“百年药铺”ERP系统应用实践案例)[优秀范文五篇]

第一篇：“百年药铺”ERP系统应用实践案例)

【编者按】

经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业解决方 案，于2003年10月正式启动了“信息化工程”，通过管理手段的更新和制药方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在“中药现代化工 程”中发挥作用......【正文】

中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历 史的“乐家老铺”的正宗后裔。“乐家老铺”以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用 他在英、德等西方国家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁 堂制药厂的创办为肇始，走上了工业化道路。

历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一，1991年被评为国家一级企业，分别于 1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996年境内境外同时上市，年销售3亿左右。

达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛 黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。

达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产成本核算为核心，相关业务管理为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企 业发展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后，达仁堂进入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新 品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之 前的信息化相比，相同的是“需求拉动，环境推动，企业主动”，不同的是此次信息化的“广度”、“深度”、“高度”都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信 息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从“操作层”到“管理层”；高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的“标杆”。

一、ERP选型：精心设计四道“坎”

“凡事欲则立”，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当“伯乐”的选型小组，在全国范围内“选马赛马”。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道“坎”的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。

1、应用关

选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质而言，选择的是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用 起来，则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预期效益，而且会造成严重的后果，企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通 过实施“分行业开发ERP”策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩 威制药、国风药业、荣昌制药、羚锐制药等大型中药制药企业，这些项目的成功实施都是丰富的行业经验和知识库，为达仁堂ERP项目的顺利实施提供了保证。

2、服务关

良好的服务是ERP成功必不可少的因素，它以实施管理为核心，具体包括了信息化规划、管理咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提 供商能否提供科学的服务保障体系成为达仁堂看重的因素。浪潮遍布全国，总部、省市、地县三级的营销服务体系能够有力地保障了服务效果。

3、技术关

有着十多年信息化经验的达仁堂，对于信息化与企业发展有着深刻的理解，信息化没有终点。选择软件产品，根本上是对供应商的选择，信息化作为持 续改进的过程，对企业的影响是深远的。企业需要一个可持续合作的战略型合作伙伴，如果供应商没有足够的实力、发展前景、服务力量、维护能力，将无法为项目 成功实施和长期合作发展提供必要的保证随着企业业务的不断扩充。作为信息化集大成者的ERP系统，将成为企业不断深化应用的基础。达仁堂的ERP系统不是 一个封闭系统，而是需要具有良好的稳定性、扩充性和灵活的可配置性的开放系统，既能整合现有的管理信息系统，又能支持企业长远发展的管理需求。

4、信誉关

由于市场上的软件供应商众多，参差不齐。选择合作伙伴时，达仁堂除考虑上述因素外，还要考虑软件厂商的资质、经营状况、用户口碑、发展前景及行业评价等信誉指标，这些既是上述三点的综合体现，也是权衡优劣的重要砝码。

经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业 解决方案，于2003年10月正式启动了“信息化工程”，通过管理手段的更新和制药方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在“中药现 代化工程”中发挥作用。

二、信息化布局，锁定三大重点

项目初始阶段，浪潮成立了强有力的咨询实施顾问小组，对达仁堂的各相关业务部门进行深入的调研分析。根据企业的管理特点和行业特色，出具了长达数

百页的调研报告。依据公司现状和发展目标，围绕三大重点问题，共分三期完成整个ERP项目的建设。

一期以成本管理为中心，实施财务管理、物流管理、成本管理和生产计划管理、综合管理系统，满足企业成本管理、财务管理、计划物流管理、生产计划的需要。

二期以分销管理为核心，通过分销资源管理系统的建设，实现产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，优化分销体系和管理流程，整合现有分 销资源，提高渠道销售管理及大客户销售控制的管理能力；实现服务工作的规范化、自动化，提高客户满意度；完善供应链系统，实现敏捷式生产；实现组织、员工 的动态绩效考核；为营销及企业经营提供准确、及时、全方位的决策支持服务；建立电子商务平台，为集团搭建行业电子商务平台奠定基础。

