芜湖市公立医院改革管办分开的实践与探索(投)

第一篇：芜湖市公立医院改革管办分开的实践与探索(投)

芜湖市公立医院改革管办分开实践与探索

Public hospital reform in Wuhu city management from practice and exploration

安徽省芜湖市第二医疗集团

李琦赵顺

【摘要】管办分开是公立医院改革的重要内容之一，是决定公立医院能否健康持续发展的根本环节，芜湖市按照卫生部确定的改革方向，结合芜湖市的基本情况，明确了构建大卫生体制下的管办分开改革思路，取得了良好的效果，现就芜湖市公立医院改革中实践中管办分开的背景、实践、成效进行阐述。

【Abstract】 Separation of management and running is one of the important contents of the reform of public hospitals, public hospitals is decided in the sustainable development of Wuhu city the fundamental link, according to the Ministry of health to determine the direction of reform, combined with the real situation of Wuhu City, the construction of large health system of management from reform, obtained favorable result, now Wuhu public hospital reform practice management from background, practice, effect are introduced in this paper.【关键词】公立医院；改革；管办分开；芜湖

【Key word】 Public hospital;reform;Separation of management and running;Wuhu

1.改革背景：

2006年以后，经国务院批准，芜湖市行政区划进行调整，市区面积和市区人口大幅度增加。为此，芜湖市对全市医疗资源进行重新布局，优化调整，通过迁移、改造、新建等方式，科学规划设置医疗卫生机构。2011年初，芜湖市政府正式下发了《芜湖

市区域卫生规划（2011-2015年）》。

2009年，芜湖市被确立为公立医院改革国家重点联系试点城市，在优化资源配置的基础上，组建了市三大医疗集团。市属八家公立医院除传染病专科医院和精神病专科医院外，均纳入医疗集团管理（第一医疗集团由市第一人民医院、市第五人民医院和市妇幼保健院组成；第二医疗集团由市第二人民医院、市红十字医院组成；市第三医疗集团由市中医医院、市牙病防治所和省中医药高等专科学校第二附属医院组成）。

在卫生部等部门《关于公立医院改革试点的指导意见》（卫医管发〔2010〕20号）、《国务院办公厅关于印发医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排的通知》（国办发〔2011〕8号）、《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》（国办发〔2011〕10号）和全国公立医院改革试点工作会议精神指导下，芜湖市公立医院改革思路进一步明晰，对管办分开改革试点工作进行了调整。

2.具体做法

2.1 探索“管办分开”改革试点工作。

在2009年12月31日芜湖市政府将市属部分公立医院分类组建成三个医疗集团之后，成立了芜湖市医疗集团管理委员会，下设办公室。该办公室（简称医管办）为市政府直属事业单位、正县级建制，编制6人，财政全额供给，经市政府授权，市医疗集团管理委员会办公室代表市政府具体履行出资人职责，负责建立医院集团出资人制度，承担医疗集团管理委员会日常工作。

2.1.1在大卫生体制之外的“管办分开”改革试点中出现的问题。

2.1.1.1 医疗集团管理委员会并没有完全覆盖市属8家医院，市属的传染病专科医院和精神病专科医院仍由市卫生局管理，而其他公立医院由“医管办”管理。同为公立医院，就导致了管理主体不统一。

2.1.1.2 对市属8家公立医院来说，又多了一个管理者，一件事要同时向两个上级报告，在接受市卫生局在履行行业监管的同时，还要接受“医管办”管理。由于试点初期，“医管办”对上没有行业主管部门，各种政策文件无法落实及贯彻，导致该机构没有发挥应有的作用。

2.1.1.3芜湖市卫生局与“医管办”两个机构分别由不同的市级领导分管，在对公立医院上报的事项需市政府领导批示时，难以及时批办，突显政府层面的工作效率低下，造成8家公立医院对医药改革存在困惑。

2.2在大卫生体制框架内，实行“管办分开”改革。

针对上述存在的问题，芜湖市结合2011年公立医院改革的工作思路，在“管办分开”改革试点中，又进行新的探索。

2.2.1取消原医疗集团管理委员会，重新成立公立医院管理委员会，作为公立医院管理的高层议事决策机构。公立医院管理委员会下设办公室，办公室设在医院管理局。

2.2.2在卫生局内设医院监督局。根据芜湖市编办《关于设立医院监督局的通知》（芜编办〔2011〕84号）和《关于调整市卫生局内设机构的通知》（芜编办〔2011〕103号）有关规定，设立芜湖市医院监督局，医院监督局局长由芜湖市卫生局副局长兼任。为充分发挥医院监督局的准入与监管职能，在医院监督局下设两个职能科室，即医政与医疗服务监管科和医疗机构监督管理科。

医院监督局负责对全市各级医疗机构实行全行业监管，对医疗机构、卫生技术人员、医疗技术应用等服务要素实行准入管理，并组织开展医疗质量、安全、服务的监督和评价，负责全市的中医药管理、采供血管理、重大事件的医疗保障、突发事件应急医疗救护及重大医疗纠纷的调处等工作。完善医疗机构分类管理制度，建立健全不

同经营性质医疗机构管理制度。

2.2.3在市卫生局下设医院管理局。原医疗集团管理委员会办公室的职责划入医院管理局。市医疗集团管理委员会办公室人员“连人带编”全部划入医院管理局，增加2人，共计8人。医院管理局为芜湖市卫生局下属事业单位，局长由卫生局副局长兼任。按照所有权和管理权相分离的原则，医院管理局履行出资人职责，主要负责对市属公立医院及其延伸的基层医疗机构实行统一管理，具体负责对市属公立医院的重大发展目标、发展规划和年度计划等进行审核，对国有资产进行管理，建立现代医院管理制度，实行运行成本管理，组织实施绩效考核。

医院管理局成立以来，经过对市属公立医院多层次、多方面的座谈、调研，拟定《公立医院绩效考核办法》、《芜湖市公立医院医疗设备管理暂行办法》、《芜湖市大型医用设备统建共享管理办法（试行）》、《芜湖市公立医疗机构全面预算管理暂行办法》等。

2.2.4取消公立医院院长行政级别，院长任职资格条件由市卫生行政部门制定。各医疗集团院长、党委书记、纪委书记由市委任命，副职由集团院长提名，报市医疗集团管理委员会备案后聘任。

2.2.5在医疗集团实行总会计师制度，发挥财务管理的作用，为集团、医院的经营决策服务。总会计师由国资部门提名，并经组织部门考核后任命。

3.初显成效

在大卫生体制框架内，实行“管办分开”改革，坚持加强卫生行政部门的全行业管理职责，所有公立医疗卫生机构均由卫生行政部门实行统一规划、统一准入、统一监管，建立了统一、高效、权责一致的公立医院管理体制，采取设立专门管理机构等多种形式，履行政府举办公立医院提供公共服务的职能，管理体制更加顺畅，医院

