企业竞争力与供应链的关系

第一篇：企业竞争力与供应链的关系

班级：08级研5班学号：200811020220姓名：陶龙凤

企业竞争优势与供应链管理的关系

我们现在正在进入一个不仅仅是单个企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争的时代。在过去的几十年里，很多企业把供应链管理从一个毫不起眼的地位提升到了一个很高的战略层面。很多企业，如沃尔玛、戴尔，通过发展和利用高效率的供应链使自己占据了市场的主导地位。供应链管理作为现代企业管理的重要手段，连接供应商和销售商，降低了企业的成本，实现了产品的快速和及时的生产。供应链管理由于对环境具有较强的适应性和对资源具有较强的适应性和对资源具有较强的整合性，在提升企业竞争力方面也发挥了巨大的作用。本文将从供应链管理的基本思想和内容出发，阐述供应链与提高企业竞争优势之间的相互关系。

一．企业竞争优势

企业的竞争优势，是指企业在与同行业其他企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论做指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等的区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。

企业核心竞争力理论的迅速兴起也源于主流企业战略理论的缺憾。

基于以上的原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（Bernard H.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

企业竞争力可以被看做企业持续发展、后续增长、资产增值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括5个方面：采用新技术的速度和技术改造的速度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种开支的节约。此外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业的竞争力都有重要的作用。

可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于企业的某一个地方，而是充斥于企业研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现着知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；它是企业成员集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。

一般来说，企业的竞争优势主要具有以下特征：

1.顾客价值。竞争优势必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，这些价值创造活动既能得到顾客的认可，又可以被市场认可，从而为企业进入其他已知的或潜在的市场提供机会。

2.独特性。核心竞争力必须能够使企业的竞争力独树一帜，不被竞争对手轻易模仿。

3.延展性。核心竞争力是企业满足市场潜在需求，进行企业产品、服务创新的根源，它可以保证企业的竞争优势得以长期持续。

4.集成性。核心竞争力是一个能力约束集，它由企业内部的各项子能力、资源、知识等进行综合应用于转化而来，不同的能力组合形成不同的核心竞争力，并且无法将其从企业内部资源中单独剥离出来。

企业竞争优势的构成如下：

1.资源层。核心竞争力的基础，包括物力资源、人力资源、关系资源、企业文化资源、组织资源等。

2.能力层，即企业运用资源的才能和本领。

3.竞争能力层，是业务单位内部的一系列能力和技能，包括营销能力、创新能力、管理能力等。

4.核心能力层，跨越了战略业务单位的边界，是广泛分布于组织内部能力的集合。从核心竞争力的构成层次看，核心资源是基础，核心能力是关键，核心资源经由核心能力的整合产生核心产品（包括有形产品和无形服务），核心产品是核心竞争力的市场体现，是满足客户需求的价值体现。可以从这几个层次分别考虑如何提高企业的核心竞争力。

二．供应链管理的思想

供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。供应链管理的产生式对传统管理方式的巨大变革，作为供应链上的成员企业，不仅要管理号本企业内部的业务事项，还要处理好与上游、下游伙伴间的关系。构成供应链的目的就是为了增强单个企业在市场上的竞争力，以获得更多的市场优势。

1.供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。

2.供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。

3.供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。

三．供应链管理对企业竞争优势的影响

供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1.降低库存量

供应链管理可以有效地减少成员之间的重复工作，剔除流程的多余步骤，使供应链流程

低成本、高效化。此外，通过建立公共的电子数据交换系统，既可以减少因信息交换不充分而带来的信息扭曲，又可以使成员间实现全流程无缝作业，大大提高工作效率，减少失误。供应链管理通过对组织内部业务流程的重组，链上各成员建立战略合作伙伴关系，实现物资通畅，信息共享，从而有效地消除不确定性，减少各环节的库存数量和多余人员。

2.为决策人员提供服务

供应链管理的优点体现在：分析供应链中不确定性因素，确定库存量，制定订货政策，优化投资，评估各方案以选择其中最有利的方案，评价不同环节对供应链运行中对库存和服务政策的不同影响，通过协调提高整体效益。

3.改善企业与企业之间的关系

供应链管理使企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。它强调核心企业通过和其上、下游企业之间建立的战略伙伴关系，使每一个企业都发挥自己的优势，达到“共赢”的目的。这一竞争方式将会改变企业的组织结构、管理机制、企业文化以及企业与企业之间的关系。