三期以生产部分为主，加强管理，提高考核力度，建设全面信息化系统。

三、供需对接，效益盘点

ERP对 企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益，有的是通过其业务的影响而带来的经济效益。例如企业 的经营机制的改革、业务流程的优化、员工素质的提高、用人制度的改革及企业文化建设等方面带来的长期效益。ERP项目不是一个单纯的计算机项目或生产线项 目，而一个管理项目。随着系统的不断优化，深入应用，效益将日渐体现。

经过达仁堂与浪潮的共同努力，达仁堂ERP项目取得了阶段性成功，二期项目验收在即。达仁堂实施了具有中药制药行业特点的企业资源计划系统，规范了业务流程，核实了基础数据，实现了信息共享，初步解决了账实不符、管理与核算脱节等长期困扰企业的瓶颈问题。通过管理手段的更新和方法的改进，企业 领导层找到了传统管理方式中制约企业发展的深层问题，为高中层领导改进和提高管理水平提供了重要的工具。使管理数据完整、准确和及时，提高了科学决策的程 度，提高了生产运营的整体水平。

通过实施信息化工程，企业搭建起了网络化的企业管理信息平台，从而能够深入和高效地处理供销存业务，初步实现了业务源头化管理，以及物流与资 金流的统一，提高了会计核算的及时性和准确程度。在业务改进方面，新增了对自制半成品管控的业务流程的规范，提高了产品应对市场需求的弹性，规范了对赊购 业务的处理，使管理更加合理，核算更加严谨。通过核实生产用物料的安全库存，为规范库存管理，降低库存资金占用打下了基础。通过规范工艺管理，包括物料、工时、关键设备能力的消耗定额等，为确定成本目标节约降耗奠定了基础。通过实现库存的归口管理，解决了库存物料管用不分家的状况，改善了往来账款的账龄管 理，为在时间和额度上规范资金的收支提供了可靠的依据，细化了对发出商品的管理与核算。以三大重点问题为例，效益简要分析如下：

1、实现了帐务核算的及时性、准确性，为财务管理提供了有效的参考数据。

2、采购需之有源，取之有道。

通过浪潮采购系统可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业务员所属的供应商的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供应商档案的查询等信息。为及时了解市场行情、制定合理的采购政策提供了参考依据。

通过浪潮库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每种物料的批次明细帐，每种物料在各个仓库的库存量，都可以非常清晰的反映出来，这是手工条件所无法做到的。包括达仁堂财务科、生产科、供应科、库房等部门已经利用库存系统查询仓库的收发情况。系统实现了实 时信息共享，减少了仓库和财务的对帐工作，另外为业务量最大的包装仓库减少了材料总帐。

3、集成资金流与物流，并清晰地反映出库存资金的占用。

理顺了业务流程，各业务环节实时反映到成本，为有效地控制成本提供了准确依据。

4、对批成本各业务环节进行事前、事中控制，真正实现了成本管理。

软件采用了分批分步相结合的方式，实现了成本的横向、纵向的综合分析。由于数据库的连续性，实现了跨期成本的对比分析。

5、销售、生产、采购之间的关系更加科学，和财务连贯，实现信息共享和集成，实现了以销定产。

6、提高工作效率、改善工作质量、提升了员工整体素质。

7、加强了对物料的管理。

通过对物料进行统一编码、实行批次管理，对物料批号进行跟踪，存货入、出库成本的明细核算，仓库库存日清日结，加强了对仓库物料的管理，下一步随着生产、质量系统的实施，进一步强化了物料的全面管理。

8、建立集中式分销及客户资源管理模式。

实现了产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，同时加强了下属大区、办事处的活动、交易等方面的管理。

9、建立实时的数据交换平台。

通过构建实时的数据交换平台，减少因距离产生的数据延迟和信息孤岛，避免人为造成的差异。无论何地何时，可以实时进行活动记录、交易处理、综合查询和汇总，轻松掌握产品的流向信息，销售动态分布信息等。

10、实现分销管理与客户关系管理的紧密集成。

通过分销体系的不断优化，可以带动整个渠道管理的改善，一方面准确管理客户的交易

记录，明确行销本部与下级营销机构及各级批发商的交易发生数 据和相互关系，合理协调销售与库存的供需，降低销售成本和库存占用。另一方面也为各层面的管理人员相应提供全面的市场信息、预测信息、供需信息、价格信 息、客户信息、进度状态等可用数据，大大加快企业整体响应速度，提高客户满意程度。

