优秀的企业文化是现代企业竞争制胜的关键

第一篇：优秀的企业文化是现代企业竞争制胜的关键

优秀的企业文化是现代企业竞争制胜的关键，是企业发展战略和管理理念的浓缩和精华。宁波天益建材倡导“以人为本、亲和诚信”的企业文化，树立“创新、稳健、专业、规范”的企业风尚。贯彻“诚信、微笑、技巧、专业”的服务理念，实践“统一思想，坚决执行”的企业核心宗旨。

（一）构建“公开、公正、公平”的用人机制，营造“开放、学习、专业”的主流学习文化，致力于不断提高员工的专业化水平。

（二）推行“制度文化、风险文化、诚信文化、执行文化和绩效文化”等企业理念和文化建设。

（三）秉承“稳健进取、规范运作、诚信经营、审慎高效”的经营理念，致力于为客户创造稳定和高水平的价值增长。公司深刻理解诚信是现代企业的基石，信誉是公司最宝贵的无形资产。公司从经营理念、管理制度和企业文化等各个方面构筑诚信经营的体系，在业内树立良好形象。

（四）注重在公司各项活动中提升企业精神，使以人为本、亲和诚信的优秀企业文化深入人心，实现员工自我价值与公司价值的共同提升。

第二篇：企业文化是现代企业的竞争优势（写写帮推荐）

企业文化是现代企业的竞争优势

在传统的战略管理中认为持久竞争优势来源于核心竞争力，能力是核心竞争力的基础，而资源又是能力的基础。很多学者在此基础上着重讨论了什么是核心竞争力，而且对此存在着很多不同的观点。而文化与持续竞争优势两者之间的关系，学术界却鲜有探讨。本文试从企业文化层面探讨竞争优势，并得出结论：企业文化——下一个持久竞争优势。

[关键词]持久竞争优势 核心竞争力 企业文化

一、传统的关于持久竞争优势的观点

（一）持久竞争优势的概念

传统的战略管理理论认为持久竞争优势就是指企业能够实施竞争对手难于复制或难于模仿成本很高的价值创造战略，持久竞争优势来源于企业的核心竞争力。

这个概念包含双重意义：一是持久竞争优势一定是企业的核心竞争力（或者众多核心竞争力的一个方面）；二是企业的持久竞争优势一定是持久的，不是昙花一现的，或者可以说企业的持久竞争优势是伴随企业的而出现的，而且在这个阶段企业的这种优势是其竞争对手（包括潜在的）都无法模拟和复制的、独特的优势。我们也可以大胆的预测：拥有持久竞争优势的企业是永远不会消亡的。

（二）持久竞争优势的特点和效应

企业竞争优势的持久主要通过以下两个方面来衡量：一是企业持久竞争优势是不能被其他竞争者所模仿和侵蚀的；二是企业持久竞争优势并不是以时间长短来衡量的，而是指企业作为整体存在时，在各种环境下它都具有这种竞争优势。持久竞争优势的基本来源来自于三个方面：即企业所处的产业环境（外部条件）、企业拥有或控制的战略资源和持续性创新（基础力量）。[1]

公司的竞争优势会因资源的折旧及被竞争对手的模仿而消失。专业化的、不可移动的、持久性的资源能给企业带来持久的竞争优势。不可逆转的专业化的沉没资产投资往往是吓退竞争对手的好。资源基础论认为决定竞争优势持久性的资源与能力依赖于四方面的特征：经久耐用性（durability）、透明性（transparency）、可转移性（transferability）、可仿制性（replicability）。经久耐用性取决于一个企业对其资源与能力的维持与更新。透明性是指企业的能力能否轻易被竞争对手模仿。越是复杂的、无形的、综合性的、长期积累而成的能力就越难以被竞争对手模仿。当某种独特的资源与能力被某个公司占有而无法在公司间流动时，这种能力就能够持久。资源与能力的不可转移性取决于以下几个因素：地理上的不可移动性、不完全信息、公司特有资源、能力的不可流动性。公司的独特资源既要是竞争对手不能从市场上购买也要是它无法自己投资开发。这要求公司的资源具有无法复制的特征。

