一个国有企业在信息化规划方案决策上的困境

第一篇：一个国有企业在信息化规划方案决策上的困境

一个国有企业在信息化规划方案决策上的困境

案

例

分

析

一个国有企业在信息化规划方案决策上的困境

一．国有企业的信息化现状

国有企业总是不断面临着各种问题，特别是在信息化时代来临之际，更加是问题多多，所以很多企业都在面临着改革。企业的信息化有三个层面的内容，第一个层面是数据的信息化，第二个层面是流程的信息化，第三个层面是决策的信息化。据不完全统计，我国企业中实现上网的只占所有企业的20-30％，全部实现CAD、OA、MIS系统的企业不足10％，作为企业电子商务最核心的ERP系统，目前已实现的企业仅占2.9％。我国加入WTO，如何提高企业信息化水平，提高国际竞争力，成为各方关注的焦点。科技部徐冠华部长在全国科技工作会议上提出，“十五”期间科技部将拿出8亿元资金组织实施制造业信息化工程，并在去年对宝钢、一汽等19项大企业信息化项目安排国债贴息支持的基础上，继续把企业信息化建设作为国债贴息重点支持的专项，力争用5年时间在国家重点企业中基本实现信息化。长期以来，政府十分重视企业管理信息化工作，将此作为“以信息化带动工业化”战略中的重大举措，大力推动企业，尤其是国有大中企业，积极采用企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)等先进信息化管理系统。

二．某公司在信息化规划上主要面临的问题

在这个大型国制药公司中，在最开始信息并没有膨胀的时代，在优良的管理下，公司在10年内发展良好。但是随着市场竞争的日益加剧，尤其是我国加入WTO之后，对于知识产权的重视日益加重，而公司在产品研发上主要走的就是引进新技术和模仿技术的道路，所以在未来的发展中不利于公司的竞争，所以公司必须开始建立自己的信息系统平台，开始自发研究新技术，提高市场竞争力。但是毕竟是国企，在进行信息化规划时面临着很多问题：首先是人才这方面，目前我国整体还缺乏称职的信息人员，更不要说信息系统方面的专家了，而在某公司里面仅仅只有工作时间很短的两位相关专业的人员，其实主要也是因为国企里面留不住人才，所以才不好发展；在来在信息化建设方面，虽然在这个公司里面也有一些信息系统，但都太过独立，没有建成一个完整的系统，在信息基础建设方面，建有一个局域网和一个小

型数据库，根本就达不到该公司的要求，还有它的文件不是共享的，造成了信息的不流通与堵塞，也不利于该公司的发展。

整体来说某公司有三个大问题，一是没有进行明确的信息化目标定位，只是盲目的想要进行改革和建立信息化系统，这主要是管理层的问题，说明管理层的思想守旧，受到以前的管理模式的影响，不能适应现代先进的信息化管理模式。二是该公司没有建立一个完整的信息管理部门，而且这个部门应该怎么管理也是一个大问题。三是该公司仅仅是确定了一个“采用合作参与的外包方式”去建立信息化系统，并没有进行实质性的行动表明该公司已经开始行动了。现在这些问题导致了该公司发展滞后，在客观上延误了应用信息系统支持管理变革和提高竞争力的战略的实施。

三．问题的解决与实施

首先我们解决第一个问题，信息系统开发项目有其特殊性，首先系统项目的目标具有不确定性，很难实现就给出是否实现其目标的评判标准，其次信息系统项目的需求具有不稳定性，有时在开发工程中它会发生改变，我们只有刚开始确定大只想要解决的问题，在这个案例中，我们需要解决的是产品开发的水平提高么信息资源共享。在建立的工程中我们会发现自己还有其他的需求。在系统开发项目管理中比较重要的是组织和计划。我们就针对这个企业进行具体的阐述。我们这个企业属于国企，里面的信息人才缺失，所以我们必须自己进行培养。我们公司采取的是合作参与的外包方式，主要原因也是因为这个。在这个项目开发中，我们企业将主要主持项目研究，全程学习新系统的的管理，我们会自己去选择系统软件和应用软件供应商、硬件供应商、系统供应商、通信服务供应商，当然我们并不会在每个环节都有人进行参与，我们只是学习信息系统。我们公司会安排一个监理，以确保我们公司的信息安全。然后我们会进行项目工作计划的制定，下图是我们采用Gantt Chart法制定的系统项目工作计划。

我们首先进行系统分析，然后购置ERP系统，随后我们先建立市场分析系统，然后建立产品研发支持系统，最后进行系统实施和系统投运。我们的管理层跟不上时代的脚步，如若不进行更新，那么这些方案依然不能很顺利的进行，毕竟以前的管理模式让管理者得到了很大的收益。这样可以确保我们解决了第一个问题，接着我们解决第二个问题，建立一个完整的信息系统部门，我们得有这方面的人才，信息管理系统是一个知识密集型活动，只是工作者是项目绩效的关键因素。我们在选择去参与系统开发过程的人上，必须得慎重考虑，必须选择不同管理层的人，而且必须是那些对信息管理方面感兴趣的人。这样当系统开发完成之后，我们会有一批既懂管理而且还懂信息管理的信息人员。我们会设立一个信息主管的职位，这个职位可以说则各部门最高的职位，会选择一个各方面能力都比较强的人去担任，除此之外我们下一级为工资管理部，人事档案管理部，生产计划统计部，市场信息分析部以及建设产品研发部，每个部门设一个经理和一个副经理，再在一级为这几个部门里面的信息管理员。每个人都必须对信息系统了解。对于人员培训方面有如下建议：1.信息系统的基本概念和方法论。这包括信息与信息系统地概念、作用与价值，信息系统的开发方法和开发过程。