管理局和医院监督局履行各自的职责，公立医院的工作效率得到了极大的提高。

第二篇：县级公立医院改革的实践与探索

县级公立医院改革的实践与探索

摘要：县级公立医院改革是深化医药卫生体制改革一项重要任务，延庆县医院作为北京市唯一一家全国县级公立医院改革试点单位，于2014年12月28日零时正式实施医药分开，迈出了公立医院改革最重要的一步。同时采取一系列措施创新医院管理模式，提升医院服务能力，加强上下联动，推进分级诊疗，完善医院内部考核与奖惩机制、加强人才培养，保障县级公立医院改革各项工作的同步推进与协同发展。

关键词：县级公立医院；改革；实践；探索

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1006-1959（2017）19-0004-02

延庆作为全国第一批311家县级公立医院综合改革试点县，在国家和北京市医改相关部门的指导和支持下，按照国家关于县级公立医院综合改革的意见稳步推进。延庆县医院是延庆地区唯一一家二级综合医院，以破除“以药补医”机制为关键环节，于2014年12月28日零时正式实施“医药分开”改革，并统筹推进医联体及分级诊疗制度建设，重点加强人才、技术、学科等核心能力建?O。本研究旨对延庆县医院医改进展情况进行评述，总结经验和教训，为进一步推动北京市公立医院改革提出建议。县级公立医院改革总体进程

1.1破除“以药补医”，建立医院运行机制

破除以药补医，按照“总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位”的原则调研，完成取消药品加成、挂号费和诊疗费，增设医事服务费改革。门诊医事服务费按医师级别分级定价，门诊普通与主治医师30元、副主任医师50元、主任医师70元、国内知名专家90元，急诊医事服务费50元，医保、新农合定额支付门诊医事服务费28元、急诊48元；住院医师服务费每床每天60元，由医保与新农合按比例支付。

改革启动以来，医院运行平稳，医药分开改革按照“平移转换”、控制医疗费用过快增长、政府对医院补贴未增加，医院收益不减少，群众负担得减轻的改革思路，初步呈现出“三降、三升”的改革效果，促进医疗卫生事业良性健康发展。①患者就医药品费用较以往最高降低15%，其中长期用药的慢性病患者医药费用支出明显减少。政府通过加强基本医保、大病保险、应急救助、医疗救助和商业保险等多重保障制度的衔接，增加对医保和新农合的投入，持续提升群众医疗保障水平。②患者选择基层社区卫生服务中心就诊的趋势上升，选择县级医院就诊的趋势下降，医务人员服务质量提升。③随着医事服务费的实施，县医院专家号率由2014年的19.3%降至2015年的6.9%，下降12.4%。有93%的门诊患者倾向普通门诊，医院普通门诊人次占比上升，专家门诊人次占比下降，不仅有效引导患者有序就医，而且使专家能有更多的时间为有疑难杂症的患者提供服务。

1.2创新管理模式，提升医院管理能力

1.2.1探索三级医院托管县级医院新模式 在分级诊疗及医联体政策引导下，医疗机构间通过纵向或横向的医疗资源整合，不断进行着合作、联合、兼并等模式的探索，2015年延庆县政府与北京大学第三医院签订合作共建协议并组建理事会，任命执行院长，合理界定政府和公立医院责权关系，落实县级公立医院独立法人地位和自主经营管理权。理事会负责审议北医三院延庆医院发展规划、财务预决算、基本建设项目、大型仪器设备购置、大额资金使用、高值固定资产处置、运营情况监督等重大事宜。

1.2.2加强重点学科及人才队伍建设 依托三级医院优质资源，以重点学科建设为核心，从院与院、科与科、人与人3个层面，加强学科带头人、业务骨干对延庆医院的支持力度，聘任总院科室主任到延庆医院任职，“扶学科、带人才、传技术、帮管理”，将精湛的医疗技术、规范的诊疗方法、丰富的管理经验传递下去[1]。建立总院专家出诊常态化机制，由骨科、消化科、介入血管科、心血管科、泌尿外科、胸外科、风湿免疫科、血液科、肾内科、耳鼻喉科、皮肤科、内分泌科、儿科等科室组成的专家定期来延庆出诊、手术，制定相应补偿和管理制度，形成长效机制，以解决延庆及京西北地区百姓看病难、看专家难的问题。

1.3创建上下联动机制

1.3.1加强区域医联体建设 县卫计委牵头组建延庆县医院医联体，覆盖区域内7家社区卫生服务中心，通过将社区卫生服务中心全科医师与县医院专科骨干医师捆绑，结成无缝衔接的技术协作团队，借助手机微信平台实现实时的医疗咨询、业务指导；针对山区群众就医不便，医联体内部建立山区巡诊服务新机制，成立山区巡回医疗队定期巡诊；与影像条件具备的社区卫生服务中心开展远程影像报告审核工作，基层放射科医师对患者报告进行初写后上传至上级医院，上级医师审核后将报告返回，让患者在社区就能享受到延庆医院专家的服务，保障了影像科报告质量，同时也提高了社区卫生服务中心医师的技术水平，实现了区域内医疗资源的互补与共享。

1.3.2搭建分级诊疗管理平台 通过实行网络电话分时段预约挂号、医生手机微信平台等多种方式，实现二级与一级医疗机构间的信息沟通、咨询服务与快速预约转诊功能；同时开放转诊绿色通道，保证预约转诊患者优先就诊；设立预约转诊服务窗口，明确标识，方便患者取号；门诊部成立转诊服务团队，协调解决紧急问题；院领导定期走访社区，听取意见，对转诊流程动态改进和持续完善。

1.4加强医院内部管理，提升综合服务能力

1.4.1明确服务理念，提升服务能力 ①全面落实国家卫计委关于《进一步改善医疗服务行动计划》实施方案，设定服务年，以“提升服务能力、提高医疗质量、保障患者安全”为工作目标，保障改革工作顺利进行；②畅通投诉渠道，并将投诉热线对外公布，由专人负责，及时解决患者投诉，缓解医患关系；③设立“文明服务专项考核奖”，在核定的工资总额内拿出部分绩效资金设立“文明服务考核专项奖”，按月发放，年终评选“文明服务先进科室”，以此激励全院干部职工，为患者提供优质服务。

1.4.2调整人事分配机制 ①落实县级医院用人自主权。中层干部的选拔与任免由单位按照规定程序自主实施，逐步由身份管理转变为岗位管理，新进人员实行公开招聘。②坚持以岗定薪、优绩优酬，收入分配向临床一线、关键岗位、业务骨干及做出突出贡献等人员倾斜，合理拉开收入差距。

1.4.3加强医院监管 ①制定《院长任期目标管理责任制考核细则》，进行年中、年末两次考核，检查和评分结果作为对院长任期考核的重要依据。②通过建立科室目标管理责任制，健全完善以“成本控制”为核心的标准化管理体系，积极推进院务公开，发挥职工代表大会作用，落实民主管理。③通过完善医院内部质控管理体系，加强药品管理、诊疗规范、行风建设，强化问责约谈制度，规范医疗服务行为。县级公立医院改革中存在的不足

