物业服务“管作分离”模式的探索与实践

第一篇：物业服务“管作分离”模式的探索与实践

物业服务“管作分离”模式的探索与实践

【发布日期】2012-2-27 【作者】张一民 【来源】《中国物业管理》2012年第1期

上海科瑞物业管理发展有限公司（以下简称“科瑞物业”）自2006年开始实行管理层与作业层分离的物业服务运作模式以来，已经历了五年的探索和实践路程。2008年7月，科瑞物业向中国物业管理协会行业发展研究中心申报了《“管作分离”模式下的物业服务企业管理标准》研究课题。2010年年底，科瑞物业完成了包括适用于住宅和办公楼（非居）两大类业态在内的《科瑞物业管理运作规范》。2012年1月18日是科瑞物业的十周年纪念日，在组织纪念活动之际，科瑞物业对《科瑞物业管理运作规范》作进一步的修改，形成了《物业服务“管作分离”模式的探索与实践》的研究报告。个中观点和看法仅仅是本课题研究阶段性的理性归纳，供与业内同行和有兴趣的专业人士一起探讨和论证。模式分析

物业管理“管作合一”模式的形成和现状

众所周知，我国最早引入物业管理概念的城市是深圳。八十年代初，深圳处于改革开放的前沿，特区建设初见成效，一大批新建的商品住宅和商业设施拔地而起。当时的深圳，社会结构初建、人员来自各地、行业均处起步、社会分工浅显、治安矛盾突出、一大批新型商品房建筑崛起。针对这种情况，深圳物业管理探索者选择了引入国际物业管理理念，将一个住宅区域封闭起来，直接招募秩序维护、保洁、绿化、工程等各类人员，进行专业培训并组织服务，使每个住宅区域形成一个独立的管理系统，全面承担起该区域的社区文化、建筑维护和服务业主的职能，这为当时深圳的社会和谐与城市管理作出了极大的贡献。譬如深圳90年代有一个处于市郊的小区，10多万平方米小高层商品房建筑，当时的楼价只有3000多元每平方米，而物业管理费为每月3元/平方米，物业服务中心共有约100名员工为该小区服务，在服务收费与服务标准基本相符的情况下，小区绿化葱郁、宁静清洁、安全和谐。可以说“管作合一”的物业管理模式对深圳的城市管理和发展以及推进全国现代化城市建设和管理起到了举足轻重的作用。

由于深圳先行于其他城市十年以上，当时形成的“管作合一”运作模式也成为全国物业服务企业的学习榜样。后来的二十年，各地的物业服务企业普遍采用通过项目管理处直接招募各类人员开展综合管理、房屋修缮服务、设备设施维保服务、秩序维护服务、保洁服务、绿化服务等。而科瑞物业改制前的绿地物业管理公司和现今的科瑞物业在2005年以前也是采用这样的运作模式。然而，多年的实践使科瑞物业越来越感受到这种“管作合一”运作模式对服务收费标准不高，经营拟向规模化发展的企业有着许多局限，特别是庞大的劳动力人群和始终不尽如人意的服务状态给企业造成了越来越沉重的压力，带来了以下问题：

第一，形成质价不对等的市场环境。与改革开放下诞生的深圳不同，内地大多数城市并不是新兴的移民城市，其市场化程度普遍不高，严重的计划经济观念及要求高标准服务、低标准付费的现实一时难以改变，发展商补贴非市场行为更是助长了业主“物业服务福利化”的非市场观念并直接影响到物业服务日后的资金链，低廉的物业服务费加上低收缴率、低福利待遇使物业服务企业专业人员匮乏，专业服务能力难以提高；其次，不确定的服务边界和模糊的服务定位使得物业服务企业不仅综合管理难以专业，而且专项服务也无法真正专业。众多社会矛盾和社会责任的聚集与界面不清，使得物业服务企业不得不忍辱负重，承受诸多不白之冤。

第二，缺乏专业管理事务的综合能力。在“管作合一”模式下，物业服务企业既要做管家，又要做保姆。陷于庞大的人事管理与专业培训事务瓶颈中而苦于应付，不仅综合管理服务不到位，而且专项服务的质量也不尽人意。目前大多物业项目管理处是按万能的管理和服务机构设置的，每个机构都要设置客户服务、工程维修、秩序维护服务、保洁服务、绿化养护、财务管理等多个部门，每个部门都有几个或几十个员工，都要实现相对应的专业服务，这些部门的主管都应该是该条线工作的专家，且不论他们的事业心、责任感以及所在企业的科学管理体系如何，单就各条线的专业知识和专业技能而言，都要满足岗位理想的要求并且依靠他们去培训、管理每个员工，从而使得项目管理处经理或主任必须成为万能的人才、部门主管成为万能的专才。事实上，在内地由于福利待遇不高，这样的人才和专才只是凤毛麟角。而对于面广量大的物业项目，任何一个环节或对某个员工的培训、管理不到位，就会形成业主的投诉，导致各类管理问题层出不穷，也就必然导致社会整体期望与理想结果的差距。事实证明，由于项目管理人员无法具备专业培训和综合管理的双重职能，所以“管作合一”服务模式下的大多数内地物业服务企业就难以真正履行好综合管理与专项服务的双重职能。

