财务管理建议

第一篇：财务管理建议

财务现状

自05年元月开始到现在，我在会计这个岗位已走过了7个年头，对财务工作也有一点点自己的经验和理解，也曾写过一些零碎的文字，但没有形成系统的文章。看到王**写的《质量管理的建议》感触颇深，一个人只有了解并熟知自己所做的工作，才有可能发现工作中存在的问题；发现问题并且总结出来，才能取得进步。借此契机，也斗胆把我对财务工作的理解和一些不成熟的建议照虎画猫，做一个财务方面的论述。但一个人所站的高度，决定他看问题的广度和深度，我的看法难免片面，不足之处请领导指正。

一、会计职能的履行问题

会计有两种基本职能：监督与核算。实际工作中，核算占用的大部分时间，监督占的分量相对较轻，会计更多时候像账房先生一样，仅仅是一个算账的，而不是作为一个企业管理者的形象出现。个人认为，应该更充分的发挥会计的监督作用，使财务能充分发挥其管理职能。会计监督又分为事前监督、事中监督和事后监督。在我们为数不多的监督过程中，占据大头的是事后监督。例如，总部内审数次检查都发现的合同签订时没有财务人员的确认签字，合同签订时也没有征求财务人员的意见，合同签订时财务都不知道，当然谈不上监督。付款时拿到财务部的已然是产生法律效力的合同了，会计即使想监督，也只能按照合同约定条款执行。这时，问题就产生了，有部分合同只约定了付款时间和方式，根本没有约定发票什么时间开具，开具什么样的发票，结果我们按合同付完款后，对方的发票迟迟不开，财务人员只好一遍又一遍的催要发票。还有的质保金比例低甚至没有质保金的单位，干脆就不给开发票也不再理会我们了，事后监督完全失去意义，给公司造成的损失也是显而易见的。

假设，事前，即合同签订时甚至再往前询价选择供应商时就有财务人员参与，此类事情是完全可以避免的。建议从制度上做出硬性要求，所有合同签订前必须有财务人员审核并签字确认。这样才能真正实现事前监督，有效预防并规避风险，发挥财务的监督职能。

二、财务人员的培养问题

公司上市在即，对财务人员的要求也就越来越高，我们不能只做核算型会计，要向管理型会计发展。要达到这个要求有两种途径：一是引进人才，即外聘条件较好符合公司要求的财务人员；二是培养人才，从基层员工中培养、提拔骨干力量。相较于培养人才来说，引进外聘人才无疑是最直接有效的，但公司多年实际情况表明，外聘人员的忠诚度以及对公司文化的认可度普遍较低，此类人才极易跳槽。反观从公司成长起来的尤其是商贸学院毕业的学生，其执行力、忠诚度丝毫不次于外聘的本科生。所以我认为还是应该将重点放在培养人才上。

我们的公司一直很重视骨干的培养，但具体到财务，我认为存在下面几个问题：

1、缺乏得当的职业规划；

会计，是一个比较特殊的行业，也是公司最重要的岗位之一，掌握着公司的经济命脉。每一个有抱负的人，都在这个行业中规划着自己的职业生涯。对于刚刚参加工作的毕业生来说，规划职业生涯的课题似乎有点力不从心，如果此时公司能够提供一个很好的成长环境，帮助他制定一个短期易实现的职业目标，做一个简单的、符合其个人发展的职业生涯规划，这会大大增加员工的归属感和忠诚度，达成员工个人发展和公司发展双赢局面。

2、没有系统的专业培训;

财务作为专业性强、年轻人多的部门，学习和培训应该是重中之重。我们也经常说：学习是财务人员永恒的话题。现在的财务人员的学习积极性还是相当高的，总会自动自发的去学习、去发展，可以说财务部的学习风气是相当浓厚的，但是这不代表公司的培训可以缺失。

很多财务人员抱着骑驴找马的心态在工作，先找着饭碗，边干边学习、积累经验，然后跳槽。我想，没有哪个公司愿意做这个“跳板”，那么公司就应该承担起相应的责任来，在员工的培养上做一点付出，增加一点员工的认同感。比如，公司可以制定制度，规定为工作时间满三年的员工承担一部分费用，鼓励员工去进修、去学习，条件是进修取得文凭或职称后再继续服务不低于3年。