2.1医疗服务价格亟待调整

实施医药分开后，虽将取消的药品加成收入与新增的医事服务费进行了平移，体现医务人员技术劳务价值的护理、操作、手术等诊疗费用尚未调整，医务人员积极性不高。

2.2现行管理体制阻碍了医联体资源的整合

目前医联体是由跨行政隶属关系、跨资产所属范围、不同级别、不同类别医院，甚至是不同性质的医疗机构组建形成的统一体，不同的医疗机构由不同的卫生行政部门管理，条块分割的管理格局阻碍了医联体的有效整合。双方开展合作后，实行“七个不变、三个统一”，即财产归属关系不变，人员编制管理方式、隶属关系不变，因此，在技术、人才交流互动层面开展了联合联动，但在更大层面的人、财、物还没有实现有效统一。

2.3分级诊疗制度建设较为滞后

医药分开后，县级医院门急诊量有所下降，但减少的主要为医事服务费无法进行医保报销的自费患者，“小病在社区，大病在医院，康复回社区”的就医趋势尚未形成。讨论

随着公立医院改革的不断深入，县级公立医院应以加强医院服务能力为主[2]，包括基本的医院内部管理能力提升和重点学科建设能力提升两大方面。本研究认为，服务能力的加强是公立医院所有其他改革事项的基础。

3.1继续加强三级医院对县医院的支持力度

充分利用三级医院优质资源，使北医三院的品牌??势、管理优势、技术优势、人才优势、科研优势、教学优势在京西北地区得以延伸和拓展，促进该地区卫生资源结构不断优化，使延庆医院在管理、技术、人才、科研与教学等方面的能力得到提升。修订并调整延庆医院各项规章制度，把提高科室技术水平和管理水平作为工作的主要目标，在管理制度、医疗核心制度、质量监控体系等方面向总院看齐，为共同开展工作建立科学、顺畅的业务衔接机制，逐渐缩小两院间业务管理与业务流程上的差距。

3.2积极探索人事和薪酬制度的改革

统筹推进人事制度、薪酬分配制度等方面的改革，重点完成全院岗位说明书的制定，着力体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，完善绩效工资制度，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位的人员倾斜，合理拉开收入差距，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制。

3.3继续推进分级诊疗、双向转诊模式的建立

医联体建设的主要目标就是建立社区首诊、分级诊疗、双向转诊的医疗秩序。应加强医保、医药等配套政策的建设，在医保政策方面，要对首诊进行限制，拉大医保与新农合患者在二级医院与社区卫生服务中心报销比例的差距；在药品方面，实现转诊患者在县级医院与一级医院的用药无法衔接，并共享医联体药房资源，只要是医联体成员单位开具的处方，可在医联体内任何药房取药。

参考文献：

[1]张莉.县级医院实施分级诊疗机制探讨[J].中国医院管理，2015，35（5）：70.[2]来有文.西藏县级公立医院改革进展评述[J].中国卫生经济，2016，35（9）：28.编辑/王海静

第三篇：公立医院托管模式的探索与实践

公立医院托管模式的探索与实践

新医改方案出台以后，公立医院实行体制机制的改革，完善医院的法人治理结构，已经作为一项重要的改革内容，进入改革范畴。上海仁济医院用两种不同的管理体制，进行了六年多托管公立医院模式的实践探索。

一、托管医院的具体做法

托管医院是人事结构调整的一项举措，有利于实施资源合理配置，解决老百姓看病难问题，并可提升医院的知名度和竞争力，扩大医院的影响，提高医院的效益。托管医院主要有两种模式，第一种模式是由仁济医院派人直接管理，沿袭仁济医院的管理思路与模式，输出品牌、管理、技术，提升托管医院的能绩与效益。第二种模式是组建医院股份有限管理公司，以企业的方式托管医院。

仁济医院与政府进行合作，仁济医院或管理公司作为独立法人单位，对外独立承担经营风险和法律责任。合作双方就托管周期内医院的经营管理目标予以确定，并进行审计，以确认完成情况，并明确努力方向。

托管的基本原则即“七个不变”：医院独立法人地位不变；医院的性质和功能不变；医院资产归属不变；政府及卫生行政部门对医院的领导、指导职能不变；政府的财政拨款渠道及标准不低于托管前水平；党、工、团等组织的地位、职责和隶属关系不变；职工身份不变，基本工资、福利待遇不低于现水平。

被托管的医院成立管理委员会，实行管委会领导下的院长负责制，根据公司授权和管委会明确的任务开展工作。管委会的职责是对医院资产运营过程中的重大事项进行决策，并实施监督，成员由当地政府、卫生行政部门、管理公司推荐人员组成，当地政府人员占多数并担任主任；院长由公司提名，经合作方同意，再由公司聘任。

二、托管模式的初步成效

1、初步尝试法人治理结构的管理体制。医院托管以后，实施了所有权和经营权的分离，使政府真正从“出资人”的角度，从宏观上考虑对医院资源的配置，以及对托管成效进行评价和监督，同时也加强了院长经营管理医院的职责，有效实行了院长的能绩考核。

2、加强了托管医院的改革力度，提高了管理与技术水平。通过外部力量推动了干部流动机制与职工聘任考核机制的发展，提高了干部与职工的竞争意识和工作积极性。同时通过充实技术力量及帮助培训中青年管理干部等方式，为提供医疗设备作融资担保等措施，极大推动了当地医院的发展。

3、整合了医疗资源、渠道和价值链。对药品和部分设备实行集中招标，降低采购成本；共享仁济医院的先进设备和信息设施平台。

4、仁济品牌的影响力得到延伸，市场不断扩大。通过托管医院的增多，仁济医院的影响力、知名度得到提升；加盟医院的疑难病人送往仁济医院，拓宽了医疗市场。

三、存在问题

1、体制瓶颈制约了管理改革。主要体现在职工身份、待遇不变，给人事、分配制度改革带来不可逾越的障碍；技术劳务价格明显低于成本收费则是当前医院效益低下的关键所在，严重影响着医务人员的工作积极性；管理合作的持续性受人为因素影响过大，呈现不稳定性。

2、文化、理念、习惯差异形成矛盾时有发生。文化地域差异、管理理念和行为差异产生摩擦在较长的一段时间内都会存在。

3、利益冲突带来工作障碍。一些落后群众追求的是平均主义“大锅饭”，阻扰分配制度改革。

4、技术短缺瓶颈的根源是人才短缺。人才梯队不全、技术人员严重缺失，是影响农村县级医院医疗技术水平的核心问题。

第四篇：事业单位管办分离改革探索中的北京模式

事业单位“管办分离”改革探索中的北京模式

黄强

2012-12-26 14:52:24 来源：《北京行政学院学报》2012年4期

【内容提要】积极探索“管办分离”的有效实现形式，是事业单位改革重点之一。北京市自2004年起，先后在海淀区和市民政、园林绿化、医疗卫生领域，围绕解决政事合一、管办一体问题，进行了积极探索，形成了“管办分离”的北京模式。本文指出了北京模式的实质是体制内机构监管模式，分析了北京在事业单位“管办分离”改革探索中面临的问题，并提出了相应的建议。