2.计算机的基础知识。3.管理方法。这包括现代管理方法的基本思想、数据分析与管理决策的基本概念与常用方法。4.用户信息系统的介绍5.用户信息系统的操作方法。第三个问题在我们讨论前两个问题的时候其实已经进本得到了解决，我们一定会采用合作参与的外包形式，有利于我们公司以后的发展。信息技术外包的主要优点：1）外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解；2）能进行最准确的成本预测，因此可以进行更准确的预算控制；

（3）专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务；4）公司减轻了管理专业人员的负担，企业可按需要要求提供服务，不用长期在企业中保留信息技术部门；5）保障公司的核心业务的竞争力。信息技术外包的主要缺点：信息技术外包的主要缺点是从长远的战

略考虑上来看，这种成本节约是短期的。具体来讲，其缺点有：1）当外包服务不再受公司的控制时，失去了灵活性，企业不能根据环境的改变做出迅速的反应；2）外包增加了成本，很难更换外包服务商或回到企业由内部供应；3）供应商在质量和服务方面也有可能存在一定风险，即外包服务商提供的质量和服务能否令人满意。虽然在很多情况下企业与外包服务商会有一个服务级别协议，但要在协议上明确每一方的义务是难以实现的。所以我们在开发过程中要提高注意力。

第二篇：大型国有企业信息化规划

大型国有企业信息化规划

大型国有企业是一种比较特别的企业形式，其承担了国家建设和经济发展的主要任务，在国民经济生活中占有举足轻重的地位。中国的现代化和强国之路更多的需要这些大企业的进步和发展。在目前市场日益全球化的背景下，如何让我们的大型国有企业在发展过程中参与国际竞争，并取得优势地位是一项非常紧迫和重要的任务。

什么是大型国有企业？所谓大型国有企业集团是指在国内一个行业内占据主导地位，处在相对传统领域的，并具有一定的国际竞争能力的大型综合企业集团。该类企业集团具有如下特征：

1.该企业的经营范围包括完整的产业链，并在产业链中处于主导地位；

2.业务属于传统的产业体系，并具有一定的科技含量；

3.属于上市公司，接受严格的国际标准化财务监管；

4.参与国际竞争，在国际上具有一定的影响力，并有希望成为大型的国际化行业代表陛公司；

5.企业除具有面向市场化的生产、经营和管理等服务功能外，还承担了一定的政治、社会责任；

6.企业除了主业以外，还包括很多相关联的业务公司。

随着市场全球化，特别是我国在2002年加入世界贸易组织之后，为确保可持续发展，并在市场竞争中提高企业竞争力，参与国际竞争，国内众多企业和公司纷纷使出浑身解数，其中普遍而且非常重要的一个“招数”就是实施“信息化”.同样大型国有企业也将提高企业管理效率、优化管理流程和及时掌握企业运行状况的重任寄托在企业的信息化建设上。特别是2002年以来，中国国内掀起了一轮大型国有企业信息化建设的高潮，如中国石化集团相继实施了“天地一体网”工程、与IBM合作建立中国第一个企业应用网格系统，以及依托中关村科技软件公司建立中石化统一信息平台工程等信息化项目;银行业也在2002年的3月成立中国银联，采用先进的信息技术与现代公司经营机制，建立和运营广泛、高效的银行卡跨行信息交换网络系统，制定统一的业务规范和技术标准，实现高效率的银行卡跨行通用及业务的联合发展，并推广普及银联卡，积极改善受理环境，推动我国银行卡产业的迅速发展。

许多人将企业的信息化管理简单地理解为采用先进技术手段来替代传统手工方式的一次技术革命，而对于管理的实质内容并没有什么改变。其实不然，企业信息化管理本质上是一次企业管理理念和管理手段的改革，并将深入到企业内部，影响到企业的各个方面。例如实施企业信息化首先必须进行企业流程的改造和重组，提高企业的管理效率，但业务流程的改造和重组必将涉及到企业内部几乎是全体员工的利益，有些员工可能由于流程的简化而失去工作，有些员工可能会由于业务的变化面临将放弃以前熟悉的工作内容，必须学习新的管理流程。分析大型国有企业信息化建设高潮的原因 ,主要有两点：

第一，是技术条件的成熟，特别是网络技术的发展。依托信息化手段可以轻松实现不受地域限制的一体化、实时化管理，风险控制由事后变为事前，很好地满足了大型国有企业业务复杂，分支机构众多的业务特点。

第二，是由于管理规模和市场化竞争的需要。例如中国石化集团选择德国SAP公司实施企业信息化的战略决策，正是希望通过引入国际企业先进的管理理念，融会企业多年积累的优秀管理成果，实现以信息化促进企业国际化的目标。

二、实施路径分析

一般来说国有大型企业机构都非常庞大，涉及整个产业的上中下游，甚至还有一些非相关行业的经营业务。整个企业内部的业务种类也很复杂，并有着及其复杂的财务和业务关系。对于一般常规的公司或企业，实施信息化不外乎是两条路径，一条是利用信息化模式全盘引进国外同类型企业的管理模式，一步到位，全面提高企业效率，参与国际竞争；另一条是依据中国的特点，利用信息化手段在一些有条件的部门或企业率先实施规范的信息化管理，再逐步推广。通过具体分析可以看出这两条路径对于某些国有大型企业来说都存在问题。第一条虽然实施时间短，成效大，但一方面给企业带来的变革较大，对于像中国石化和中国银联这样的大型企业集团，在这个过程中可能承担的风险也将非常大。另一方面，国有大型企业还是一个国有控股公司，其还承担着巨大的政治、社会责任，追求最大化的市场利益不是其企业唯一宗旨。第二条路，虽然实施风险较小，但实施周期长，作为整个企业范围内的业务整合效益不明显，有可能还会造成企业内部部门之间的不一致和冲突问题。

