第一篇：文化变革实现战略转型
最近公司在进行文化变革，以重新塑造企业文化，实现公司的战略转型和跨越式发展，因此关于企业文化也就成了公司上下的热门话题。什么是企业文化，企业文化与员工个人是什么样的关系也成为很多人思考的问题。
具体到企业文化，正式的解释常常与企业的使命、经营哲学、价值观、经营理念等相挂钩。
但是很多企业在制定企业文化的时候，往往过分注重企业总体追求的价值观和经营理念，而忽略了企业员工的时代特色。有的企业因为某种文化在特定的时代取得巨大成功之后，便以为是永远的制胜法宝，结果因为没有顺应时代的变革而进行调整，遇到了很多的阻碍。比如富士康是一家以准军事化管理、集体化管理作为企业文化的典型企业，在曾经一段时间，这种军事化管理确实起到了很大的作用。
所以，企业文化必须考虑基层企业员工在精神和个性方面的独立性诉求，并随着时代的变化去进行企业文化的完善优化和变革，这样才能真正把企业的文化要求落实到每个员工的行为准则和思维上，形成内部的凝聚力，这样的企业文化也才能更好地推动企业实现战略目标。
改革开放30年来，很多的国内外的企业文化曾经造就了很多成功的企业和英雄。比如“民生文化”、“松下文化”、“大庆文化”、“索尼文化”、“海尔文化”、“IBM文化”等，但我认为都是他们顺应或者适应了那个时代公众或者员工的个性和性格特点。那么在未来这个流行和推崇创新的时代，也许企业文化也应该顺势去完善、变革和创新，并且关注员工的个人心理和性格特点。同时加以引导，从而造就又一次辉煌。（一览化工学习小组摘）
第二篇：IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示
IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示
当前，我国经济发展正处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，可以说，许多中国企业进入了一个新的战略转型期。战略转型需要文化变革的支撑。这方面，国外一些优秀企业的经验值得借鉴，如IBM。
在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持续了整个20世纪70年代。
70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。
就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM战略转型与文化变革之旅。
IBM的战略转型
转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。
郭士纳时代的战略转型
1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。
在服务转型的历程中，IBM开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。
到2000年，IBM公司40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业务占比11%。到2001年，IBM已成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商。
彭明盛时代的战略转型
2002年彭明盛接替郭士纳担任IBM的CEO，适时提出了“随需应变”的战略。IBM从收购普华永道的咨询业务、剥离PC业务到同时收购多家软件公司，IBM全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。彭明盛将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系，使得IBM运营成本极大地降低，资源的分配尽可能得到了优化。到2009年，IBM公司42%的利润来自于软件，另外42%的利润来自于服务业务（包括全球业务咨询、全球技术咨询）；硬件的利润进一步降至7%；融资租赁利润占比9%。
罗睿兰时代开启的战略转型
2012年，罗睿兰接替彭明盛担任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，将基于云计算的智能化综合管理服务作为IBM公司战略转型的重中之重。这次转型被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和战略，将新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓的“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。
IBM的文化变革
传统价值观及其蜕变
IBM传统的企业文化包括三条准则：
第一条准则：必须尊重个人。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。
第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯?沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。
第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到，都可以成功”――这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”追求卓越的气氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信，任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。
IBM传统价值观的蜕变。因为长期的成功，IBM逐渐形成了一种固步自封的市场态度，开始忽视客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己的内部，从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也开始发生了蜕变：“必须尊重个人”开始演变为封闭与保守，“为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足，“必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心；进而形成一种衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的风格。（2）客户是次要的。（3）有害的官僚机构。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。
郭士纳领导的文化变革
IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。
1993年9月，郭士纳起草了八项原则，作为IBM新文化的核心支柱，并将这八个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。这八个原则是：（1）市场是我们一切行为的原动力。（2）从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司。（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。（5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。（6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。（7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。