只有在长期的各种环境之中始终拥有竞争优势的企业才算是真正拥有竞争优势。在动荡的环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其资源被动地适应环境，而应该立足其资源，并且超越其所处环境和市场竞争。这就要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出其相应反应，通过持续创新，从其既有某种形式的竞争优势迅速转换到新的竞争优势，从而获得基于其整体继续发展的持久竞争优势。

企业不仅希望能够在短期内或某个时点上获得可以创造超额受益的竞争优势，而且更希望能够在长期内抵御竞争者的侵蚀而守住或维护已有的竞争优势，而且想在未来的市场上同样能够创造竞争优势，不仅要成为今天的胜利者，而且更希望成为明天甚至是后天的胜利者，也就是说：企业想拥有持久竞争优势。

企业只有不断地投资挖掘、培养、维持自己的独特资源与能力，才能保证竞争优势的持久性。

二、企业文化——下一个持久竞争优势

（一）什么是企业文化

关于企业文化有很多不同的表述，笔者在此只罗列了几种常见的观点：

“企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。”[2]

“企业文化是一个企业的底蕴和精神支柱，是从企业员工的行为中提炼出来的，他就像人的个性一样，不是某些人（即使是企业的创造者和最高管理者）生造出来的，也不是仿造出来的”。[3]周永亮博士还认为企业文化大致可以分为四种类型：第一种是契约式的合作型企业文化；第二种是强有力的等级型企业文化；第三种是大家庭式的和谐型企业文化；第四种是集体主义的奉献型企业文化。

这些概念都或多或少的道出了企业文化的本质，但是笔者认为都不够完善。企业文化应该是基于企业所占有的资源，在长期的生产经营过程中所积淀的整体化群体意识之和。其基本应该包括以下方面：企业价值,观企业信念、企业精神、企业伦理道德、企业风尚、企业民主和企业的目标。

这就表明企业文化并不仅仅是由企业中的人创造的，而是企业战略资源在企业运作过程中的一种体现！

（二）企业文化的特点和功用

如果在70年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数回答是指挥者、决策者和战略家。然而到了90年代，由哈佛商学院进行的一项调查结果却表明，那些业绩最好的领导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。他们认为，优秀的企业文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！

企业文化之所以会是下一个持久竞争优势，是因为它自身有着鲜明的特点：不易模仿性、不易转移性、不易复制性和对企业绩效的高回报性。我们应该转换我们传统的观念：企业文化并不是由个人创造的；二是企业文化是企业人员（特别是企业战略管理者）依据现有的战略资源在企业的发展过程中有意无意形成的。企业文化是决定企业兴衰的关键因素。

从和现实来看，企业从事活动和企业家进行企业运营活动，都自觉或不自觉地接受着一种文化价值观念的制约。德国学家韦伯把它定义为一种经济伦理精神。韦伯一生致力于考察“世界诸宗教的经济伦理观”，亦即试图从比较的角度去探讨世界诸民族的精神文化气质与该民族的社会经济发展之间的内在联系。他还从社会统计学德的数据中得出结论说，成功的企业家、工商界的领导人、资本占有者、近代企业中高级技术工人，尤其是受过高等技术培训和商业培训的管理人员，绝大多数都是新教伦理的信徒。在他们身上洋溢着“一种异乎寻常的资本主义商业意识和渗透着、支配着整个生活的极其狂热的宗教前程”的精神。[4]

从企业文化的作用来看,它是对企业能力要素辐射性最强、力最大的因素之一。企业文化首先表现在对组织管理职能的影响，如对组织能力、控制能力、协调能力、决策能力的影响。其次是对企业创新能力、承担风险能力、应对危机能力的影响。

企业文化有十大功能：①导向功能；②凝聚功能；③激励功能；④教化功能；⑤约束功能；⑥改善人际关系功能；⑦规范企业形象功能；⑧辐射功能；⑨促进有效管理功能；⑩提高经济绩效功能。[5]

（三）企业文化是企业的持久竞争力

美国著名管家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。

斯蒂芬·科维认为：随着世界经济一体化的到来，迫使各个企业必须建立高度信任的企业文化以应对外来的竞争势力，否则将无法继续生存。高度信任的企业文化，其真正的价值就在于将理想主义与现实主义相融合。在高度信任的企业文化下管理人员可以充分地授权，而权力授予后就可以提高质量。

