第一篇：大型建筑企业经营发展战略研究
大型建筑企业经营发展战略研究
一、经营发展战略相关理论
1、经营战略的含义与本质
建筑企业经营战略也称竞争战略，是指战略经营单位事业部或子公司战略。它是在总体战略的指挥下，经营管理具体经营单位的战略计划和行动，为企业的整体目标服务，是总体战略下的子战略。经营战略所涉及的问题是，在给定的一个业务或行业内，经营单位如何让竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争战略。
2、经营战略的制定与意义
战略管理专家波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分析是：成本领先战略、差异性战和集中化战略。
成本领先战略是使企业的总成本低于竞争对手的总成本，其理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
差异性战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，从而创造出独特的性能或价值、高水平的顾客服务、杰出的产品质量、顾客的独享或高档的感觉、迅速创新的能力等。企业通过差异化战略可以建立稳固的市场竞争地位，从而使企业获得高于行业平均水平的收益。
集中化战略是指企业经营活动集中与特定的建筑产品或为某一地域上细分市场的顾客需要服务的战略，其目的是很好服务于某一特定的目标，其关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。
二、我国建筑业概况、地位和作用
建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。
在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。入世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。
三、以舜杰建设有限公司为例分析企业经营发展战略中的成功经验、问题及解决措施
（一）基本情况
舜杰建设有限公司目前已发展成为一家集建筑、房地产、贸易、服务业为一体的大型建筑企业。公司注册资金为11000万元，是上海市闸北区建筑重点骨干企业与纳税大户，并连续两年名列上海市进沪企业综合考评前30强。2004年经建筑部批准为房屋建筑施工总承包一级资质企业，并拥有地基与基础工程、机电设备安装工程、建筑装修装饰工程等专业承
包资质。
（二）影响大型建筑企业外部环境分析
1、宏观环境分析
党的“十六大”明确提出-“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平。适应经济全球化和加人世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开放促改革促发展。”为我国在加人世贸组织后，大型企业经营的方向和领域的拓展提供了政策支持。舜杰建设（集团）有限公司建筑产业群地处具有“金三角”之称的长三角地区，宁波、上海、温州、苏州、南京等地经济发达、交通便利、信息通畅、人力资源丰富。集团本部上海市是长三角中心，良好的交通条件，有利于原材料和产品的大进大出，具有得天独厚的区位优势。
2、微观环境分析
企业的微观环境是指企业生存与发展的具体环境，是企业在日常经营中所要关心的外部客观因素与条件。企业只有掌握了微观环境的信息才能及时对其变化做出反应。企业微观环境主要包括产业环境、竞争状况、消费者、供应商、中间商及其他利益集团等几方面。企业所处的产业环境对其经营有重要影响。一个企业是否有长期发展的前景，首先同它所处的产业本身有关。企业所处的产业是否景气，是影响企业能否发展壮大的重要原因。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。经过几十年的发展，建筑业已经是一个较为成熟的产业，但国内生产、生活需求的不断加大，尤其是我国加人WTO之后，国内、国际市场总量潜力巨大，行业技术开始标准化，产品可以大规模生产。建筑业按照市场空间的大小和技术的成熟程度划分，仍应归属于成长产业。成长的建筑业蕴藏着很多利于企业发展的环境因素，为大型建筑企业提供许多的发展机会。
（三）影响大型建筑企业内部环境分析
1、大型建筑企业内部优势
企业的内部环境，是指企业本身的各种条件和组合。与外部环境不一样的根本不同点在于，企业内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要是了剖析企业自身各种条件及其组织的状态，总结哪些是企业的优势，是形成公司核心能力的战略性资源;发现哪些是企业的不足，以便在战略制定与实施中克服它、消除它。大型建筑企业的内部优势，主要有以下几个方面:
（1）机制优势
舜杰建设（集团）有限公司遵循“人员最精干，职位可变换，凡事顶真办，费用有预算，人人讲奉献，酬薪看贡献，果断不武断，决策集体办”的运营机制，倡导“方向正确+运作高效+心情舒畅”战略管理理念，机制创新优势明显。
坚持以人为本的宗旨，采用“外聘诸葛，内招周瑜”的开放胸怀招揽各类人才，真心求贤，唯才是举。
（2）成本优势
遵循“同等质量比价格，同等价格比付款，同等付款比服务”的原则，在产品制造过程中狠抓精细化管理，同时加强全面预算管理，尤其是严抓了施工现场成本管理，避免了不必要的浪费。
（3）品牌优势
已有“舜杰”一个知名商标，在国内同行业中享有较高的知名度、认知度，这是舜杰建设有限公司的无形资产，并提高了集团承接项目的竞争力。
（4）运营管理优势
贯彻“预防为主，从严把关”的质量方针。
2、大型建筑企业内部劣势
（1）人力资源劣势：
a、缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源战略。
b、科学的人力资源培训体系尚不成熟
c、高层次战略性企划人才相对不足。
（2）经营领域过窄。
（3）人力支援结构不合理，人才层次偏低。
（4）经营效益和劳动生产率低。
3、解决问题的方法
（1）建立健全的人力资源规划体系，寻找适合的人员战略，加强员工培训。
（2）参与更广的施工领域和地域，是解决企业的综合能力、分散风险和适应市场竞争的最佳途径。
（3）将人力资源放到战略高度。
(4）涉足规模大、技术含量高的项目。
四、现代企业经营战略发展的新趋势
（1）战略创新的趋势。
企业环境诸因素是企业非可控因素，面对新技术革命浪潮的冲击和信息时代的到来，这种影响将更为明显，因此企业要在竞争激烈的经营环境中长盛不衰，根本的出路就是以变应变，不断地创新。在企业的所有创新活动中，其中经营战略的创新至关重要，其它创新活动围绕企业的经营战略而展开的。60至70年代有关企业经营战略研究的成果很多，基本上形成了比较固定的战略模式，但这些现存的模式，是企业实践经验的总结，它只能说明过去和现在，不能保证未来。为了迎接未来21世纪新形势的挑战，现在各国企业都在进行战略创新的转变。
