房地产竞争结构分析——供应商

第一篇：房地产竞争结构分析——供应商

四、供应商状况影响分析

1、房地产企业的供应商相对较为复杂，从建筑承包商包括大量的设备供应商层面看，开发商几乎对之具

有完全的主导力，双方成本基本完全按国家地方的相关造价定额确定。

2、设计规划商的情况由于属于知识性供应，产品具有极大的差异性，从而差距相对较大，而开发商往往

通过设计规划的工作分割来实施设计规划的机构组合，实现成本最优化。

3、由于房地产开发企业属于高度资源整合型的行业，配套的专业服务包括营销代理、物业服务等在这几

年的发展也是极为快速的，一方面开发企业正逐步将这些专业服务业务进行外包，行业专业细分加剧；另一方面这些行业的进入退出门槛相当的低，导致现阶段鱼龙混杂，企业往往无从选择。而随着开发企业的品牌化、行业集中度的提升，这些配套专业服务企业的整合也在同时加速进行，专业规范高度集中的营销、物业服务等专业服务供应市场的形成货币开发企业之前完成行业转折，而这对于开发企业的自身建设和行业整合同时也具有积极的推动作用。

4、随着今年金融业的全面放开，海外银行等金融机构对内地房地产市场的企业、个人信贷业务将全面介

入，与国有几大商业银行争夺这块总量巨大的低风险收益稳定的蛋糕，国有商业银行的垄断地位将逐步消退，从而为开发商带来更多的发言权和提供更优服务的可能。

5、最为特殊的在于土地资源的供给，土地资源是房地产开发企业最为关键的战略性资源，而中国的土地

制度决定了最为土地唯一供应者的政府在其中的垄断性地位。而正是这种绝对垄断的要素供应结构与完全竞争性的产品市场形成的不对称，造成了现今房地产市场的供需矛盾和乱象。

第二篇：关于餐饮店的竞争结构分析

关于餐饮店的竞争结构分析

波特五力分析模型

波特五力模型分析、供应商的议价（讨价还价）能力、购买者的议价（讨价还价）能力、潜在进入者威胁、替代品的威胁、现有行业竞争者的分析

潜在进入者的威胁

产业发展前景广阔 产业壁垒小 规模经济效用小 产品差异小，顾客转换成本低 小结

产业发展前景广阔： 小饭店具有方便快捷价格低廉等特点，在本地区餐饮业中占据着重要地位，是拉 动本地区消费需求增长的重要力量 产业壁垒小： 餐饮业技术含量不高，需要投入的启 动资金要求也不高，进入壁垒相对较低，因而这一有限的市场中出现了大量竞争者，市场日渐饱和

规模经济效用小： 餐饮店一般规模较小，没有大规模生 产带来的成本的降低和购买大量原材料的 折扣。产品差异小，顾客转换成本低： 在某一家餐饮店购买的消费在另一家也可 以得到。小结：虽然本地区中低端餐饮行业已趋于 饱和，利润有所减少，但其进入壁垒低，市场潜力大，整个行业还是具有一定吸引 力的。在本地区还有更多潜在的竞争对手。

供应商的议价能力

对餐饮业的有利因素：

1、供应商集中度低，讨价还价能力较弱

2、供应商的产品是可替 代的，餐饮企业转换成本低 对餐饮业的不利因素：购买规模小，议价 能力受限 小结：由上分析可见，供应商的议价能力 不高，餐饮企业在和供应商议价中具有一 定优势

购买者的议价能力

产品差异化小，品牌转换成本低：顾客总能找到 替代的餐饮企业，能够很容易的四处比价，以找 到最有力价格 买方市场，行业供过于求：本地区有小饭店，小 餐厅较多，如：各地风味小吃（建水风味、个旧 风味、贵州风味等）市场竞争激烈 小结：上述因素使消费者的议价能力得到了强化，消费者有可能降低价格，并要求高质的产品和更 多优质的服务。其结果必然是行业竞争者残酷竞 争，导致行业利润的下降

替代品的威胁

市场主要替代品：面包店、熟食店 主要替代品特点：方便、快捷 小结：小饭店主要以方便、快捷、价格低 廉而受到人们的喜爱，而卫生、安全，是 保证小饭店健康发展的重要因素，否则将 会被其他替代品所取代

现有行业竞争者的分析

铜锅洋芋闷饭、嘉华饼屋 这两家店在本地区有很多连锁店，地理位置优 越，人流量大；就餐环境简洁、优雅，适合家庭、大学生就餐 小结 现有竞争者各有特色和不足，要想在餐饮业中占 据有利的地位，除具备基本特征以外还要有自己 突出的特色