在充分研究和总结了中国石化和中国银联等大型国有企业的ERP实施的经验之后 ,结合相关大型国有公司的特点，本文提出了一条适合一般性大型国有企业的开发路径。这条路径简要地说就是搭建一个平台，企业在这个统一的系统平台下，根据各自不同的需求选择不同的模块，独立建立相关的业务数据中心。同时由于所有的系统采用同样的编码标准和统一数据处理和交互机制，数据的传输和共享就变得相对简单。集团公司可以实时地调用各类的相关业务数据并进行统计。同时，为了避免不必要的风险，整个实施过程还是本着“先试点，后实施，再推广”的原则，优化模型，逐步推广，最后达到系统“一体化”建设的目的。

中国石化案例：

中国石化的全面信息化工作开始于2002年，在这之前的信息化大多是一些孤立的信息系统，不光是其下属的不同类型的公司之间存在差异，就是下属的同一类型公司之间也存在信息采集和管理上的不一致。中国石化总部如果要掌握整个企业的情况只能够依靠下属各个公司的上报数据实现，所得的信息既不准确也不及时，对整个集团的战略决策产生重要影响。为了参与国际竞争，在企业内实现全面信息化势在必行。

2002年，中国石化首先选择了国际着名的ERP厂商SAP作为基础平台提供商，并制定统一的编码和数据交换标准。选择了不同类型的四家企业“镇海炼化（炼化企业代表）、仪征化纤（化纤企业代表）、江苏省石油公司（省级销售公司代表）、天津市石油公司（直辖市销售公司代表）”做ERP项目试点，其中镇海炼化ERP项目于2002年10月14日上线，仪征化纤ERP项目于10月18日上线，天津市石油公司ERP项目于12月9日上线。2003年，则选择了7家企业做试点，在这7家试点单位中首次有了油田，管道公司和一家炼油/化工一体化企业，真正将信息化运用到公司的生产中来。2004年，更是选择了14家单位做信息化试点单位，2006年中石化股份公司80%的单位信息化实施完成。具体突破则是从生产、经营入手，从先进控制开始，定位于生产控制优化，在快速带来效益的同时也为ERP提供大量的、准确的基础数据。

三、关键问题与分析

由于企业信息化过程并不仅仅是一个纯粹的技术问题，还涉及管理和社会等诸多方面，所以企业信息化的实施带来的影响和变革需要认真分析。总结大型国有企业ERP系统实施过程中的经验和教训，可以为今后这类大型的结构复杂的公司建设符合中国国情的信息化系统提供很好的借鉴案例。本节从以下几个方面对此类信息化工作的要点进行分析。明确信息化的目标问题

近些年随着有关信息技术的进步，并逐步深入到人们生活的方方面面，信息化在一些企业和机构看来是一件非常时尚的事情。这里我们首先需要确立的是信息化工作并不是一种时尚的变革活动，它必须有清晰的管理思路和明确的目标。对于大型国有企业，还必须从社会和法律层面对信息化可能带来的影响进行分析和评估。明确信息化的目标是信息化工作的开始，对信息化完成后给企业带来的各方面的变革及其影响必须认真分析和评估，切忌为了形象工程搞信息化建设。

信息资源整合问题

各种业务数据如销售、库存、财务状况等对于一个大的企业集团来说是否能够及时掌握非常重要，在瞬息万变的市场中及时准确的决策可以为企业带来巨大的利益。信息化为这些信息的掌握提供了可能，但如何整合规划好这些信息资源是一个非常难且重要的问题。在很多地方纵向的信息还是比较顺畅的，但是横向的信息之间还是阻隔非常大的。怎样在大型国有企业的信息化过程中实现横向的信息整合是关键。

高效的协作核心平台建设问题

大型国有企业的信息化过程建议采用统一平台但不集中管理系统的策略，因此企业核心平台的建设问题将是整个信息化建设的技术难点和要点，既要求核心平台具有一定的通用性和完整性，同时又要求独立平台能够适应不同类型企业的个性化需求。

国际化标准问题

很多大型国有企业都是被美国福布斯杂志评选为世界500强的国际化大公司，但应该说受制于传统国有化公司的背景，这些企业的运营理念和管理方法与国际上的类似机构相比还比较落后，其承担的社会责任也比这些公司大。如何在实行国际化标准管理公司的同时兼具公司本来的一些中国特色，是这次信息化过程中必须认真考虑和研究的重要工作。就以世界各类企业巨头中普遍采用的通过扁平化管理来优化结构、提高效率这一点来说，大型国有企业在管理结构改革这一点上与国际企业巨头们就存在着巨大的不同。因为过度的实施扁平化势必将排挤掉更多的人到社会中，增加社会的就业压力，因此大型国有企业结合信息化过程采取的业务组织重构的首要策略是：更多地强调业务数据的实时透明的掌握和管理，为集团公司的重大决策提供准确可靠的依据。次要的工作才是在社会承受能力允许和企业变动不大的情况下，通过管理结构的优化和重组来提升效率，做到责权利的明细。

数据安全与管理规范化问题

进入网络化社会以来，信息系统的安全性就一直是其得到广泛应用的一个重要障碍。大型国有企业的信息化可以说是将几乎公司内所有最重要的数据都通过网络平台实现了共享，在方便了各类日常业务工作的同时，系统的安全性成为了它最大的一个潜在的危险。一般来说，大型国有企业为了保证系统的可靠运行，在信息化过程中，利用技术手段能够实现的所有安全保护措施几乎都已经采用。但如果要真正做到系统的高可靠性和安全性，系统日常的管理和维护工作是一个非常重要的因素，因此公司内部还必须为各种类型的信息系统的日常管理工作制定详细的操作规范和管理制度，并通过一定的技术手段进行监督。

