如何塑造企业信仰

第一篇：如何塑造企业信仰

如何塑造企业信仰?

【编者按:一个享有共同信仰的企业一定是个卓越的企业,因为企业无论是对外环境的适应还是对内资源的整合,所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的,即使一时取得好的业绩,也是很难持续的。这也是世界上公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则,“宗教般的信仰文化”成为众多卓越企业的特征之一。】

公司信仰的塑造问题，也就是公司从优秀到卓越的路径问题。一个企业的信仰构建，是一件非常容易又是非常艰难的事情。说它容易，是因为公司信仰或者文化核心，只要企业愿意认真、清晰地去做,就容易得多,说它困难,是因为很多企业还没有真正认识到企业信仰或者文化对于企业的实际意义,对于信仰或者文化多是高谈阔论,根本不着经营管理的边际,所以很难真正树立起来自己的信仰体系和文化核心。

国际企业信仰管理大师、丹麦学者昆德(Jesper Kunde)先生的“企业个性分析模型”告诉我们：一个公司的信仰能否成为具有个性的影响力和市场优势,取决于三个相互影响又相互作用的要素:公司对自己的认识;公司所期望将来得到的认识;市场(客户等)对公司的认识。三个因素的协调性和一致性越高,企业的特点就越鲜明突出,公司信仰才能更有效地建设和管理,塑造企业信仰一般依照以下步骤展开：

◎缜密安排计划

计划是基于调研的总体结论和企业的价值核心（信仰核心）,要充分考虑信仰提升执行中可能遇到的动力和阻力,充分考虑整体计划的时间长度,充分考虑可能需要的组织支持,充分考虑计划执行的预算,一般情况下,需要企业成立临时的组织,以便更好地沟通信息和

辅导执行。临时组织的组成一般是至少有一名企业的高管,几名活动成员和外部辅导专家。

◎传达信仰信号,制定信仰标准

人们长期习惯于按部就班的工作,对改变和提升会有一种自然的排斥或者漠视反应。因此作为信仰提升的开始,必须向大家清晰地传达新的信仰信号,告诉大家我们所遇到的新的环境挑战,以及我们所希望的未来图景,尤其要通过一个事件来传达“我们不能这样了”之类的强音。

肯德基的新任总在为了让总部和分部的管理人员彻底改掉官僚主义的大企业作风,树立“走动式管理”的新的文化,一夜之间把所宿管理人员的办公椅子的椅背全部锯掉；无独有偶,同样为了解决大企业病的问题,IBM的新任总裁则高调提出了“让大象跳舞”的思想,一时引起企业的震动。

青岛一家民营企业,为了使企业重新焕发斗志,树立新的信仰,公司除了清晰自己的文化体系之外,更是及时更换了一大批管理干部,让符合公司新的信仰要求的人员占领了主要的领导岗位。济南的一家国有企业为了解决“主动性不够”的问题,全员学习QBQ（问题背后的问题）,并旗帜鲜明地提出建立“我的责任”的新文化。

信号传达后,要围绕信号所诠释的信仰核心,进行衡量标准的确立,家得宝公司就是通过“新文化的优先事项”来确立自己的信仰标准的。如将原来的主观绩效考评调整为指标式绩效考评,将原来的各个营业部各自为政调整为资金、信息和人才共享。

新的衡量指标一定会遇到巨大的阻力，甚至会导致一些成员离开公司，但是依然会有人愿意与企业共同行动。随着时间推移,人们慢慢地开始转变,开始逐渐喜欢新的标准和行为模式,新的行为模式

又会对心智模式产生影响,从而强化人们对企业的信赖,以至于信仰更加坚定。

◎定制变革工具包

企业的信仰管理不同于一般的宗教组织的信仰管理,企业管理是需要一整套商业机制运行模式的,同时这套模式又必须在企业中相互合作、彼此协调一致。美国著名的管理大师拉姆〃查兰（Ram Charan）称之为“公司的社会架构”。这些机制或者模式中有很多是常见的运营工具,有些是基于企业实际开发的新的管理工具,工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通过管理手段深植到企业的各个环节和层面。

◎层层布道

无论是信号还是机制或者工具,都必须让企业的成员迅速掌握,这样就必须有一批企业信仰体系的布道者。最初的布道者应该是外部辅助专家,因为其更能客观地阐述企业所面临的局面,但是这样的布道一般是不公开的或者是半公开的,所有的完整信息要首先通过企业的带头人（董事长、CEO、总经理等）来发布,也就是说企业的领导是企业首当其冲、义不容辞的布道者,其次是管理高层、管理中层和基层管理者。

布道首先要讲清楚公司新的信仰体系的“为什么、是什么和怎么做”,尤其要结合自己的岗位和主要的工作进行诠释,并且要有记录、可衡量。一般情况下有了工具包,布道就会做到有的放矢。