理论和实践表明,只有生命型企业才能保持可持性发展。文化管理是通过构建企业文化从而强化内部管理，它使员工以这种共同的价值观为准则来自觉监督和调节生产经营等日常活动，从而加强企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力实现企业目标。可以说，只有企业文化才是企业永续发展，生生不息的动力。在生命型企业中，通过建立共同价值目标把大家凝聚在一起，通过建立强有力的企业文化，突破传统管理模式中那种仅以解决现实为着眼点的短视行为，注重企业的长远利益，将使企业不断发展壮大。

企业要做到最优秀，必须在企业核心价值观上下工夫。技术、高可以学，制度可以制定。人才可以引进。但企业全体员工内在的追求，这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。从第一意义上说，企业文化才是最终意义上的核心竞争力、持久竞争优势。而企业伦理、企业信用、企业商誉是企业文化不可或缺的基本要素，如果说一个企业一开始就是以“圈钱”为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边，那么这个企业是不可能维持长久的。唯有诚信至上，企业才能百年不衰。社会的信息传播速度加快，社会舆论的监督力度不断加强，只要企业的企业文化没有做好，几乎马上就会曝光，企业最重要的无形资产——商誉就会受到重创。著名的管理学家克拉伦斯·沃尔顿说：“企业经理人应该用一种全局观来看待企业的责任，因为在这种观点下，企业被看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织，而不是赚钱的机器。”

企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。

企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。

（四）企业文化是持久竞争优势的实证

1、海尔文化激活“休克鱼”——企业文化的威力尽显

海尔集团在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为家电集团种产品品种最多、规格最齐全、技术最高、出口量最大的企业。海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。张瑞敏认为他找到了改变员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让我们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。

海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔 世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化分三个层次： 物质文化、制度行为文化、精神文化。[6]

海尔文化的形成，让他们形成了持久的竞争优势，客观地说文化对企业的推动作用，并不是海尔的首创，日本企业强调企业文化最为卖力。在海尔文化产生的特色观念中，是海尔在进行企业边界扩张方面提炼而成的“休克鱼”思想。这种思想成为海尔用文化激活被兼并企业低效率的基础。

海尔文化现在正在塑造一种更加适合外部环境变化的张力机制，只有这样，最能展现海尔集团形象的海尔文化才会有持续的生命力，才会继续发扬它那种神奇的活化资产的功能。

2、三株帝国的瞬间崩溃——企业文化衰败的下场

三株集团的滑落有种种原因，但内部文化的冲突加剧加速了企业的滑落。

1994年8月，三株实业有限公司推出了号称集散中有益菌种于一体的生物保健型药物三株口服液。1994年三株小试牛刀销数额达到1.25亿元。三株口服液使吴炳新一夜成名，为他带来了滚滚财源。他在短短的时间内营建了一个仅次于中国邮政的三株营销网络，三株口服液在中国国民中几乎无人不知无人不晓。三株公司共吸纳了多达15万名的营销人员。为了保证不断货，吴炳新还曾在7个月内以“超深圳速度”盖起了一座占地面积的制药厂，使前来参观的日本、美国客人惊得目瞪口呆。吴炳新就以这种即使在世界商业史上也可以沉得上疯狂的方式进行着市场扩张。在庞大的销售网络和巨额广告费用的支撑下，三株的销售额1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元，这三年称得上十三株的黄金。但隐患也就在此埋下，1997年销售额虽然仍有70亿元，但与既定的300亿元有着惊人的距离。1998年，一桩官司让帝国瞬间灰飞烟灭。

三株就这样流星一般地消逝了，但留给了人们无尽的思考。这种流星企业的通病是企业文化苍白无魂，只注重物质发展，而不重视企业文化的培育，企业难于形成统合的战斗团队，规模一大，人心涣散，三株集团对成千上万销售大军，只在收入提成上做文章，而没有进行系统的文化整合，致使内部理会混乱、文化冲突，形成了一种散兵游勇式、乌合之众式的“大集团”，必然会在大难来临时鸟走兽散。希望我们的企业家能在失败中不断吸取教训，构建坚固的企业文化灵魂，打造企业的持久竞争优势。