4.提高服务质量，刺激消费需求

供应链通过企业内外部之间的协调与合作，大大缩短了产品的生命周期，把适销对路的产品及时送到消费者手中。供应链管理还使物流服务系列化，在储存、运输、流通、加工等服务的基础上，新增了市场调查与预测、配送、物流咨询、教育培训等项目。快速、优质的服务可塑造良好的企业形象，提高消费者的满意度，提高产品的市场占有份额。

5.实现供求的良好结合供应链把供应商、生产商、销售商紧密结合在一起，并使它们协调、优化，使企业与企业之间形成和谐的关系，使产品、信息的流通渠道最短，进而可以使消费者的需求信息沿供应链逆向迅速地、准确地反馈到销售商、生产商、供应商。它们据此做出正确的决策，保证供求的良好结合。

综上所述，供应链管理使企业相关企业间形成了一个融会贯通的网络整体，加速了产品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，使企业可以对市场需求变化作出快速反应，大大增强供应链企业的市场竞争能力。

四．实施供应链管理的措施

1.处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。

2.企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在JIT生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。

业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于JIT生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在JIT下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供

应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。

3.加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施MRPⅡ、ERP等系统，提高企业生产和计划能力。

第二篇：企业文化与企业竞争力的关系

市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。

一.如何理解企业文化

我们认为，企业文化是社会文化的-个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。其过程如下图所示。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模

式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。

贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。

企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、创新型企业文化促进企业的可持续发展

创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。

海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部

系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。

第三篇：开发新产品与提高企业竞争力关系 正文范文

开发新产品与提高企业竞争力关系

众所周知，21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，国家、民族、企业莫不如是。而品牌是企业的核心竞争能力具体体现，是企业员工整体素质、管理思想和服务能力的综合表现。要想保持企业稳定生存和持续发展，必先打造服务第一品牌，要想打造服务第一品牌，必先建设一流的团队。拥有一流的团队，打造出服务 第一品牌，就可以实现企业做强，依托服务第一品牌，新产品拓展生存空间，就可以实现企业做大。做强、做大是企业共同的梦想。

一、企业开发新产品的意义

当今时代，唯一不变的事情就是变化，创新已经成为时代发展的主旋律。对企业而言，开发新产品具有十分重要的战略意义，它是企业生存与发展的重要支柱。现根据LD公司的实际情况，阐述新产品的开发对企业的重要意义。

（一）开发新产品有利于促进企业成长

由于任何产品都具有导入期、成长期、成熟期和衰退期，因此，企业要成长，就必须进行新产品的开发。例如：LD公司在2003年前，把泥蚶作为经营的主打产品，由于市场渐趋饱和及上海“泥蚶事件”的影响，泥蚶已经提前进入衰退期，公司经营业绩迅速下降。为了企业成长，开发新产品势在必行。2004年，LD公司开发了彩虹明樱蛤新产品，导入市场后，效益十分明显，到目前为止，该产品还是LD公司的拳头产品，为公司创造了丰厚的利润。大大促进了企业的成长。

（二）开发新产品可以维护企业的竞争优势和竞争地位

任何产品只要进入成长期后期，就会产生丰厚的利润，也招致大量的同行进入竞争行列，由此，势必造成利润空间大大缩小。而此时，一个成功的企业和智慧的经营者，应该抢夺先机，开发新产品。如在2001年，LD公司的泥蚶产品售价在60元/KG，到2003年，由于其它企业大量养殖泥蚶产品，供大于求，价格迅速下滑至22元/KG。2004年LD公司及时开发了彩虹明樱蛤新产品，在不到一年的时间里，占领了浙江的1/3强市场，至今仍保持着市场领先者的地位。

（三）开发新产品有利于充分利用企业的生产和经营能力

因为在总的固定成本不变的情况下，开发新产品能使企业的资源利用率提高，由此个量产品的成本随着降低。例如：LD公司2003年泥蚶销售量严重下滑，导致企业资金周转困难、设备闲置、员工待岗，企业背上沉重的负担。2004年，开发了彩虹明樱蛤新产品，销路很好，企业大大减轻了负担，因此企业的经营能力也大大提高。

综上所述，开发新产品不仅有利于企业的成长、进步和竞争力能的提高，而且也使企业与社会、自然环境的适应能力大大提高，因此，要使企业成为“百年老店”，必须要充分把握时机开发新产品