11、实现企业级信息共享，为公司决策提供实时数据。

达仁堂基于开放式数据库，基于组件式应用服务，基于浏览器平台的客户资源管理系统，提供开放性的开发环境，实现企业管理的各个环节（财务、生产、物流、销售）的无缝连接，实现管理信息实时共享。

四、达仁堂的五点经验

在达仁堂这次实施浪潮ERP/myGS制药行业解决方案的工作中，有几点经验是值得借鉴的。

1、企业管理层的支持是项目成功推进的重要保障。

由于ERP项目涉及到多个部门，又存在业务流程调整的问题，所以根据实际需要，达仁堂成立了ERP项目领导小组和实施小组，负责领导和推动 ERP项目的实行。在实施过程中，领导小组和实施小组对项目起着关键的作用，通过积极的组织、协调，使每个部门都能更好的了解、参与、支持项目，这是目前 项目成功推进的重要保障。

2、各级部门的密切配合、互相协作，员工积极参与。

在实施过程中，各级部门要积极的参与配合ERP实施。通过动员会、协调会，充分的调动了员工的积极性，像在系统初始化阶段，由于输入工作量比 较大，财会科几乎把前期所的工作都承担了下来，信息中心、应收应付岗、成本管理岗员工都主动加班加点，牺牲了大量的休息时间，在不影响日常工作的情况下，及时的完成了初始化工作，保证了系统的顺利上线。

3、确定明确目标是项目实施成功的关键。

信息化系统并非无所不能，它有自己明确的定位和范围，切忌贪多求全，一定要从企业当前的状况出发，找出管理中的瓶颈问题，作为信息化系统要实 现的目标。达仁堂信息化系统节奏掌握较好，从信息化基础建设，到ERP系统上马，再进行分销系统分析，并为每一阶段都定义了明确的目标，这为达仁堂信息化 系统的持续改善建立了很好的保障体系。

4、精干的组织、可行的实施计划是项目成功的保障。

一旦确定了信息化项目的目标和合作伙伴，首先需要组成有效的信息化项目实施小组。小组由企业和软件供应商双方的人员组成。人员一般要以管理人 员和业务骨干为主，并且要赋予足够的权力，这样才能在实施过程中解决一些矛盾问题。一般信息化项目的实施至少要在四到六个月左右，甚至更长。如果没有一个 可行的实施计划，很难使实施人员保持足够的耐心。一定要在项目正式开始前，制定一份可行的实施计划和方案，将整个项目划分为一些子任务，每个子任务有明确 的目标和阶段成果，这样可以保证项目的实施的可控性与

可跟踪性。

第二篇：ERP系统月度运行和应用报告

ERP系统月度运行和应用报告

一、ERP系统月度运行基本情况

2006年11月1日-30日，****公司ERP服务器P33运行平稳，平均会话响应时间336ms，系统响应速度正常，所有业务数据都完整无误地录入系统，数据增量3.78GB，数据累计达177.54GB。十一月生成FI凭证56679份，其中：****公司48765份、中原油气7914份；CO凭证31412份，其中：****公司26071份、中原油气5341份。创建采购订单63张，销售订单1426张，销售原油17.46万吨，销售天然气9549.7511万方（未算分公司和中原油气间关联交易），转储原油57406吨，转储油田轻烃4942.682吨。创建项目定义30个，WBS元素268个，网络304个，服务采购订单656张，服务确认金额198435880.17元,下达投资计划596107890.83元。下达采购计划2453份，2961项，26854.64万元，共审定工矿合同52份，443项17341.38万元，框架协议388份，1819项14978.86万元，供应商寄售合同435份2550项16863.54万元，销售订单870份11420项30654.56万元，收货28997.30万元，发货24323.6万元。

二、本月完成的主要工作

****公司ERP项目已经完成九个月的月结工作，各模块之间衔接正常，保证了月结工作的顺利运行。

十一月份，****公司ERP支持中心迎接了股份公司对****公司ERP项目验收测试，对测试中提出问题进行了整改，并以专题报告形式上报总部ERP支持中心。各业务组方面：