三、构建持久竞争优势——企业文化需要注意的

作为企业持久竞争优势的企业文化建设往往存在以下误区：企业文化层面的关系失衡；目标缺乏鲜明个性；实施措施和配套措施不力；文化建设和经营活动缺乏紧密联系；持续创新的能力不够；无形的文化与有形的管理制度发生碰撞；实际运作流于形式化；执行者的认识游离于企业文化本质，过于狭义化……

这就要求作为一个战略管理者，尤其需要注意在构建企业文化方面发挥主观控制的作用。

对于为什么大多数企业内部倾向于形成一种阻碍变革的企业文化？约翰·科特认为这是因为所有的企业在开始时都有自己的理想，有一些人制定并实施成功的企业战略，然后在市场上取得主导地位。接下来，主导地位会导致在一段时间内获得很大的成就并快速成长。在这段时间内，如果你稍微有不注意便会产生减少变革或抗拒变革的企业文化。管理人员倾向于以自我为中心，会独揽大权。当一个企业处在疯狂的成长过程中，通常不会想到要去制定一些战略决策，并且会认为变革是没有必要的。过不了多久，这种观念便会逐渐渗透到企业文化当中，使得管理者更为自满，只关注自己的切身利益。这种企业文化就会成为变革的阻力，其形成的原因在于你过去太成功了。所以我们的管理者要注意在太成功的时候，不要忘记要建立的是有利于企业的优秀的企业文化，而不是阻碍企业发展的文化。

企业文化的重要性不言自明，我们国家已经加入了WTO，我们的企业面临着巨大的挑战，只有加快企业文化方面的建设，让企业文化形成企业的持久竞争优势，这样才能在未来的市场竞争中立于不败之地。

[1] 范喜贵.无形,有形——企业文化：管理的第四阶段[M].出版社,2002.[2] 蒋学伟.持续竞争优势[M].复旦大学出版社,2002.[3] 刘光明.企业家与企业文化[M].经济管理出版社,1999.[4] 刘光明.加入WTO后企业如何培养核心竞争力[J].企业文化,2003,（4）,10-14.[5] 刘庆元,刘宝宏.战略管理：、制定与实施[M].东北财经大学出版社,2001.[6] 魏杰.企业制度安排[M].中国发展出版社,2002.[7] 张明.文化管理是企业管理思想发展的新阶段[J].湖南科学,2003,（1），90-92.[8] 周永亮.中国企业前沿问题报告[M].中国社会科学出版社,2001.

第三篇：现代企业如何构建优秀的企业文化

现代企业如何构建优秀的企业文化

中国是一个文化大国，中国的企业文化也应独具特色，作为“国家脊梁”的中央企业更应该具有优秀的、有特色企业文化。企业文化是一个企业的精神旗帜，体现着最深层的精神积淀，反映着一个企业的理想追求。坚持什么样的方向，建设什么样的企业文化不仅决定着企业文化自身的发展前途，更关系到企业的兴衰成败。要走在时代前列，就必须始终坚持以企业文化为导向，高扬核心理想，把握发展的主动权，充分发挥企业文化引领推动企业发展的重要作用。当前，在社会上思想意识的多元、多样、多变的大环境下，建设发展优秀的、有特色的企业文化，关键是把握正确的方针原则，以马克思主义作为指导思想，在社会主义核心价值体系下，糅合中华传统文化中的精髓建设有自身特色的企业文化。要想建设具有自身特色的企业文化，首先应该明确以发电为主的电力企业的核心价值观。那么，我们所做的一切工作是为了什么呢？我们为什么发电呢？军人所做的一切是为了保卫国家，教师所做的一切是为了教书育人，医生所做的一切是为了治病救人。而电力企业理所当然地应以发电为民、助力中华复兴作为企业的核心价值观。我们发电是为了人民有电用，是复兴中华的能源保障，人民用了我们发的电，会给我们电费，收了人民给的电费，还要继续更好

地为人民发电。用发电为民、助力中华复兴的共同理想凝聚力量，用永无止境、创造一流的企业精神鼓舞斗志，用诚信尽责、忠诚敬业的职业道德观引领风尚。形成广大干部职工奋发向上、团结进取的精神力量。