二、开发新产品与提高企业竞争力关系(一)提高企业核心竞争能力，稳固企业生存基础

1、稳固基础，完善人力资源管理体系，建设一流的团队。通过不断开发新产品，将员工的期望凝聚在企业的愿景之中；通过建设员工二级后备、管理人员后备、技术骨干三级核心队伍，为特殊人才进行职业生涯设计，激励员工工作热情；通过新产品的设计、生产、营销，带动相关配套的管理、商务礼仪等基础知识培训，提高员工的整体素质；通过对员工有计划反复的训练和考核，将一流的服务行为巩固成为行为习惯。通过系统的员工队伍建设，实现员工观念与企业目标和先进管理思想的对接，创造出更有利于人才发展与合理化流动的企业文化，辅之以完善的监督考核机制，建设出目标一致、执行速度快、执行能力强的一流团队。

2、高标准开发新产品，建设合理的服务质量管理体系，提升服务水平。通过对产品精益求精的理念，不断开发出符合国际质量标准，确定较高的服务标准；通过产品更新，文件编写，形成服务质量管理体系的框架；通过行之有效的内审，建立保持质量稳定提高的长效机制，通过专家定期的外审，持续改进业务流程，提高工作平顺度。建设高标准、高水平、高效能的服务质量管理体系，可以使日常工作组织、工作质量和工作效率在体系的运行中持续提高。

3、对产品找差距，实施标杆开发管理，“催熟”企业下一个利润增长产品。充分运用后发优势，与竞争对手企业对抗，剖析产品差距、不足及其成因，制定并落实针对性的整改措施，用最短的时间开发出更具性价比的优质新产品，从而提升企业的管理能力，加快企业管理走向成熟的阶段，大幅提升企业竞争力。

(二)拓展生存空间，保持企业持续稳定发展

物竞天择、适者生存。是放之四海而皆准的基本法则，也是市场竞争中颠扑不破的真理。虽然物业管理服务行业当前，由于物业服务产品市场的迅速扩大，竞争激烈程度略低于传统行业，但竞争日趋激烈是由经济规律所决定，只能说，我们与其它传统行业相比，稍微多了一点时间。这点时间弥足珍贵，使我们可以充分地提高核心竞争能力，物业服务产品市场的迅速扩大更是难得，给我们提供宝贵的全面参与市场竞争的舞台。

11、练内功，实施成本控制战略，树立市场竞争价格优势。通过推行TPS管理，消除资源的浪费，建立快速反应机制，降低沟通等工作衔接成本，提高工作效率，提高劳动生产率。在大幅度降低成本的同时，最大限度节省人力资源，全力拓展外部市场，推出适合市场推广的新服务的新产品，广泛开展经营活动。

2、深入挖掘市场潜力，挖掘现有市场顾客普遍需求，广泛开展经营服务新产品项目。例如物业管理行业，业主对房屋的功能需求是正常居住，有偿维修的重要性由此显现，虽然有偿维修的效益不高，但是对于提高业主满意率极为重要，达到顾客满意是企业培养忠诚客户群的基础。有偿维修还是一个重要的与业主沟通的平台，充分发挥这个平台的作用，可以使我们掌握业主关注点，从而开展针对性的服务。家庭装修与其比较有相似之处，虽然业务量总量不大，在各区域也并不均衡，但依靠我们技术能力，兼有随时保修的售后服务优势，垄断这部分市场资源前景十分乐观。根据我们调查，目前业主的普遍需求集中在“方便”两个字上面，业主非常欢迎衣、食、住、乐、行、医都很方便的居住条件。物业公司的经营服务工作就应针对这个需求，围绕“方便”二字做文章，在消费已经成为拉动国家经济发展的主导力量之一的今天，各家各户每天都产生出大量的垃圾，这些垃圾从某种意义上来说是一种资源。收购废旧物资依靠现有的人力物力游刃有余，修理自行车、早餐点、早晚市等项目也与业主的生活息息相关，在这些项目经营成熟后，逐渐尝试介入房屋中介、代购代订等相对信息量比较大的业务。

3、扩大竞争优势，承接物业管理服务项目。随着房地产业飞速发展，物业市场迅速扩大，依托现有市场积累经验，广泛地参与市场较大范围市场竞争势在必行，物业管理行业规模经营才能产生效益，只有走出去，才能参与到全面的、激烈的市场竞争之中，只有经过残酷的市场竞争的洗礼，我们才能发展壮大，而且才能在更大的范围打造服务第一品牌。

4、加强练兵，承揽维修工程。目前第一汽车住宅已经比较陈旧，已经进入需要经常性地启动共用部位、共用设施设备专项维修资金，对住宅进行大面积维护阶段。锻造出一支技术强、作风过硬的队伍成为提高服务能力的重点，通过不断学习新技术、新工艺，积累工程经验，为迎接大量的维修工程积极准备。物业公司自行承揽维修工程，不仅可以实现效益增长，也可以为业主节省部分资金，从实现“双赢”。拥有较强的维修工程组织与施工能力，以及为业主节省资金的预期，最终会使我们在国际市场中脱颖而出!