【关 键 词】事业单位 管办分离 北京模式

分类推进事业单位改革是深化改革的重要环节，事关经济社会发展全局。改革开放30多年来，我国经济体制改革不断深入，国有企业改革取得重要突破，行政管理体制和政府机构改革积极稳妥推进，但作为社会主义现代化建设重要力量的事业单位，其改革虽然取得了进展，但总体上相对滞后，其管理和运行中仍然存在着诸多深层次的矛盾和问题。

同经济领域的政企不分、政资不分相类似，社会事业领域长期受计划经济体制影响，政府不仅包揽社会公共事务，而且主要采取直接举办事业单位的方式提供公共服务，形成了政事合一、管办一体的体制。这种体制，虽然在推动社会事业发展、维护社会和谐稳定、增强公共服务能力、保障改善民生等方面发挥了积极作用，但在社会主义市场经济条件下，也为政府全面履行社会管理和公共服务职能带来体制性障碍，造成社会事业发展活力不足。

北京市自2004年起，先后在海淀区和市民政、园林绿化、医疗卫生领域，围绕解决政事合一、管办一体问题，进行了积极探索，形成了“管办分离”的北京模式，为深化事业单位改革提供了有益经验。在本文中，“管办分离”的“管”，是行业主管部门履行的社会公共事务管理职能；“办”，就是“行业主管部门具体举办事业单位的职能”。“管办分离”是指行业主管部门履行社会公共事务管理职能与举办事业单位职能的相互分离。

一、北京事业单位“管办分离”改革探索实践

(一)海淀：设立区政府直属特设行政机构

2004年3月，海淀区被确定为北京市深化行政管理体制改革试点区。2005年5月18日，市委常委会审议通过了《海淀区深化行政管理体制改革试点方案》。方案明确，要以理顺政府部门职能为重点，以推进公共服务体系建设、促进事业单位改革为两翼，解决政府部门政事不分、管办不分的问题，解决政府公共服务资源分割的问题，解决事业单位人财物事的管理问题，建立新型的管理制度。

一是政府部门重新定位。取消政府部门举办事业单位的职能，加强其社会管理的工作力量；将原由事业单位承担的行政职能回归政府部门；政府部门作为政府购买公共服务的代表，与事业单位或其他社会主体建立契约式管理模式，逐步实现多元社会主体参与公共服务提供，实现公共服务资源由部门内配置向全社会配置转变。

二是搭建一个平台，成立管理政府公共服务提供的机构——海淀区政府公共服务委员会(以下简称公共委)，作为政府特设机构，承担所属事业单位人财物的管理职能。

三是改革事业单位管理模式和制度，明确事业单位分类，经营服务类的转制或撤销，将承担公共服务职责的事业单位划入公共委管理；改革事业单位人事管理制度，扩大事业单位用人自主权，完善法人治理结构，创建自我管理的现代运行机制。

2005年7月18日，海淀区公共委正式挂牌成立，同时召开了海淀区深化行政管理体制改革试点工作启动大会。按照改革的实施安排，选择区卫生局、文化委为第一批试点单位，将卫生局所属26个事业单位和文化委所属3个事业单位整建制划入公共委，海淀剧院、电影管理处转制为企业，卫生监督、疾病预防控制、文化文物管理等事业单位整合转为行政执法机构，初步实现了政事分开、管办分离。

区卫生、文化两个部门也及时转变职能，把工作定位于“管宏观、定政策、做规划、抓监管”上，逐步实现由“办事业”向“管事业”的转变。海淀区制定了政府购买公共服务的试行意见，探索政府购买公共服务的项目、方式和程序，鼓励了社会生产、多元参与，如采用定向委托、合作的方式举办海淀文化节，取得良好的社会效果。区卫生局统筹考虑全区社会医疗资源，提出发展公共卫生、社区卫生、农村卫生三大任务，有效促进了公共服务水平的提升。在社区卫生服务体系建设中，区卫生局通过政府补贴等方式，使高校、科研院所、企业等举办的医疗机构成为社区卫生服务站，为社会公众提供公共卫生服务。职能调整后，根据人随事走原则，人员编制有效精简，划入公共委。区卫生局由13个科室精简为6个，行政编制由57名缩减为37名；区文化委由6个科室精简为4个，行政编制由23名缩减为21名。

公共委成立后，积极履行“办事业”的职能，研究拟定了《海淀区“十一五”期间社会公共服务发展规划》和《海淀区政府公共服务委员会下属事业单位管理办法》及16个分办法，在《海淀区政府公共服务委员会目标绩效考核评估体系》中，首次提出“公共服务指数”概念，在国内率先应用于对所属事业单位的量化考核，确立了目标考核评价机制，加强了对第一批划入29个事业单位的管理。在财政拨付机制上，海淀区探索实行将公共委所监管事业单位正常运转的人员经费、办公经费和专项财政经费直接拨付给事业单位，减少“二层楼”问题。同时，推进二级医院与山后卫生院全面合作、“捆绑式发展”，广泛开展与市优质医疗卫生服务资源的交流合作。代表区政府投资新建了全国首家面向低收入人群的医院——上地医院，并在羊坊店、北部农村地区也建立了这样的惠民医院，缓解了长期以来医疗卫生服务供给不足的状况。开展“公共服务进万家”活动，将社区文化、大院文化和农村文化有机结合，促进了公共文化的发展。

(二)民政：设立市政府部门所属事业单位

北京市委、市政府继2004年确定海淀推进“政事分开、管办分离”试点后，2005年增加市民政系统作为试点单位，意在探索解决部门举办众多事业单位，内部管理消耗大量精力，难以承担面向社会的服务管理职能的问题，同时可以在区域和领域两个层面，比较改革成效。

民政试点推开后，市编办会同市民政局，对民政系统政企、政事分开，进一步转变政府职能，不断完善民政事业公益服务体系建设等问题进行了研究，提出参考海淀经验，组建北京市社会福利事务管理中心，探索“管办分离”，推进政企、政事、政社分开的改革思路。

一是民政部门职责调整，“有进有出”。“进”——将事业单位社会福利处、殡葬管理处承担的行政职能收到市民政局机关，加强民政部门社会管理职能：“出”——将市民政局机关承担的对所属福利企事业单位人、财、物等内部事务管理职能划给新组建的社会福利事务管理中心。

二是以管办分离推进政企、政事分开。市社会福利事务管理中心作为市民政局管理的相当副局级事业单位，在市民政局和其曾直接管理、所属的企事业单位之间，建立了中间层、隔离带，实现了一定程度上的管办分离，为市民政局转变职能和实现政企、政事分开奠定了基础。

三是推进民政事业单位分类改革，加强民政公益服务体系建设。划入社会福利事务管理中心的承担公益职能的事业单位，中心要研究加强存量资源的整合和增量资源的调整，对确需由政府举办的社会福利事业单位，深化内部改革，建立法人治理结构，健全适合事业单位特点的人事和收入分配制度。发展政府通过政策扶持和购买服务等间接提供公共服务的机制，鼓励支持社会力量举办民政公益事业，积极构建政府直接举办福利事业与多元化主体共同提供相结合的民政公益服务体系。