◎衡量修正

衡量是对一个信仰体系执行后的效果评估,修正则是对评估后的结果进行辅导提升或者改进。树典型、促后进,及时纠正一些偏离企业信仰方向的行为,都是非常有益的做法。衡量修正一般会有正式的量表,这样可以避免督促的随意性,确保企业信仰运行在一个公平公正的标准之下。

经过新的管理实践,企业取得了预想的效果,获得了业绩的回报,成员便会再次信奉企业新的信条,这里的“信”已经成为一种驾驭动态环境的“自信中的笃信”,或者叫“变化中的不变信仰”,这对企业来说是极其重要的。

有新的实践就会有新的心得、新的经验,就会产生新的思想和思维,企业像一个重生的孩子继续自己的思考和验证思考。周而复始,不断地持续改进或者跳跃式的变革,使企业在不断变化中获得不断的提升。

第二篇：浅谈企业团队精神的塑造

浅谈企业团队精神的塑造

在当今市场经济的条件下，在企业日益成为市场竞争主体的今天，企业的竞争力、战斗力决定着企业的生死存亡。一个企业如果不能成为一个有绩效的团体，就将成为一盘散沙；一个团队如果没有良好的团队精神，就不会有良好的绩效；没有良好的绩效，那企业就不会具有生命力，更不会有竞争力和战斗力。一个富有生命力的企业，首先应该具有一个富有生命力的团队，而且团队内部应具有某种鲜明的团队精神：一种积极向上、朝气蓬勃、洋溢着时代气息的企业团队精神。

1.企业团队由企业中一些有着互补才能，愿意为了共同的责任、共同的目标而相互承担责任的人组成的群体。1团队所有成员在工作中相互配合，共同努力，争取所要达到的目标。无论企业中的管理层、各部门成员，甚至一线员工都可以形成团队组织起来进行工作，攻克各种管理难关、技术难关或市场难关，面对各种挑战，共同完成任务。

2.所谓团队精神则是一种优秀的组织文化，是一种团结协作、奋发向上的精神，是齐心协力共同完成任务必不可少的精神支柱。2它是一个组织在长期的实践活动中所形成的并且为团队成员普遍认可的一种理念，是团队成员普遍遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范及思维方式等一系列企业文化的总和。它强调发挥团队成员各自的优势和力量，相互配合，共同努力，达到 组织目标。

一位资深人力资源专家说：团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如果说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。

团队精神的基础－－－挥洒个性。团队创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。

也就是说，企业最不可忽视团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，这样的氛围越浓厚越好。

团队精神的核心－－－协同合作。团体协作、优势互补是团队精神的核心。团队精神强调地不仅仅是一般意义上的尽心尽力，因为这最多带来“1+1=2”的效果，要发挥团队的优势，其核心在于大家协同变通，利用个性和能力差异，在团结协作中实现优势互补，发挥积极协同的系统效应。社会学实验表明，以团体的方式相互协作、优势互补，其工作效率要高于个人单干时绩效的总和。

团队精神的最高境界－－－凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。有着一个共同的目标并 鼓励所有成员为之而奋斗，企业的向心力、凝聚力是企业走向成功的条件。但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，很难想象在没有员工展示自我机会和共同参与的团队里能形成真正的向心力；同样也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。

（二）德清县供电局企业团队精神的特点。

团队精神是企业存在的灵魂。一个企业团队精神的强弱，直接关系着企业的发展和兴旺。培养好企业团队精神是领导对企业发展的重大决策。德清县供电局是省直属单位。德清县供电局作为电力先行官，为地方经济发展方面作出了较大的贡献。在德清县供电局改革和发展的过程中，同步形成了德清县供电局特有的企业文化和独有的企业团队精神。具体概括就是：以“崇尚光明，注重责任，追求效益，臻美自我”16字价值观和以“探索、拼搏、超越”企业精神为核心的理念体系。

作为德清县供电局的员工，通过对德清县供电局长期相处和对其深入的调查研究，对德清县供电局培养塑造企业团队精神方面的认识主要有以下几个方面：

1、统一理念，设立共同的愿望和目标。

德清县供电局大力宣贯“崇尚光明，注重责任，追求效益，臻美自我”的价值观和以“探索、拼搏、超越”企业精神为核心的理念体系。并在精神文化、制度文化和物质文化三方面着手：