加强员工信息技术的培训工作

如何让现有的企业领导和员工积极主动地投入到信息化建设的工作中，并在日常工作中积极主动地使用信息系统总结相关经验，也是关系系统成败的一个非常重要的措施。比如加强各层面培训、开展相关信息化工作的意见征集和技能竞赛工作就是一个非常好的鼓励大家参与信息化的手段。

四、总结和展望

总结大型国有企业全面实现管理信息化的成功经验，不难看出不盲目依从国外的模式，而是采用国外标准和中国国情相结合的模式是关键。在这样一个基本思想指导下，信息化工作的重点在于解决如下几个问题：统一平台，统一编码，实现信息系统的标准化；完善信息化管理制度的制定，加强信息化的管理工作；对组织结构进行适当的调整，不以减员增效的方式为目的，对相关人员进行信息化工作的培训，引导他们投入到信息化的工作中。应该说这8年来，大型国有企业开展的规模空前的全面信息化，投入的人力和物力也都是空前的，目前取得的成果也是显着的。

未来的计算平台都在向X计算一代发展，当然这类计算平台目前相对来说还不是特别成熟，大型国有企业的信息化工作，选择相对成熟的集中和分布式相结合的企业中心平台模式是非常正确的。但随着新平台的成熟，如何将现有模式改造成与新模式相结合的体系还是未来非常值得研究的一个方向。

第三篇：中小企业信息化规划方案

浅议公司信息化发展框架

张健强 企业管理部

【摘要】结合公司实际，抓住机遇，突出重点，逐步提高公司信息化发展水平。关键字：信息化

发展目标

信息化评估

信息化就是利用现代信息技术和以计算机为主的智能化设备，实现以信息为中心的经济结构。

企业信息化就是在企业中发展信息化，使其成为支持企业运行和为企业创造效益的工具。

一、信息化发展趋势和意义：

随着IT技术日新月异的不断发展，给我们创造了一个实现集约化、精心化管理的平台。从今年上半年工信部发布的数据来看，上半年全国电信业务总量同比增长15.7%，电信业务收入增长10.1%，数据往往能够揭示人们意想不到的事情，这些数据告诉我们一是信息技术正在我们国家高速发展，人们对信息的接触越来越广泛，依赖也越来越深入，二是信息对经济的贡献也是越来越大。企业根据自己的发展实际，适时的发展信息化是非常有必要的，同时也是带动经济发展，支持决策执行的有效媒介。

企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。信息化发展的过程就是企业管理层共同成长的过程，提高企业信息化管理水平，也就是提高企业管理层对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也帮助企业的战略能够顺利实现。

二、公司信息化程度简析及基础：

目前公司各部门各单位，至少都有一台计算机，但是对计算机的利用除个别部门（单位）外大多都仅停留在office办公方面，即所说的办公自动化（OA）；基层单位根据实际，也有一些电子控制设备，但是没有实现共享与集中化管理，所以我们离企业信息化还有很大的距离，信息化的步伐也应当加快。

当前总公司精细化管理的方针以及信息化建设的要求正好给我们的信息化发展提供了有力的支持。紧抓机遇，稳步较快推进；夯实基础，重点突出，使我们企业信息化的思路。

当然，实现真正的企业信息化，需要最高管理层的大力支持，也需要全体员工的齐心协力以及人才队伍的引进培养。

三、信息化发展目标：

实现门户集成、数据集成、流程集成等，使公司工作流程更加系统化、规范化、科学化，提高公司全面竞争实力。具体来说主要有如下三个方面：

（一）生产过程的电子化、自动化、智能化

我们要在产品的生产控制、检测、处理等生产全过程的各环节中，通过应用电子信息技术和其他相关技术及装备，实现公司计算机生产监控调度系统与公司综合管理系统的接口。实现公司生产过程的各种信息采集、处理、传输、存储的自动化，并与管理系统的无缝连接。最终实现信息共享与即时调控。

（二）管理决策的科学化、网络化、智能化 我们能够应用现代电子信息技术装备和现代管理理念、方法、手段和实践经验，将公司的人力资源、物资、财务、生产、销售、库存、售后服务等各方面的管理信息及时进行电子化、网络化和智能化处理，实现公司管理的科学化、网络化、智能化。

（三）商务活动的电子化、网络化、智能化

从SCM、EDI、CRM、Extranet、Internet、EOS、EPS和物流配送系统等电子商务系统中选择适合我们公司企业自己的电子商务系统，有效克服时空障碍，开展电子商务活动，使各种商务活动电子化、网络化、智能化。

四、现阶段企业信息化发展内容

根据公司信息化发展的目标，结合公司目前的实际，现阶段公司的信息化发展要进行如下工作：

（一）建设公司门户网站，提供一个对外宣传的平台，初步实现门户集成。

开展此项工作是进行企业全面信息化的基础，也是实现三方面信息化目标的必须。以此为中心，带动各个方面的快速、健康发展。并且从当前社会环境来看，提供对外宣传的平台能有效的提高企业知名度，提升产品品牌效应。此项工作开分为两个阶段： 1.网站的制作和发布阶段； 2.网站的维护和扩展阶段。