第三篇：房地产人员结构

1、法务人员（审计法务部）

1.全日制本科或以上学历，法律相关专业

2.持有律师资格证或司法资格证优先。

3.精通国内法律法规及与房地产相关的政府及行业相关法律法规等，尤其是房地产、物业行业法律法规，掌握合同管理相关知识。

4.有4年以上律师事务所或大型企业法务管理经验，有房地产行业法务经验者优先。

2、公共关系经理（总裁办）

1.大专或以上学历，房地产经营管理、市场营销、法律等相关专业优先。

2.熟练掌握国家和项目所在地土地政策、熟悉房地产整体开发过程；熟悉相关法规政策。

3.有6年以上公共关系管理经验，具有良好的沟通表达能力，熟悉商务谈判和沟通技巧，具有较强应变能力和抗压能力。

3、策划经理(营销管理部)

1.本科或以上学历，广告、市场营销、新闻等相关专业。

2.优秀的营销策划能力，较强营销分析与控制能力，具有较强的组织协调能力和一定的团队管理能力。

3.有6年以上房地产营销策划管理经验，曾独立操作过2个以上大型房地产项目全程的营销策划工作。

4、核算经理（资金财务部）

1.全日制本科或以上学历，会计学专业。

2.具有中级会计师职称，注册会计师优先。

3.熟悉国家会计准则与会计制度、具有较强的账务处理能力，良好的财务分析能力，良好的沟通协调能力，良好的团队管理，具有较好的数理统计能力。

4.有6年以上大型房地产企业会计核算管理工作经验。

5、融资专员（资金财务部）

1.大专或以上学历，金融、财务管理、会计专业。

2.熟悉国家金融政策、会计法规和税费政策，优秀的沟通、协调与开拓能力。

3.有2年以上大型房地产企业财务管理、投融资管理工作经验，有良好的融资关系者优先。

6、投资发展经理（投资发展部）

1.全日制统招本科及以上学历，房地产经营管理、市场营销、企业管理等相关专业。

2.熟练掌握国家和项目所在地土地政策、熟悉房地产整体开发过程；熟悉相关法规政策；具有优秀的政府公关能力、商务谈判能力；掌握战略规划和实施管理方法，具有较强的专业判断与决策能力、计划管理能力、团队建设与管理能力。优秀的人际交往能力和组织协调能力。

3.有6年以上房地产项目拓展、项目开发工作经验；

7、建筑设计师（工程设计部）

1.本科或以上学历，建筑学相关专业。

2.具有工程师职称，注册建筑设计师优先。

3.熟悉建筑设计规范和标准、建筑法规熟悉房地产行业业务运作流程掌握建筑设计、室内设计原理、建筑制图、建筑防火设计、建筑力学、建筑构造与选型、建筑设备、城市规划等专业知识以及绘画和美学、中外建筑史等专业基础知识。

4.有6年以上大型设计院规划及建筑设计工作经验或大型房地产开发企业建筑设计经验。

8、室内设计高级经理（工程设计部）

1.本科或以上学历，室内设计相关专业。

2.中级以上职称。

3.扎实的室内设计专业知识、有较高的装饰审美能力，熟练运用各种装饰材料，能对装饰设计的经济性、合理性做出综合评估，具有现场解决工程实际问题的能力、较强审图能力，思维开阔，有创新意识和市场意识。

4.有8年以上室内设计相关经验，其中6年以上大型设计院室内设计经验或大型房地产开发企业相关工作经验。

9、景观设计师（工程设计部）

1.本科或以上学历，风景园林、景观设计、环境艺术、规划设计等相关专业。

2.中级职称，有城市规划师证者优先。

3.扎实的景观设计专业知识、较强的专业技术实施能力，熟悉植物苗木和材质，能对园林景观设计的经济性、合理性做出综合评估，具有现场解决工程实际问题的能力。

4.有6年以上景观设计相关经验，其中有4年以上大型设计院园林景观设计工作经验或大型房地产开发企业相关工作经验。

10、采购员（成本管理部）

1.大专或以上学历，建筑、工民建、建筑材料或给排水、电气专业。

2.具备良好的商务谈判技能，良好的信息收集能力，对新材料有良好的分析判断能力，熟悉材料设备的市场价格；具备良好的大型合同操作能力及良好的法律意识。

3.有5年以上房地产企业材料、设备采购管理经验。

11、内业资料员（成本管理部）

1.大专或以上学历，造价、工程管理、或其他建筑工程类相关专业。

2.持土建预算员资格证优先。

3.掌握工程概预算知识，熟悉成本管理知识，了解合同管理、招投标管理知识、成本管理知识，了解不同类型住宅的建造成12、13、14、15、市场研究员（投资发展部）土建造价师 水电造价师 土建工程师