2005年12月，北京市委常委会审议通过了该改革试点方案。2006年9月，市编委批准成立了北京市社会福利事务管理中心。初期纳入中心管理的事业单位从机构数量上接近市民政局事业单位机构总数的13，从编制数量上接近市民政局事业单位编制总数的12。操作中，根据改革进展情况，按照成熟一个、划入一个的原则，逐步推进。公益性事业单位划入中心后，按照整合存量资源、优化资源配置的原则，由中心负责对其进行调整和整合。中心建立起较为灵活的用人机制，除处级干部由市民政局党委决定任命外，所需人员全部通过竞争上岗方式遴选产生。

改革后，市民政局及时转变职能，从统筹全市社会福利资源出发，先后出台了《关于加快养老服务机构发展的意见》等15项社会福利新政策；市社会福利事务管理中心加大福利机构的投资建设力度，先后投资1.7亿多元，完成了多所福利院的改造，推动了首都社会福利事业的发展。

(三)园林绿化：设立市政府直属事业单位

2006年以前，北京市城乡园林绿化管理职能分别由两个部门承担。一个是市园林局，为市政府直属机构，主要承担市区城市绿化、公园、风景名胜区的管理工作。另一个是首都绿化办，与市林业局合署办公，既是首都绿化委的办事机构，也是市政府工作部门，主要承担市区、风景名胜区外的植树造林，林政和森林资源管理，路生野生动植物保护和森林病虫害防治，果树、花卉产业管理，林场、森林公园、森林旅游和自然保护区(含湿地)的管理职能。

为加强全市园林绿化和林业资源的集中统一管理，2006年，市政府决定调整园林绿化管理体制。经中央编办批复同意，将市园林局和首都绿化办(市林业局)合并，组建市园林绿化局，挂首都绿化办的牌子，形成了优势互补、无缝对接的首都园林绿化管理体制。

两个部门整合后，其所属事业单位也需要整合，但进行简单的叠加合并不行。一方面，两个部门事业单位多达52个，人员编制万余人，队伍庞大，类型多，管理难度大，如直接划入新部门，势必在较长时间内牵扯精力，影响其全面履行园林绿化的行政管理职能。另一方面，原先两个部门分别直接管理的市属公园、林场、苗圃等事业单位，也存在政事不分、管办不分的问题。特别是11个市属公园，事业编制7057名，不仅是城市公共绿地的重要组成部分、城市绿化的重要载体，而且多数为重点文物保护单位，有的已列入世界文化遗产名录，每年都要承担大量的政治任务和全市性节日游园活动的组织工作，不同于一般的事业单位，调整中需要重点考虑。

为妥善解决上述问题，同时抓住契机推进改革试点，经市编办报市委、市政府审议同意，组建北京市公园管理中心，为市政府直属相当正局级事业单位，主要负责11个市属公园及相关事业单位人、财、物的管理，并接受市园林绿化局的行业管理和业务指导。这项改革，有力推进了园林绿化领域政事分开、管办分离，加强了对市属公园的管理。同时，占园林绿化事业单位70％人员编制的市属公园划转到中心，也减轻了市园林绿化局管理难度，同时还缓解了干部安排的压力。

改革后，市公园管理中心统筹全市公园资源，实施公园文化品牌战略，逐步形成了一批市属公园品牌，如玉渊潭樱花文化节、北京植物园桃花节、香山红叶文化节等，几年来累计接待游人7.9亿人次。市园林绿化局在组织开展全市绿化美化、重点园林绿化工程监督等方面，取得了积极进展。

(四)医管：设立市政府部门管理的行政机构

2009年3月17日，中央印发《关于深化医药卫生体制改革的意见》，其中针对医院管理体制和运行机制不完善的问题，提出要推进公立医院管理体制改革，进一步转变政府职能，积极探索政事分开、管办分开的多种实现形式。

按照中央精神，北京在2010-2011年深化医药卫生体制改革实施方案中，提出要建立协调、统一、高效的公立医院管理制度。总体考虑是，按照“政事分开、管办分离”的要求，组建专门的市医院管理机构，由市政府授权履行市属医院国有资产出资人职责，集中精力履行“办医院”的职能，强化非经营性国有资产监管，提高市属医院的运营水平和社会效益。市卫生局不再直接承担“办医院”的职能，集中精力履行面向全社会的行政管理职能，提高行政效能。同时，推动形成公平竞争环境，促进多元主体共同参与医疗卫生服务。

在具体的机构设置形式上，主要有两个方案可供选择：一是设置为市政府直属机构，与市卫生局相互独立，类似于海淀“公共委”，“管办分离”比较彻底，但实践中可能会与市卫生局在工作协调上产生困难。另一是设置为市卫生局管理机构，便于协调与市卫生局的关系，但这种“管办分离”不够彻底。为确保改革的平稳过渡，选择了第二种方案。

机构性质上也存在两种选择：一是作为市卫生局管理的行政机构，主要考虑是“办医院”的职能属于内部行政管理职能，应当设置为行政机构，但受到政府机构和行政编制数额的限制。二是作为市卫生局所属的相当局级事业单位，人员参照公务员法管理。这种机构设置可借鉴民政、园林绿化经验，为未来改革预留空间，但分类推进事业单位改革在即，将来还需要转为行政机构。

方案提交市编委会审议时，市编委会决定，推进改革的决心和步伐可以大一些，机构设置与编制配备可以精干一些，确定将市医院管理机构设置为行政机构。经报请中央编办批准，设立市医院管理局，为市卫生局的部门管理机构。

2011年7月28日，北京市医院管理局正式挂牌成立。将市卫生局所属的21家医院及首都医科大学所属宣武医院纳入市医管局管理。改革后，市卫生局承担北京医药卫生行业管理、公共卫生服务体系建设、医疗服务体系建设等职责；市医管局专门负责履行由市卫生局剥离出的举办市属医院的职能，管人、管事、管资产。

二、事业单位“管办分离”的北京模式

综合起来看，北京的四种改革形式（详见表1），一是在机构性质上，海淀区公共委、市医院管理局设置为行政机构，市社会福利事务管理中心、市公园管理中心设置为事业单位。海淀区公共委、市医院管理局履行的都是对所属事业单位人、财、物的监管权，属于内部行政职权，按照事业单位改革要求，应当由行政机构承担。因此，公共委和医管局的改革是一步到位的，而两个中心在事业单位分类改革中还存在着“二次改革”的问题。二是在隶属关系上，海淀区公共委和市公园管理中心属于政府直属机构，市社会福利事务管理中心和市医管局属于部门管理或所属机构。前者优点在于实现了真正意义上的“管办分离”，较为彻底，但两个部门之间容易存在职责交叉，增加了协调成本。后者“管办分离”不够彻底，容易使事业单位感到多了一个“婆婆”，增加了一个管理层级，但部门协调起来较为顺畅。三是在管理范围上，总体上都是搭建一个平台或划入一个管理平台。海淀区公共委参照“国资委”模式，第一步改革包括卫生和文化，实现了跨领域管理。这是从整体意义上推进“管办分离”的探索，对今后事业单位分类改革和“管办分离”具有一定的启示意义。但较之国有企业，事业单位情况更加复杂，一个机构办多个不同领域的事业，从机构设置上是精简了，有利于社会事业资源的统筹使用，但同时需要组织提供多个领域的公益服务，工作难度大，对管理者综合素质的要求较高，这种改革需要随着管与办的职能内涵不断清晰，事业单位法人治理结构日趋完善才能逐步实现，需要在实践中进一步探索。其他三个机构都只涉及一个领域，情况相对单一，可以减少改革推进的阻力，对事业单位的管理也体现了比较强的专业性。但由于社会事业领域的行业较多，可能导致机构重复设置，造成行政资源的浪费。四是在改革进程上，海淀试点在先，民政、园林绿化紧随其后，今年又在医疗卫生领域继续探索，使改革持续推进，不断深入。