A、加强精神文化建设，有效的影响和指导了制度文化和物质文 化建设。特别是在供电员工之中不断灌输市场意识和安全意识，培育服务意识。首先，重点规范安全稽查工作，促进安全生产，取得了极大的成效。截至2005年底，全局连续安全日已达2137天；其次，不断培育以客户为导向的市场意识也成为德清电力进一步发展的竞争优势。此外，2005年“阳光动力工程”的启动已经取得一定成效和知名度，对德清县供电局的良好社会形象树立起到了积极作用。德电员工秉持安全是企业的生命、服务社会及客户、以人为本、勇于创新、与相关社会群体合作共赢，并企盼企业日趋辉煌，为了实现企业发展的战略目标，追求可持续发展等价值取向，德电员工不断修正自己的价值取向，个人利益服从集体利益，局部利益服从整体利益。广大员工不怕苦，不畏难，不计较个人得失，有效促进了企业的进一步发展，团队的力量激励着德清县供电局向一流县级供电企业迈进。

B、在制度文化建设方面，以同业对标为契机，通过创规范化服务窗口及ISO9000系列认证等载体，建立了一系列技术标准、管理标准、工作标准，特别是在安全生产和优质服务方面形成了健全的规范、标准和制度，安全规章和服务规范也已成为员工的首要行为准则。通过各项制度的建立和完善，并用制度规范和指导各项工作，2005年在同业对标工作中取得了全国第五、省内第三的好成绩，并被国家电网公司树立为农电标杆单位。

C、在物质文化建设方面，按照国网公司的统一要求，积极推行并应用国网公司的视觉识别系统，重视员工和窗口服务人员的礼仪形象建设，不断推进窗口服务单位标准化达标建设。同时 加大了企业内外形象的宣传和策划工作。特别是2005年，企业开展了以大客户为主要服务对象的“阳光动力工程”工作，博得了大客户的一致好评，使企业的整体社会形象得到了进一步的提升，取得了一定的知名度和公众美誉度。2006年，企业进一步深化开展“阳光动力工程”工作，并以此为切入点打造德电整体服务品牌。

2、提供团队精神建设的基石——信任。

团队精神提倡的是一种和睦融洽的工作氛围，真诚开放、彼此信任成为团队精神必备的两大元素。在工作中，德清县供电局欢迎广大电力员工提出独立见解，勇于创新并进行开拓性工作，使广大员工的个性充分展现，激发出整个团队的能量。在各项工作开展当中，员工在能负责人的带领下集思广义、相互支持，真正地体现了个人的“一滴水”只有放进团队精神的“大海”中，方能永不干枯。在这种良性互动下，企业团队精神生机勃勃。

二、德清县供电局企业团队精神存在的主要问题

德清县供电局由于多年来受供电行业垄断经营的影响，它的企业团队精神建设还存在着一些不足和有待改进的地方。从时代和行业发展、企业可持续发展的角度来看，德清县供电局的企业团队精神主要存在下列问题：

1、缺乏系统性：整个企业团队精神体系不太全面、不太系统，基本按照上级提出的企业团队精神在做宣传，营销系统、安全和服务精神口号建设得到了重点关注，但是未能在企业核心团队精神理念指 导下，结合德清局的工作实际，就服务、安全、廉洁、人事、创新、等诸多方面形成系统的分层理念体系。

2、缺乏科学健全的绩效考核机制。国企普遍存在的问题之一：考核机制的不健全，在德清县供电局也广泛地存在。传统所提倡的集体利益与个人利益相结合，在传统的国企里面往往演变为无条件的个人利益服从集体利益。员工无论工作的好坏，收入分配基本持平，职工无论能力高低，升迁需排资论辈。长期的忽视绩效考核，使许多员工失去了积极向上的精神，养成了“无过便是功”、“没有功劳也有苦劳”等一系列惰性思维。企业在这种沉闷没有活力的状态下机械地运转，必将影响到企业在市场竞争激烈的大环境中的生存发展。

3、员工对于VI的含义认识不够，但在具体的应用上还没有做全，也存在一些不一致的地方。从受调查的对象来看，仅有11.3%的员工明确知道VI系统中每个组成部分的实际含义；51.30%的员工表示知道其中某些组成部分的实际含义；37.50%的员工表示知道。此外，在访谈中发现，目前VI是按国家电网公司的框架，但是没有做全，对内或者对外有些细节可能还需要再做补充，如还需要做科室的门牌，员工的着装与国家电网公司要求的主色调方面还存在一些不一致等等。

4．企业团队精神宣传不够，传播力度不足，理念没有深入人心。传播的对象范围不大，不仅仅是企业内部的员工，还应包括所服务的大客户、居民客户以及农村客户。同时，团队精神传播应结合日常工作，与企业日常管理事务相结合，以提高其有效性。在传播过程中应 积极体现和倡导社会责任，引导社会公正和正义，具体操作的时候注重实效性。

5．由于德清务实、低调、谦虚等浓厚的地域文化影响，德清县供电局员工的自主创新、竞争意识较弱，不易于接受新思维和新变动。员工的学习意识较弱，尤其是生产线上，缺乏在技术层面上 高、精、尖的员工，缺乏能不断渴求知识，一岗多能的优秀员工。