1、财务组：

1）按照《财务组ERP项目工作运行计划》的进度安排，开展了迎接总部ERP支持中心对****公司ERP系统验收测试前的准备工作，全面地对系统财务模块相关配置与总部模板进行了核对，并按照验收要求提报了财务模块用户报告。对总部ERP支持中心验收测试结果与相关实施顾问进行了对接，并及时向油田支持中心反馈对接情况和系统配置调整方案。为保证****公司ERP系统的顺利运行，确保相关业务处理标准化，保障月结、年结流程的高效率、高质量地运转，确定并下发了《****公司分公司ERP系统财务业务考核办法》，明确了不规范操作的范围及处罚措施。

2）、对系统运行过程中及会计核算中存在的问题进行整改。主要工作有：（1）在SAP系统中增加供应处金属材料科其他业务支出替代；（2）完成了10月份油藏经营分析系统的数据转换工作，并对数据的准确性进行了核对；（3）确定并下发《油气藏成本分析系统管理办法》；（4）按照总部ERP支持中心验收测试结果，完成了与实施顾问的对接工作，并初步确定了系统配置更新方案；（5）使用ERP表接口系统备份恢复功能完成了报表接口系统数据备份恢复测试；（6）对10月份月结过程中的问题进行整改及完善。

2、销售组和PS组：

1）配合总部ERP测试组对系统测试，对提出问题进行整改，协助业务部门整改问题，并编写整改报告。

2）编写项目定义、WBS、网络检查增强功能文档，目前开发组正在评估之中。

3）对审计人员业务进行系统查询培训。

4）本月****公司发生了新的原油销售业务，为方便工作规范流程，对后台进行了变更，增加了新疆原油（PT）以及其它原油（PU）两种价格清单类型。

3、物装组：

在11月份主要完成工作：（1）完成两步发料程序。上线前西部普光业务只涉及了直达业务，上线后因业务的变化，需要对社会外销，通过修改程序实现业务完成；（2）解决油气套管回收流程存在问题。在总部ccc支持中心和顾问支持下，经关键用户调整后台配置，并与财务模块集成测试后，解决了原来退料的财务凭证记帐科目不对的问题；（3）完成了指导价控制程序的测试工作。

三、下个月主要工作计划

1、财务组，制度或方案设计方面：集中讨论学习新会计准则颁布后产生的影响，认真领会股份公司新会计准则及内部会计制度实施后带来的变化，设计油田/油气在2006的调整方案。业务方面：财务模块相关主数据维护；控制利润中心收发货所对应的co生产订单；修改关联交易表存储过程；完善油气藏成本分析信息系统功能；督促调整11月份月结错误；审查并通报各利润中心会计业务处理情况；12月份月末结帐及2006结账。

2、物装组进一步完善现有的物装业务岗位操作流程；清理采购申请和未清合同等系统中的垃圾信息；12月初完成指导价程序的上线。

3、销售组对****公司销售分公司机构改革后，部分销售业务重新调整，做好后台及权限的变更工作。制定年结计划，督促各二级单位骨干用户清查销售及库存管理业务，保证本所有销售及物料管理工作顺利完成，为明年ERP的运行打好基础。

4、项目组配合规划计划部完成2006年投资计划调整；协助开发组对项目定义、WBS、网络检查增强功能测试；配合财务组解决无法转资项目；对销售公司改革后，做好后台及权限的变更工作。

四、ERP系统运行中存在的主要技术和管理问题、原因分析、建议解决方案，需要总部协调或解决的请详细说明

（无）

五、总部ERP运行通报中的要求的执行情况以及问题的整改进度

（无）

六、在系统功能应用、人员培训、考核管理、支持中心建设等方面的一些做法和经验

（无）

七、对系统应用的合理化建议及对总部的相关建议 附表一：

企业ERP系统月度总体运行情况统计表

SAP用户情况 单位名称SAP用户数1808SAP常用用户数599SAP常用人数599系统非正常情况累计次数时间（H）原因*天数5月结/年结情况与前次比较(+/-天)0重要问题简述中原油田附表二：