（二）对生产过程的数据记录实现计算机统一管控。

目前，公司正在迅速壮大，采用传统的或单一的生产过程管控已经不能有效的满足即时管控的需要。数据的沟通不及时，掌握不确切，人工传输过程中不可避免的误差，都是影响公司提升管理的瓶颈。效益是一个企业兴盛的关键，生产好坏，又是效益高低的直接因素，管理决定效应，所以在实现门户集成的同时，提高生产过程的电子化、自动化、智能化的程度应是迫在眉睫的大事。

1.明确录入的数据，选择适合的生产监控调度系统和综合管理系统，实现数据记录的统一管理与即时传输。

2.数据的记录与及时沟通为管理者提供了决策的依据，同时也可动态监控生产状况和实现数据分析。

（三）稳步提高管理人员信息化水平。

任何的管理都是人的管理，人员水平的高低也是企业核心竞争力的关键所在，唯有人员信息化的水平能与企业软硬件的配置水平相匹配或超越，才能使各方面的配置发挥应有的作用，否则，再高的配置也只能发挥最低的作用。

1.教、学结合，循序渐进。让已经有一定信息技术基础的人员通过培训等方式，帮助在信息技术基础上相对较薄弱的人员掌握基础。选派在信息技术方向有可塑性的人员驻外学习，划分任务，确定目标，再而用所学培训其他人员。

2.当内部人员无法满足发展的时候，可以有针对性的进行对外引进。

（四）逐步提高管理决策的科学化、网络化、智能化 1.最大程度的发挥已有管理软件的管理决策效用。2.通过引入和自主开发的方式，逐步健全各部室、各单位应配置的管理系统，最终建成覆盖全公司的信息化管理体系。

五、信息化评估

信息化评价不仅是结果的显示，也是信息化战略实施的导航系统，项目过程管理的指示器，信息系统控制的仪表盘。通过信息化的评价可以避免IT自身渗透性、驱动力、高增值、高投入、高风险、收益无形性等特点所造成的损失。

总而言之，企业信息化的发展能给企业带来新的机遇，能够使生产过程、管理决策、物流配送等更加的智能化、科学化、网络化。同时，在企业宣传，品牌效应方面起到极大的作用。

在以信息化带动的条件下，使“加气主业、全面建材、唱响品牌、集中管控”能够顺利实现。

第四篇：集团公司信息化建设规划方案

集团公司信息化建设规划方案

一、集团信息化存在的问题

近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。

但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。

目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。

此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。

集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。

二、企业信息化整体规划的必要性

随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造“百年XX”奠定基础。

三、XX集团信息化建设规划

（一）信息化指导原则

XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

（1）集团领导，归口管理、组织保障

成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；

建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；

对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

XX集团的ERP项目组织如下图所示：

领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。

各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和XX软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。

建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。

XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，XX软件项目组织结构如下图所示：

XX软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。

XX软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。

各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。

（2）统筹规划，分步实施

集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；

集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。

（3）统一标准，互联共享

信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；

从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。

（二）综合信息系统整体架构

（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算

1、总体实现目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。

加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。

2、阶段性规划

（1）第一阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）建立统一的信息化开发基础应用平台

建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。

（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。

涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。

（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。

涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。

实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。

第二期实现目标：

（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。

实现包括：

A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；

B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；

C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。

D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。

E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。

（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。

在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。

生产成本核算系统的架构图可如下图所示：

第三期实现目标：

（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。

（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。

（3）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。

本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。

可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。

可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。

（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。

第一阶段概预算

第一期：400万；第二期：300万；第三期：100万 小计：800万

（2）第二阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）实现集团协同办公自动化管理。

建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。

（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。

股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S结构的WEB合并报表，（3）建立集团商业智能分析系统。

包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。

帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。

第二期实现核心目标：

（1）建立符合XX管理特色的销售预测模型。

进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。

（2）建立XX内部供应链计划体系。在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。

（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。

第二阶段概预算

第一期：150万第二期：150万 小计：300万

（3）第三阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。

生产管理系统的架构如下图所示：

（2）实施和调整、优化成本管理系统。在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。

成本管理系统的架构图如下图所示：

（3）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。

XX集团的资产管理架构可如下图所示：

第二期实现核心目标：

（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。

并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。

（2）建立工厂MRP体系。

基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。

（3）实现集团资金集中管理。

包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。

（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。

包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。

（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。

第三阶段概预算

第一期：250万第二期：150万 小计：400万

（4）第四阶段规划

第四阶段实现目标（远期规划）

（1）建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。

（2）建立集团的电子商务系统。包括：BTOC----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，BTOB----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。

（3）建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。

（4）实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。

第四阶段概预算

该阶段软件投入预计：400万 规划的硬件投入该预算 该阶段投入预计：200万

四、规划实现的总结

整体规划总体投入约2100万元，将能够有效支撑集团100亿以上的销售规模，适应集团5-10年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。

五、本给规划的实施说明

本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。

每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉ERP理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于50%的时间投入。

第五篇：信息化建设规划方案报告

信息化规划方案报告

（2015年4月）

一、信息化建设现状

我单位成立3年来，已自建机房1处，位于三楼办公室内，机房占地总面积110平米，硬件系统包括机柜5台，服务器8台，交换机3台，路由器1台，防火墙1台，UPS 1套，KVM 2台，数据存储总容量40T，电信100兆独立光纤接入，为内部提供互联网应用并支撑网站服务器访问。为保障计算机信息系统的安全，已配备上网行为管理器1台、网页防篡改1台、安全网关网络防火墙1台。大楼内通过嫁接电信的CHINANET无线基础设施实现低成本WIFI覆盖，供移动设备连接互联网使用。