三、培养德清县供电局企业团队精神的意见和建议

团队精神是现代企业精神的重要组成部分，是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。大凡成功的企业，都有一个共同点即企业内部上下同心，企业各部门相互支持，协调一致。如何培养企业的团队精神，形成强有力的团队力量，它是很多企业管理层的一件烦心事。笔者在工作中，有针对性地与一些企业管理者进行交流与探讨，通过分析总结，认为培养企业的团队精神需要通过系统、配套的措施，将企业内不同的个体组合成强有力的整体。

（一）倡导学习性组织，不断提升员工能力。

企业团队精神的培育和形成，最终需要员工的各种行为来体现。因此，企业员工能力的高低直接影响到团队精神的建设。先进企业文化的建设和企业精神的培育，需要从企业外部引进一大批具有实际工作经验的高素质人才作为补充，吸收不同企业文化的长处、优点去丰富和发展自己的企业文化，更需要通过倡导学习性组织，以各种方式的培训和互动学习，进一步提升内部员工的工作能力，让他们积极参与到团队精神建设的各种活动中来，并在活动中真正理解和接受团队 精神，从而在今后的工作中去体现团队精神，丰富团队精神。经过不断学习、强化培训，让企业团队精神真正融化在公司员工的血液里。

（二）立足于企业本身，建立独特的团队精神。

团队精神是抽象的，但她在不同的企业中又具有鲜明特色。德清县供电局在培养和弘扬团队精神应有自己的特点，并通过不同的方式表现出来。如企业精神风貌、渊博的业务知识、尽善尽美的优质服务等等，都可以通过企业的每一位员工表现出来。另外，还要重视通过调查和研究企业微观主体之外的社会宏观大环境下所倡导的社会文化精神，然后再根据企业自身的工作实际，揉和当代主旋律形成的团队精神，才能让企业不脱离社会，且能独特于其它企业。

（三）进行人性化管理。

团队精神的培育从广泛意义上讲是对管理者的要求。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。在此基础上，加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与企业凝聚力才能得到弘扬和巩固，企业的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标才能顺利地实现。

1、“以人为本”，为员工营造良好的工作氛围。团队精神的培育，最重要的一点就是真正体现“以人为本”的思想。充分地尊重人、爱护人、关心人，使每个人都感受到企业大家庭的温馨。多一点和风细雨，少一点北风凛冽。尊重员工的人格尊严，关心员工的工作与生活，满足员工被尊重的需要。并贯彻到实际工作中去，让员工找到主人公的感觉，真正把自己作为企业的一个分子，从而把为企业服务与为自己服务结合起来。优秀的企业团队精神在凝聚和吸引人才方面的作用不能低估，在企业不断发展的同时，员工的能力能够得到不断提升，寻求科学的激励手段，从利益上激发员工的动力，最终认同企业的团队精神，为员工的全面发展提供广阔的舞台。

团队精神虽然存在于团队成员的精神世界中，但她又是具体的，片面强调物质利益的刺激或精神方面的鼓励都不利于团队精神的建设。因此，团队精神的培养不能回避物质利益问题，如何制定有吸引力的激励机制，留住人才、用好人才，也是培育团队精神的重要组成部分。充分考虑现阶段公司的自身状况，从制度和文化两个方面构建一个人本主义企业团队，才是一个企业立于不败的根本所在。

2、明确合理的经营目标是把人们凝集在一起的奋斗方向。企业是由一个个小的团队构成的。企业战略目标的实现要与每个团队目标的实现的为基础。3团队在对目标认知与共识的基础上，才会形成坚强的组织和团队，才能鼓舞人们团结奋进的斗志。目标不能空洞，要导向明确、科学、合理，要深入到每个员工的脑海中，更要分解到每个部门、每个人，通过共同的目标，形成团结的整体。

鲁百年：《全面企业成效管理》，2006年1月第一版，第166页，北京大学出版社。

3、重视领导者的自身影响力。

领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导，会自然成为团队的核心与灵魂，全体成员会自觉不自觉地团结在其周围。反之，则会人心涣散，团队精神更是无从谈起。领导者要达到振臂一呼，八方云集的境界，取决于领导者的人格、知识、胆略、才干、经验，取决于领导者能否严于律己、率先垂范，取决于领导者能否敬业、精业，能否与员工坦诚相待、荣辱与共等。因此，氟聚厂作为一个新型现代企业其领导一定要不断地充实自己，提高自己的素质，充分发挥自身在企业发展中的影响力。

4、引导员工参于管理。

每个员工都有参于管理的欲望。一个企业如能正视并正确引导和鼓励这种愿望，使他们象总经理那样时刻关切着企业的成长，为企业发展操心尽力，出谋划策，贡献自己的力量与智慧，忧虑着企业的忧虑，快乐着企业的快乐，这必将会形成强大的向心力和凝聚力，促进企业团队精神的形成。