目前经营战略的创新主要体现在以下三个方面：
第一，战略差异化。战略差异化包括两重含义：其一是企业要突破各种传统思想的障碍与束缚，制订出与竞争对手有所不同的新的战略；其二是企业在不同的发展时期，都应根据各个时期的特点和工作重点制订出相应的经营战略。
第二，在竞争中走联合的道路，战略不仅仅囿于竞争，因为现代经济竞争不仅具有对抗性，而且还有极大的协作互利性，企业可以实现联合，形成新的生产力和竞争力。
第三，经营战略的优化组合。由于企业经营环境的复杂性和多变性，企业光靠某一种战略是无法适应形势的变化的，只有通过战略组合，充分发挥综合战略的效应，才能使企业获得长远的发展。
（2）战略管理日趋重要
战略管理的重点主要体现在以下三个方面：
第一，战略管理把企业经营战略的实施作为主要内容。
第二，在战略实施过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。经营战略主要是为了迎接未来的挑战，应当在一定时期内具有相对稳定性。
第三，战略管理在日常管理活动中发挥其纲领性作用。战略管理为日常管理指明了方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化。
（3）战略向领导行为艺术倾斜的趋势。
经营战略决定着企业的经营成败，而一个企业的经营战略选择关键取决于企业高层领导的领导行为。作为一个企业的高层领导者，首先必须是一位高明的战略家，具有敏锐的战略眼光和深远的战略意识。
（4）战略与文化相结合的趋势。
企业文化发端于本世纪60年代末70年代初美日企业管理的比较研究，至80年代初已形成为一种崭新的管理理论。企业文化产生于企业经营管理的实践，是一种典型的管理文化，日本的经验表明，在经营获得成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度、设备和科学技术，而是所谓的企业文化。IBM 总裁托马斯·沃森曾说：“我们成功归功于整套信念的力量”。所以优秀的企业文化既是企业战略制订获得的成功的重要条件，同时也是企业战略得到有效实施的一个重要保证，没有优秀的企业文化，再高明的经营战略也无法成功。
四、结论
我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。近年来，我国的经济保持了强劲的增长态势。随着经济的快速增长，2008奥运会的即将到来，中国“入世”的经济刺激，为我国大型建筑业的飞速发展提供了机会。舜杰建设（集团）有限公司迎来了跨越式发展的难得机遇。
综上所述，本文主要有以下几个结论：
首先，应先企业发展战略，分为外部环境和内部环境的影响，其中内部环境，及大型建筑企业自身内部优势和外部优势尤其重要。
其次，企业发展要注重企业战略目标和归还的统一，企业的战略目标和规划都不是单一的，企业确定战略目标和规划应遵守可操作性的原则。
最后，本文以舜杰建设（集团）有限公司为研究对象，分析了其战略规划上存在的问题，重点提出了对其改进措施进行了分析，为相关企业提供实践上的指导。
参考文献
[l]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社，2004:228-235
迈克尔.波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社，2004:128-135
[2]苗明杰，袁安照.现代公司理论与运行[M}.上海:上海财经大学出版社，2005:240
[3]希尔，琼斯.战略管理[M].北京:中国市场出版社，2005:116
[4]张维迎.竞争力与企业成长.北京:北京大学出版社，2006:112-120
[5]佚名.企业新一轮发展战略思考[OL].:中国建筑网，2008-10-8.[6]张涑贤.陕西省建筑企业战略管理模式的研究[D].西安建筑科技大学,2001.[7]贾献忠.我国建筑业发展对策研究[D].武汉理工大学,2002
第二篇：长江上游大型水电站群联合调度发展战略研究
长江上游大型水电站群联合调度发展战略研究
摘要： 长江上游水能资源丰富，是我国重要的水电开发基地。干支流已建和在建的大型梯级水电站群规模庞大，其联合调度将对我国能源安全和绿色能源发展具有重要战略意义。针对长江上游大型水电站开发建设和运行管理现状及当前面临的挑战，借鉴国内外梯级水电站运行调度经验，从联合调度系统建设、运行和管理等层面，探讨长江上游大型水电站群联合调度的发展思路、阶段目标和主要任务，并提出需要解决的管理科学问题。
关键词： 长江上游;大型梯级水电站;联合调度;发展战略;水能资源优化
中图分类号：TV882.2+TV737 文献标识码：A 文章编号：1000-1123(2011)04-0024-05
一、长江上游水电开发及联合调度需求
1.水电开发概况
长江上游水能资源丰富，干支流梯级水电开发规模庞大，在长江流域乃至我国经济社会发展中，占据着重要的战略地位。宜昌以上的长江上游地区技术可开发装机容量为24.4 万MW，占长江全流域技术可开发量的87%，约占全国的40%。按照《长江流域综合利用规划》，长江上游规划建设的装机容量300 MW 以上的大型水电站有80 余座，总装机容量超过17 万MW;1 000 MW 以上的水电站有48 座，总装机容量超过15万MW。
在我国规划的13 大水电基地中有5 个处在长江上游地区，分别是金沙江水电基地、雅砻江水电基地、大渡河水电基地、乌江水电基地和长江上游水电基地。随着近期一大批大型水电站开工建设，尤其是2009 年年底三峡工程建成发电，以三峡工程为骨干的长江上游干支流梯级水电站群已初具规模。据不完全统计，截至2009 年年底，在长江上游地区，已建成的大型水电站总装机容量3.8 万MW，年均发电量超过1 700 亿kWh。且近期该地区正处于水电大规模开发建设阶段，在建的预计2020 年前能完成的大型水电站总装机容量更是高达8.8 万MW，主要集中在金沙江中下游、雅砻江和大渡河，相应年均发电总量将增加3 800 亿kWh。另外，预计在2021—2030 年期间，在金沙江上游、雅砻江和大渡河上，还将有装机容量达到3 万MW 的大型水电站群建成。届时长江上游地区大型梯级水电站总装机容量将达到15.6 万MW，年均发电总量将超过7 200亿kWh。
2.运行管理现状及当前面临的主要问题