企业文化建设中人是最重要的因素。必须坚持以人为本、面向员工，企业文化是本企业内广大干部职工的共同文化，应由广大干部职工共建共享。员工是企业文化的主体，建设企业文化依靠员工，建设成果也应由员工共享。中华文化中有着极强的“家”观念，在家园、舞台、梦的企业愿景下，应广泛搭建载体平台，帮助员工解决家庭、生活中的困难，充分利用重大纪念日、节日，组织开展多种形式的主题活动，让员工在参与中增强认同感和心理归属感，从而，引导工员自觉践行企业文化。

制度建设是企业文化建设中的一个重要组成部分，建设好、管理好一个大型国有企业，制度更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。要始终把制度建设贯穿于企业的文化建设之中，通过构建配套完备、有效管用的制度体系以实现奖优罚劣，赏罚分明。用制度确立企业文化的观念，从而潜移默化地影响着员工的意识和行为。要形成能者上，庸者下的人事任免制度，切实破解能上不能下难题。要形成绩效奖励制度，用经济、物质刺激员工提高工作绩效。要形成对困难职工帮扶制度，切实解决员工的生活上困难。要形成各种学习

制度、安全制度、廉政制度等。要做到用制度管人、管事、管物，认真学习制度，严格执行制度，自觉维护制度。

企业文化要有生命力，就必须不断创新。推进企业文化建设必须以创新的内容形式、方法手段来传播，切实增强企业文化发展的活力，创造、创新已成为最鲜明的时代标识。对于转型中的发电企业来说，无论是发展新能源的战略需要，还是员工的自身需求，都需要大力推进企业文化的创新。以开放的态度、开阔的视野积极参与和推进企业文化的创新。要注重现代科技手段，用先进技术建设和发展企业文化，用先进技术增强企业文化的吸引力、感染力，不断创新企业文化的传播方式、表现形式。

当今时代是大变革大发展时代，企业间竞争激烈。在企业文化建设方面，我们还应不断探索、不断积淀，以满足企业转型需求和发展需求，培育和增强核心竞争力，向国内领先、世界知名的综合性电力集团大踏步迈进。

第四篇：企业文化是凝聚力的关键

企业文化是凝聚力形成的助推器

现代汉语词典注释“凝聚力”，即“泛指使人或物聚积到一起的力量”，用“团结就是力量”这句歌词也可来说明凝聚力的作用。故我理解企业的“凝聚力”是指企业员工之间的“团结力”。由于在企业中，其成员的来源不同、生活经历、文化素质、工作性质的差异，决定了人们的价值取向各不相同。如果没有一种力量把不同价值取向的人同质化，企业就缺乏凝聚力，甚至缺乏竞争力，这是企业的一个软肋。这种力量就是企业文化。企业文化应该是一个组织普遍认同的观念，并在日常工作、生活中有关行为的、制度的、精神的量的积累，具有很强的凝聚力、影响力和创造力。哈佛教授约·凯特在《企业文化与经营业绩》中提出：“企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素”，足见企业文化堪称企业的灵魂。

“专业”的说，“凝聚力”是属于企业经营者在管理企业中，运用管理手段，超值的完成员工的使用价值，同时员工也获得了自我人生价值实现的一个新途径。这里包涵两个概念，一个是经营者的收获，一个是员工的收获。两者看似分别通过企业制度和企业文化来实现，实际上是

相辅相承密不可分的。企业文化的形成随企业成立而形成，但是这种文化的形成是需要引导的，适应的企业文化能使企业员工自觉的形成强劲的凝聚力，同时这种力的形成也要求和演变着企业各项规章制度的完善。凝聚力的大小主要是受企业制度的强制约束和文化统治的软性促进所产生的，在一个企业如果各项管理制度很健全而执行力又强的话，企业的凝聚力是很强的，但是这种力量是受到企业在不同阶段所制约。如果一个企业的发展在走上坡路时，他能促进企业的发展，因为控制就是效率；如果一个企业的发展在走下坡路的时候，这种制度的强制性往往会起到反作用甚至会打乱企业原有的文化软性力，导致企业一盘散沙。**公司在二00一年的状态就是写照。