（四）营造相互信任的组织氛围。

有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层员工，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者如果把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组 织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

（五）建立和谐的人际关系，在组织内慎用惩罚。

企业员工作为社会人，他们在工作生活中有与人交往的需要。有人的地方就会有矛盾，如何化解人际交往中的矛盾，创造一种良好和谐的人际关系，在培养企业团队精神过程中无法回避的问题。关注企业内部的员工关系，适时地调解部门之间、员工之间的矛盾，提倡“和为贵”，以健康积极的企业文化来融洽员工关系，倡导相互尊重、彼此信任的人际交往，反对人际交往中的派性和庸俗性的人际关系学。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同，而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而也会否定企业。这需要在德清县供电局全局范围内努力营造一个充满关爱、信任、友好的人际交往氛围，为塑造良好的企业团队精神创造条件。

（六）建立有效的沟通机制。

在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节。比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包 含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以局领导要把确定的长远发展战略和近期目标下达给员工，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。良好的沟通和协调是通过信息和思想上的交流达到共同的认知。二者是形成团队氛围的必要条件。有效的沟通和协调能及时消弭管理层与员工之间、各部门之间、员工与员工之间的分歧、误会和成见。使全厂人心齐聚，充满斗志。

（七）树立全局观念和整体意识，逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范。

一个团队、一个系统在追求自身效益最大化的过程中，最终追求的是整体的合力、凝聚力和最佳整体效益。企业的规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围，最终达到团队的最佳整体效益。

（八）强化物质激励，形成有效的物质激励体系。

要想形成一种荣辱与共、休戚相关的团队命运共同体，还需要管 理层在工资、福利、奖励等多方面加以权衡。通过积极有效的企业内部竞争机制和员工评价考核机制来加以合理地分配。以物质刺激为杠杆，引导人们关心自己的劳动成果，关注所在团队的集体成果。物质激励需注重时效性。曾经有个企业，一个技术难题久攻不下，经理号召广大技术人员多方积极想办法。一天，一个平时不太引人注目的技术人员将正确方案送到总经理的案头时，总经理激动得满脸通红，从办公桌里一阵乱翻，结果只找到了一个橘子，总经理激动地拉着这名技术人员的手，语无伦次地说：“伙计，我手中暂时只有这个，给你。”这名技术人员也非常激动，并在以后的工作中成为了技术骨干，解决了企业技术创新中很多难题。因此，德清县供电局在改革和发展中，对作出较大贡献的人员应该进行包括物质激励在内的各种激励，以带动全局员工的积极性，以更加昂扬的气势投入德清电力建设。

四、结语。

随着市场经济的发展，企业之间的竞争将从技术、质量、服务、人才等全方位、多层次展开。实践证明，企业成败的关键在于组成团队的“人”这个因素。如何提高人的素质，如何发挥群体和团队精神的作用，形成积极向上的企业文化，使企业内有亲和力、凝聚力，外有竞争力，是企业保持稳步、快速发展中必须解决的课题。冰山在海里移动看起来很是威严壮观，露出水面的冰山仅是它很少的一部分，而深藏在水中朦胧且强大的冰体才是铸成这威严壮观的基础条件。企业的团队精神与冰山相似，我们看不清它，是因为它深藏于海平面之下，但也正是因为这样，它才构成了企业生存和发展的深层根基，对 企业的影响无时不在、无处不在。没有企业精神的企业，有如无根的浮萍，经不住市场竞争的风浪。

参考文献：

1、邱庆剑：《世界五百强企业管理方法精选》，机械工作出版社，2006年3月第一版。

2、鲁百年：《全面企业成效管理》，北京大学出版社，2006年1月第一版。

第三篇：企业如何塑造80后企业文化

企业如何塑造80后企业文化

2011-02-13 16:53:43 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]

随着业务的繁忙，企业要求的提升，环境的改变，渐在担当重任的80后的个性十足已成为企业家最头痛的事儿，用某些企业家的话来形容：80后让人又爱又恨，有着极强的独立能力，做事果断干练，但喜欢耍小性子，不高兴了就闹罢工„„似乎说不得，骂不得„„

究竟企业怎么样才能驾驭好这批能力与个性兼备的80后呢？

80后心态分析：兴趣爱好大于“钱途”商机

不管是因为家庭环境的丰裕还是自己经济基础的容易满足，大部分80后并不将工作看成是赚钱的唯一通道，只是将兴趣爱好与心情好坏摆在了工作的最前面。

不管是在任何一家公司或企业工作，首要前提是心情愉快。如果成天工作得愁眉苦脸，就算拿再高的薪水似乎也觉得没多大意思。如果心情愉悦，即便薪水稍低一些也不是怎么在乎。

怎么样才算心情愉悦呢？

在笔者看来，目前的80后很多是直性子，说话做事率直，他们不喜欢办公室竞争，而这种性格的人比较中意那种单纯和气的办公室环境，同事间相处融洽，一起为自己的目标而努力，这样的环境才是比较适合80后的。