①水库运行管理分散、缺乏流域管理和区域统筹。长江上游水库涉及众多运行管理单位和不同利益主体，目前各水库和水电站的运行调度基本上是各自为政。由于水库群没有统一调度管理，带来一些不利影响，表现为：汛前各水库争相放水，不仅产生了大量弃水，且导致长江上游汛期整体提前;汛后上游水库争相蓄水，不仅造成下游水库蓄水困难，且导致长
江下游枯水期提前。
②各水库运行之间缺乏有效协调和协作。在水库群管理中，需要协调单个水库调度目标与流域调度目标的矛盾、电调与水调的矛盾、日常调度与应急调度矛盾、生活用水与生态用水的矛盾、上中下游水库不同地区及不同部门间的利益协调。协调机制是水库群联合运行成功与否的关键制约因素，而目前缺乏适用的管理体制、协调机制，以及管理办法、法律保障和补偿政策措施，这也是目前尚难以实现水库群联合调度的一个重要的障碍条件。
③水库运行调度过多注重经济和社会效益，缺乏对生态环境的考虑，不利于河流生态健康和可持续发展。目前，长江上游修建的水库多依据1990 年国务院批准的《长江流域综合利用规划》。该规划是长江全流域治理和开发规划，统筹协调了航运、水电、渔业、林业、能源、交通等诸多部门。但总体来看，该规划是以开发为主，着重以工程手段解决区域防洪、灌溉、发电和航运问题，对生态环境保护较少考虑。
当前，长江上游梯级水能资源开发及水电站运行，需要正确认识和谨慎处理好的主要问题包括：需要重视水能资源开发引起的生态环境影响问题，寻求包括调整调度方式在内的各种工程和非工程措施，以减轻或消除水电工程建设和运行的不利影响，以维护河流健康和生态安全;需要协调好干支流和上下游的梯级水力联系，以及水能和水资源的优化配置问题，寻求包括梯级水电站群联合调度在内的各种优化手段，以提高水能资源利用效率;需要统筹好地区间经济社会的协调发展，以及移民安稳致富问题，寻求包括加强流域综合管理在内的各种管理措施，以水资源可持续综合利用来支撑区域经济社会的可持续发展;需要衡量好发电效益与防洪风险之间的关系，寻求包括库容补偿调度方式在内的各种措施，兴利除害，以确保水电站和水库的安全高效运行;需要处理好水调与电调之间的矛盾，寻求水文补偿与电力补偿相互配合的最佳途径，以提高电网供电能力和质量;需要应对全球气候变暖和人类活
动增强等变化条件引起的极端水文事件。
3.联合调度的战略需求
分布于长江上游的大型水电站，多形成上下游或干支流相关联(串联、并联、串并联)的梯级水库群落格局，它们之间水力联系紧密。上游水电站调度引起的径流过程变化，对下游水电站运行和功效发挥有着直接影响;支流水电站调度对下游干流水电站也有着明显影响。因此梯级水电站实施联合调度，是它们自然水力联系属性的必然之举，对优化水资源配置、提高发电效益、增强生活生产生态用水保证等诸多方面都有益处。
①实施联合调度是优化水能资源配置、促进绿色能源发展的重要保障之一。长江上游水电资源丰富，水电开发规模庞大，大型水电站群分布集中，在我国水能资源开发利用中占有举足轻重的地位。若各梯级水电站单独运行，不从流域整体考虑，容易导致水能资源浪费。实施联合调度，优化水能资源配置，能有效增加水电产出。若以当前长江上游已建大型水电站的年均1 700 亿kWh 发电规模计算，实施联合调度，每年可增发电量50 亿～170 亿kWh，相当于新建了一座大型水电站;若以2030 年该地区年均7 200 亿kWh 发电规模计算，联合调度后每年可增发电量220亿～720 亿kWh。
②实施联合调度是提高长江防洪安全保障、减轻中下游防洪压力的重要手段之一。长江上游是长江洪水的主要来源区，洪水经川江汇流后从宜昌奔流而出，给中下游防洪带来巨大的压力。按照《长江防洪规划》，以三峡工程为骨干的长江上游干流大型梯级水库，也是长江防洪体系的重要组成部分。实施联合调度，利用各梯级水库调节性能的不同，相互配合调蓄洪水，进行削峰、错峰，可有效提高流域整体防洪能力，对保障水库自身及长江上游地区的防洪安全和减轻中下游的防洪压力都是有利的。
③实施联合调度是保障长江流域水资源供给安全、应对气候变化的重要对策之一。通过水库群联合调度，充分利用梯级水库之间的库容补偿，可将更多的洪水留存下来，以提高枯水季节的水资源供给能力，保障居民生活和工农业生产用水的基本安全。尤其是近些年受气候变化等因素影响，长江径流偏枯，局部地区出现干旱灾害，联合调度还可提高干旱年份和季节的用水保障。尤其是在特枯年份，水库群联调是满足应急供水的减灾措施之一。
④实施联合调度是维护河流健康、减轻工程负面影响的有效途径之一。水库建成运行后，由于人为蓄水和放水，改变了河流的水文、水力学特性，影响其物理化学性质，进而对坝下河流生态环境造成影响。目前国内水库调度规程及其运行方式，原则上重点考虑防洪、发电、供水等经济效益和社会安全，而忽略了河流自身的生态安全与水环境需求，导致建坝后出现了生态系统完整性遭到破坏、生物多样性退化等问题。已有实践表明，通过水库群联合调度，虽然不能完全消除大坝对河流的物理阻断效应，但可以通过模拟自然水文情势,为河流重要生物产卵、繁殖和生长创造适宜的水文水力条件。这样在获取经济效益的同时，可以减轻工程建设对河流生态的负面效应，甚至补偿和修复下游河流生态。
⑤实施联合调度是增强西南电网供电能力和质量、保障“西电东送”的重要举措之一。作为“西电东送”通道的重要电源点之一，长江上游水电站群以其巨大的供电能力、跨地区、跨电网的显著特点，可在更大范围内实现电力资源调配。实施联合调度后，各水电站之间相互配合，充分利用库容来调蓄径流，在不增加水电站运行成本的前提下，可同时增强水调和电调系统稳定的适应能力。不仅可以发挥系统整体优势，更好地促进电调与水调的统一协调, 减轻电网调度任务;而且还可根据电力市场需求，合理调配水电资源，增加水电效益。尤其是在少水年份或干支流来水不均衡的情况下，联合调度能提高供电保障。
二、长江上游大型水电站联合调度发展战略
1.联合调度发展总体思路和目标
①总体思路： 结合长江上游水电开发进程和运行管理现状，本着统筹规划、因地制宜、突出重点、分步实施和协调推进的原则，采取市场引导和行政协调相结合等方式，分阶段、分区域逐步完善系统建设。通过运用先进的系统调度理论方法、调控技术、管理体制和协调机制，统筹发电、防洪、供水、航运和生态环境保护等多目标需求之间关系，确保联合调度系统的科学合理、高效安全、依法有序运行。
②发展目标： 按照国家优先发展水电等可再生能源要求，计划在2020 年前，逐步开展由6～7 个骨干梯级调度分中心组成的联合调度运行。在2030 年前，建成涵盖整个长江上游的大型梯级水电站群联合调度集控枢纽中心，在现代化流域统一管理体制下，全面实现流域内的水文补偿、库容补偿和电力补偿等联合统一调度。通过系统优化和跨地区、跨行业协调，充分发挥梯级水电站群拥有的巨大调节作用和梯级补偿效益，提高水能资源利用效率，改善水电输出质量，增强电网调峰、调频和事故备用等安全运行能力，以梯级水电站群的高效运行，促进国家能源安全战略的顺利实施。统筹考虑兴利与除害，在保障生活、生产和生态用水安全的同时，削弱对长江中下游地区的洪水威胁，改善长江航运条件，维持河流健康和保护生态环境，促进流域可持续协调发展。