财务是力求完美的工作，稍有不慎就会给公司造成损失，而财务人员工作紧、任务重，学习的压力比较大，建议公司聘请有经验的注册会计师利用业余时间做系统的培训，以满足公司上市需求。同时，对公司全体管理人员进行专门的财务知识培训。财务管理不仅仅是财务部的事，而是整个管理层的责任。财务部作为公司财务核算部门固然要承担起财务管理的重任，但财务管理需要公司各部门密切配合，所以各部门负责人必须要有相应的财务知识。财务工作处处需要其他部门配合，如费用报销，报销人就要了解报销单据如何填制、附件如何粘贴、应找何人签字这些最起码的流程；仓库管理、车间统计应由专业财务人员担任。

3、轮岗有制度，无执行。

每年都说轮岗，每年都没有轮过岗。说实在话，针对公司一个萝卜几个坑的现状，轮岗实施起来确实是有难度。本来两个岗位上都是老会计，一换岗都成了新手了，在一定程度上影响工作。我们可以换一种思考方式：轮岗完成后公司是不是多了两个经验丰富的多面手呢？

有句话说得好：大公司学做人，小公司学做事。公司的岗位设置分工很细，在这里几乎没有办法学到全面的东西，而小公司反而能学到，这也是财务人才流失的原因之一。人都是有惰性的，长年累月的在一个岗位上，难免会产生厌倦感、麻痹感，如果把轮岗制度落实好，也可以制造一次次小小的“鲶鱼效应”,保持持续的职场新鲜感，对公司和个人的发展都是有利的。

4、缺少有效的沟通机制

财务的谨慎性原则决定了大多数财务人员沉默寡言、谨小慎微的性格。现在财务人员最大的通病就是内向，未张嘴脸先红，腼腆的性格给交流带来障碍，有什么不会的不懂的也不好意思问，长此以往，何谈进步？建立沟通机制就是要向这类通病挑战，建立一种类似周例会的制度，一周太频，一月恰好，一月一次财务工作交流会，提出自己的问题及总结上月工作计划下月工作。给每个人发言的机会，多交流必然氛围就融洽。脸皮薄的人也敢上台了，不敢发言的人也敢发言了，财务部门员工敢上台、能发言，财务人员的整体风貌会有大的改观。

对于报考职称考试的同事来说，交流显得尤为重要。学习是财务人员永恒的话题，职称又是能力的最佳证明。考取职称是每一个财务人员的必然选择，而学习的过程必然又是辛苦而枯燥的，问题多多，困难多多，由于是在职学习时间不多而又无老师指导，这是造成在职人员考取职称难的重大原因。这时交流就显示出它的威力了，一般的问题可以找同事交流，实在是没人会的就找领导请教，在部门间形成相互为师的风气，员工的素质和业务水平必然会得到很大的提高，而

公司也会因此得到更好的发展。

另外，一月一次财务工作交流会可以给全体财务人员布置一项“作业”：写文章。公司每年都举行论文比赛，可是鲜有财务人员获奖或者是根本没有参与，也许是工作太忙没有时间写，但只要想写，时间是能挤出来的。还有内刊，也是我们财务人员展示风采的平台，恰逢公司出台特约通讯员政策，我觉得可以借此机会将五公司整合成立一个财务编辑部，在内刊开辟一个财务专栏，专门刊发一些和大家息息相关的财务知识、财务制度以及财务人员的文章等等。

财务工作是一项系统工程，大而言之，公司大多数部门都有财务的延伸，像人事部的工资核算、物流部的出入库单以及各车间的统计等等； 财务人员的培训也是任重道远，我们应从基层抓起，逐步建立起会计人才培养制度，才能跟上公司发展步伐，为公司上市以及上市后的准备工作做出自己的贡献。

第二篇：代理商财务管理建议

代理商财务管理的难题与对策

难题

目前，作为中国商品区域流通环节主体的代理商，由于受到上游生产企业、下游大型终端零售企业的共同冲击，业务职能有了一定的转化；同时，各级管理机关对代理商的财务正规化建设也加强了监督与管理，建立具有自身特点的财务管理系统，提升财务管理的能力与水平，成为代理商企业生存、发展的迫切需求。然而，在诸多因素影响下，代理商企业财务发展却面临许多难题。

1.由于代理商规模较小，尤其是私营代理企业，多数是大家所熟悉的“个体户”，虽然很多“个体户”现在已经成长为大、中型代理商，但仍缺乏正规、完善的现代化财务管理支持。