商务中心目前有简易机房一处，主要是中国电信的电话和网络设备，网络接入为两条50M的光纤，分为两个物理隔离的局域网运行。

基于自建网络环境运行的软件系统主要是用友财务软件、金蝶财务软件、官方网站群管理系统、政务信息公开系统、政务微博发布系统、文稿采编系统、邮件服务系统、统一认证平台（单点登录）、OA办公系统、即时通讯系统及其/ 16 他支撑应用的服务软件，目前搭建的信息化系统已基本满足当前的应用需求。

为了保证应用系统的安全性，按照安全管理要求，近期将采购正版Windows服务器操作系统、SQL Server数据库系统、国产服务器杀毒软件，迁移财政局财务软件服务器端和数据，搭建下属各局单位网站群运行环境，为各系统的应用提供安全、稳定的运行支撑。

二、内部信息化建设存在问题

1、商务中心： 1）机房：商务中心建设之初没有考虑众多入驻单位的信息化建设需求，机房的设计和建设很难满足将来的各类需要和管理要求，问题包括防火、防尘、安全、防潮、承重、用电、恒温等无法满足将来需求和要求。2）网络运营商：由于只签署了中国电信为通讯服务商，无法达到某些入住单位的双线和专线要求。目前电信接入的两条50M光纤属于严重浪费带宽资源。3）楼宇有线网络：楼宇网络设计为单线接入桌面，无法达到某些入驻单位的内、外网同时使用的需求。4）5）无线网络：没有预先规划和建设无线网络。局域网划分：由于中国电信接入服务时，进行了物理划分，设备和信息管理上无法统一进行监控，将来会/ 16 遇到应用系统管理和使用上的很多问题。

2、办公室：

1）机房：目前办公室三楼的机房非常简易，达不到机房的标准，放臵机柜的办公室内还有工作人员办公，设备环境很不好，温度、湿度、防尘、安全、消防、用电等条件都无法满足，尤其是温度和灰尘对网络及服务器设备损害很大，目前各类设备的灰尘已经影响设备正常运行，再加上温度不能保证，设备寿命将大幅缩短。各类设备放臵在公开办公区域，毫无安全管理，当设备和线路出现故障时，无从追责。

2）网络：局域网目前运行稳定，但是楼层IP分配没有监控和分配管理，用户区与服务器区没有使用安全网关隔离。无线网络由于嫁接中国电信设备使用，经常出现无法使用的现象。

3）业务软件：目前处于各部门根据自身需要自行选购业务系统，由于没有专业IT人员统筹指引，软件选择问题较多，且各部门的业务软件运行形成了信息孤岛，不能有效汇集，发挥最大效用。OA系统目前还没有发挥其应有的作用。

4）安全：目前没有对员工计算机进行安全管理，尚未安装桌面监控、病毒防护和监控、移动介质管理等，无法配合计算机信息系统安全保密管理规定落实安全管/ 16 理，没有定期开展计算机安全审计，不能及时发现和整改管理漏洞。

5）数据：OA系统没有使用正版操作系统，没有搭建热备份系统。由于没有云存储服务器，所有的电子资料都存储在个人计算机上，很少有备份，互相无法查阅，工作交接也很不便，一旦电脑损坏，重要资料都无法找回，有些数据量很大的资料也无处存放，主要是拷贝在多个移动硬盘中，也无备份。

6）用电：随着设备的增多，三楼办公室的用电无法再支持新增设备用电，目前还有两台服务器无法启用，UPS电池组也已使用3年，未更换电池组，不能保证断电后的设备安全和紧急用电。

7）运维：部分设备已经超出厂商免费维护期，设备无人维护，设备种类较多，出现问题时很难及时查找出原因并找到对应工程师进行维护，设备没有备机，再加之大厦距离市区较远，在出现故障时，不能及时替换设备保证正常使用。服务器软件应用由多家公司提供，个人计算机系统大多数由办公室员工兼职安装维护，没有专业的IT维护服务商进行运维，随着计算机数量的增加，势必无法满足运维需求。

8）制度管理：2014年信息中心对信息化建设进行了多次情况采集，目前正在制定相关的细则要求，国家也成/ 16 立了信息安全工作组，对信息化管理的要求提到很高的层次，而目前我们只有一个计算机信息系统安全保密管理办法的相关制度，在信息化建设方面的开发、应用、管理、维护、安全等方面全部都没有形成相关管理体系，在上级单位提出要求时较被动，达不到精细化管理的要求。网上政务公开工作也没有相应的部门专门进行管理。9）人员：我单位目前没有配臵信息化建设方面的岗位编制，更缺乏相对经验丰富、具有相关专业技术的工作人员，未明确职能的管理部门负责信息化建设，随着业务和职能的扩充，这类问题更为突出。

三、信息化建设需求

1、内部需求

不断增加的信息化硬件需求 不断增加的网络需求 业务软件的开发与管理 在线服务平台的开发与管理 软件和应用系统的维护和数据备份 硬件设备的运维 网络及相关设备的运维 计算机安全管理

合理建设和虚拟划分内部局域网 / 16 长期信息化规划建设

信息化建设的日常工作及内外联系等 智慧城市整体规划的专业性指导和管理

2、外部需求 政务服务平台的建设 专线网络建设 双线备份线路建设 无线网络建设 视频会议系统建设 服务器使用需求 信息系统安全管理需求 区域基础数据共享建设与管理

入驻企业的信息化应用需求（机柜、服务器、网络、用电、安全管理、运维服务等）

四、信息化目标和建设思想

我单位的信息化建设作为配套的基础建设内容，已成为机构运转不可或缺的组成部分。信息化建设的目标是通过计算机、网络、多媒体等形式满足日常办公、业务的应用，为业务的开展和办理提供保障支撑，减少差错率，提高工作效率。