(三)持续创新经营，提升企业发展空间

加强创新，包括到持续的技术创新，产品创新和服务创新，用这些新技术来开辟新的市场，并开创出一种有中国企业特色商业模式和业务模式。企业如何为创新还包括了，企业怎么样去改善客户的满意度的问题，怎么去准备投资一些新兴的领域，怎么去抓取一些新的发展机会等问题，都是现在中国企业急需解决的问题。

现阶段，中国很多企业的管理已经具备了相应的基础，但现在中国企业的管理，在系统应用、信息化方面还有不够，管理还缺乏现代技术的有效支撑。中国企业的要全面提升管理需要，从方方面面入手，优化流程、提高效率、加强精细管理、降低成本，还涉及到企业如何增强员工的能力，提高企业员工的素质，提高企业的透明度，控制企业的风险，提高企业快速的行动的能力等问题阻碍企业重塑核心竞争力的关键。社会责任已经成为社会、政府、产业界、企业的一个热门的话题。承担社会责任已经越来越成为当代企业的核心的名词。社会责任涉及到方方面面，首先是节能和环境保护，企业在开发新产品、生产过程中的每一个环节都应该加以重视；第二就是人权问题，中国企业更多的应该以人为本、以用户为本、以员工为本，从人的“需求”出发；第三个就是反腐败，推行一个“阳光化”经营管理的方式，是每个企业发展所的需要，也是企业社会责任的重要事情。

三、案例分析

（一）案例

上世纪70年代，各大电子公司的技术人员都在尝试如何把音乐进行数字化存储。最早的数字音乐存储产品就是大家熟知的卡式磁带。1977年，索尼公司把模/数和数/模转换器加到其Betamax-录像机上用来录音。不过用户对於录音的质量并不满意，所以索尼开发了降噪技术，以提高录音的音效。1978年的九月，索尼对卡拉杨指挥的演奏会的一次预演进行录音。随后，卡拉杨被邀请对录音的质量进行评价。当时，飞利浦正在研制图像信号的光存储技术。不久，技术人员意识到这项技术也可以用于录制声音信号。当时光存储的媒介是直径30cm的盘片,可以储存30分钟的影音信号或13小时20分钟的声音信号。索尼意识到，如此大容量的音乐光盘，对于各大唱片公司是难以接受的。飞利浦于1963年发布的卡式磁带取得了巨大成功，所以飞利浦的高层认为CD的尺寸与卡式磁带比不能过大。卡式磁带的对角长为11.5cm，CD的直径是12cm。CD直径的确定本身就具有传奇色彩。索尼当时的副总裁是交响乐的忠实爱好者，所以索尼坚持新开发的CD应至少应能存下贝多芬的第九交响曲。而贝多芬的第九交响曲又有许多指挥版本，卡拉杨的版本长66分钟，而最长的版本是74分钟。74分钟音乐对应12cm的光盘直径。不过，飞利浦的研发人员对索尼的建议却持怀疑态度。他们认为，这么大的光盘会塞不进西装口袋。为此，索尼的研发人员特地测量了来自世界各地的西装尺寸，发现西装口袋装12cm直径的光盘毫无问题。贝多芬就这样确定了CD光盘的标准。1980年，两家公司发布了音乐光盘的红皮书(Red book, CD-Audio)。不过光盘的内径采用了荷兰人的建议，1.5cm，是当时荷兰10分币的直径。CD光盘在1981年柏林的广播技术展上第一次推出。一年后，1982年8月17日，在德国汉诺威当时宝丽金公司的工厂内开始了第一批音乐光盘的生产。1982年10月1日，第一批CD播放机上市。1988年，CD盘的产量为一亿张。

2（二）分析

随着人类社会的不断进步，人们日益丰富的物质生活已经不能满足人们生活需求了，需要一种更高层次的精神享受。

1、产品开发的速度越来越快。科学技术日新月异的发展，人们生活的迅速变化，加剧了产品的升级换代，新品开发的周期越来越短。如汽车和照相机，推出任何一种最新产品，至多行销2—3年；瑞士的钟表平均每20天就有一种产品问世；微电子和计算机，竟呈现出雪崩式的发展趋势，从第一台微机问世以来，在大约20年内已更换五代，而计算机软件产品寿命一般不超过一年。