按照长江上游水电开发规划，目前金沙江中下游干流是水电开发的重点地区，水电装机规模庞大。预计到2020 年，三峡梯级与金沙江中下游梯级的装机总容量之和将达到8.4 万MW，将占到整个长江上游规划的大型水电站总装机容量的一半左右。因此三峡梯级与金沙江中下游梯级的联合调度作业将是战略重点。
2.联合调度系统建设主要任务和阶段目标
联合调度系统建设，指的是梯级水电站群联合调度作业所需要的硬件保障条件，包括梯级分调度中心基础建设、联合调度枢纽(或称集控中心)基础建设，以及测报、调控、网络通
信、信息平台等保障硬件的建设。
(1)主要任务
本着“以点带面，逐步完善”的原则，以干流及各支流大型梯级水电站为骨干，依据其水力联系、群落布局、地区关系、投资开发主体等特点，逐步建成以各水系或区域梯级分调度中心为支撑的联合调度枢纽中心。其中三峡梯级调度中心和乌江梯级调度中心已于2008 年建成运行，以二滩水电站为骨干的雅砻江梯级调度中心正在建设之中，大渡河梯级调度中心也正在筹建运行。系统建设的具体内容包括：①水雨工情等自动测报网络系统组建;②信息共享平台和通讯保障系统组建;③自动化调控系统组建，包括各梯级水电站的水调自动化控制系统、各变电站的电调自动化控制系统等;④各梯级分调度中心和联合调度枢纽中心的基础设施建设。
(2)阶段目标
①近期目标(2011—2015 年)：针对正在开发建设的梯级水电站，筹建金沙江中游和下游梯级调度中心，完成三峡梯级、乌江梯级、雅砻江梯级和大渡河梯级的调度中心建设。具体内容：各梯级调度中心水情测报系统、自动调控系统、通信保障系统。阶段目标：2015 年前初步建成6 ～7 个区域性的梯级调度中心，初步建成三峡梯级、乌江梯级以及向家坝和溪洛渡等大型水电站组成的联合调度系统，为大型梯级水电站联合调度作业提供基本的硬件
保障。
②中期目标(2016—2020 年)：继续扩大联合调度规模，将后续新建的大型水电站逐步纳入分属的区域分调度中心，尤其是金沙江中下游、雅砻江和大渡河上新建的大型水电站。具体内容：联合调度网络信息共享平台、联合调度枢纽中心基础建设。阶段目标：2020 年前完成6～7 个区域分调度中心建设，基本建成联合调度枢纽中心(集控中心)，为三峡梯级与金沙江中下游梯级、雅砻江梯级、大渡河梯级及乌江梯级的联合调度作业提供必备的硬件
条件。
③远期目标(2021—2030 年)：继续完善长江上游大型水电站群联合调度枢纽中心建设，在组建金沙江上游梯级调度中心的同时，将金沙江上游梯级、岷沱江梯级、嘉陵江梯级逐步纳入联合调度系统。具体内容：联合调度枢纽中心系统集控、联合调度网络保障系统。阶段目标：2030 年前建成较为完善的长江上游大型水电站群联合调度集控中心，为全面实现长江上游大型梯级水电站群的联合调度作业提供良好的运行保障。
3.联合调度系统运行主要任务和阶段目标
联合调度系统运行，指的是联合调度作业所需要的软件保障条件，包括建立联合调度模型，明确联合调度计划，制定联合调度方案，以及联合调度运行所需要的各种保障技术。
(1)主要任务
本着“区域—全局”两级运行模式，首先建立联合调度系统多目标优化模型，在模型计算和仿真模拟的基础上，确定各大型水电站在水调和电调系统中的功能定位，制定各梯级水库的水文补偿、库容补偿和电力补偿等中长期调度计划、调度规程以及相应调度作业图，明确各梯级的调度计划、发电任务、蓄泄水时序、库容分配方案、电网调峰方案;制定各种特殊条件下的应急调度预案，包括汛期防洪联合调度预案、枯水期供水和航运等联合调度预案;并根据河流生态管理目标的要求，制定兼顾生态保护和恢复的水库调度技术方案和联合调度模式。系统运行的主要内容包括：①联合调度系统多目标优化模型，②联合调度系统仿真模拟平台，③联合调度运行控制平台，④各梯级的水文补偿、库容补偿和电力补偿调度计划，⑤各梯级的水电和电调日常调度规程和方案，⑥各种特殊条件下的应急调度预案，⑦兼顾生
态保护和恢复的联合调度方案等。
(2)阶段目标
2011—2015 年为系统运行的尝试阶段，以现有的三峡梯级、乌江梯级和即将建成的向家坝和溪洛渡水电站为例，构建多目标的联合优化调度模型，重点研究制定联合调度模式和生态调度方案，解决防洪库容分配和水库蓄泄次序等技术问题。阶段目标是制定三峡梯级与向家坝和溪洛渡的联合调度方案，实现三峡梯级与向家坝等大型水电站的区域联合调度作
业。
2016—2020 年是系统运行的重点发展阶段，在这个阶段，金沙江中下游梯级已基本建成，雅砻江梯级和大渡河梯级也逐步形成。本阶段将进一步完善梯级水电站联合调度多目标优化模型，并参照三峡梯级与向家坝联合调度模式，重点研究制定三峡梯级与金沙江中下游梯级、雅砻江梯级、大渡河梯级等的联合调度模式。阶段目标是初步实现长江上游地区大型梯级水电站群联合调度系统的多目标“全局”优化运行作业。
2021—2030 年是系统运行的完善阶段，在这个阶段，长江上游规划的大型梯级水电站大部分都已建成，这为整个长江上游梯级水电站群的联合调度奠定了物质基础，与此同时联合调度所需要的硬件系统建设也已具备。本阶段将建立整个长江上游地区大型水电站群联合调度仿真模拟平台，联合调度运行业务平台将涵盖整个长江上游地区，并制定全局性的联合调度模式和生态调度方案。阶段目标是完善“区域—全局”两级优化运行模式、实现“生态
友好、全局最优”的联合运行调度作业。
4.联合调度系统管理主要任务和阶段目标
联合调度系统管理，指的是梯级水电站群联合调度作业所需要的管理措施，包括联合调度管理体制、协调机制、管理办法、法律法规，联合调度管理组织机构、协商平台，利益协
调和补偿分配办法等。
(1)主要任务
相对于系统建设和运行而言，系统管理是联合调度得以顺利实施的重中之重。长江上游水电站开发建设的投资主体复杂，管理分散。实施联合调度，势必将改变各水电站过去的运行方式，牵涉各方利益，也涉及公益性调度目标(如防洪、应急供水、生态)和发电调度之间的协调问题。本着“公正协调，和谐发展”的原则，系统管理任务是确立联合调度系统的管理体制、组织机构和协调机制，对长江上游大型水电站运行调度实行统一协调和管理，明确各种调度目标间、多开发主体间的利益协调和补偿分配办法。主要内容包括： ①筹建长江上游大型梯级水电站联合调度管理机构;②制定梯级水电站群联合调度管理体制、管理办法和协调机制;③建立多开发主体的协作模式和利益分配与补偿机制;④制定梯级水电站群联合调度的法律保障和政策措施;⑤针对不同调度目标和调度方案，制定相应的管理细则;⑥针对电力市场需求，制定电网调配对策和竞价机制;⑦针对河流生态保护需求，制定联合调度的生态管理目标;⑧针对流域综合管理需求，制定相应的联合调度管理条例;⑨系统管理