2.作为上游的生产企业，都希望代理商“专业化、单一”地从事本公司产品的分销工作，而控制代理商的一个重要手法，就是控制代理商的财务管理系统（或者是控制代理商本产品的财务管理系统）。因此，大型生产企业都会要求代理商使用自己全国统一的、甚至专为中国市场设计的“营销业务”（其中包括大量的财务数据管理）管理系统。虽然这些先进的财务管理系统为代理商解决了许多问题，带来许多便利，但不能否认，生产企业通过它实现了对代理商财务（业务）的监控。而对于独立的、要求不断发展的代理商而言，如果代理多个知名品牌产品，就要建立多个财务管理体系，购置多部计算机，使用多种财务管理软件，相应地雇用多名财务管理人员，这样就很难形成有自己特色的财务管理体系。

3.作为大型零售终端，往往会要求代理商的财务管理与他们相“吻合”，包括结算管理、商品退货管理等。大型连锁零售企业使用某种财务软件，必然要求代理商的财务管理软件与之相配合。虽然大型零售企业不会硬性要求，但由于其把握着代理商的经济脉搏，代理商的财务管理不得不与大型零售企业相适应。一方面这是对代理商财务管理的推进，但另一方面，它也限制了代理商自身财务管理系统的建设。

4.代理商虽然数量众多，但属于“弱势群体”，呈现数量巨大、规模弱小、利润趋于下降的特点；并且代理商既不是高新技术产业，也不属于国家扶植产业，因此，没有受到相应管理部门的重视。尤其是财务管理的相关部门，只是一味地对代理商进行硬性管理，基本上没有政策、方案方面的倾斜，这也成为影响代理商企业建立自己的财务管理系统的困扰因素之一。

对策

作为专业化、单一性质的代理商，其“进、销、存”的财务管理在财务理论中属较为简单的。但由于代理商所经营的产品品种繁杂，而且每日的货品销售具有单次量小、次数多等特点，给代理商财务手续管理方面带来诸多不便。如何解决代理商库房管理困难、票据管理混乱、人机不能良好结合的问题，成为代理商财务管理的重点，也在很大程度上成为制约代理商发展的瓶颈。

随着中国代理商的壮大、转型，代理商必然会向着区域物流配送、商品专业化、全方位服务等方面发展。依据这种发展方向，代理商自身财务管理系统的建立和完善应注意以下问题：

1.企业管理者要引以重视，要认识到加强财务管理本身就是强化自身的管理能力，为代理商的强大打下坚实的基础。

2.加强财务监控。代理商的财务管理系统，是各项业务活动中反映问题的第一道关口，不仅销量、各项服务费用（促销、渠道费用等）需要财务系统提供数

据支持，而且对于价格的监控、考核的进行等，也需要财务系统提供必要的监控手段。因此，财务监控职能对代理商显得尤为重要。

3.建立代理商完善的《财务管理系统》。财务管理工作是一项严谨、准确的制度化工作，建立完备、自成体系的管理系统就是建立一个良好的管理平台。代理商大多数都是从“个体户”发展而来，其财务管理往往是从“自家人方式”开始，缺乏正规、专业化的财务管理手段，甚至没有建立完善的财务系统管理。因此代理商必须加强自身的财务管理能力，从回款、借款、差旅费、报销等细小但影响大的具体财务行为入手，加强财务管理的水平。

《财务管理系统》既能为代理商财务工作的实施平台打下基础，也能为解决一些疑难问题提出解决方案。例如，库房管理对每一个代理商而言都存在不同程度的困难，作为年销售上亿元、库存周转流程最短为7天的代理商，不可能停下生意专门点库，但也不能长时间不点库（某代理商曾出现用半个月时间，将库房点了多次，但次次都存在较大的差额的情况）。由于目前代理商的库存条件还远远达不到“自动（半自动）分拣、计算机管理的现代水平”，因此，有些代理商加强日常的出入库工作，对仓储进行经常性“盘点”，同时有机地将仓储的人工管理与计算机财务管理系统相结合，摸索出一套较有效果的解决方案。

4.选择或设计适合的财务管理软件。一般来讲，生产企业要求代理商使用指定的财务软件，比如宝洁的IDS、DMS、“国强”、“管家婆”、“用友”等，它能为代理商的财务管理节省大量的时间与精力，实现代理商企业的财务电算化管理，这也是国家税务管理系统电子化的要求。