2、产品开发的目标越来越高。国外著名企业为了保持和发展竞争优势，不惜投入，开发尽可能满足现实和潜在需求的产品，一方面新品开发的目标更高。如日本松下公司提出了“5.5.0 ”作战：开发新品集中全世界同类产品的优点，达到质量超过世界水平5％，价格比世界水平低5％，不合格率为0；美国齐尼思公司、贝尔实验室、通用电报公司等大企业组成电视开发联盟，向更高更新的电视技术——全数字制式电视机进军。另一方面新品开发的目标更远。美国已着手开发外星旅游项目，日本着手开发21世纪的电视机等。

3、产品开发的层次越来越深。随着国际社会的交往越来越广，人们的需求更多样化。产品的开发也由单一往多样化发展，多品种、高质量、时髦化、系列化、轻型化、微型化、多功能、高精尖等无所不包，无所不有。同时产品开发的范围不断扩大。就一个企业来说，所开发的产品往往涉及的领域是多方面的，其制成的产品达数百上千种。

4、产品开发风险越来越大。一方面，当今的科学技术发展迅速，产品寿命周期不断缩短，再加上市场竞争激烈，因而市场变化捉摸不定，加大了新品开发的市场风险。另一方面，在研、建立和完善企业强有力的新产品开发机构。新产品开发，首先要建立好新产品开发系统。有科研能力的企业要强化自我开发，缺乏独立科研能力的企业，要主动挂靠高等院校、科研院所，开成“前厂后院，前厂后所”的格局。要建立和完善企业集团科研开发中心，发挥企业集团的科研开发优势。有条件的大企业、大集团、大型外向企业要建立跨国研究开发机构，及时掌握国际新产品开发信息，努力开发适应国际需求和趋势的有竞争力的产品。

（三）启示

1、建立和完善企业强有力的新产品开发机构。新产品开发，首先要建立好新产品开发系统。有科研能力的企业要强化自我开发，缺乏独立科研能力的企业，要主动挂靠高等院校、科研院所，开成“前厂后院，前厂后所”的格局。要建立和完善企业集团科研开发中心，发挥企业集团的科研开发优势。有条件的大企业、大集团、大型外向企业要建立跨国研究开发机构，及时掌握国际新产品开发信息，努力开发适应国际需求和趋势的有竞争力的产品。

2、建立人才的招揽、培养、使用和奖励制度。要通过多种途径，解决人才难题。要制定优惠政策，招聘引进企业急需人才。对企业现有科技人员，要政治上爱护，生活上关心，使用上放手，分配上倾斜。对作出突出贡献者要给予重奖，可以按新产品销售额的一定比例或所创利润的一定比例进行分成。同时，要注重科研人员的知识更新，舍得投入，以适应新产品开发的需要，通过各种措施，从而形成引得进、用得活、留得住的人才机制。

3、建立和完善新品开发的投入机制。国际经验表明：企业研究开发资金与销售收入的比例，若低于1％，则企业难以生存，2％才能勉强维持，5％才具竞争力。目前国内企业平均水平才1.5％，因此一方面要保证新产品开发的基本支出，按照企业销售额的一定比例建立开发基金，实行专款专用，确保企业新产品开发的顺利进行。另一方面，要不断增加经费投入，确保每年有一定比例的增长。

4、建立与时代相适应的新产品开发决策机制。新产品开发必须搞好动向研究，实行科学决策，努力开发出与市场需求接轨的产品。如果做不到这一点，产品开发就会误入歧途。世界著名王安电脑公司的破产，就是新产品开发的错误决策造成的。从现代消费需求和世界新产品开发趋势看，一是开发个性化产品。新产品的开发方向必须适应时代潮流，适应生活方式的个性化趋势，以高技术、高附加值的产品去适应现代文明。二是开发综合性产品。除了重视原有产品的更新换代、功能开发外，还应特别重视全新产品以及综合技术型产品的开发，通过新的产品组合，实现全新的、高层次的性能和功能开发。三是开发多样化的产品。

第四篇：技术创新与企业竞争力关系的探析

技术创新与企业竞争力关系探析

【内容摘要】：

当今市场经济中，如何增强企业的核心竞争力已经成为企业面临市场考验的重要问题，要想在这生死搏斗中站住脚，生存和发展下去，技术创新将成为提高企业核心竞争能力的关键。但是目前，提高技术创新能力依然存在许多困惑和难点，传统观念的限制；资金投入的不足；市场变化快；管理人才紧缺都成为限制因素。那么面对当今竞争激烈的国内外市场，我们通过要增强企业的创新意识增强R&D经费投入，以及结合市场和培养人才的途径来解决。