1】45岁以下，全日制本科以上学历，工民建或相关专业毕业，中级以上职称； 2】8年以上建筑工程施工现场管理经验； 3】熟悉现行施工规范及操作规程，责任心强，吃苦耐劳，协调能力强；16、17、18、19、置业顾问 给排水工程师 暖通设计师 安装造价师

1】全日制大学本科学历、工程造价及相关专业，持有全国注册造价师资格证； 2】6年以上工作经验，其中房地产行业3年以上从业经验； 3】为人诚实，工作富有责任心，团队协作精神强。

20、同

第四篇：波特行业竞争结构分析—替代品的威胁

波特行业竞争结构分析—替代品的威胁

首先潜在的进入者

当一个行业经营得非常成功，行业的吸引力很高，即它的增长力非常高的时候，会有很多企业想进入到里面，或者已经开始进入。前者叫做潜在的进入者，后者叫新进入者，这对于行业中现有的企业来讲，就构成了进入威胁。

替代品

过去喝茶，现在年轻一代喝可乐这类软饮料，这里软饮料就是一个替代品，替代品也构成了一种威胁。市场价值的转移，就是由于替代品的出现，造成了原有产品的价值被替代品转移。例如可乐的包装，最开始是玻璃瓶，后来被铝罐代替，后来又出现塑料包装。由于包装材料的不同，原来做玻璃瓶的企业受到铝业和塑料业的威胁，价值发生了转移。也就是说，玻璃行业的价值转移到铝业和塑料业上来，所以替代品的出现对行业现有企业来讲，就构成了一种威胁。

在北京，现在比较流行星巴客，星巴客在美国是很典型的一个经营成功的案例。其实是一个很简单的思路转变，咖啡过去是放在超级市场，以低廉的价格去出售。西雅图的一个叫星巴客的公司，出于一种精品屋的考虑，把欧洲的咖啡文化——大家在咖啡馆里休闲、看书、聊天，引进到北美，价格一杯一个多美元。对当地的居民来讲，这个消费并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤很贵，但消费一杯，大家还支付得起，而且味道口感很好，所以就逐渐产生了精品屋这种文化，并很快推动了咖啡业的销售。现在中国也引进了这些洋快餐、洋饮料，对传统饮料产生很大的冲击。替代品的威胁实质就是一个市场价值的转移，它和你现有的竞争、现有行业的竞争是不一样的。

决定替代品威胁有三个因素：

1．价值

就是替代品相对价格的表现。一罐可乐的价格和咖啡的价格相比，在消费者心里有一个基本的标准，觉得还值。这个是一罐一元多美金，那个一罐也是一元多美金。但用人民币可能相差得就比较大了，星巴客的咖啡一杯是十几元，可乐只有三元多。这个差距比较大，可乐也就很难被替代。但是消费者的消费偏好可以发生变化，这要看对价格的敏感程度。

价格敏感中常讲盐和糖，这两个弹性不大，糖可能价格便宜，大家消费得多一点；而盐的价格不管怎么变化，都是刚性的——就是说它的消费量是一定的，不可能盐便宜了，大家多消费，盐贵了，大家就少消费。价格对于替代品来讲起到很大的作用，但也要看到一个弹性和刚性的问题。

2．转换成本

就是不使用原来的产品而使用替代产品。例如可乐的包装，过去是玻璃瓶，现在用铝，这个转换成本代价高不高？加工、生产用别的材料，别的设备、技术是不是需要重新更换？如果需要，代价也很高的话，可能替代品就不会起很大的作用。

3．顾客使用替代品的倾向

顾客是否愿意使用替代品，对于替代品的偏好如何？北京传统的中式快餐现在被洋快餐替代了很大一部分，这就表示顾客在选择快餐上出现了新的倾向，更多地采用过去没有的替代品，这也是对国内企业的考验。进入WTO以后，会有更多的替代品的出现，企业做出什么样的决策，如何更好地满足顾客的需求，防范替代品的进入，就需要你认真地去研究。

购买者的购买能力

购买者讨价还价能力如果高于企业的这种能力，即购买者处于一种垄断地位，那么也会降低产品的价格，使企业的利润下降。在行业中，供应方和购买方也构成了竞争力量。通常竞争是讲行业内部的竞争，所以把它放在中心部分，这同样是一个很重要的竞争力量。

第五篇：竞争战略分析

近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的SiRF公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。

现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。

如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。

随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。

这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。

中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。

“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。

首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务“iArea”，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。

总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。

策略:

无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。

诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。

诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。

诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。

诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公

司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。

诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。

诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live（“至尚”）产品；第二是Connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。

诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。

诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。

诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运

营平台也是诺基亚重要渠道。

诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。

未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！