理论和实践上看，“管办分离”主要有以下四种模式：

一是建立新型隶属关系模式。包括：(1)新成立的主管部门为综合性机构(公共委)。(2)新成立的主管部门为单一性机构(与原主管部门平行关系，如园林绿化)。(3)新成立的主管部门为单一性机构(与原主管部门仍然是隶属关系，如民政、医管)。

二是契约模式，效力不如法律。包括：(1)不改变隶属关系，评价机构仍为主管部门(签约方)，虽然签订契约，但权力很难真正下放给事业单位。(2)破除隶属关系，评价机构仍为主管部门(签约方)，但事业单位与主管部门是平等关系，权力真正下放给事业单位(签契约是为了固化事业单位权力)。

三是中介模式。前提是赋予中介较为充分的权力，由中介反馈给评价机构，否则真正的评价机构还是主管部门，中介只是摆设。包括：(1)不改变隶属关系，但引入第三方评价机构。(2)破除旧的隶属关系，建立新的单一性隶属关系，同时引入第三方评价机构。(3)破除旧的隶属关系，建立新的综合性隶属关系，同时引入多方评价机构，以解决新的综合性隶属关系管理机构“专业化”不足的弊端。(4)破除隶属关系，事业单位与主管部门是平等关系，权力真正下放给事业单位，评价机构为第三方评价机构。

四是法定机构模式。法定机构从法律层面上破除隶属关系，不建立新的机构，不用签订契约。直接通过法律赋予，建立法定机构，保证法定机构的独立性。包括：(1)可以直接向业务主管部门负责。(2)可以直接向立法机构负责。(3)可以通过中介机构向业务主管部门或立法机构负责。

北京“管办分离”的四种改革形式，实际上只是一种模式，即体制内机构监管模式，也就是建立新型隶属关系模式，都还是基于传统的行政隶属关系进行监管的。改革之初所强调的建立起新型的监管关系实践中并没有完全实现。四种模式的核心不在机构性质、设置形式等，而在于构建什么样的监管关系。这就给北京“管办分离”的探索研究提供了新的空间。但不论怎么说，北京的四种“管办分离”方式都不同程度地实现了促进政府职能转变、创新事业单位管理体制、加快多元主体参与的公共服务体系建设等“一石三鸟”的改革目标，取得了较好成效。

一是提升了政府全面正确履行职能的能力。“管办分离”后，行业主管部门从举办和管理事业单位的繁重事务中解脱出来，集中精力从全局高度、全社会范畴、公正立场上行使各项职能，促进了政府职能到位、市场职能入位和社会职能归位。改革涉及部门普遍增强了宏观管理、制定规划等职能，加大了行业管理力度，打破了原来所属事业单位能干什么就规定什么的工作定势，公平公正地做好“裁判员”，提升了政府部门全面履职的能力。

二是推进了事业单位管理制度和运行机制的创新。“管办分离”后，相关部门探索建立适应事业单位特点的管理制度和运行机制，在用人机制、财政拨付、绩效考核等方面，均有一些创新，在激发事业单位活力方面取得了一定效果。

三是加强了社会公共服务体系建设。一方面，“管办分离”后，事业单位专门管理机构，代表政府积极推进公益事业的发展，通过整合存量、扩大增量、拓展资源等，促进政府投资举办的事业单位不断发展壮大，提高了政府直接生产并提供的公共服务的质量和效率。另一方面，“管办分离”后，行业主管部门还打破过去只由事业单位提供公共服务的格局，积极将其他各类社会主体纳入到公共服务体系中，促进了公共服务体系的健康培育。

三、问题与建议

作为一种改革探索，北京“管办分离”试点取得了一些经验，但也触动了长期以来形成的政事一体化体制，在实践过程中不可避免地出现一些矛盾和问题，值得深思。

(一)问题

一是对事业单位“管办分离”的认识还需要深化。事业单位“管办分离”是一种制度创新，必然要受到思维定势、工作惯性、利益格局等多方面的影响。由于各方面看问题的角度不同、动机不同，因此不可避免地出现一些不同认识。特别是由于涉及到部门利益和个人利益的调整，个别行业主管部门、工作人员的认识还不到位，需要进一步深化。

二是“下改上不改”制约改革深入推进。事业单位制度是我国自上而下建立的一种特有的组织制度，政治性、政策性都非常强。在北京的改革探索中，由于缺乏必要的法律和制度支持，加之试点单位在制度创新方面的权限不足，因此只能在现行制度框架内有限探索、迂回推进。特别是在体制惯性的影响下，上级对口行业主管部门难免会有干预的问题，难以在召开会议、下发文件、布置工作等方面给予足够的理解和支持。

三是事业单位专门管理机构与行业主管部门的职能关系需探索完善。事业单位管理机构成立后，如何处理好与各部门的关系，尤其是与原行业主管部门的关系，仍需在实践中积累经验。如处理不当，就容易使事业单位由原来的“一个婆婆”变成“两个婆婆”，反而增加了管理成本。

四是相关配套政策还不完善。事业单位“管办分离”是一项系统工程，需要制定并落实一系列的配套政策。从目前的情况来看，一是事业单位分类改革政策刚刚出台，实践中一时难以全面配套；二是真正自主灵活的用人机制和收入分配机制还没有建立起来；三是与事业单位改革相衔接的社会保障政策还不尽完善，容易引发不稳定因素；四是事业单位国有资产监管政策尚须规范，产权转让需加强监管；五是建立事业单位法人治理结构任重道远。

(二)建议

第一，进一步坚定改革方向。事业单位改革是社会事业发展中躲不开、绕不过的问题。党的十七大强调加快推进事业单位分类改革，党的十七届二中全会也明确提出了“政事分开、事企分开、管办分离”的改革要求。北京市的实践探索体现了中央的改革要求，也为改革的深入推进探索了路径。要深入贯彻落实科学发展现，从建立中国特色社会主义行政管理体制、建设服务型政府的目标出发，从坚持以人为本、满足人民群众日益增长的公共服务需求的大局出发，正确认识“管办分离”的重要意义，用改革的办法消除“管办不分”的体制障碍。