【序言】：

本文以技术经济范式研究技术创新的理论为基础，首先对已有的技术创新理论作一综述，然后深入到企业层面，分析企业技术创新对企业竞争力的影响，并进一步针对运用技术创新如何培育企业核心竞争力的问题做一详细的探讨和分析。

一、本课题的研究意义

对于现代企业来说，企业核心能力的最显著表现和重要来源是技术创新能力。核心能力 最先是由普拉哈拉德和哈默提出来的，他们认为企业的核心能力来自于企业的核心产品或核心技术，企业核心能力的培育就隐含在企业的核心产品或核心技术的发展过程。这一观点很快得到当时理论界和实业界的认同，也得到了众多成功企业的实证。后来，这一观点逐渐被众多学者从不同角度来解释核心能力概念，使之不断丰富和发展，逐渐形成理论体系和学派，但究其中心内容，基本源自于普拉哈拉德的主流思想：核心能力即“一组先进技术的和谐组合”，“是组织内部一系列互补技能和知识的组合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。”因此，企业要实现持续稳定发展，获得竞争优势，提高技术创新能力，就必须培育和建立自己的核心能力。因此，创新是企业的灵魂，技术创新是企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争的至关重要的因素。技术创新是企业核心竞争力最强有力的保障，是培植核心竞争力基础的关键，尤其是对核心技术的创新更是如此。

虽然技术创新对经济增长的作用在理论和实践上己被世人所知，并且我国从1949年以来也一直重视科学技术的发展且在科学技术领域也取得了较大的成就，但由于受到经济和科技体制所限，我国的企业一直未能真正成为技术创新的主体，技术创新动力不足，企业对技术创新的投入有限，使得我国企业的技术创新能力较低，难以获取由于技术创新所形成的垄断利润，严重的制约了企业的发展和市场竞争力。使得我国与发达国家存在着较大的差距。因此，对我国企业的技术创新和竞争力进行分析，探讨两者的相互关系及我国企业技术创新不足的原因，提出相应的措施将有利于提高我国企业的技术创新，以更强大的实力参与国际市场的竞争。

二、课题的基本内容，预计解决的难题

当代科技的迅猛发展正在迅速打破与重组世界经济的秩序和结构，并促成其由物质型经济向知识型经济转变。现代企业，尤其是发展中国家的企业，既面

临着迅速打破竞争格局、实现跳跃式发展的契机，同时又承受着经济信息化和全球化带来的剧烈竞争。身处如此复杂多变的外部环境中，企业如何取得长远性的竞争优势并掌握竞争的主动权，是一个具有普遍意义的现实课题。随着经济全球化、信息化的发展，科技创新己成为全球竞争的主焦点。现代技术创新是推动生产力发展和人类社会进步的决定性因素，极大地改变了人类的生产与生活方式。

三、本课题大纲如下：

一、技术创新概述

（一）技术创新的涵义

（二）技术创新的特征

二、技术创新对企业竞争力的影响分析

（一）技术创新对顾客的影响

（二）技术创新对产品的影响

（三）技术创新对技术的影响

三、加强技术创新管理，培育企业核心竞争力

（一）重视技术创新，建立科学战略，以管理创新促技术创新

（二）健全有效的国有企业技术创新激励机制

（三）培育创新型企业文化

（四）健全组织结构，培养高素质创新人才队伍

（五）加强技术研发管理

四、参考文献

1、彼得·德鲁克：创新和企业精神[M].蔡文燕译.上海：上海人民出版社2002年版.2、吴贵生：技术创新管理[M].北京：清华大学出版社2000年5月出版.3、程工著：企业技术创新论[M].上海：上海财经大学出

版社2005年1月出版.4、赵国浩：企业核心竞争力理论与实务[M].北京：机械工业出版社，2005.5、范晓屏.关于企业竞争力内涵与构成的探讨[J].浙江大学学报，1999(6)：62-68.6、袁 灏：企业技术创新提升企业竞争力研究[J].周口师范学院学报，2007（7）：78-80.7、黄平：基于企业核心竞争力的技术创新战略选择[J].商业经济，2008（12）：21-25.8、李靖，胡振红：基于技术创新的企业核心竞争力分析[J].现代管理科学，2008（2）：20-51.9、赵敏：如何建立企业技术创新体系[J].中国制造业信息化，2009（1）：34-35.10、张冬梅，谈新敏：试论我国企业技术创新文化环境的构建[J].法制与社会，2009（2）：230-231.11、郭树民：价值网络中网主企业技术创新的战略选择

[J].经济与管理，2009（1）：45-48.12、刘禹宏，吕锋：论企业技术创新外部支持体系的构建[J].企业经济，2009（1）：27-29.