据马斯洛的需要层次理论，人的需要从低级到高级分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。中国改革开放几十年，随着物资条件和精神需求的不可同日而语，到社会倡导理解人、关心人、尊重人直至今天的发展人，无不是从这五个层次出发的。人是企业的基本单元，是形成企业凝聚力的主体，以人为本打造和提炼适应社会发展和企业需求的企业文化，是中外成功企业的共识。我们在企业管理当中，要带着长远发展的眼光去制定制度，并建立适合企业的文化。

企业文化的推进和完善要落到企业规范的建设和执行中去，健全完善的企业规范，如考勤制度、奖惩制度、质量检查制度、财务制度等，是鼓励先进，约束落后，增强企业凝聚力的重要保证。在一个企业里，如果先进的得不到鼓励，落后的受不到触动，就会人心涣散，使企业的凝聚力大打折扣。例如在收入分配方面，并非髙收入就是好的，更重要的是收入分配中的公正性、合理性和激励性。此外，加强企业规范建设，又有利于企业文化的推进和深化。

在企业文化的推进中要注意避免几个误区。一是企业文化政治化，认为只要政治思想工作到位了，就是做好了企业文化，这个认识是片面的，不否认，他们中间确实存在联系，但完全是两个概念。企业文化是思想政治工作的载体，而良好的思想政治工作又有利于企业文化的建设；二是企业文化绝对化，错误的认为企业文化能解决一切问题，企业文化是凝聚力形成和企业规范完善的助推器，不能代表一切；三是企业文化肤浅化，光总结出一套东西，而没有真正刻划企业文化在自己企业内部深层的东西，结合不了实际情况，缺乏生命力，仅起了“包装”作用；四是企业文化陈腐化，认为企业文化一旦创立即可，不需要变化、创新了。事实上，随着经营管理环境的变化，企业文化也在相对地变化，如公司的价值取向、经营哲学、行

为方式、管理风格等等。我公司在前几年经营形势异常严峻的情况下，痛定思痛，成功归纳提炼出一套全新的《**公司企业文化纲要》，不失为与时俱进的佳作。

第五篇：现代企业的企业文化

现代企业的企业文化

摘要：企业文化是企业的一种无形资产，是企业有效的管理手段。本文介绍了企业文化的起源和内涵，企业文化与企业管理和管理各环节的关系，企业文化对企业发展的作用，最后提出解决企业文化塑造与变革的思路和与企业管理制度共生的策略。

关键词：企业文化；企业管理；发展；共生

企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化与企业管理有着密不可分的关系，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业能够健康快速发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化

（一）企业文化的起源

20世纪30年代，“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效率的影响，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。20世纪五六十年代，系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在20世纪70年代的“战略热”和“系统热”，强调组织结构和系统的协调与适应能力。20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理论教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。

（二）企业文化的内涵

企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。

企业文化的内涵极为宽泛，包括物质载体(企业的活动结果)和精神内容(企业精神现象和企业精神本质)两方面。企业文化的主导内容，是物质载体也就是企业活动和结果中体现的精神内容。单独从企业微观的角度看，在企业创立和不断发展的过程中，每一家企业都会形成自己特有的产品形象、企业形象、价值观和行为准则等等，这就是特定企业的企业文化内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，有企业就一定会有企业文化。不同的企业会有不同形态和不同程度的文化。优秀的管理者，应该即使地开发本企业的企业文化，并执着地塑造本企业特有的企业文化。

二、企业文化与企业管理的关系

（一）企业文化与企业管理制度的关系

企业文化不是简单的“企业”+“文化”。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，从深层影响着每一个员工，对企业组织、组织成员、组织机体运行秩序、组织协作能力、组织创新能力的都将是巨大的。企业文化与企业管理并存，两者之间有着辩证统一的关系，企业管理促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。

1.企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。

首先，企业管理制度是企业文化的构成部分，企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化，我们可以从企业管理制度看出企业信奉的价值理念，做事方式与风格。

2.企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。

首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化可以激发员工的“自律意识”，从而降低管理成本。企业文化是企业管理制度长期坚持和积累的结果。