笔者的一个朋友目前所在的单位的母公司（集团公司）是外资企业，从严格意义上来说，单位的行事作风在一定程度上有集团公司的影子在里面，但更多地是加入了中国特色的企业行事风格。

我朋友现在的单位（ITG），她负责整个市场和行业销售两个部门，整天事物繁琐，就单靠那上班的8个小时全部完成几乎不现实，有时候上午开场会，下午谈一两个合作之类的，一天就过去了，那么就别提自己需要完成的工作了„„在这里，几乎是她上一个东家所做的事情的两倍不止，但在单位里，她的薪水并非是全公司最高的那个，与她的工作内容比起来，薪水的数值似乎可怜得不值得一提，我把她的薪水称为是老板纯属“低成本营销”，而朋友乐此不疲地在这里忙着，早出晚归地惦念着公司的事情。甚至有时她到了我家还占着我家的电脑来做工作上的事儿，弄得我老冲她嚷嚷“每次到我这儿来就看你在搞你们公司的事儿，估计你这人脑子有问题，要不就被你们老板洗脑了，搞得工作和生活都分不清了„„”她也只是每次在我讲完后，冲着我咧着嘴笑，仍旧做着她的事儿。

在她们公司，95%的员工是属于80后，但据了解并不是文章最开始所提到的那样“说不得，骂不得„„”虽然他们也是十分地有个性，偶尔会耍耍小性子，偶尔也会做错事，不高兴的时候会冲着老板发火，表达他们的不满，过后他们依旧快乐地工作，经常把老板未曾想到的地方及时进行提醒，把公司的项目当成自己的事业来做，如果出现什么问题，他们的难过程度不亚于老板，像他们公司的产品在研发与调试的时候，听朋友说得最多的是“这孩子什么时候能顺顺利利地出生就好？最好是能早产„„”朋友她们细心呵护着她们的宝贝，希望能早日长大成人。

企业文化塑造：情感营销胜于“金钱交易”

看到这里的时候，作为企业的老板你有没有想过，你的企业，你的员工是否都会这么自觉，你应该如何去教育他们，正确地讲，应该如何去影响他们把被动工作变成积极主动工作？

最直接的答案就是：情感营销！

就现在来说，很多企业的老板或总经理总给基层员工一种高高在上的感觉，他们平常忙着公司的运筹帷幄，很少与基层互动，这也是导致公司下情不能上达，上情不能在基层得到很好执行的根本原因所在。部门多，事务多，部门之间竞争激烈，如果公司的核心管理层无法“体察民情”，不熟悉一线情况又怎么能做出正确合适的判断来有效帮助公司发展，试问：如此情况下，又怎么能要求这些个性十足的80后一定得好好听话，即便是错的也不能有任何不满呢？

我有个朋友在zw（之前叫中望国际商业机器有限公司，已被联想集团收购）公司工作过，他们公司的总经理总会在午饭或是晚饭的时候与大家一起去食堂吃饭，那时候的总经理已不再是总经理，而是大家的一个朋友，会天南地北地与之胡侃，有时也会静静地端坐一隅，耳听八方地收集民情„„任何人有任何想法或是建议均可以随时找他聊聊，好的创意、想法、提议等，甚至只是为了宣泄不满都可以找他。

总经理的亲民形象使得他受到所有员工的拥戴，而公司的执行力在此凝聚，为后面和联想集团的合作打下了坚实的基础。

当然，以上这个案例只是说明了情感营销中的一点，在操作中，应该注意以下几个事项：

第一，老板要勇于承担责任。

即便你是老板，如果你做错了事不能拉垫底的，更需要勇于承担责任，如果你一昧地把错误的出现归结到你的员工，那么，时间久了，你的员工都会根据你的个人喜好来做事，公司要想发展壮大的希望几乎很渺茫，但“拍马屁”之风却会与日俱进。

第二，老板应防止派系之争，企业应该有着充分的言论自由。

作为老板，你可能没有较多的时间来和下属或是你的所有员工来沟通，但是，不能关闭了员工自由发表言论的权利，一旦这个权利被剥夺，你的企业离关门也不远了。

曾经，YL公司由于“不明理由”设置了严格的等级制度，特别强调不许员工“越级上报”，一旦发现将遭受革职等严历处理，结果那些中高层管理人员开始为了争权夺利欺上瞒下，纯粹只是为了向集团公司多拉一些政策、财政等支持而发动内部战争，根本不管公司死活，也不管项目死活，最终，老板投资的钱像打水漂似地一去不返„„