和技术人员培训等。
(2)阶段目标
在2011—2015 年期间，重点研究制定多开发主体的协作模式、利益分配与补偿机制，初步制定梯级水电站群联合调度管理体制、管理办法和协调机制，参照三峡梯级调度管理模式，初步构建区域性的梯级水电站群联合调度协调机构，并开展试点工作，以及对系统管理人员进行业务培训。阶段目标是提出多开发主体的协作模式、利益分配与补偿机制，以及配套的管理办法和协调机制，基本形成联合调度管理机构雏形，完成对管理人员的业务培训。
在2016—2020 年期间，重点开展长江上游大型梯级电站群联合调度运行管理条例和政策法规工作，筹建涵盖三峡梯级、金沙江中下游梯级、雅砻江梯级、大渡河梯级、乌江梯级的联合调度统一管理机构，并由此建立较为完善的梯级水电站群联合调度管理体制、管理办法和协调机制。阶段目标是在2020 年前，正式成立长江上游大型梯级水电站群联合调度管理委员会或理事会，制定较为完善的管理体制，以及相应的政策法规、管理条例和实施细则。
在2021—2030 年期间，进一步完善联合调度管理机构的运作管理模式，并将管理范围延展至整个长江上游地区，甚至向跨地区、跨流域的方向发展。
三、要解决的科学管理问题
①梯级水电站群联合调度的管理体制、管理办法和协调机制。长江上游梯级水电站群，涉及众多地方政府和行业部门，其调度管理将是一项极为复杂的系统工作，也是联合调度不可回避的问题。完善的管理体制及管理办法，是实现梯级水电站联合调度系统的高效安全运行的重要保证。另外，联合调度管理成功的关键在于协调，包括水电与电调的协调，各投资主体的协调，各梯级调度的协调等等。如何平衡各方利益，调动各方面积极性显得尤为重要，保证联合调度方案顺利实施，需要好的协调机制和协调平台。
②梯级水电站群联合调度的利益分配和补偿机制。联合调度系统运行是以全局利益来考虑的，其中为了追求整体效益的最优化，可能会影响个别水电站的固有利益。联调必然会涉及各投资主体和地区之间利益的协调，这是梯级水电站联合调度必须要解决的重大管理难题。因此必须研究联合调度的利益分配和补偿机制，充分协调各方利益，以促进地区经济社
会的和谐发展。
③梯级水电站群联合调度的法律保障和政策措施。国内在梯级水电站群联合调度管理方面，尚缺乏针对性的、可操作性强的法律条文。另外，在促进梯级水电站向联合调度发展方面，也没有针对性的政策措施。考虑到长江上游梯级水电站群的战略地位，有必要出台配套的法律法规和政策措施，明确联合调度的管理主体及其责任、权利和义务，保障联合调度系统运行与管理的依法、有序进行，以及确保具有公益性调度行为能得到有效实施。
④梯级水电站群联合调度的生态管理目标和补偿机制。梯级水电站群的生态调度，是维持河流健康、保护生态环境的有效途径之一。确定梯级水电站所在河流的生态管理目标和补偿标准，能够为梯级水电站群提供管理依据。这对丰富国内水库及水电站运行管理的生态调度理念，有着重要的现实意义，同时有助于协调水电能源开发和河流生态保护之间关系。
⑤梯级联合调度下的水权制度和水市场运作机制。水资源与水能资源是基础性的国家战略资源，是地区乃至国家经济社会发展的重要支撑条件之一。联合调度虽能使资源得到优化利用，但在这一过程中，还需要保证资源利用的公平合理，尤其是要兼顾上下游和干支流之间的经济社会协调发展。因此应明确梯级水资源及水能资源的所有权和使用权，鼓励水权交易，在公平协商基础上，促进资源优化利用。
⑥面向电力市场的梯级水电站竞价规则和交易机制。上游梯级水电站联合调度，不可能做到大一统，即使能做到，也不利于各水电站管理积极性的发挥。也就是说，在不违背联合调度基本原则、规程规范和总体方案的条件下，各水电站或各投资主体可以根据电力市场具体需求情况，发挥各自灵活性，通过内部竞争，以获取更多发电效益。这其中也允许不同管理主体控制的水电站之间进行水能资源交易。因此，为了保证系统内部竞争的良性发展，需要建立健全的电力市场竞价规则和水能资源交易机制，以确保各方利益都能得到保护。参考
文献：
[1] 陈进.长江流域大型水库群统一蓄水调度问题探讨[J].中国水利，2010(8).[2] 陈进，黄薇.长江水库群联合调度可能性分析[J].长江科学院院报，2008，25(2).[3] 蔡其华.充分考虑河流生态系统保护因素完善水库调度方式[J].中国水利,2006(2).[4] 马光文，刘金焕，李菊根.流域梯级水电站群联合优化运行[M].北京：中国电力出
版社，2008.作者简介：许继军(1971—)，男，博士，高级工程师。
第三篇：关于建筑企业经营管理制度
关于建筑企业经营管理制度
经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本规定。
一、工 作 职 责
（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。
（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。
（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。
（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。
（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。
（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。
（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。
二、工程招、投标管理
（一）由经营部门全权负责开具招、投标介绍信并统一归档管理；若总经理无特别交代的，经营部门有权根据实际情况具体实施。
（二）接到招投标文件后经营科应依据招标文件的要求，认真审图。
（三）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。
（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。
（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。
（六）工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，并根据质安部门已签署的《安全生产责任状》，合同经总经理批准后方可对外办理签订。
（七）合同签字生效后，在主管付总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。