第三，作业人员难以成为作业能手。由于每个项目的诸多作业事务，项目管理处都要配合公司从招人到岗位培训、岗位作业安排到日常的监督等，使得管理人员无法从大量繁杂的具体事务中解脱出来，在提高项目整体管理水平和资产管理等核心业务的拓展上有所作为。而广大作业层的员工，则由于薪资水平低，流动性极大，岗前培训基本无法落实，普遍存在仓促上岗后再培训等问题，作业水平和服务质量都难以得到保证。

第四，庞大的人事管理导致低效率运行。按照“管作合一”的模式，10多万平方米的项目，物业服务企业要为项目管理处直接招募各类管理和作业人员近百人。那么一个管理数百万平方米项目的物业服务企业就要管理数千人的队伍，而管理几千万平方米项目就要面对万余员工。庞大的人事管理事务，使人事纠纷居高不下，而作业层员工流水一样进出的状况，又使物业服务企业的人事管理、培训成本越来越高。因此，员工素质的整体提升始终是物业服务企业的难题。物业管理往往处于穷于应付的状态中，对建筑物和设施设备以及环境的预防性专业管理能力要求难以落实，企业的整体服务水平、管理质量也难以提高。

第五，物业管理成为劳动密集型行业而被社会看低。这几年，上海市文明办牵头对上海“窗口”行业公众满意度进行一年一度的行风测评，物业管理排名一直较为靠后，一定程度上反映了行业的尴尬处境。一个先进理念主导下的物业管理行业的社会功效始终没有发挥出来，其服务质量处于不尽人意的境地。究其原因，占物业服务企业总人数90%以上的大量秩序维护、保洁、绿化、维修人员等作业层员工，多是刚从农村放下锄头，文化水平较低、专业素质较差的农村进城务工人员。显然，这些从业者与高质量的服务相距甚远。

从现实角度来看，“管作合一”的模式在实际运作中已经遇到了很多物业服务企业自身不能解决的问题。事实上，国外或境外的物业服务企业大多采取“管作分离”模式。在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业将摈弃单一的“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者。

物业管理“管作分离”模式的出现与趋势

改革开放30年来，中国发生了翻天覆地的变化，产业结构进行了大调整，新兴产业崛起，传统产业更新，服务业更是如雨后春笋，服务社会化、专业细分已经成为一种趋势，政府和行业管理也日趋形成完善的管理格局。譬如上海就已经形成2000多家保洁服务专业公司，电梯维护、绿化养护、秩序维护公司等一定的专业行业规模或正在形成专业化行业，各专业服务机构已经开始承担物业服务企业的各类专项服务，市场化的物业专项服务细分格局已经开始形成。

从现实角度说，按照“管作合一”的模式在实际的运作中已经遇到了很多物业企业不能自身解决的问题。笔者所在企业接管的上海静安区大型高档社区，管理面积达27万平方米，先前开发商委托的某物业公司因种种原因无法维持小区和谐而主动退出。我们从确定接手到完全接管，过渡时间只有八天。仅按合同约定的140名年轻专业的秩序维护人选就会让任何按照常规模式运作的物业企业束手无策。但我们将这项工作发包给了一家秩序维护公司，对方在郊区设有集中的秩序维护生活基地，并用大巴接送秩序维护上下班。现在，每天早上，该公司利用大巴车将几个小区的秩序维护集中一辆车送来，派驻该小区的30多人下车列队，一路走过各个值班岗位，完成交接班手续，当队伍走出小区时，已经是30多个下班的秩序维护了，几个小区兜一圈，大巴载着下班的员工到基地休息、培训、娱乐！这样的举措，是任何一家物业公司和物业项目都无法独立去做的，也无法单独承受这样的运行成本！只有规模化、集约化的专业秩序维护公司能做到。所以说，作业层的专业化运作已经出现并且必将成为一种趋势。

事实上，国外或境外的物业服务企业管理模式大多是采取“管作分离”的。比如在台湾，秩序维护公司、保洁公司、绿化公司、机电维护公司非常健全，物业的具体服务事务都由这些专业公司去落实，而物业服务企业就是受业主委托去监督这些专业服务企业按合同约定履行职责，去代业主履行相应的义务。