从实际情况来分析，YL公司的这种情况的出现并非一日之寒，老板向旁有者几位冒似德高望重的辅政大臣，表面上像是时刻在为公司着想，但暗地里却为了私利不断发动内部战争，如果最后出了事就直接找个垫底的来背黑锅，有幸有机会赢了那就更增加了老板对其信任与仰仗。试问，这样的企业又如何能谈未来呢？

当然，最起码的规矩还是要的，不成规矩不成方圆，但像YL公司的这种不许“越级上报”的作风最终导致了投资项目的失败。在公司管理上，笔者认为起码也要做到“如上下级意见有严重分歧”时要允许向更上一级汇报的权利。

第三，老板要懂得关心员工的工作与生活状态。

不管员工是不是80后，作为老板都应该懂得去关心他们的工作与生活的状态，以便于更好地发挥员工的工作能动性。关心的方面可以是多方面的，比如工作质量、特长能力的肯定、生活的关心等等，不过，这些都需要落到实处，才能体现出真正的艺术。

就出差一项而言，企业员工因为工作需要出差是经常的事，有些人为什么不愿意出差呢？当然其中的理由可以是五花八门的，就看员工是把出差就做是个苦差事还是件幸福的事儿，当然，员工怎么看待，需要老板要有极高的修养与领导艺术，还有细心观察的心态。

比如，A和B同是部门职员，公司因为发展需要，需要从A和B中选派一位人员去C地出差，而A的家乡就在C地，那么，公司在选派人员的时候就应该考虑A为优先，C地是A的家乡，从小在那儿长大，熟悉当地的风土人情事故，而且，A如果在时间和条件允许的情况下还可以一道回家看看父母，大家都高兴，何乐而不为呢！

如果更深一点的话，老板可以找A谈出差的事情的时候，顺便问候一下A的父母等家人，可以嘱咐其买点保健品之类的一并带回去给家里（这种要告诉他可以拿票回来报），另外就是让行政部准备一些小礼品给A带回去给家里来得更温情一些。

其实，大部分80后是重视感情的一代，但作为老板的你，有没有这样想过及做过呢？

在这一方面，朋友的公司做得很不错，我也第一次为老板的无私奉献感到惊叹，用他们自己的话来讲就是：道德做事明白做人，凡事孝为先。

偶尔来到朋友的公司yc897（全名叫深圳市运筹科技有限公司，隶属安防行业），正适逢午饭过后，进去的时候发现朋友正带着他们公司的全体人员卖力地讲解什么，我好奇地在旁边看了一会，发现大家手上都拿了一本名叫《弟子规》的书，他们朗诵、阅读、讲解故事，在故事中解读人生百态，在故事中反省自己，故事中解读自己，做人做事尽孝道。从学习《弟子规》和《论语》等书籍后，大家开始重新审核道德观念与道德行为，开始无私地为同事，为公司，而这其间发生了一件值得学习的事情，当时听了觉得挺感动的。

公司有个员工暂称为A吧，A的老家不在深圳，有一天，A的父母从老家过来看A，早上六点钟的火车到深圳，A刚好手头比较忙，负责的技术项目到了最紧要的关头，头天晚上一直忙到凌晨三天才和衣打了会盹就跑去火车站接了父母到住的地方，就急急忙忙赶回公司。连着三天，A都没有怎么来得及和父母好好说说话，一直泡在公司，直到项目顺利完成。事后，老板知道后请A和A的父母一起吃饭，感谢他们有个这么优秀的儿子，但A的父母却更感欣慰：他们的儿子终于长大了，终于懂事了，这全靠着老板独创的古典文化，教导大家

学习礼仪之帮的精神风貌的认知与阐释。

试想想，连传统行业都在重视人文环境的塑造，企业文化的培养，你的企业为什么还不行动呢？

第四，老板应以身作则，勤奋工作，正直无私，树立良好榜样。

好的领导和上司都是以身作则的典范，一般情况下，下属会以领导的行为为参照标准，如果作为老板的你，成天只是吃喝玩乐，对公司业务不清楚不了解，对公司项目进展程序没有谱，你凭什么来领导我们这群个性能力兼备的80后呢！

综上所述，如果企业要想良好运作和发展，需要拥有一个正常且较为合理的办公环境，除了物质基础，企业管理层应该充分考虑到员工精神层面的感受，以更好地调动大家的主动性，为了共同的目标而努力奋斗！如果你的企业还没有朝这方面努力的，请现在就开始尝试吧，不要再犹豫了，否则，当90后渐当大任的时候，你会更加感觉在管理上的无能为力！

第四篇：如何塑造企业核心价值观

如何塑造企业核心价值观

企业的核心价值观是企业文化的内核，也是企业价值体系的头脑。尼采曾说过这样一句十分有名的话：“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现，使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑。”