但代理商在将“手工账”改为“电算化”的过程中，往往出现两套账并行一段时间的情况，这会加大财务管理成本，使手续变得更加烦琐。这一段过程，既是对代理商财务管理能力的一次考核，也是代理商财务管理“化蛹成蝶”的大飞跃。因此，付出是必要的，也是必需的。

5.健全财务审计职能。针对代理商企业业务面广、商品种类多、业务量大、结款种类多、货款在途数额大等特点，对代理商企业的内部审计工作的重要性要有充分的认识。代理商的业务是连续性的，如果不能定期、正确地进行财务统计和审计，往往会形成恶性循环。

代理商财务审计职能的建立，实质上是建立了企业内部的一套财务预警系统，尤其是针对区域内建立多个分销机构（区域分公司、分仓等）的大、中型代理商而言，财务的审计会从企业的各个方面发现苗头，并提出预警，从而避免出现问题。

6.加强对企业全体员工的财务培训工作，使每一名员工都懂得必要的财务知识、财务流程，是财务管理正规化的基础要求。

7.建立完善的预算管理办法。预算管理是对企业管理能力的一项综合测试。、半预算的制定，既是对前期成绩的总结，也是对未来生意的计划与市场预计。预算管理体系将加强代理商自身的生意管理水平。

面临代理商在区域营销过程中发挥出越来越重要的作用，但生存空间越来越小的现实情况，现代化大型生产企业已经开始改变观念，设计出（或要求代理商使用某种指定的）新的财务管理软件。在新的系统上，可以“搭载”其他生产企业的产品，实现了共有财务系统的平台建设。少数代理商利用这个机会，请财务管理专家结合自己的工作实践，建立起完备的《财务管理系统》，同时有效地将所代理的各大品牌与本身使用的财务管理软件相结合，完全实现了财务电算化管理，提升了企业管理能力，大幅度降低了企业管理成本。

第三篇：中小企业财务管理现状和建议

中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素，使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。

一、中小企业财务管理的现状

目前，我国中小企业中，有相当一部分单纯追求销量和市场份额，忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。另一方面，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，中小企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。例如，政策“歧视”使中小企业和大型企业不能公平竞争；地方政府行业管理部门大量的干预，使中小企业的财务管理目标短期化；财务管理受企业经营者的影响过大等等。

二、中小企业财务管理中存在的问题

（一）融资困难，资金严重不足

目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因：第一，负债过多，融资成本高，风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差。第二，国家没有专设中小企业管理扶持机构，国家的优惠政策未向中小企业倾斜，使之长期处于不利地位。第三，大多数中小企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对其贷款不够热心。第四，缺乏财务管理战略。大部分企业的财务管理仍处于记帐管理阶段。

（二）投资能力较弱，且缺乏科学性

一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。三是投资盲目性，投资方向难以把握。

（三）财务控制薄弱

一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，片面考虑到季节价格波动，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，财务管理职责不明，资产浪费严重。

（四）管理模式僵化，管理观念陈旧

一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

(五)难于规避财务负债的陷阱。

过度负债可说是高速度成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。战略需求效应由企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此，高成长企业为达到快速扩张的目的，普遍采取负债经营策略。

组织放大效应由许多企业在快速扩张中倾向于采取企业集团或控股公司模式。但这类模式债务放大效应也十分明显：一方面母、子公司都会从各自立场出发追求数量扩张；另一方面，子公司除保留原有业务联系和资金融通渠道外，还可能获得母公司再分配的业务或资金。这一业务和融资放大效应很容易使企业负债过度，最终成为财务危机的“始作俑者”。

财务不透明与内部互相担保由财务不透明、各自为政和内部关联企业间的相互贷款担保是高成长企业常见的问题。这不仅加大了银行对企业财务判断的难度，也给财务监管带来很大困难，从而造成整体负债率不断抬高。

债务、资产的结构性错配由最常见的就是短债长用，短筹长贷。还包括负债到期过分集中的结构与现金流量错位，长、短期负债结构比例失调，贷款的银行结构单一，资产和负债币种结构不合理等。企业将短债用于投资回收期过长的长期项目投资，导致流动负债大大高于流动资产。金融机构基于高成长企业的前景，往往也采取短筹长贷方式，支持企业搞长期投资，从而加大了企业的资金风险，一旦银行收紧银根，企业将会进退两难。