（八）工程承包在总经理的授权下，由经营科设专人对外签订，加盖总公司合同专用合同章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。
（九）有些小工程造价在50万以内，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由总公司审查批准后法人代表（项目经理）签字，加盖总公司合同专用章，方为有效合同。
三、承包合同管理
（一）按实拟稿工程承包合同的基本条件和内容
（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。
（四）签定承包合同的原则：
1.遵守国家法律、法令，符合国家政策。2.符合平等互利、协商一致的原则。
3.所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。4.当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。5.施工图和技术资料要齐全。6.施工的准备条件基本具备。
（五）承包合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主及总包单位，总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。
（六）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。
（七）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，由经营科存档，并转财务科、档案室、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。
四、分包合同管理
（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，优胜劣汰。
（二）人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。
五、概、预算编制管理
（一）投标人若自行委托市场专业人员进行招、投标概、预算编制，但本经营科不负任何连带责任。
（二）投标人若委托本公司经营科进行概、预算编制。经营科按建筑安装工程概、预算和施工图预算的编制依据，根据现行的建筑安装概、预算定额和材料预算的价格以及有关收费定额，并参考市场价格。
（三）如招、投标文件中有规定需提供施工组织设计或施工方案的（由投标人自行负责），应经质安部门会签批准。
（四）建筑安装工程的概、预算及施工图预算的内容和形式（根据招、投标文件中有关规定）
（五）暂估价的办理及申报
1.凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算的可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估作为结算价。
2.凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报经营科调整预算。
（七）材料科应提供洽商资料。
1.长乐市基本建设材料价格中列入参考价格实际购入价。2.设计使用的新材料和预算本内缺项的材料市场价格。
3.甲方指定厂家加工生产的材料、设备半成品等价格高于预算价格的价差洽商。
4.当地材料或设备短缺，需从外地条采购的材料或设备价差洽商。
六、竣工结算
（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各项目部应向经营科及时提供竣工结算依据。
（二）竣工结算应具备条件：
1.工程项目已取得“单位工程竣工验收证明书”。
2.概算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。3.分包工程结算特殊材料，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案。
4.概算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。
5.竣工调价文件应齐全，方法明确。
（三）单位工程结算书应包括土建、水电等全部内容，结算书封面、造价明细表、土建预算及增减帐，水电预算及增减帐，变更洽商原始记录等应由经营科归档存查。
（四）竣工结算的时间应可参考预算时间减半完成。
七、计划统计及台帐管理
（一）经营科根据下达项目部指令性形象进度向项目部下达完成产值计划。
（二）审核每25号项目部上报实际产值完成情况，并汇总全公司实际完成产值情况，按定额其它直接费和取费做出分析后，按单位工程每月30号前转财务科核算，并定期向主要领导汇报。
（三）按合同内容，审核每月各项目部的工程进度款拨付，并由质安科签字，报经营科核准审核无误签字批准后，转财务科核发该月工程进度款。
（四）为加强统计管理，设立以下台帐： 1．投标工程台帐。
2．概预编制及洽商增减台帐。3．材料预算台帐。4．工程合同台帐。5．劳务（分包）合同台帐。6．劳务预算、结算台帐。7．收发登记台帐。
八、奖 罚 细 则
（一）经营部门员工直接投标，竣工决算追索台帐，工作中努力进取，成果显著，由公司分管经理会议决定，予以通报表彰，并奖励有功人员500-1000元。
（二）利用合法的经营渠道，为公司开拓市场，赢得活源，公司按工程造价奖励有功人员，按工程造价2‰给予奖励。
（三）向领导提出经营合理化建议，经采用取得显著效益，奖励建议人员100-500元奖金。
（四）利用预算技巧捕捉战机，通过其他部门的配合取得预算外的合理收入，通过主管领导核准提取一定的奖金，其比例可控制在增收额的5%，最高不得超过10%。
（五）认真做好业内工作，及时完成领导交办任务的员工，由公司年末予以一次性奖励。
（六）在合同编制、签定、履行中能坚持原则、严格把关，维护企业的利益，视其程度，由公司给予一次性奖励。
（七）开具介绍信收费按800万元以下收费用500元，1000万元以下收费用800元，1500万元以上收费用1200元。
第四篇：建筑企业经营管理制度
经营制度
经营部部长的安全职责
一、是本部门的安全生产第一责任人，在公司总经理和经营副总经理的领导下，坚持搞多种经营必须抓好安全的原则，对本部门安全生产负责。
二、贯彻国家有关安全生产的方针、政策、法规和上级有关规定，根据公司安全目标，组织制定本部门实现公司安全目标的具体措施，层层落实安全责任，确保部门安全目标的实现。