企业ERP系统月度应用问题统计表

上月遗留应用问题(个)本月应用问题总数解个决数％13100%3100%10100%1392%10100%0#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!数据其他模型问解问解问解问解问解题决题决题决题决题决数数数数数数数数数数12121***11010操作流程配置本月重要应用问题简述单位名称模块FICOMMSDMROPSPPPMBW合计04998%474710110000附表三：

企业ERP系统月度技术问题统计表

本月技术问题上月遗留技术问题(个)操作系统(1)解问解问解问解个决题决题决题决数％数数数数数数客户化总数(ABAP小计)BASIS数据库(2)问解题决数数00硬件(3)备份(4)网络(5)其它(6)本月重要技术问题简述单位名称问解问解问解问解题决题决题决题决数数数数数数数数中原油田0#DIV/0!0000

上报：股份公司信息系统管理部

主送：信息中心、支持中心、财务资产部、规划计划部、油气销售管理部、物资供应处、油气技术管理部、生产管理处、勘探管理部、开发管理部、人力资源处、陕北油气项目管理部、中原油气机关、概预算中心、分公司所属各单位 抄送：油田领导张殿国、沙启军、孔凡群、刘一江、蒋永富、王寿平、焦大庆、油田副总师

共印40份

第三篇：中国石油ERP应用系统大迁移

中国石油ERP应用系统大迁移

北京洲际大厦机房、中国石油勘探院旧机房、吉林石化ERP数据灾备中心、中国石油勘探院新建机房，四点之间，一批IT人历时一年多，展开了中国石油ERP应用系统史无前例的一次大迁移。中国石油ERP项目建设的步伐，也由此踏上一个更加宽阔的快车道。截至2月中旬，中国石油ERP系统迁移后已经顺利运作了两个月。

中国石油ERP业务发展之困

随着中国石油集团ERP用户的迅速扩大，近年来，担负着整个中国石油ERP系统运载任务的中国石油勘探院旧机房和洲际大厦机房却严重“超载”。为打破瓶颈，2009年10月，集团公司相关决策层计划将已经建成的吉林石化ERP数据灾备中心作为ERP系统临时中心，将ERP系统的13套核心业务生产系统从北京迁移过去，最终形成北京和吉林两套ERP系统互为主、备的生产运行中心的优化局面。系统迁移工作量大，对业务运行敏感，技术难度大。面对这次中国石油信息化建设历程中史无前例的ERP应用系统大迁移，规划总院信息中心、大庆石化信息中心、中油瑞飞公司三家单位担当重任。其中，东方物探中油瑞飞公司承担了大部分重点、难点技术工作。

两点之间绷紧一根“线”

从2009年10月份开始，北京和吉林——此次迁移中最重要的两个点，就被一批IT人忙碌的身影串成一条线。北京迁移到吉林石化数据中心的13套生产系统都是“核心业务”。“责任重大，只能成功，不能失败。”中油瑞飞公司ERP技术组组长付长春感受到肩上的责任重千斤。在迁移的诸多程序中，数据库恢复是事关迁移后ERP系统能否正常运行的重要环节。“数据的完整性一旦受损，用户使用的历史记录可能就乱了。比如财务上要调以往的数据，就会找不到，这种损失对用户的影响是非常大的。” 中油瑞飞公司ERP技术组副组长杜广源说。然而，庞大到6万GB的数据量，怎样才能保证它的顺利恢复呢？ERP技术组采用“疱丁解牛”法，将海量数据分类分批次进行两地网络同步传输。“北京ERP系统数据中心照常运行，丝毫不影响ERP系统用户。” 杜广源说。这次大迁移，ERP项目的开发组、业务组与技术组联动，软硬件厂商技术人员及所有涉及到的地区公司相关人员前后约800人参与其中。