第五篇：企业文化与企业竞争力相关关系国内外研究综述

企业文化与企业竞争力相关关系国内外研究综述

摘 要：企业文化是一个企业竞争实力、竞争精神和整体形象的体现。企业文化的特征，决定了它是企业管理中最持久的驱动力、最长久的约束力和最强的凝聚剂，未来企业的竞争将是企业文化的竞争。文章主要介绍了企业文化与企业竞争力之间相关关系的国内外研究背景和现状，最后归纳总结了研究企业文化与企业竞争力的意义及其对我国企业的启示。

关键词：企业文化；文化力；核心竞争力

从构成企业竞争力的要素来看，企业文化可以简称为“文化力”，企业竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、管理力和形象力6种力量，其中唯有文化力是可以渗透到其它5种力量中的核心力量。美国著名的企业文化顾问、哈佛大学教授特雷斯?迪而曾经说过，杰出而成功的公司大都拥有强有力的企业文化。

一、企业文化的涵义

美国加利福尼亚大学教授威廉?大内在他的专著《Z理论》中给企业文化下了一个完整的定义，企业文化就是：“传统和气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活……这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传”。这堪称是企业文化的经典定义，正是这一概念的提出使得对企业文化的研究上升到了理论层面。

埃德加?沙因在其专著《企业文化与领导》中将企业文化定义为：“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的、为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系”。他还在其另一专著《企业文化生存指南》中将企业文化体现的层次从非常显而易见到高度默认而又不易察觉分为表象、表达的价值和共同默认的假设三个层次。沙因提出的关于企业文化的定义和理论为大多数学者所接受，他也因此而成为了企业文化研究的权威。

二、企业文化与企业竞争力的国内外研究综述

对于企业文化之于企业竞争力的重要作用这一问题，国内外学者达成了基本的共识，即企业文化对于企业的长期经营、企业在市场上的竞争力具有不可估量的作用。

（一）国外研究综述

1.研究背景

二战后日本经济的迅速崛起对美国和西欧形成了挑战，在这种形势下，人们通过观察注意到日美经济发展速度差距的原因不在于资本和技术，而在于企业管理模式的不同。人们发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才真正对企业长期经营业绩和企业竞争力起着潜在的却是至关重要的作用。企业文化与企业竞争力的研究正是在这种背景之下应运而生的。

2.研究现状

从2003年起雄居世界500强榜首的沃尔玛成功的奥秘在哪里？山姆?沃尔顿透漏：“是沃尔玛的企业文化，它是其所有战略得以实施的土壤，没有这些，沃尔玛的奇迹就不可能发生。”GE前首席执行官杰克?韦尔齐认为：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”微软总裁比尔?盖茨说过一句话：“即使哪天整个微软公司被大火烧掉了，只要人才在，文化在，仍然可以再造一个微软”。由此可见企业文化之于企业的重要性。

世界著名营销大师约翰?科特曾经讲过：“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，而没有文化的是那些长期以来不断失败的公司。”卡尔森?托玛斯在其专著《卓越》中指出：没有企业文化就没有市场竞争力，这是世界大公司跨进世界前500强企业的源动力，也是500强企业快速发展的重要原因。他还进一步指出：任何一个企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，也就谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰成败的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅的；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。

哈佛商学院教授约翰?科特和詹姆斯?赫斯克特在其1997年所写的《企业文化和经营业绩》一书中，总结了他们在1987-1991年间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，并用一些著名公司的案例表明了企业文化对企业长期经营业绩有着重要影响，并明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰成败的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥，正如美国学者弗兰西斯所说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。” 詹姆斯?赫斯克特还曾指出，无论是对付竞争对手、为顾客服务，还是处理企业对内对外相互关系，企业文化所形成的企业竞争力，必然产生强有力的经营效果。

吉姆?柯林斯认为，任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。

21世纪企业间的竞争是文化的竞争，要想提高企业竞争力，必须先提高文化竞争力。正如管理学家埃德加?沙因所说：“文化是核心竞争力，是一种最难模仿的能力”。韦尔齐也指出：“文化是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力束源”。

（二）国内研究综述

1.研究背景

从上世纪80年代中期开始，随着经济体制改革的推进和市场取向的经济改革理论研究的深化，国内一些敏锐地捕捉到时代气息的学者和管理者开始了对企业文化的探讨，发源于西方的企业文化理论随之传入我国。1988年，中国企业文化研究会成立。1992年，党的十四大在确定中国经济体制改革目标的同时，提出了建设企业文化的任务。这是在党和国家的重要文献中第一次写上“企业文化”四个字。但此时的研究仍然只局限于企业文化的内容、形式等表层的、粗浅的方面。