我单位当前已建设完成了满足基本应用的网络、硬件环/ 16 境和门户网站服务等信息化系统，已基本满足当前的办公应用和宣传推进作用。随着部门分工的明确，管理职能的细化，信息化需求也不断增加，初步按照五年制订信息化建设目标：

（一）、经过持续信息化建设，打造省区先进、智能的“数字化城区”。

（二）、通过阶段信息化建设，满足新城内企业、机关事业机构、居民群众开展业务办理事项的正常运转，为业务运行提供信息化支撑与保障，全面提高工作效率。

（三）、通过信息化平台建设，建设统一的基础信息库、数据中心、服务中心，避免形成信息孤岛、应用孤岛，通过统一、规范、标准的基础平台建设，各业务职能单位、各业务系统的数据、信息实现互通、共享、协同、协作。

（四）、通过透明、公开的信息化举措，促进政府职能向服务型转变，拓宽群众监督渠道，提升政府公信力，增强互动渠道，更好的听取民意反馈，为改善政府职能工作提供反馈依据。

（五）、信息化工作应统筹规划、合理建建设，应避免重复建设、信息化资源过剩，现有信息化资源应最大化保值增值。建设过程应以实用性为前提，立足实际需求，把握技术、平台的先进性和扩展性，适度超前，但应避免盲目追捧新技术而导致过度建设和资金浪费。/ 16

五、阶段性规划建设内容

信息化建设应遵循“目标明确、总体规划，重点突出、讲求实效，分步实施、逐步完善”的总体原则，分阶段建设，建设过程应明确建设用户单位、建设承担单位、协作单位，做好跨部门协调，各单位部门应做到责任明确、分工清晰。

信息化基础建设是支撑后期业务应用的基础，主要包括机房、网络、PC计算机、基础软件支撑环境，目前，办公大楼与商务中心大楼的基础设施已基本建设完毕，近期仍需进一步完成以下建设内容：

（一）完善商务中心机房设施

（1）于商务中心选择合适的位臵作为机房，要充分考虑安全、防尘、防潮、线路、用电、承重、消防等。

（2）在机房部署UPS不间断电源，保证停电后重要系统能够至少支撑运行30分钟。

（3）为支撑今后大容量数据的存储和备份，并确保各业务系统数据的安全，根据实际需求用量增加网络存储软件和设备。

（4）根据实际需求增加购臵服务器、网络交换机等设备，并保证系统不间断运行。

（5）为满足商务中心大楼入驻的各职能单位、企业的/ 16 应用，根据实际需求改建基础网络环境，增加机房服务器、交换机设备，满足各单位的基础信息化需求。

（二）实现商务中心全面无线网络覆盖

单位主楼已局部覆盖智能无线网络，随着移动应用的增加，应进一步增加无线网络覆盖范围，包括主楼全部楼层，以及商务中心大楼全面覆盖无线网络。

随着工作计算机终端与无线网络终端设备（包括手机、iPAD）的增加，目前的接入带宽可能会面临压力，根据网络负载情况，实时分配网络带宽，以保证业务系统运行与工作的正常开展。

同时应通过网管设备软件实现对无线网络接入的监测与控制。

（三）满足业务应用软、硬件支撑环境

根据政府单位正版化要求，应根据实际业务系统应用需求和服务器梳理采购操作系统、数据库系统，以支撑业务系统安全、合法的运行。

（四）业务职能部门信息化系统建设

1、基础资源服务与共享平台建设

基础信息资源共享与服务平台应以政务信息资源数据/ 16 以完成多库合一为核心，基础信息资源包括地区、组织、机构、用户、代码、标识等公共基础数据，为政务大厅工商、税务、质监、城管等各职能业务单位建立政务应用提供基础共享数据与公共资源服务。

随着信息化的不断发展，信息安全问题日益严峻，采用基于身份管理的安全授权管理平台，实现用户身份统一认证，可同时为网站门户、OA办公等多业务系统提供统一身份认证、统一登录和访问控制功能。

基础信息资源共享与服务平台在未来将作为区内整体信息化系统提供公共基础数据，实现数据互通共享，平台提供统一的用户认证和基础数据统一管理，为所有信息系统提供总线型服务，从而满足各业务应用系统的开放性、灵活性的要求。

搭建基础信息资源共享与服务平台应制订并遵循以下标准：

（1）电子政务总体标准

电子政务总体标准是关于电子政务发展的总体性标准，主要包括电子政务基础性标准、总体规范及技术框架等，在整个电子政务标准体系中具有全局性、指导性的地位。

（2）网络基础设施标准

网络基础设施标准是为电子政务提供基础通信平台的标准，它包括基础通信平台工程建设标准、网络服务商互联/ 16 互通标准、网络安全标准等各个方面。

（3）应用支撑标准

应用支撑标准是为电子政务应用系统提供支撑和服务的标准，包括信息交换平台、电子公文交换、电子记录管理、日志管理、数据库等方面的标准，是电子政务标准体系中基本的组成部分。应用支撑标准主要针对部门级的电子政务应用，在规范部门电子政务应用方面有着重要的作用。

（4）应用标准

应用标准是为规范电子政务应用开发设计而制定的相关标准，包括基础信息、数据元及其代码、电子公文格式、流程控制等标准。应用标准是为承担电子政务系统开发的软件厂商提供的，对规范系统开发，提高系统开发的兼容性和通用性有着很大的指导意义。

（5）信息安全标准

信息安全标准是为电子政务实施提供安全服务所需的各类标准，包括安全级别管理、身份鉴别、访问控制管理、加密算法、数字签名、数字证书格式等标准和规范。信息安全标准对维护电子政务系统的安全，保障公众的隐私权、保证系统的稳定性和可靠性都有着密切的关系。