大庆采油九厂信息化管理显成效

中国石油网消息（记者王志田 通讯员韩福忠）3月11日至15日，大庆油田连降暴雪，采油九厂新站、阿拉新等边远的采气站通过生产、安全信息交流平台与厂调度及生产管理部门保持沟通联络，并得到援助，将雪灾影响降至最低。目前，这个厂通过重资投入的信息化管理平台，已成为保稳产、保安全、促发展的重要载体和关键环节。近年来，大庆油田采油九厂面临油田开发任务重、资金短缺等困难，仍然投入大量资金实施信息化项目，不仅确保了原油稳产，促进了企业发展，而且环保节能效果业已呈现。“不用则矣，用就用好、用出效益！”今年以来，大庆采油九厂本着这一宗旨，不断加强信息化建设,使工作重点由基础设施建设向开发应用和数据资源建设转变，一方面加大管理力度，另一方面实施有效措施，全面推行网上办公,所有会议均采用投影方式，会议资料全部上网，不仅促进了节能环保，而且密切了基层站队与厂部的联系，减少了恶劣天气对生产的影响。同时，这个厂通过推进油田生产数据一体化应用，建立了一个跨采油厂主体专业、不同系统、相关单位的生产信息交流平台，实现了信息化管理要算效益账，坚决不做无用功的初衷，为油田自动化更好地服务生产奠定了基础。

第四篇：ERP应用分析案例分析答案

某化工企业集团ERP应用分析

1、企业简介

某化工企业集团1994年是国内民爆器材的重点骨干企业，是省内同行龙头企业。公司销售网络健全，产品远销海外，深受国内外好评。因为企业的计算机比较少，但是逐步投入的PC也只能应对当时业务的增长，并且企业缺乏统一的规划，各部门之间的信息不能及时传递，并且企业的生产规模收到限制。由于生产的过程比较复杂，手工操作会出现误差，导致企业的工作重复、周期长，客户的满意度低。

企业选择了ERP-PS生产制造系统后，促使企业在管理思想、管理规模、业务流程、组织结构、质量管理、信息化建设和企业竞争力等进一步规范和提高。解决了企业在管理方面存在的很多问题，帮组企业提升管理水平和经济效益，达到预期的效果。

2、项目背景

在ERP实施前，公司只有财务部门才使用财务软件管理，其他部门都是用手工管理（如采购、库存、生产、质检等）。企业投放的计算机较少，只能应对暂时的业务增长。缺乏统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，部门之间不能互用，数据无法共享，市场信息不能及时传递到相关部门。

出现问题：

生产管理与计划的制定，对生产规模的壮大出现瓶颈，业务的增长企业的订单设定具体参数无法用简单的人工分解，无法解决整个生产过程的复杂性，使得生产过程中计划发生变更，造成一系列的延误和混乱。在仓储、质检方面也由于手工操作使得物料不统一，工作重复多、周期长、客户满意度下降。

措施：

企业高层觉得借鉴国内外先进的管理思想，对企业资源进行统一的管理。计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心。开启对信息化道路的探索，并且使用ERP系统。

第五篇：ERP系统案例分析

案例分析—ANC电子有限公司的ERP系统建设

公司背景：

ANC电子有限公司成立于1995年，是一家研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源专业厂商。公司从刚创建时只有几台PC到现在建成了Intranet环境下的企业信息管理系统，后期根据当时自身的市场状况和企业的自身实际情况，引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，实现了财务管理和库存管理软件化的目标。但是，这两种系统只能孤立地进行运行，无法实现对企业成本的控制。为了降低企业的生产成本，公司决定引入一套ERP系统,功能覆盖企业的采购、库存、生产销售、质量控制、售后服务和财务等。

ANC公司实施ERP系统前后产生的问题及其修改ERP系统做法的合理性：

ANC公司推行ERP建设的前后，产生了一系列的问题。ANC公司在实施ERP系统前，根据当时的市场状况和企业自身的实际情况，引入了对财务进行管理的金蝶财务软件和对库存进行管理的文惠软件，但由于销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统，后期公司组建的小型企业网，也没有利用起来集成信息，模块之间相对独立，相互之间缺乏衔接，没有起到实质的信息集成的作用。ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终处于行业中等水平。无论规模还是成本与行业领先者相比都

有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。郭总意识到必须要通过更有效的办法来帮助公司全面控制成本，快速响应市场。公司目前面临的主要问题还是严抓产品质量，从而在差异化不明显的情况下提高产品竞争力；全面控制成本，企业存在了过度控制产品结构成本的问题，因此还应从缩短生产周期、降低管理成本、销售成本等方面入手全面控制成本；加强信息沟通，为此，公司建议引入ERP系统。公司在实施ERP系统之后，财务部、采购部等部门都遇到了一些困难，整个信息流没有按照规范的流程方向传递，没有保证信息通畅。价值有些员工没有经过培训，不熟悉计算机，操作程度不高，系统操作相对比较复杂，使得整个系统没有按照正常的流程传递，影响了工作效率。