随后，郭士纳意识到以上内容太多，不适合迅速推广，就立即提出了更加简洁的、适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，唤醒了IBM员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的方向。（1）赢。郭士纳要求IBM员工重新焕发出赢的渴望，就是眼光朝外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立起相应的评价体系。（2）团队。那时的IBM因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同，在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的解决方案，带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是团队合作。（3）执行。有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。
IBM大力倡导高绩效文化，即在组织里面建立一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励，而对相反的行为不予接受和认同。在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。
在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：
拥抱客户：以客户为导向。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。
变革终身雇佣制度。郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。
废除固定着装制度。废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为，能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。
改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。
改善支持系统，提高领导体制的适应性。IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。
经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。
彭明盛接力领导的文化创新
2002年，彭明盛接替郭士纳执掌IBM。当时正处在整个产业变革的时期，IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛在继承中创新，IBM形成了“随需应变”的战略。
战略的转型促使IBM确立新的价值观。在新的转型道路上，传统的IBM价值观中，哪些还适用于未来的转型战略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通过互联网，在全球员工中发起了一次关于企业价值观的大讨论，被称为ValueJam。它使得IBM全球30多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72小时的激烈辩论、热烈讨论，最终IBM新的价值观被确立了，即“成就客户、创新为要、诚信负责”。
成就客户。IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且要帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。
创新为要。当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不只是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力，有没有新的方法帮助客户。
诚信负责。客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。
经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革，2006年公司盈利高达95亿美元，股价上涨了18%。随后，从重新设计IBM产品和服务组合，到全球业务整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”计划，彭明盛一系列清晰的战略为IBM注入了蓬勃的生机。
IBM战略转型与文化变革的若干方法
IBM人的“童子功”
IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，员工的表现能够如此卓越，管理层的领导力能够如此出色，与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。IBM入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20世纪90年代的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。经过三个阶段四个月的集中体验式的培训，使得受训人员建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫作“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。
个人业绩承诺PBC与评价
在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC（personalbusinesscommitment），并列举出在来年为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。为配合每年个人业绩承诺PBC的设定，IBM公司还设计了一个相应的员工技能发展体系，称为IDP（individualdevelopmentplan），即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障以及培训预算的支持。
领导力模型
在IBM，领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。
1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量IBM高层管理者的领导能力，指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。IBM总结的这11项优秀素质包括以下四个方面：第一方面是必胜的决心，最重要的一点就是行业的洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功。第二方面强调应有团队和协作的精神，以便更好地执行公司的策略，确保整个公司在IT行业保持领导者的地位。第三方面强调个人的责任和传帮带的责任，如果只在乎今天领导者的培养，不在乎未来的领导者，公司很难生存下去。第四方面非常重要。作为IBM员工，必须热爱自己的事业，要感觉事业和个人是密不可分的，即要有“蓝色的血管”。1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质调整为10项。
IBM领导力模型的建立和运用，造就了一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。
IBM战略转型与文化变革的重要启示
构建学习型组织推进企业战略转型
当前，我国经济发展也已步入新常态，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。
IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。
IBM通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。
运用绩效评价实现价值观管理