塑造企业核心价值观应遵循六大原则：

1、利润追求原则。作为一个走向市场竞争的、具有法人地位的企业，必须明确效益或利润最大化追求，这是现代企业的本质属性。

2、同生共荣原则。企业应通过尽善尽美的服务，通过与广大客

户之间无间隙的沟通，培养客户对企业的信赖感和忠诚度，使企业与客户形成唇齿相依、同生共荣的关系。

3、以人为本原则。要视员工为企业财富，并通过人性化管理和知识管理途径，使员工的知识和技能最大限度地转化为企业的生产力，通过有效的组织机构模式和管理制度及运行机制，极大地发挥员工的潜在能力。

4、科技领先原则。知识经济时代，企业发展决定性的因素不再是资金，而是知识和信息。要在未来的市场竞争中争取主动，必须大力提倡科技创新，求得企业发展长盛不衰。

5、产业报国原则。以促进所在地经济发展和社会进步为己任，以振兴产业为己任，以国家和民族的最高利益为自己的最高利益。社会相应地就会认为，公司不是一架冰冷的利润机器，而是一个胸怀宽广的可敬企业。

6、文化推进原则。企业竞争的最高形式是文化竞争，因此企业必须注重文化战略，以文化凝聚力量，以文化决胜市场，以文化推动企业成长。

7、信誉立业原则。确立信誉是资本、是品牌、是形象、是竞争力的新观念。以信誉立业，就要注重信誉，培养信誉，珍惜信誉，积累信誉，使企业象中国的“中信”、泰国的“正大”、日本的“松下”。

第五篇：如何塑造企业核心竞争力

如何塑造企业的核心竞争力

一、何谓企业核心竞争力

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力企业决策力。是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。

支持力。是企业的资源支持能力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。

执行力。是保证决策贯彻实施的能力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。

二、核心竞争力的基本结构

传统：以外因为本

1、产品

2、技术

3、资本

4、渠道

5、政策

6、制度

创新：以人为本

1、人才与团队

2、思维模式

3、企业文化

4、创新精神

5、学习与变革能力

6、激励

三、核心竞争力对企业发展的意义

核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有非同寻常的战略意义。

首先，它超越了某一固有的产品和服务，以及企业内部的各类业务单元，将企业之间的竞争升华为整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的生命周期比任何产品寿命和服务都要长，关注中国企业核心竞争力比关注具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地规划出企业长远发展的客观需要，避免企业因目光短浅从而导致战略性的失误。

其次，核心竞争力可以增强企业相关产品在市场上的竞争地位，其影响已远远超过了某个单一产品在市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。

第三，中国企业核心竞争力的建立，多是依靠企业经验和知识的不断积累，并不是某项重要发明导致的跨越前进。因此，中国企业核心竞争力很难用“短期浓缩”或“加班突击”的方式形成。即使在产品开发周期越来越短的今天，中国企业核心竞争力的建设仍需花费数年甚至更长的时间。在核心竞争力领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上如像诺基亚公司这样在无线通讯技术方面的竞争优势。

四、核心竞争力主要来源于以下几个方面：

1.人力资源。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用毋庸置疑。对于企业的管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资源与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能是企业成功的重要举措。

2.核心技术。核心技术是指虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列技术秘密。拥有企业自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久并保持和获得核心技术的能力。

3.企业诚信。诚信是交易双方的一种承诺。在产品市场上，诚信是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量高价产品如汽车、房地产以及买者*承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，诚信是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4.营销策略。营销策略即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道的整合向用户提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销策略既取决于企业人力资源和经验的积累，也与企业技术手段和营销信息系统等基础性应用设施与技术相关。在当今网络经济环境下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销策略是企业竞争力的重要方面，在买方市场时代，营销策略甚至是比制造技术更是重要的竞争力因素。

5.管理能力。管理能力是中国企业竞争力的核心内容，其中包括企业获得信息及其推理的能力、决策及其迅速执行决策的能力。在一定程度上企业的管理能力取决于企业是否拥有一支强大的组织才干和企业领导才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

6.研发能力。自主性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费数量及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久技术从而获得长期利润的源泉。

7.企业文化。企业文化是企业经营管理理念及其具体体现的集合。一般概念认为，企业文化非常简单，而较高的难度在于找到适合本企业特色的文化理念及其具体实施。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。

五、如何塑造企业核心竞争力

1.从自身来说

第一，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识中国企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育中国企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成中国企业核心竞争力的重要要素。

第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造中国企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依*核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。

第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为中国企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独有的企业文化。“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成中国企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。

2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力

首先，企业可以通过联盟获得中国企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交*知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，中国企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。

每当中国企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依*被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较。不断进行竞争战略的分析。