为了保持生产的稳定并兼顾已经开发的系统，公司领导决定对ERP进行修改的做法不合理。因为系统开发使用以后，员工的抵制情绪与不熟练的操作技术，使得系统没有得到正常的运行，所以必须对员工进行软件知识的培训，使之与自己所做的工作相衔接，在系统试用期中不断地对ERP系统进行改进。

ANC公司推行ERP建设的项目小组结构及其合理性；这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？

这种结构不太合理，主要是人事关系的。郭总身兼多职，既要负责公司日常事务，又要负责市场开拓，把系统开发工作交给

网管小胡，由于没有更高的职务，使得小胡陷入无能为力的境地。作为其他的项目副经理在ERP系统引进之处就是持反对意见，使得整个管理成员都力不从心。我认为这种组织结构很不合理，应该专门成立一个信息部，由项目副经理担任信息部负责人，并把实际的执行任务交给小胡，各部门积极配合开发商的分析设计工作。

系统运行两个月来，每个部门都出现了很多问题。但是当时没有高层领导下令对部门经理安排培训，王总当初对建立ERP系统持反对意见，所以对目前的情况不闻不问，郭总经常出差，不知情，所以整个公司缺乏对ERP系统有效的实施和管理，使得整个系统运行不下去。

中小民营企业在实施ERP系统过程中遇到的突出问题以及怎杨避免这些问题？

国家对中小民营企业在资金和技术上都给予了极大的支持。就现在看来，要想提高工作效率，扩大生产，必须引入ERP系统。但是,使用ERP系统，中小民营企业要真正地运行起来，不仅要重视计算机硬件的开发和维护，还必须做到以下几点，才能避免一些问题的发生：

（1）首先是领导层面在当初开发软件时就没有达成一致的意见，后来后期出现一系列的问题时，没有得到行之有效的解决。为此，企业领导必须重视中小企业管理体制的改革与ERP系统工程的实施，使之互相衔接。

（2）公司全体工作人员把ERP 系统只看成是个软件，没有充分意识到该系统不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更是整套全新的管理思想。中小企业高层管理人员在上ERP系统之前，应该充分意识到该系统的实施会不可避免地冲击中小企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合中小企业的实际情况加以运用，实现中小企业的全面变革，才能发挥ERP系统带来的效率。为此，实现ERP系统时就必须同时实现中小企业管理的改革。在实施ERP系统时，要求系统模拟目前的运行状况试运行起来，而不能按照原有的管理方式进行，相互衔接和配套。因此，中小民营企业在实施该系统时，必须同时转变企业管理观念。从某种意义上说，这是中小企业成功实施ERP系统很重要的一步。

（3）该企业必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析与其他竞争对手之间的差异，找出影响公司发展的原因，通过ERP系统得到解决，中小企业能够通过ERP系统知道目前公司的管理、财务等情况，知道成本控制的程度，自身所处什么样的竞争优势。在设计ERP的功能模块时，要充分考虑本企业的生产环境和生产类型，企业组织形式以及特点对软件功能的特殊需求。只有明确自己的需求和实施重点，才能更清楚地运用ERP系统来解决中小企业管理方面存在的问题和问题的严重性，并通过ERP系统来解决解决这些问题。

（4）改革旧的中小企业组织结构和管理模式。按照ERP的现代管理思想调整整个中小企业结构、改善生产经营管理模式和更新中小企业的文化。充分认识到改革中小企业管理模式的重要性和艰难性。必须对业务部门进行重组，对部门职能进行新的划分、对岗位职责进行调整，对权力利益进行充分分配。新的管理方式对人员素质提出了要求，引起部分人的岗位危机，进而产生抵触情绪。这也是ERP系统实施的难处。

重新组建ERP项目领导小组

加强对员工的培训，使更多的员工达成ERP的共识。提高公司全体人员的素质和职业技能。

建立ERP应用绩效评价体系。