三、组织实施公司下达的“两措”计划，并及时组织编制本部门“两措”计划，经审批后实施。（两措：反事故措施计划和安全技术劳动保护措施计划）
四、负责组织制订管辖设备的安全技术措施;定期召开部门安全生产分析会，经常参加班组安全活动，对不安全问题提出改进措施，并组织实施。
五、领导本部门的定期安全大检查活动，组织职工安全规程的学习、考试和二级安全教育。
六、负责本部门临时用工的安全教育和管理。
七、为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨，适应公司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合公司具体情况制定本管理制度。
1.经营部主要职责
1.1 负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。
1.2 负责工程预算、结算工作审查工作。
1.3 负责编制工料分析与审查。
1.4 负责企业招投标的编制及具体实施工作。
1.5 负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。
1.6 负责内外业中经济指标的审核。
1.7 负责公司月结算及年结算的核算工作。
1.8 负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。
1.9 负责处理公司对外的经济纠纷。
1.10 负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。
1.11 负责组织本部门的体系运行工作。
1.12 经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。
1.13 负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。
2.预算员主要职责
2.1 必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。
2.2 必须参加图纸会审
2.3 负责预结算书的编制与对外核算工作。
2.4 负责编制工料分析表。
2.5 负责审核外分包结算书。
2.6 负责内外业中经济指标的审核。
2.7 参与编制与建设单位往来的书面材料。
2.8 必须积极参加招投标工作。
2.9 协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。
2.10 预算员必须深入到施工现场。
2.11 负责项目部中体系运行相关记录。
3.工程合同管理
3.1 经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同的签订与管理。
3.2 签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。
3.3 经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经总经理审批后，方可与建设单位签订。
3.4 签订完的建设工程施工合同原件，由经营部统一备案管理，两日内分别报送以下部门：财务经理，复印件抄送董事长、总 经理、项目经理、项目预算员。
3.5 负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时，必须企业证件齐全有效。
3.6 依据合同内容的主要条款及公司的指定要求，拟定分包合同初稿，经总经理审批后，方能签订正式合同。
3.7 分包合同、劳务合同、材料供应合同应在进场前签订。
3.8 签订完的专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同原件，三日内分别报送以下部f-j：总经理、财务经理、经营部、项目部，原件由经营部统一备案管理。
3.9 经营部必须配合公司相关部门严格监督合同的履行情况，处理因施工合同引起的经济纠纷。如需修改、变更的内容，及时提出修改意见，并将修改、变更的内容存档备案。如有合同终止，必须办理合同终止手续。
3.10 经营部负责组织建设单位直接分包项目管理协议的签订。
3.11 负责向财务部提供建筑工程施工合同，中标通知书，相关资料。
4.工程预、结算管理
4.1 预算员要有良好的职业道德、专业知识，谦虚谨慎，有强烈的责任心，有集体荣誉感。
4.2 预算员在对外结算时，必须严格遵守工作时间，不能旷工、迟到、早退。
4.3 预算员必须对工程预结算中存在的问题及时、全面的向公司主管领导汇报。经营部长必须加大日常审核力度，全面掌握工程预结算工作。
4.4 预算员日常工作中的各种报表、统计数据必须及时、准确、完整。
4.5 预算员必须熟练掌握定额内容及省市有关工程造价方面的文件、法律法规，并能灵活运用，掌握常见工程类型有关测算数据。
4.6 预算员必须熟练掌握合同内容，细致研究合同条款，严格按合同规定编制预、结算。
4.7 根据合同约定的时间，必须及时向监理公司、建设单位上报工程的进度结算。每月20日前按施工形象进度编制好月份工程结算，上报经营部、财务部。
4.8 每年12月20日前做出结算，经审批后上报经营部、财务部。如跨工程应在合同规定期限内做出结算，经审批后上报建设单位。
4.9 工程竣工结算必须在工程竣工后15天内完成，工程竣工结算经过经营部长审核后，上报审核单位。预算员应随时做好与审核单位核对结算的准备工作。
4.10 土建预算员必须要负责组织落实其他专业的有关预、结算数据统计及预结算上报等工作。
4.11 负责每月向财务部提供实际工程进度结算和甲方审批后的形象进度结算一份。
4.12 甲方结算及外分包结算，每年必须装订成册，便于管理。
5.工料分析管理
5.1 预算员要根据现场的进度安排，在每个月20日上报当月的实际工料分析表，经营部长审核后每月25日报送给总经理、生产经理、财务部、工程项目部及经营部。
6.工程招投标管理
6.1 招投标项目确定后，经营部主要协调各相关专业编写招投标文件，并负责标书的装订包装工作。
6.2 经营部负责投标文件的递交并组织相关人员参加开标。
6.3 经营部要依据招标文件及施工组织设计做出正确预算结果，为领导最终投标报价提供真实依据。
6.4 经营部必须对招投标资料严格保密，严禁向他人泄露，损害公司利益，如查出每次罚款10000元以上，直至追究刑事责任。
6.5 预算员必须认真细致做好投标文件工作，因预算人员编制投标文件，给公司造成影响损失，罚款500元。
7.分包核算管理
7.1 预算员负责外分包项目的核算，经营部长负责审核。
7.2 预算员在做外分包结算时，必须要求分包方提供完整的结算资料，包括合同或定价单、质量验收单、计算书等。