第二，积极探索多种改革模式。北京的改革探索，是结合我市经济社会发展的实际和人民群众的需求进行的。目前，国内对事业单位“管办分离”的模式还没有统一、权威的界定。从全球范围的管理实践看，国内的探索只是体制内机构监管模式，还有法定机构监管模式、契约管理模式、第三方组织监管模式等可以借鉴。总之，要按照实事求是、因地制宜的原则，鼓励大胆创新、积极探索，不强求一个模式，搞“一刀切”、“齐步走”。

第三，加大支持改革试点力度。事业单位“管办分离”作为新生事物，需要方方面面的呵护。特别是在大的体制环境未作变动的情况下，需要各部门的理解、鼓励与支持。无论是发展改革、财政、人力资源和社会保障等综合管理部门，还是相关行业主管部门，都应从发展、改革和稳定的大局出发，支持改革探索，在政策上给予保障，在工作对接上给予帮助。

第四，进一步完善改革配套政策。研究细化北京市分类推进事业单位改革的实施意见，在分类的基础上推进事业单位“管办分离”。进一步深化事业单位人事制度改革，通过政府雇员、人才派遣、人事代理等方式，积极探索新的用人机制。建立健全事业单位社会保障制度，积极研究完善工作人员在政府机关、事业单位和企业之间合理流动时社会保险关系的转移和衔接办法，进一步完善事业单位国有资产监督管理制度等。

第五，探索建立事业单位法人治理结构。要真正实现“管办分离”，还应使现有的事业单位真正具有独立的法人主体地位。借鉴发达国家举办公益机构的经验，通过建立事业单位法人治理结构，并辅之以其他各项制度的改革，使事业单位真正成为公益目标明确、法人地位独立、运行机制健全、能够优质高效地提供公共产品的组织机构。

第六，大力推进公共事业举办主体多元化。推进事业单位“管办分离”，还要打破社会事业举办主体和公共服务提供方式单一的现状，充分发挥社会力量在事业单位举办和公共服务提供中的积极作用，使符合条件的社会主体都能够积极投身到举办事业单位、提供公共服务的事业中来。

第五篇：中国工商银行会计改革的实践与探索

朱镕基总理在第十六届世界会计师大会开幕式演讲时指出：“在科技革命突飞猛进的当今世界，发展知识经济，推动产业结构调整，正在成为全球经济发展的大趋势。这对包括会计业在内的各行各业都带来新的机遇和挑战。随着知识经济的兴起和市场竞争更加激烈，企业、政府和公众对公开、真实、准确的会计信息，有着更为强烈的需求，特别是需要及时提供更多的和新形式的会计服务。会计在生产经营管理、投资风险管理和发展战略管理中发挥着越来越大的作用。”

“信息技术日新月异和经济全球化深入发展，使资本、技术、管理、人才等生产要素在国际间流动加快。这对会计审计规则、标准和技术手段都提出了新的要求。会计作为世界通用的商业语言，必须积极适应这种新变化。在新的环境和形势下，会计业作用更加重要，责任也更加重大。完善会计制度，规范执业定位，改进会计服务，强化责任管理，已成大势所趋，也为社会公众所期盼。”朱总理的讲话肯定了会计在我国社会发展和经济建设中的地位和作用，同时为我国会计业的发展指明了前进方向，提出了新的更高的要求。

我国加入世贸组织后，国内金融业面临着比以往任何时候更加激烈的竞争，尤其是外资银行的逐步进入，将给国内银行业带来巨大的冲击和挑战。会计作为银行经营核算的重要手段和各项业务的基础，在银行商业化进程中的核心作用日趋显著。中国工商银行在成立以来的十多年里，会计业务走过了一条由简单到复杂、由传统到现代、由粗放到集约、由核算型会计向管理型会计逐步转变的道路。在多年的发展过程中，“会计是基础，会计要服务于全行”的理念始终是我们开展工作的指导思想。多年来，我们一直在探索、实践，不断吸收和借鉴国外商业银行会计管理的先进经验，结合国内和我行实际情况，逐步形成与我行业务发展相适应的会计管理模式。

一、顺应我国商业银行会计发展趋势，加强金融理论研究，加快会计规章制度建设，努力实现商业银行会计改革目标

金融体制改革的进行，改变了中国银行业作为政府“大出纳”的历史使命，实现了向商业银行的转变，建立了统一法人的管理体制。在商业银行自身管理体制改革的同时，中国商业银行的外部经营环境也发生了深刻的变化。资本市场的迅速兴起和发展，越来越多的社会资金转向股票等直接金融产品，银行的传统业务受到冲击；金融业实行分业经营、分业管理，传统的优势被打破；经济的发展推动着金融创新的步伐不断加快，新的银行业务品种和服务手段不断推出。与此相适应，银行会计的标准和目标也进行了相应的渐进式变迁。

根据财政部会计司司长刘玉廷博士的研究，中国金融会计改革的目标主要有三个方面：一是通过金融企业会计改革，完善稳健的会计制度，为金融企业进行股份制改造和综合改革奠定基础。具体到商业银行就是要推进和适应国有独资商业银行清晰产权、分明权责、科学管理，建立法人治理结构，进行股份制改造。二是提高会计信息质量，增强会计信息披露的透明度，防范金融风险。三是适应世界贸易组织的要求，实现银行会计标准的国际化，便于国外投资者更好地了解我国商业银行的财务状况、经营成果、现金流量和发展潜力，方便我国银行业在国际资本市场筹集资金。[!--empirenews.page--] 另有研究表明，我国商业银行会计的发展体现出四大趋势：第一，会计标准国际化与银行业内部会计标准的统一。目前我国商业银行所执行的会计标准是不一致的，这对维护公平公正的金融竞争环境是不利的。因此，通过将国际通行的会计标准引入我国商业银行，银行业内部统一会计标准，摒弃现在国有独资银行、上市银行、非上市股份制商业银行之间会计标准的差异性，是我国商业银行发展的基本趋势。第二，会计大集中。适应统一法人管理体制的会计大集中是未来商业银行会计发展的重要趋势。中国商业银行统一法人管理体制要求会计核算与会计监督、会计报表生成与会计档案管理能够同步在系统内的总、分支机构中得到迅速反映和管理，手工核算与纸质介质记录将逐步被电子工具和电子信息取代，银行与银行、银行与客户之间的交易及其资金清算信息能通过电子信息方式即刻完成；银行不同分支机构之间的会计和支付信息通过网络传输，建立在电子信息技术基础上的会计信息管理系统将成为银行最为重要的不可或缺的业务管理系统。这一会计信息系统能为银行投资者、债权人、管理部门和监管当局提供全方位的信息服务。因此，中国商业银行统一法人体制会计模式发展的必然结果就是要集中会计核算、集中事后监督、集中编制会计报表、集中会计档案保管。第三，管理会计的应用。长期以来，中国商业银行重信贷指标、轻内部管理、重数量增长、轻质量增长、信息系统基础落后，成本资料和分析手段欠缺，成本费用观念淡漠，忽视成本、效益的恰当配比。在面向市场、走向市场的背景下，全面引进和运用旨在剖析过去、控制现在和规划未来的管理会计成为未来中国商业银行会计发展的一个重要趋势。第四，会计核算和管理手段现代化。表现在：一是计算机技术的广泛应用。二是人工智能技术在会计内控中的全面运用。三是缩微技术的广泛应用。四是会计档案介质电子化。

