作争一流，坚定不移地走创业富民、创新兴业、创优图强之路，形成积极创业、勇于创新、争先创优、奋发向上的‘三创’氛围，共同开辟森工科学发展新境界，谱写森工跨越发展新篇章。”高金芳对森工的未来充满信心。
(本文来源：黑龙江新闻网-黑龙江日报)
第五篇：浅论企业文化相关问题的新思考
论文关键词：企业文化 创新机制 变革活动
论文摘 要：企业文化是一个企业的灵魂，成功的企业必然有强大的企业文化作支撑，今天我们正面临愈加激烈的全球化竞争，企业不仅要在技术、产品、市场、资本等方面展开竞争，更要形成有竞争力的人文优势，不断的通过吸收与融合，使组织进行系统的提升和修正，以适应更加复杂多变的竞争环境并获得持续的发展空间。
一、企业文化的内涵延伸
企业文化是企业经过长时间的筛选、归纳、积累，最后成为一种组织内部待人处事的制约氛围，因此具有很强的稳定性，不易变动。众多管理学家都认为，一般而言，当人们讨论企业文化时，指的是一个组织内个体所享有的主观性文化。比如Stock与McDermott认为企业文化是员工工作时采取的一组隐晦的基本假说、价值及观念，并且相当稳定而不易改变；Leisen等人也认为企业文化是众人共享的价值与信念，有助于个体了解组织的运作，而且能提供个体在企业内的行为规范；Matins则指出企业文化是组织独有的特质，通过决策过程与规章制度的建立而显现，它代表着一组基本假说，因历史运作良好而被接受成为组织内部具体出来的文化信念。这些假说体现在人际互动的过程，以及态度和行为上。
综合各种企业文化内涵的表述，可以认为，企业文化已经内化成正式的组织结构与管理风格。我们也可以通过显性与隐性两个层面来考察企业的文化特质，显性层面是可以通过直接观察的方式来了解企业文化的特质，包括建筑物、穿着、人际互动的过程、规则、故事、语言以及仪式，或者可以从成员对企业组织的认同感、团队强化程度、人本思想、单位整合、控制力、风险容忍度、奖励制度、绩效导向与组织对外部环境适应性高低等因素来考量企业所具备的文化倾向为何；而隐性层面则是指无法直接由观察来了解企业文化特质的因素，包括员工共享的价值观、规范、信念以及植入组织成员心中的种种行为假说，这必须身临其境，与员工实际交流，才能从中体会到成员在工作行为与态度上的文化假定。
二、文化类型与变革活动
不同企业文化类型下的组织成员，不论在决策制定、工作态度与行为规范上都有着不同的要求与标准。这些影响充分体现在组织成员个人的特质、可容许的模糊程度、职能设计与文化氛围等层面上，进而对员工在工作满意度与自我对未来工作的期许产生显著的效果。Harris也认为文化的影响会体现在个人管理风格中，比如方案决策的制定、对风险与竞争的态度，以及与同事的相处之道上，他在比较美国企业与日本企业管理风格上的差异后，提出了官僚、技术与管理三种文化类型。Williams则进一步针对企业文化对人与人、人与团体及团体与团体间的互动成效进行研究，结果发现，如果组织的员工发现团队行为与企业文化中的价值观、信念或基本的假设相抵触，将会引起合作上的冲突对立，因为这将挑战企业长久以来植入成员心中的信赖感与向心力。因此，企业想要将某些新的管理策略推广到既有的组织中，必须先考察其文化类型，然后才能设计合适的导入策略。
许多专家学者都指出企业在推动各种流程再造与变革活动的时候，企业文化的类型是一个很重要的干扰因素，比如Jassawalla和Sashittal的研究就指出，成员共享的价值观与基本信念会塑造出一种独特的文化氛围，它会和员工的工作态度与行为准则深刻结合在一起，就像是一个固定的参考框架，这在新产品开发策略上会产生显著的影响。而Ruppel和Harrington的研究也指出，从表面上看，企业文化对组织建构的直接效益并不高，但是，它绝对是一个长效指标。