7.3 在计算外分包工程量时，必须严格按合同执行，不准营私舞弊，弄虚作假，如查出罚款2000元，直至追究刑事责任。
7.4 每年1月20日前完成外分包核算工作。
8.经济指标的管理
8.1 预算员负责内外业中经济指标的审核，并整理审核意见。
8.2 预算员必须深入施工现场，并且要求根据施工进度情况到第一现场掌掮有关施工工艺、施工进度、设计变更、现场签证及合同履行情况。
8.3 预算员必须及时(每次间隔时间最多不超过一周)审核内业资料中的经济指标，对不符合工程结算要求的内容，提出整改意见，并及时将发现的问题向项目经理、经营部汇报。
8.4 预算员必须参与现场签证的编写，提出合理化建议，保证现场签证内容符合工程结算要求。
8.5 预算员必须检查现场签证、设计变更等手续的办理情况，将未按时办理手续的现场签证、设计变更等及时向项目经理及经营部汇报。
9.经营资料及信息管理
9.1 预算员必须负责对各类工程合同、预结算书、计算式及施工图纸等资料的最后归档工作。
9.2 招投标文件等资料必须建立档案，资料要完备，归档要及时。
9.3 预算员要对接收和发出的资料做好收发文记录。
9.4 工程预结算及分包核算等资料必须在经营部留一份存档，并附相关结算依据和资料说明。
9.5 经营部负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。
9.6 收集信息主要渠道有：建筑市场发布的信息、各种传媒刊登的项目信息、个人渠道收集的信息等。对好的工程项目信息应立即跟踪，及时反馈相关情况，将工程情况、具体要求、资金情况、承包条件及竞争对手情况等，整理形成书面文件，及时上报给公司经理进行决策。
9.7 经营部应掌握同行业中常见结构形式工程的常规承包方式、造价指标。
9.8 经营部应定期对建筑材料的价格状况进行调研，收集工程上常用的建筑材料价格信息等，为工程结算和材料的对比使用提供依据。
9.9 对专业分包单位、劳务分包单位的有关资料及时进行收集整理。
10.经济纠纷的处理
10.1 经营部参与处理公司对外的经济纠纷，并及时将有关情况向有关领导汇报，同时组织有关部门制定解决方案。
10.2 在发生经济纠纷时，经营部应及时、准确、全面的提供有关证明材料。
10.3 遵守法律法规，遵守合同约定，合理合法的处理经济纠纷，确保公司利益不受损害。
10.4 经营部负责处理对外费用索赔及反索赔工作。
11.对外沟通与落实
11.1 经营部应负责与省市定额站、省市造价协会、建委招标办、建委合同处等部门及时沟通。
11.2 经营部应与省市定额站、省市造价协会等部门经常保持联系，及时掌握有关信息、结算文件、法律法规及政策变化等情况。
11.3 经营部长应将新信息、新文件、法律法规及政策变化等情况向预算员传达并向有关领导汇报。
第五篇：海尔发展战略研究
海尔发展战略研究
海尔跨国简介：
20年间，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，神速地发展为2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。
上世纪80年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。当年，集团总裁张瑞敏因意识到产品质量问题的严重性，从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了大功。
1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。1991年，海尔冰箱又被评为“全国十大驰名商标”。而且此时的海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化诸多方面都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领头地位。
从1991年到1998年，海尔先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。
2000年3月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应，并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根。之后，海尔按照“先难后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。
如今，海尔已经在世界各地建立起30家海外工厂、56个贸易中心、15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并成为当地认同的知名品牌。最近，海尔集团所在的山东省制定了一项建设世界制造业中心的发展纲要，计划用5年多的时间，斥资2万亿元达到这一目标。为此，山东省还制定了一项名牌发展规划，明确提出到2010年力争创“中国名牌”150个以上，创20个世界知名的“海尔式”品牌企业。
分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。
一、海尔国际化战略的构成1.市场进入战略
目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。
市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。
2.当地化战略
实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。
3.整合全球资源
从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。
二、海尔国际化战略的成功之道
海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。
1.品牌战略与先难后易
海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。
海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。
2.企业文化的移植与当地化战略
如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企
业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。
三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
点击咨询 