企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代，为促进IBM的战略转型，郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观――“赢、团队、执行”，并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后，一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观；另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见，基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。
通过文化变革驱动企业重返盛年期
企业就像生物体，其发展也有生命周期性。
当企业处于老化阶段时，企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序，管理机构庞大，他们不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失，内部弥漫着官僚式的组织文化。因此，处于老化阶段的企业要继续发展，进行文化的变革是当务之急。
企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要和市场变化，盛年期是所有企业追求的理想状态。
如前所述，1993年郭士纳接手IBM时，当时的IBM已步入企业生命周期的老化期，已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务，通过分析判断哪一块业务是合理的，并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置，不断提升组织的灵活性。
IBM文化变革的实践表明，当企业处于生命周期的老化阶段时，主导文化往往会表现为强层级文化，企业此时应该朝着关注外部、提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革，从而驱动企业重返盛年期。
（责任编辑：罗志荣）
第三篇：公司变革,实现个人价值
公司变革，实现个人价值
<周易>有言：“穷则变、变则通、通则久”。目前，电信运营商已经进入智能互联网时代，不再简单的是提供管道资源的提供商。中国电信董事长王晓初提出“一去两化新三者”的工作思路，而我，作为电信公司的一名基层普通销售人员，从这次改革中获益匪浅。
我在中国电信公司已经工作了6年，经历了重组融合、业务整合、支局管理、划小承包等一系列企业变革，也从一个为公司而工作的员工，转变成一个为自己而工作的员工。
2013年底，响应公司指导方向，我竞聘了城区支局的承包工作，经过3个月的适应期，无论从思想上，还是工作上都有了质的改变。承包支局后，首先改变的是薪酬配置的变化，完全由市场给我们支局发工资，给代理发佣金，首先让我们改变了官老爷的管理方式，主动与代理商沟通、策划、营销，从一个管理者转变为一个服务者。其次，营收承包，自己对自己负责，让我们把全身心的精力放在业务增长和渠道拓展、效能提升上来，我所服务的支局，月智能机销量从40部提升到130多部，收入的月环比也达到了8%-10%之间。第三、装维支局化管理让服务更到位，管理更有效，装机时间有原来的7天，缩短到3天，维修时间由原来的24小时，缩短到12小时，用户感知越来越好，市场口碑也越来越好，打造了电信精品宽带的口碑。第四、划小承包使服务更细致、更周密，老用户服务周期更短，不仅让新用户体会到电信带来的优惠，也让老用户感受到电信公司的温暖。
经过1年的划小承包，个人收入得到了提高，代理商评价也很高，最重要的是市场发展给我们打了高分。
第四篇：浅议如何实现财政政策的转型
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浅议如何实现财政政策的转型
作者：王 奕 张 景
来源：《沿海企业与科技》2005年第09期
[摘要]从2005年起，中国调整了财政政策取向，由扩张性财政政策转向稳健性财政政策，也就是经济学意义上的中性财政政策。由扩张性财政政策向稳健性财政政策转型，有一个接轨过程，不可能一蹴而就，扩张性财政政策应该逐渐淡出，才能平稳地实现财政政策的转型。
[关键词]扩张性财政政策；稳健性财政政策；转型
[中图分类号]F812．O
[文献标识码]A
第五篇：浅谈企业如何实现转型升级
【主题】
浅谈企业在现有资源下如何转型升级
【副标题】
暨2011企业家讲企业大讲堂会后报告
【每日一句】
最不给力的是工资，最痛恨的是荒废，最塞牙缝的是每月花完剩下的1毛钱。
【内容】
当下后金融危机时期，一个企业如何走出困局、缓解融资难题，在化解风险与调整战略中赢得发展动力。（在我看来，早上的讲话基本都是套话，下面稍微列下）
早上的领导级人物花了1个多小时说了两点内容：
一、企业要坚持基础创新；
二、企业家要做到以下三点——有梦想、有危机和学习意识、有道德底线。领导总归是领导，精确的告诉企业家们要做的东西，而根本不用考虑做不做或者说如何做，这就是“太监不急，皇帝急”。不过做到这个层面，已经很好了。
那么现如今的中小企业应该如何创新转型与升级呢？早上的张秀清老师讲了很多，我也没来得及记多少，以下不全是她的观点，也有本人的愚见。
中小企业要以全新的引擎、全新的模式、全新的突破、全新的价值来实现企业自身的转型和升级。
首先，原始我们企业有那些引擎呢？请看下图。
我们有外部引擎和内部引擎，催动着整个企业的运作和发展。这里讲到温州的有个企业老板，做了3年的企业的利润不及他老婆在上海炒作的一座楼盘，于是企业老板都跑了路玩楼盘去了。当然，这只是一个例子。那么我们企业当然不会像这个温州老板一样，一心的投机取巧，要是都这样的话，那我们就没有中小企业而言了，况且现在楼市政府已经开始了调控。而针对我们有些企业，在内外引擎都没有实现的情况下，如何谋求新的动力，寻找新的能源，对于企业家来说是很大一个困惑。比如我们很多公司，内部引擎四部分都没有做到
完全的释放，存在一个镂空的状态，也就是我所要谈到的一个新引擎的出现。那便是，企业的管理引擎。有了企业的管理引擎作链接，结合企业批量生产人才的策略，才能适应当下原材料、人力资源等涨价的情形。我们有些公司的领导就是这样，不会去看企业自身发展有多少空间，不会去注重人才根本需求，更不会去想如何有机化地管理人才、管理企业，这就导致了大批量的企业倒闭。不是倒在竞争力上，而是倒在你自己的手上，倒在血泊里才知道疼了。
一个企业的成功，往往跟一个企业家的正确领导和大批人才化的企业管理发展模式是分不开的。会上也谈了一个公式，我认为很好，是这样子的：
企业持续成功=战略X组织能力
它理解起来并不难，当一个企业拥有一个长远的战略的时候，往往就需要有组织地去实行它，正真地调动起我们的引擎和现有资源来。这就需要我们企业家们对企业有一个准确的分析，和准确的定位。那么我们企业有什么呢，或者说需要做什么呢？请看下图。
一个企业如何实现行业价值的关键，就是充分利用企业的组织能力将以上三部分即人才、模式和体系有机的结合在一起。有的企业家说，我的企业里人才太少了，都是些吃白食的人。我觉得这些个家的思维模式是根本性抑制企业发展的因素。
企业要快速内生人才。这是张老师崇尚的一种方法，我把他认为是批量化地生产人才。人才并不是每个企业都有的，人才并不是企业一开始组织，一开始招聘就有的，人才是需要长期性的培养和磨练的！这一点很多企业家并没有这个意思，而导致上层一句话就是真理，下层鸦雀无声，会就开不下去了。张秀清老师说的很好，人才区别于人的三种模式，即思考模式、沟通模式、行动模式（TCA模式），而人只是简单意识上的劳动力、苦力，跟搬砖头的没什么两样。我们不能老是做人，我们要使人变为人才，我想也是设立这个群的目的吧。关于企业如何实现转型升级这个问题很庞大，还有一部分就暂时不写了，因为这部分涉及的东西比较偏离作为一个员工该说的，至于以上的观点仅仅是本人的愚见。希望大家择优而取。
【高潮】以上都是高潮。以下也是！
【尾声】最后有什么complaint的话，都可以发在下面！
【祝愿语】HAPPYEVERYDAY!
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