在Ruppel和Harrington的研究中，更进一步将组织面对转型时，成员改变其价值观与信念的难易度，以及组织对外部环境变迁的敏感度划分成四种不同的文化类型，即：发展文化、理性文化、层级文化和团队文化四类。他们认为，发展文化下的组织面对转型的弹性高，对外部环境变迁的敏感度也很高，成员相信改变才是维持组织成功的法则；理性文化下的组织面对转型的弹性低，但对外部环境变迁的敏感度高，组织现有的架构呈现出一个高凝聚力的效果，通过既有的组织结构回应环境的挑战；层级文化下阻滞面对转型的弹性低，对外部环境变迁的敏感度也很低。组织不将环境视为一个会显著影响经营成效的因素，管理者的重大责任就是强调绩效、强调制式化的工作内容；团队文化下的组织面对转型的弹性高，对外部环境变迁的敏感度却很低，组织重视已有的运行良好的组织心痛，不会轻易变更，但是却鼓励员工间的合作关系。
三、企业文化与创新机制
随着时代变化，企业要求生存，势必要不断追求进步，创新求变，创新机制必须足够强大，才能有成功的机会。这就意味着，企业组织必须能快速适应外在环境的变化，并通过信息科技来强化内外部资源整合的能力，这就是所谓的动态能力说。
Matsuno针对企业文化、市场占有率与新产品投入/回收率之间的关系进行的研究结果显示，当组织越倾向集权化组织结构时，因为市场导入文化的特质被抑制，使得市场占有率与新产品投入/回收率就会明显下降。不过，在2002年，Harris与Ogbonna的研究指出，这样的文化类型也可以经由开放性的领导风格而降低它对经营成效的负面效应。在Jassawalla与Sashittal2002年针对企业文化对组织新产品创新策略与成效的研究中，则进一步从企业文化的显性与隐性两个层面提出创新机制的导向：
Ruppel与Harrington进一步认为，从不可观察的层面来看，组织隐性的价值观与信念必须倾向开放、诚恳与真诚的人格特质，从可观察的层面来看，组织显性的行为表征必须通过完善与健全的授权制度，让成员都能有被上级充分信任的感受，而能自动自发地建构知识分享与交流的基本假设，强化自己的知识能力与市场敏感度。因此，他们从成员价值观与信念转变的弹性，以及组织对外部环境变化的敏感度划分出四种不同的文化类型。根据相关研究证实，管理者都相信组织变革的弹性越高，对整体创新的提升越有帮助。
从以上的分析可见，创新机制就是指组织内部授权制度、员工参与决策的程度、成员对上级的信任度、团队合作的融洽度，以及组织对外部环境变化的敏感度等问题的整合，从企业文化的外显性因素的层面来看，它会体现在员工自主性、组织集权化程度、团队合作与知识分享程度等问题上；从内隐性因素的层面来看，它会隐藏在组织追求胜利的决心、员工对上级的信任感、成员或组织对外部环境的敏感度与员工本身的人格特质内。
四、企业文化与领导风格
创新机制被重视企业文化发展的组织日益重视，但是要如何落实则需要领导者充分的决心与毅力。从管理学理论的角度来看，领导功能是管理者运用的最具艺术性的指标，那是一种影响他人的力量，融合了权威、尊重与信任等因素。Roger1995年认为领导者的人格特质对变革的态度、反应及行为都会影响组织内部创新扩散的成效，这回体现在组织集权化的程度、正式化的程度、内部资讯的流通性、对投入资源的态度上，另外，领导者在连接组织内外部环境的开放程度等也会塑造成员看待变革的行为指标。因此，从团队的角度来看，领导就是通过对成员言行的影响力，来引导成员努力的方向，使其同心协力奔赴目标的过程。
综合以上的探讨与归纳，我们认为，管理者本身对创新求胜的积极态度，在面对内外部环境变动时，也能以开放、互动与学习的态度去面对，努力让自己成为该领域中的佼佼者，同时也能在组织中发挥自己的企业家精神，鼓励成员都能勇于创新尝试，不怕失败，这就形成了开放性的领导风格。所谓领导风格就是指管理者激励部属以及协调成员的态度与做法，选择最有效的沟通途径以解决成员间的冲突，其最终目的在于激励与引导员工的行为朝组织目标的方向前进。所谓开放性就是强调管理者本身对创新求胜的积极态度，以及不断吸收新知的学习精神，在面对内外部环境的变化时，能以开放、互动与学习的心态去调整自己。
最后必须指出的是，我们对企业文化的思考也是开放的，这将是一个总结前人经验而不断探索和修正的过程，针对相关问题的研究将持续不断地深入下去。
参考文献：
[1]王成荣,周建波.企业文化学[M].北京:经济管理出版社,2007.
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