二、中国工商银行会计改革取得明显成效

（一）开发应用现代化的综合业务系统，核算手段明显增强

为适应现代商业银行集约化的经营管理方式，我行在行党委的高度重视下，于1999年开发完成了现代化的业务应用系统棗中国工商银行综合业务系统。经过全行上下两年多的共同努力，今年5月末，该系统已经在工行全辖内成功投产。综合业务系统是我行针对未来商业银行业务特点开发的超大型核心软件系统。该系统以客户信息系统和会计核算系统为基础，构建起包括资金汇划、出纳、银行卡、个人金融、信贷、外汇买卖、基金、债券、计划财务、事后监督、报表拆分反传、会计档案缩微等十余个专业子系统在内的综合业务处理技术平台，并通过中间业务平台开发出银证通、外汇汇款、支票直通车、黄金市场交易等众多功能来满足不同客户的需求。综合业务系统的研发和推广，成功实现了以会计业务为基础的业务处理的综合化，使我行会计核算手段大大增强，会计电算化水平提高到了一个新的层次。

（二）巩固制度建设，强化内控机制，集约化管理水平不断提高

会计制度建设是业务持续、快速、健康发展的重要保证。近两年，我们根据业务发展的实际需要，结合综合业务系统的处理流程，制定和完善了《综合业务会计核算规程》、《综合业务事后监督管理办法》、《境外行会计核算规程》、《有价单证及空白重要凭证管理办法》等一系列重要规章制度，使各项业务的操作得到进一步规范。为促进各项规章制度的落实和业务安全运行，我们在加强业务监督检查、从制度上强化内部控制机制的基础上，充分利用电子系统的强制性和灵活性，设计开发了众多强化内部控制的系统功能，使我行会计管理在很大程度上实现了由计算机进行硬控制，极大地提高了集约化管理水平。[!--empirenews.page--]

（三）积极应对内外经营环境的变化，改革全行会计科目，构建与现代化商业银行和现代会计标准相适应的会计科目体系

随着各项业务的发展，我们深刻认识到我行传统的会计科目体系已经远远不能满足业务发展的要求，旧科目体系中会计科目繁多、核算内容分散的现状必须改变。我们在深入调查研究并充分考虑各方面意见的基础上，几易其稿，前后历时近一年，最后形成了工商银行新的会计科目体系。新的会计科目体系对全行各项业务的核算方法进行了大幅度的更新和细化，修改面高达70%.由于全行各项业务的核算都涉及会计科目的使用，因此会计科目体系的实施是一项系统工程。我行会计与科技部门密切协作，确定了科学的科目转换移行方案，使新科目体系在2002年1月1日顺利实施。新会计科目的实施，对于规范全行的会计核算行为，提高会计信息的质量，具有非常重要的意义。

三、推陈出新，努力实现会计改革新目标

（一）按照构建管理型会计的要求，优化业务运作模式，提高会计管理水平

1.整合柜面业务，优化劳动组合，全面提升营业网点的综合竞争力。

随着综合业务系统的应用，我行实行综合柜员制的条件日趋成熟。我们将充分发挥综合业务系统的功能优势，实施网点功能改造，整合柜面业务，优化劳动组合，实现管理综合化、核算一体化、内控规范化，全面提升营业网点的综合竞争能力。柜面业务整合、劳动组合模式将以“人员统一调配、核算集中管理、业务分类指导”为原则进行重新设计，从营业网点功能整合、前后台业务整合、业务流程整合三个方面入手，发挥营业网点的核算优势，增加和扩大管理和营销功能。在前后台本外币、对公、个人业务受理一体化的基础上，实现业务流程有机融合，所有核算业务、事后监督集约处理。

2.实施账务上收，提升管理级次，建立扁平化的会计管理模式。

我行目前以县支行为最小核算单位。随着会计电算化水平和集约化管理要求的不断提高，同时借鉴了国外商业银行的先进管理经验，我们对账务核算级次的设定提出了新的设想：将县支行的账务核算集中上收到二级分行，以二级分行为基本核算单位，提升管理级次，提高核算质量和效率，把基层行的核算职能分离出来，使他们集中精力做好对外的业务拓展和营销，充分发挥我行网点和综合柜员优势，建立起扁平化的会计管理模式。

3.提高会计信息的产生速度，及时反映全行财务状况和经营成果。

会计信息的质量和产生速度、利用程度决定了全行各项管理信息的质量、产生速度乃至全行的经营管理水平。全行业务数据的集中，为我们直接提取会计资料，生成会计报表奠定了良好的基础。我们将着手从数据中心采集会计信息工程的研发成果，强化管理，及时监控指导下级行的经营活动，充分发挥会计的管理职能，同时也将使全行的会计信息质量跃上新台阶。

（二）推行核算管理一体化与业务流程改革是建立现代金融企业制度的必然要求

核算管理一体化与业务流程改革是我行酝酿已久的一项重大改革，也是全行综合改革的一个重要组成部分。从1997年起，我行就按照向商业银行转轨的要求，进行了统一会计改革，实现了“三统一、四集中”。这项改革对我行提高集约化经营程度，实现管理规范化和高效化，起到了积极的促进作用。可以说，今天我行的资金汇划系统、核算中心、事后监督中心的建立，都直接受益于这项改革。但由于当时全行业务处理软件不一致，集对公结算、个人金融、银行卡等业务于一体的统一的业务操作平台尚未建立，改革并不深入彻底。目前，具体的账务处理和会计核算仍然分散在各专业，核算制度也不统一，这与现代商业银行的经营管理要求是不相符的，也与国际现代金融企业会计核算的通行做法不相吻合。因此，进一步深化管理体制改革和改造业务流程已成必然。核算管理一体化与业务流程改革是依托我行综合业务系统的统一核算平台，对会计核算与管理权能进行重新整合的一项体制改革，是我行管理体制和经营机制转换的一项重要内容，也是推进我行现代商业银行建设的重要步骤。它的核心内容是：按照集约化管理的思路，打破现行各项会计核算业务分专业管理的格局，改变前台“多套组合、分别管理”的模式，对核算账务、业务流程、核算要素、内部账户、参数设置和维护等一系列涉及业务核算的重要事项实施集中统一管理。核算管理一体化与业务流程改革就是要通过管理上的集中和业务操作流程的重组，构建一套内容完整、标准统一、方法科学的业务运行机制和会计核算体系，形成一个包括事前、事中、事后的全过程管理和控制系统，加强会计预警、监测和控制功能，有效防范和化解经营风险。这项改革的深度和广度远远超过“三统一、四集中”改革，我们期望通过这项改革奠定我行现代商业银行会计管理体制的架构。[!--empirenews.page--] 中国工商银行会计业务十几年来逐步发展提高的实践证明，改革才是我们前进的动力，多年来我们取得的每一点成绩都无不来自于顺应行业和业务发展要求的各项变革。面对激烈的竞争和全新的挑战，我们深感会计改革的任务还十分艰巨。