由此可见，在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业摈弃单一“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者，应该是行业的发展方向。物业企业管理服务应定位于“专业管家”

按照物业服务企业成为物业专项服务组织者、集约者、协调者和监管者的想法，发现一个很有趣的现实例子：无论是在过去中国的地主庄园还是在世界各国的贵族城堡，都会有一个人物管理着庄园或城堡的大小事务——“管家”，他们几乎都不是主人的直系亲属或根本没有亲戚关系，但却代表主人管理着庄园、城堡中的一切事务，主人对管家非常信任，管家的地位仅次于主人；管家自己几乎不干体力活，只是安排、指挥、监督厨子、保姆、护园等干好规定的活，在此基础上，管家能得到一份丰厚的薪水。按照“管作分离”的物业管理模式，物业服务企业就好比旧时庄园内的“管家”。“管家”是专业的、权威的，他有能力为主人打理一切，主人信任地把具体家务都全权委托给了“管家”，“管家”就好比是物业管理项目的管理层，再由“管家”去聘请保姆、厨师、园艺工人、护园、维修工、清洁工等作业工人来承担这些专项服务的作业，而这些保姆、厨师、护园等就好比是物业管理项目的作业层，作业层的事务是交给有专业服务基础的人或机构来实施的。

由此，从理论上说物业服务企业应该是物业服务供应链（图1）中的服务集成商，担任专业管家角色。物业专项服务企业应该是物业服务供应链中的专项服务供方，担任专业保姆角色。

理性探索

科瑞物业从2006年开始 “管作分离”模式的变革，在公司所属的大型社区居住物业项目和各类办公楼等非居物业项目中，将物业管理基本业务中的综合管理与其他专项服务如秩序维护、保洁服务、绿化养护、工程维保等相分离，物业服务企业担纲起专业管家的角色，重点负责物业综合管理业务，其他物业专项服务请社会上专业能力更强、服务品质更好的专业公司负责。

在这种模式下，物业管理公司主营物业项目的承接和综合管理，同时担当专项服务集成商的角色；物业公司的组织结构调整为偏重于供方管理、运作督导与品质监管；项目管理处的组织结构则偏重于业户服务与服务过程控制。在服务过程中，公司着重于通过供方管理、运作督导和品质监管，确保公司对物业管理委托人的服务承诺和更高服务标准得以实现。

首先，供方管理。科瑞物业以服务采购的形式在各物业项目中逐步将保洁、秩序维护、绿化等专项服务业务发包给了物业专项服务的专业公司，这些专业公司就是服务供方。开始，社会上主营物业设备设施维修保养的专业公司几乎没有，公司就投资组建了专业的设备设施维护公司，配备强电、弱电、暖通、电梯、建筑等各类专业的工程技术人员，使各类物业项目的日常运行维护和专业维修保养及应急处理都有了技术服务保障，由于该专业公司的规模效应和集约化运作，运行成本较“管作合一”模式下管理处分兵作战大大降低。参照这种模式，公司规定所有新承接的各类物业管理项目均必须将设备设施维保、秩序维护、保洁、绿化等专项服务实行服务采购，原有的管理项目也逐步按条线实行服务采购。

公司研究制订《供方管理流程设计》（图2），规定专项服务的采购首先要选择好服务供方，经过严格的预先评审和招投标程序，确定服务采购合同，然后在服务实施过程中强化运作督导和持续质量评价，使服务供方的专项服务始终处于受控状态之中。

实行服务采购后，公司的成本分析与预算控制就简单化了。公司按照服务供方管理流程注重对服务供方实行科学管理，重点把好“三关”，一是入门关，规定报名或推荐的服务供方必须符合入围五项原则与两项先决条件，公司从有同类物业项目、同类专项服务经验，并能达到或超过专项服务所应达到的标准的服务供方中优先择用企业诚信度高的、与科瑞物业签订《服务合作诚信、廉洁协议》的服务供方作为候选人；二是合同关，公司主管部门每年发布专项服务采购的市场指导价，招标项目管理处严格按照市场法则和公司《服务供方招标规程》进行招投标程序，在符合入门条件和已合作成功的对象中确定合作伙伴，经过严格评审程序后签订规范合同；三是评价关，公司制订完整的运作规范，每月、每季对服务供方进行质量评价，每年对服务供方进行年度资质评审，将实践证明合作成功的服务供方评定为合格供方，颁发《科瑞年度供方资格证书》，以此形式让业主欢迎的服务供方成为公司的合格服务供方和长期合作伙伴，确保公司物业服务质量符合行业规范与合同要求。