3.企业文化建设与企业管理相互补充完善的关系

(1).观念上的互补性。在市场经济条件下，企业管理功能受市场和人们思想意识以及企业实际的影响，企业文化可以弥补企业管理功能中的不足并给予补充、完善。

(2).协调上的互补性。管理是一项系统工程，在不能用行政命令、强制压服的手段时，就需要通过企业文化的协调、说服、批评与自我批评的方法来达到保持企业内部的团结和谐。

(3).吸引力上的互补性。在企业，除加强企业管理，为员工谋福利外，还需要通过加强企业文化建设，培育企业精神，让职工对企业有自豪感、满意感，从而促使员工更好地为企业的生产目标而努力工作。

（二）企业文化与各管理环节的关系

1.企业文化与现场生产管理

生产现场的有效管理是提高生产效率的重要环节。企业文化的好坏对于现场生产管理的高效性至关重要。如果企业里存在优秀的企业文化氛围，员工对企业远景、使命、价值观有所认识，了解自身岗位的重要性，则无疑从根本上唤醒员工的企业主体意识，同时也为有效导入5S等生产管理规范流程奠定良好的基础。

2.企业文化与质量管理

质量是企业生存的基础。现在的许多企业在企业文化当中对企业质量管理均有表述，另外，质量管理对于企业品牌的建树、营销管理的成败、成本管理的控制等方面都起着重要的影响作用。

3.企业文化与成本管理

重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，强调成本管理的重要性，激发员工爱企爱岗的主人翁精神。通过企业文化建设，从“要我节约”的被动式成本管制管理转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理的管理氛围。

4.企业文化与环境管理

环境是人们对于一家公司最直接、最易观察到的文化内容，可以反映一家公司的企业文化理念及其深层次的假设。所以如有条件，公司在搬迁新办公场所时应考虑和企业文化理念相适合，在建筑和室内装饰方面充分体现价值观和基调。

三、企业文化与企业发展

（一）企业文化对企业发展的作用

企业文化对于企业发展有着至关重要和无可替代的作用，主要体现在如下几个方面:

1． 引导作用。企业文化能引导员工的行为取向，使员工的行为符合企业的要求并有利于企业的经营和发展。抽象地讲，企业文化犹如铁轨之于火车。

2． 聚合作用。企业文化对企业的员工具有同化、融合、规范的功能，故可以增强企业的凝聚力。另外，企业文化并不具有强制性，企业的员工不会感到企业文化的强制力量，而自然地将自己的行为调整为企业文化的要求。

3． 协调作用。企业文化可以为企业员工创造一种良好的环境和氛围，也能调节员工关系以及企业与社会的关系，使其协调一致。企业文化的建设，可以使员工之间形成一种相互信赖，有着共同追求的关系，可以使企业满足顾客的需要，与社会的关系更加融洽。另一方面使企业之间的竞争更和谐，限制了不道德竞争。

4． 激励作用。这种激励作用，一方面表现为对员工作出贡献和取得绩效的精神奖励和满足，另一方面表现为使企业摆脱困境，树立文化优势，帮助企业可持续地发展。

5． 辐射作用。企业文化的作用不仅局限于企业及其员工，同时不断向社会辐射企业的相关信息。如果处理得当，在大多数情况下，这种辐射可以理解为对企业本身的美化。从企业外部看来，有着积极上进的企业文化的企业更让人信得过，更能增加其他企业与本企业的合作与信任。

（二）利用企业文化促进企业发展

1． 利用企业文化构建和优化企业的组织结构。企业文化可以将组织的价值观应用于整体组织结构，从而使组织不管是从理念上还是从行为上都更加统一。同时企业的各个组成部分的具体职责和胜任要素也要适应企业的价值观。

2． 利用企业文化指导企业的各个职能工作。企业生产和运营的各个方面特别是人力资源管理工作都可以利用企业文化来进行指导和完善。

如招聘方面，除了对应聘者进行技能和素质方面的考察以外，更应该利用企业文化，对应聘者的价值观方面进行考察，即了解招聘者的价值观与企业的价值观是否相符。如，企业是创新性组织，考察应聘者是否具有创新思想和意识。