随着我国经济体制改革的进一步深化和改革开放的进一步扩大，越来越多的外资企业尤其世界500强企业和著名跨国公司涌入，中国企业面临的市场竞争越来越激烈，甚至危及到了企业的生存。在此背景下，国内越来越多的学者和管理人士开始关注世界知名企业的管理模式。研究发现，世界500强出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。由此，企业文化与企业竞争力之间的关系开始成为企业文化研究领域的热点。

2.研究现状

市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在呢？北京交通大学管理学院副教授、中国企业文化研究会特约研究员黎群博士认为：“企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。”他还指出：“核心竞争力的基本特征在于它是难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征”。

贾春峰在谈到企业文化与企业经营业绩、企业竞争力的关系时，说过三句话：“企业文化建设是提升企业整体素质的系统工程；企业文化是企业持续发展的强大的内在驱动力；企业文化是企业的长寿之道”。此外，他还说了四个“越来越”，即企业文化对企业经营业绩、对企业兴衰成败所起的作用越来越大、越来越重要、越来越显著、越来越突出。

方建中、刘春敏等在其所著的《现代企业管理前沿问题研究》一书中指出：“以人本管理为突出特征的现代企业文化，是现代企业管理的重要组成部分，是企业生存与发展不竭动力的源泉。”他们还进一步指出：“企业文化在提高员工积极性，提高企业知名度和市场影响力等方面的巨大作用，对企业整体效益的提高有着不可磨灭的贡献”。

张大中认为：“企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设”。

三、研究企业文化与企业竞争力的意义及其对我国的启示

（一）研究意义

综上可见，企业文化与企业经营业绩、企业持久竞争力具有密不可分的关系。缺乏企业文化或企业文化出现病态，也许不会影响企业一时的运转，但却一定会影响企业的长期经营，危及企业在激烈的市场竞争中的竞争能力，进而危及企业的生存。

一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的发展壮大和兴衰成败将发挥越来越重要甚至是关键的作用。对于企业的成长和发展而言，战略是可以模仿的，资本是可以跨越的，技术是可以复制的，惟有管理及其赖以生存的企业文化是不能模仿也无法复制的，它需要历史的积淀和长期的培育。因此可以说，21世纪企业的竞争，根本的是企业文化的竞争。今天，经济的全球化和科学技术的迅猛发展使各国企业在面临空前发展机遇的同时也不得不应对空前的竞争和挑战。因此，研究企业文化和企业竞争力的关系，不仅具有重要的理论意义，而且具有重要的现实意义。

（二）对我国的启示

有资料显示，全球寿命最长的企业是瑞典的斯托拉公司，已有700多岁。《财富》杂志评选出的世界500强企业平均寿命是40多不到50岁。而我国中关村的企业平均寿命是4.5岁，我国中小企业的平均寿命只有3-5岁。在WTO使企业间的竞争更加规范、更加公平，在世界500强企业纷纷抢滩中国市场的情况下，中国企业必须构筑自己的核心竞争力和竞争优势。但企业核心竞争力不是一蹴而就的，它的不可替代的竞争优势必须建立在特定的制度结构、技术支撑点和文化背景之上，并通过市场化的有效运作逐步形成企业特有的能力。如果说经济现代化的本质是文化创新，即必须有文化力支撑的话，那么企业核心竞争力的构筑也是如此，缺乏文化底蕴将一事无成。所以，中国企业在关注自己的核心竞争力时必须关注企业的文化储备和创新。

参考文献：

[1][美]约翰?科特、詹姆斯?赫斯克特.《企业文化与经营业绩》.华夏出版社，1997.[2][美]卡尔森?托马斯.《卓越》.哈尔滨出版社，2003.[3][美]埃德加?沙因.《企业文化生存指南》.机械工业出版社，2004.[4]贾春峰《贾春峰说企业文化》.中国经济出版社，2003.[5]方建中，荚莺敏.刘春敏，耿弘等.《现代企业管理前沿问题研究》.人民出版社，2003.[6]李建明.《企业核心竞争能力》.法律出版社，1998.[7]黄金旺.《世界著名跨国公司企业文化管窥》.载《中国文化报》，2004，10，26.[8]贾春峰.《谈企业文化建设的几个热点问题》.载《人民日报》，1999，5，8.