高成长战略造成资金短缺，企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平，造成负债过度。在过度负债的情况下，企业经营成本和财务压力加大，支付能力日渐脆弱，短债长用则可能使企业潜在支付危机随时爆发。

(六)财务危机的陷阱突现

经营持续亏损由企业扩张过度，容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损。如果企业只是短期亏损，只要亏损额少于折旧，未必导致债务偿付困难，但如果持续亏损，将造成企业净资产数量和质量不断下降，大大削弱企业的经营能力和偿债能力，进而导致企业不能到期偿还债务。如果亏损严重到资不抵债的地步，将意味着企业偿付能力的丧失，最终很可能走上倒闭、破产的不归路。

1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司，1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10年辉煌毁于一旦。珠海巨人集团财务危机的导火索则是兴建巨人大厦时国内卖楼花所形成的4,000万元人民币债务。

突发性风险事件由在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资产规模和营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。一旦经济环境突然变化，重大政策调整，各种自然灾害或其它突发性风险事件发生，企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。

三、解决中小企业财务管理中存在问题的对策

我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以，为了更好地解决问题，除了政府出台扶持政策、适应市场，优化价值链和供应链外，企业自身应从三方面入手。

（一）投资要面向市场，对投资项目进行可行性研究，正确进行投资决策，努力降低投资风险。

1、应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面：一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是人力资源的投资。目前应特别注意人力资源的投资，从某种角度说，加强人力资源的投资，拥有一定的高素质的管理及技术型人才，是企业制胜的法宝。

2、分散资金投向，降低投资风险。中小企业在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。

3、规范项目投资程序。当企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，可以借鉴大型企业的普遍做法，规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。另外，要注意实施跟进战略，规避投资风险。

（二）企业要苦练内功，强化资金管理，加强财务控制

1、提高认识，把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业资金的管理做出贡献。

2、努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。为此，首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金拮据。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应做到合理组合。

3、加强财产控制。建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期地突击检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。

4、加强对存货和应收账款的管理。近年来，很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。对死账、呆账，要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理。

5、保持财务资料完整。很多中小企业疏于日常记录，很难提供一份完整的财务资料，这势必会给自我评估、融资、计划、预算等财务管理工作带来很多困难。现代化的企业管理，特别是有效的财务管理，必须要有完整的财务资料，以帮助管理者分析过去和预测未来。

(三)优化财务结构，平衡高成长和稳健发展。

太阳神等大企业的破产案例说明，企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子，就容易聚集过多盈利能力差的资产或业务，规模再大也难逃被淘汰的命运。对企业来说，只有在财务稳健的前提下取得的成长性才是合理的。

优化财务结构是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化，不断通过存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务结构的动态优化。

企业财务结构管理的重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例：

一是优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。负债经营的临界点是全部资金的息、税前利润等于负债利息。在达到临界点之前，提高负债将使股东获得更多的财务杠杆利益。一旦超过临界点，加大负债比率会成为财务危机的前兆。中小企业受企业规模的限制，承受财务风险的能力比较低，因此，形成合理的资本结构，确定合理的负债比例尤为重要。负债过多，一旦情况发生变化，就会造成资金周转困难；负债过少，又会限制企业的长期发展。企业的长期发展，需要外来和自有资金的相互配合，既要借债，又不能借得太多，以形成合理的资本结构。

二是优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。企业应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。此外，企业还应密切关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况，调整贷款的银行结构和币种结构，尽可能避免过份集中向某一国家或区域的金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算，以预防和降低借贷和汇率风险。

三是优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。

四是优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，固定资产投资、无形资产投资（如研究开发、企业品牌等）和流动资产投资，直接投资（项目）和间接（证券）投资，产业投资和风险投资等。

（四）加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质

目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象；等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。

追问

内容包括课题来源和意义、国内外发展状况，本课题的研究目标、内容、方法、手段及进度安排、实验方案的可行性分析和已具备的实验条件、具体参考文献等。

第四篇：小公司财务管理的几点建议

小公司财务管理的几点建议

摘要：本文主要讨论小公司财务管理的问题。在简要分析了小公司财务管理的重要性的基础上有针对性的提出了两大方面的建议：加强资金管理和集中核算与控制，并分别进行了深入的分析和阐述。