（6）电子政务管理标准

电子政务管理标准主要是为确保电子政务工程建设质量所需的标准，它包括电子政务软件工程、电子政务项目验/ 16 收与监理、电子政务系统测试和评估，以及电子政务信息资源评价体系等涉及到工程建设管理的标准。电子政务管理标准为实施电子政务监理和评估提供了基本的依据，有利于保障电子政务的实施质量和水平。

2、智慧城市

在智慧城市的大框架下，应引入智慧城市管理理念，通过建设数字化智能城市管理，实现城市管理由被动管理型向主动服务型转变，由粗放定性型向集约定量型转变，由单一封闭管理向多元开放互动管理转变，实现城市“科学、严格、精细、长效”的管理。

通过建设智慧城管公共服务平台，扩大城市管理可视、可控范围，增强平台的服务能力，通过移动应用技术，增强民众互动参与程度，进一步理顺我区及各职能部门的城市管理职责，将城市管理重心下移，真正实现从管理到服务、从治理到运营，从相对独立的局面发展到协同一体的智能化、移动化公众服务。

通过智慧城市管理公共服务平台，建立动态巡查机制，实现移动智能化取证、多媒体实拍场景、定位轨迹、综合考核的自动巡查措施。可以有效落实执行“限时办结”、“首问负责”、“社会承诺”等相关工作制度，提高办事效率，加大督察督办力度。有力推进城区的城市管理水平，提升公共服/ 16 务的质量和水平，为提升区内企业民众的幸福指数提供多方位服务。

3、各部门业务管理应用系统

应积极采集我单位下属各业务职能单位（部门）的业务需求和建设需求，协助使用部门做好技术支撑，协助采购、开发业务管理系统。并根据已有资源，对系统运行的软硬件环境提供支撑与运维保障。各部门选用系统或开发系统时，应尽量遵循数据互通性为基础，最好选用整套的基础应用系统，根据各部门需求挂接相关功能模块，保持内部业务系统的整体性，数据的集中性，有利于整体规划管理，降低成本、提高效率。

（五）信息安全体系建设

我单位信息化应用覆盖互联网范围的众多网络用户，承担着为政府和企业提供服务的功能，其业务性质的重要性和敏感性，导致它不可避免要承受来自各个方面的攻击，如黑客攻击、内部人员违规操作等；从技术角度，各系统由网络连接设备、网络线路、网络节点、应用系统、应用软件等构成，这些要素自身都存在各种可被攻击的弱点。因此，必须高度重视并认真对待安全性问题，才能确保整体信息系统安全可靠、稳定的运行。/ 16 信息安全是具有广泛性的，涉及到各系统的帐户信息、公共资源共享与交换等等，这些应用都必须解决全网统一的身份鉴别，解决数据的完整性、资源的访问控制和授权、敏感信息传输与存储的机密性，以及建立有效的责任机制。

信息安全的管理方面要考虑安全标准规范的建立、规章管理制度的完善、安全策略的制定、系统人员的安全培训等，与技术保障紧密结合，形成一套比较完备的安全管理及维护体系。

安全保障体系应遵循“整体防护、务求实效”的原则设计建立。根据风险的不同层次，对信息安全防范要重视以下几点：

（1）机房的物理风险：如防盗、防火、防水、防断电等等。

（2）设备的物理风险：恶劣环境、意外故障、断电、超负荷运行或者不当的维修管理都可能导致设备不能正常运行或重要信息丢失。

（3）数据的物理风险：储存场所的安全和不良室内环境可能导致信息丢失或物理介质永久损坏。

（4）网络风险：攻击者利用网络协议的弱点，进行网络信息监听，窃取网上的机密信息或用户信息，不合理的局域网设臵导致访问权限的开放和病毒的影响。

（5）系统风险：系统层的安全风险主要是操作系统系/ 16 统、业务系统自身缺陷带来的安全威胁和病毒攻击带来的系统异常。

（6）病毒攻击：一直是系统安全的很大威胁，尤其由于本系统信息交换频繁，如果受到病毒攻击往往会造成大面积病毒发作。

（7）信息篡改：门户网站、行政审批等业务系统运行在公网，信息在处理、传输过程中，可能会遭到攻击者对信息进行恶意修改、删除，极大威胁业务的开展。

（8）管理风险：规章制度不严，使恶意攻击者可以钻安全管理的空子，发动网络攻击；技术措施不力，使系统安全维护得不到足够的技术保障；人员培训不够，使系统面临更多的误操作，从而削弱系统的安全性。没有定期开展安全审计工作，对于各类漏洞不能及时发现和整改。

（六）运行维护保障体系建设

信息化运行维护保障的目标是为我单位以及入驻单位提供全面的技术支撑与服务，全面保障信息系统正常运行，及时发现故障，及时处理故障，保障日常办公应用。在信息化系统运行过程过程中对发生的问题、解决方式、处理结果、规范规章等方面进行规范化管理。

以省内外兄弟单位现有运维规范及标准为参考依据，根据信息化系统的运行维护要求，制订行之有效的运维规范与/ 16 管理制度。规范的运维管理制度的内容包括运维服务中的运维工作记录、运维流程管理、运维考核制度。

对于我单位当前的信息化设备和维护需求来说，系统运维需要具备网络、硬件、数据库、应用软件等比较全面的专业技术能力和一定实际工作经验的人员，同时需要具备发现问题、处理问题和解决问题的综合协调处臵能力，运维工作可面向社会招聘专业人才，并择优选择专业化运维服务公司来承担运维工作，做到内部有监督机制，确保维护工作中不出现安全隐患。/ 16