同样地，在企业的生产、经营、销售过程中，企业文化都可以参与其中，帮助企业更好地发展从而实现其目标。比如企业崇尚诚信为本，诚信应当贯彻于从原材料采购到产品被消费者购买的各个过程，帮助企业树立鲜明的企业文化，提高企业文化在企业内部和外部的认可度，提高企业的效率。

四、企业文化塑造与变革的思路

（一）分析内外因素，提炼企业核心价值观

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型；其次，要考虑企业的成员及其构成；再次，要考虑企业外部环境的影响。

（二）把握企业形象，选择文化定位

第一层，理念文化定位；第二层，行为文化定位；第三层，形象文化定位。

（三）加强培训学习，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略，通过专门培训，让员工认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具大力宣传企业的价值观。

（四）领导身体力行，信守维护价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。首先，领导者要坚定信念；其次，要在每一项工作中体现这种价值观；再次，领导者要注意下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。

（五）建立激励机制，巩固强化企业文化

价值观的形成需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，才能使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。

（六）选树先进典型，大力宣传企业楷模

在树立先进的过程中，一是所确立的企业先进典型必须和企业文化价值保持一致性；二是肯定英雄的价值，必须通过多种渠道，全方位、多角度地进行，求得员工的一致认同；三是尤其要重视从普通员工中发现并树立卓越不凡的先进人物；四是要注意经常地推出英雄形象。

（七）创设特定情境，加深文化价值感受

一个内涵丰富、形象生动的场景给人留下的印象会极其深刻，对人心灵的震动也更大。创设企业情境的做法有两个方面：一是采取某些具有象征性和戏剧性的做法，明白无误地告诉全体员工该怎么做，达到强化员工的意识、促使其行动的目的；二是举行礼仪和庆典活动，对企业员工产生潜移默化的影响。

（八）通过情感熏陶，使员工更加忠于企业

情感熏陶是指，通过多种形式直接影响员工的情感，从而影响员工的行为。通常，情感熏陶通过两种方式来进行：一种是通过员工之间相互交往来交流感情；另一种做法是通过开展健康的业余文化活动，陶冶人们的性情、节操。

五、提升企业管理制度与企业文化共生的策略

（一）整合共生单元

在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，没有处于共生的状态；企业文化与企业管理制度一致，处于共生状态，但也有高度一致和低度一致的区别。健康的企业文化和管理制度可以帮助、引导企业走向健康发展之道，促进与保持企业的可持续发展。所以，整合单元必须先进行企业文化和企业管理制度的建设，使其处于良好的状态；同时必

须进行企业文化和企业管理制度一致性的建设，使其处于共生状态。

建立具有以下特点的良好的企业文化。首先，企业文化应该成为企业战略的重要组成部分，而不应该仅仅停留在辅助型、配套型的战略措施的层次上；其次，企业文化要突出个性企业文化应该突出企业自己的特性，从企业的具体情况、实际情况出发，量身定做适合本企业的文化精髓；最后，继承发扬中国传统文化。企业文化是特定历史的产物，当企业的外部环境和企业的发展发生变化时，企业必须把握机会不断丰富、完善和发展企业文化，对其进行重塑，使其适应并推动企业的发展。

（二）创造良好的共生环境

提高企业家和员工的素质的人文环境。通过以下两种方法，可以创造出企业文化和企业管理制度共生的良好环境：第一，选择符合企业文化的高素质人才。第二，用企业文化和管理制度培育人。

六、结束语

现代企业不仅是市场经济的主体，而且是市场经济的文化主体，企业管理制度与企业文化是企业管理的两个有效的手段，在企业的管理活动中是双向共生关系。企业制度和企业文化在组织的发展过程中相互促进。每个组织都应该将企业制度和企业文化紧紧结合起来，达到企业管理制度与企业文化的有效融合，可以把员工个体的积极性凝聚成巨大的群体力量。从而使企业增强活力，提高经营管理水平和竞争力，实现企业的可持续发展。

总之，企业的经营管理者要认识到企业文化的重要性，认识到建立适合市场发展要求的企业文化，用巨大的精神力量凝聚广大员工，对企业发展有着深远意义的影响。在企业管理中灵活地运用企业文化，建设有效的企业文化体系，是企业管理的发展之道。

参考文献：

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