关键词：财务管理 资金管理 核算 控制

加强小公司的财务管理对于保证其健康发展、充分发挥潜力、增强竞争力、抵御风险具有重要的意义；本文的研究主题也正在于此。本文将结合小公司的自身发展特点以及相关法律法规的规定，提出如下建议供小公司开展财务管理参考。

一、认识小公司财务管理的重要性

对于小公司来说，加强财务管理对于保证其健康发展、充分发挥潜力、增强竞争力、抵御风险具有重要的意义。因此在设计其内部财务管理制度时，应在国家统一会计规范和有关法规的指导和约束下，结合公司具体情况，建立符合会计核算要求的内部会计制度。在公司内部会计制度中，应明确选择适合公司的会计政策、会计估计等进行会计核算和监督使用的方法和程序，以指导公司会计实践，保证会计工作规范运行。在这种情况下制定的公司内部会计制度，具有适用范围专

一、内容条理清晰、程序方法明确和实际操作方便等特点，有利于加强日常会计工作，提高经济效益。

二、加强资金管理

（一）加强资金管理的内容

（1）资金的预算管理。资金的预算管理由资金预算收人、资金预算支出两大主体内容构成，其中资金预算收人最核心的内容是公司通过经营活动带来的现金净增加额，通过编制公司资金预算计划，能够明确公司资金运作的重点，便于公司日常的资金控制，节约公司融资成本，避免盲目贷款和不合理存款等情况的发生。

（2）资金的风险管理。公司资金风险主要有使用风险、在途风险和或有风险。资金的使用风险主要表现为公司的投资风险，它是一种事先可控制的风险，因此对此类风险应加强事先控制。（3）资金的日常管理。主要指资金使用过程中的审批管理、报表管理和跟踪管理。通过日常的报表了解全面情况，又通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题，特别是应收账款、预付账款、其他应收账等往来账目应逐笔实行跟踪管理。

（二）实际操作方法与建议

在加强预算管理方面，财务部门应在每年年初编制资金预算计划；在资金的风险管理方面，小公司应加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。一般小公司在同城结算业务中主要以“贷记凭证”、“转账支票”为结算手段，在实际工作中“贷记凭证”是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他公司提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等；在资金的日常管理方面，公司应定期、不定期地对资金使用情况进行检查，确保钱出去、货进来、货出去，钱进来，把坏账损失降到最低程度。

三、集中核算与控制

（一）集中核算与控制的内容

集中核算和控制方案带来的价值在于，能够较好地解决会计信息失真和会计监控不利的问题。

（1）财务集中核算与控制的解决方案是公司财务管理的基础，其目的是依托网络环境，合理地规划公司财务集中核算的框架、内容、策略、流程，做到公司的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，实现对各部门财务制度的集中监控的目的。

财务集中核算与控制方案设计主要考虑个性化特征的设置问题。不同公司组织机构、业务流程、控制点和控制指标等都不尽相同。因此，需要将体现本企业个性化特征的信息嵌入到财务会计平台并保存在数据库中。这些个性化特征包括：组织结构的个性化配置、业务流程的个性化配置、控制点和控制准则的个性化设置、集权与分权“控制”权度的配置、内部协同的单据配置、支持财务业务一体化凭证模板的配置等。当公司经营环境、管理模式、业务流程、控制方法发生变化时，在不需要修改软件的情况下，重新设置个性化特征，实现动态资源再配置，为实时控制提供支持。

（2）完善公司内部控制制度。内部控制制度是公司内部各职能部门、各有关工作人员之间，在处理经济业务过程中相互联系。相互制约的一种管理制度。完善的内部控制制度，可以保证公司业务活动的有效进行，保护财产的安全和完整，可以防止、发现并纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整。公司在设计内部会计制度时，应充分考虑到内部控制制度，将内部控制制度贯穿、融汇于会计制度与其他公司管理制度的各个方面。公司只要存在经济业务事项，就需要有相应的控制制度给予制约。

（二）实际操作方法与建议

内部控制制度主要需要做到三点：首先要确定公司内部行政领导和各职能部门拥有的职权和应承担的责任，以及据以确定的他们在处理经济业务时所处的地位和作用；其次要明确每一项经济业务的处理程序和手续；第三，要明确处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方式，相互之间能否形成制约关系，每一人员是否置于他人的监督之下。

对小公司而言，应当制定严格的帐务处理程序，使操作者有章可循。财政部制定的《会计基础工作规范》明确规定，公司内部会计制度包括账务处理程序制度，其主要内容有：会计科目及其明细科目的设置和使用；会计凭证的格式、审核要求和传递程序；会计核算方法；会计账簿的设置；编制会计报表的种类和要求；单位会计指标体系。通过以上这些制度的制定和认真执行，就可保证会计工作的规范运行。

总之，财务制度是小公司进行财务管理的规程，这决定了设计财务制度时一定要从公司的实际出发，结合公司各项业务处理程序，要能正确反映有关的管理制度，按照业务循环，系统地反映每一类经济活动的会计处理程序，这样才能通过制度的运作，加强对各类经济业务的管理。如成本核算制度的内容应与本公司所产产品的工艺流程和生产组织方式相适应，此外，还必须与其他各项成本管理职能的要求相一致，体现成本管理内部控制的要求等。

第五篇：加强医院财务管理的建议

加强医院财务管理的建议

（一）提高成本管理认识，加强医院成本核算

医院机构设置复杂，每一个科室因专业不同而使成本的内容和表现方式不同，新技术的临床应用，也可以改变成本的构成，其成本分摊、测算比企业产品成本测算更为复杂。因此，医院必须提高成本管理认识，推行全员成本核算，向管理要效益。

1.建立健全成本核算组织体系，合理确定责任中心。遵循全员参加原则，让员工充分意识到成本核算不仅是财务管理部门的事情，而且是涉及每位员工的切身利益、事关医院发展大局的事情；由院长亲自主持成立成本核算小组，在院、科两级核算的基础上，合理设置核算单位，加强核算基础工作。

2.细化成本控制，降低成本开支，完善配套管理措施。实施“总量控制，定额分配”的办法，按部门和科室进行指标分配，超支自负，结余归己，从而有效控制费用支出；实行资产动态管理，经费与资产管理紧密结合，按照谁主管、谁负责的原则，定期进行资产清查盘点，摸清资产底数，完善医院资产账，实现对医院资产的动态监控。

（二）强化核算工作，加强医院财务管理

1.利用医院成本核算财务管理信息系统，做好成本核算的基础工作。建立医院核算员、科室核算员，实行二级成本控制。合理设置成本核算单位和成本，确定成本项目。

2.建立健全成本分析评价指标体系，对成本进行分析、评价、对比，找出管理的薄弱环节，不断改进和完善，以达到降低成本、增加效益的目的。

3.合理划分科室收入、支出。将科室收入分为直接收入和间接收入两大类。直接收入就是一个科室的服务收入，包括诊查费、特护费等；间接收入是指由几个科室共同服务实现的收入，这部分收入应按一定比例分别计入各有关科室。科室成本分为可控成本和不可控成本两大类，可控成本是指科室责任人可直接控制的支出，按科室核算对象直接归集到人员费用、材料消耗、设备折旧等；不可控成本是指科室不能直接控制的支出，主要是指管理费用，包括管理费、管理部门的水电费等，它一般根据受益原则在各部门之间进行分配。

（三）建立和完善成本核算财务体系，保证成本核算的顺利进行

1.做好成本核算的基础工作。完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物资流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。

2.制定合理的内部结算价格。医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动以及相互提供的劳务，采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

3.实施招投标采购制度。存货采购是医院成本控制的关键点，医院药品、材料、低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低最直接的因素，因此，对采购环节的控制在整个医院的成本控制中起着至关重要的作用。推行招投标采购制度是医院遵循市场经济运作规律、规范医院物资供应途径及程序、保证采购物资质量和节约采购成本的有效措施。

4.合理控制人力成本，减少冗员成本支出。实施因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制；合理分流富余人员，建立严格的临时用工制度；对基建工程、医疗设备购置、新技术和项目、人才引进等，必须由有关科室写出可行性报告，经集体研究讨论后再付诸实施。

5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益、谁承担费用的原则归集与分配费用，对于一个部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，按照受益程度进行分配。

6.提高成本核算的电算化水平，控制病人费用的不合理增长，提高业务收入的“含金量”。根据系统设定的成本核算方法步骤进行成本计算，产生成本信息。加强成本计划、预测、控制、考核、分析评价等管理功能，提高成本核算的效率和水平。