其次，运作督导。实行“管作分离”模式后的物业管理公司会面临如何设计或选用适合新情况的企业对项目的运作管理问题，科瑞物业在四年的探索与实践中已经找到了比较适合自己的运作管理模式。公司将原来的物业管理部改为物业运作部，对所属分子公司及其项目管理处实行“区域联络＋专业支持”的运作管理体制，各项目管理处原专业条线主管改为条线督导。物业运作部与项目管理处按实际运作和支持、监管等不同职责共同完成对物业项目的服务运行管理。

公司研究制订《运作督导流程设计》（图3），对在管物业项目给予管理服务、专业支持、关系协调、监督管理，帮助项目管理处按照公司的管理目标，及时做好缺陷弥补、风险防范、品质提升工作。

在物业运作过程控制中，公司制定《物业运作管理办法》和《分子公司管理办法》，职能部门及时了解各分子公司、项目管理处物业管理服务的运行状态，掌握第一手信息，作出客观评价；对有悖于服务理念、影响品牌声誉的事件组织服务缺陷弥补和质量问题预防，确保服务品质的稳步提升。同时跟踪分子公司、项目管理处年度管理目标对策措施及进展情况，协助和督促分子公司、项目管理处解决实现管理目标的障碍，保障公司整体年度关键绩效指标的实现。

最后，品质监管。实行“管作分离”模式后还有一个令业主担心的问题，就是物业管理公司把专项服务业务都分包出去了，会不会造成成本增加、责任转移、品质下降？科瑞物业的回答是不会。科瑞物业在过去四年的探索与实践中，先后把年度按目标命名为特色年、品质年、标准年、提升年、绩效年、深化年，每年都把服务品质的持续改进放在第一位。公司成立品质管理部，按照“管作分离”模式的需要，形成新的“体系保障＋管理处自查＋服务供方自查＋公司巡查”的服务品质保证体系。

公司研究制订《品质监管流程设计》（图4），建立和导入以质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）、职业健康安全管理体系（OHSMS）三项管理体系（3MS）为基础的评价与持续改进模式，设计多方、多层次密切配合的质量检测程序，确保业户价值体现、行业评价、业户满意度和第三方评价在行业内持续领先。

在服务品质过程控制中，公司制定《服务质量检查规程》和《服务质量奖惩办法》，按照服务质量检查流程、住宅小区服务质量检查表、办公楼服务质量检查表、夜间服务状态检查表等与服务供方一起严格控制服务品质，一起营运物业服务企业专业管家的服务品牌和专项服务企业专业保姆的服务品牌。

2011年，公司在2009年参加上海市质量奖评审的基础上，又参加了全国和上海的服务现场星级管理评定活动。期间，公司参评项目的管理处与服务供方一起，确定管理要求，进行过程的设计、控制和实施，开展过程的评价、分析与改进，实现过程保持，一举获得了全国五星级服务现场管理和上海市五星级服务现场管理的评审。运作实践

五年的运作实践虽不算长，但也不算短，科瑞物业借助自身管理数十个居住与非居住物业项目这样的平台，对物业服务企业实行“管作分离”模式的可行性与符合性进行了实践，并有了切身的感悟。

首先，专业管家能力明显提升。自2006年以来，科瑞物业与众多房屋修缮、设备维保、秩序维护、保洁、绿化等专业服务企业建立并保持了良好的合作关系，形成物业专项服务合作联盟，服务供方队伍、服务合同数、服务合同总额日益扩大（表1）。2011年，公司服务供方队伍增加到55家，合同金额达到7857万元。公司通过对服务采购管理、运作督导管理和品质监督管理的流程设计和过程控制，实践到理论，理论再到实践，不断总结完善，积累了物业专项服务的集成、组织、协调、监管的丰富经验，专业管家能力明显提升。

科瑞物业在实践中努力尝试将与专项服务企业的服务合作联盟关系逐步升级为战略合作联盟关系，相信随着物业专项服务市场的不断成熟，专业公司行业的不断发展，这种战略合作关系必将渐行渐近。科瑞物业努力与专项服务企业共同走向专业化、市场化，成为各类物业专项服务的集成商，通过提供集约化的物业服务，满足物业开发商和广大业主全方位的物业服务需求。

其次，市场竞争能力明显提升。物业服务企业实行“管作分离”模式后最明显的变化是物业服务企业的员工队伍变得精干，企业随着市场拓展其在管项目数会逐年增加，管理层员工人数会相应增加，但作业层员工人数却随着“管作分离”的深化明显下降，最终体现在项目平均人数的明显下降。我们仅以科瑞物业在沪项目数与项目平均人数对比为例（图5），2008年科瑞物业在沪项目数为24个，到2011年达到41个，由于科瑞物业从2002年起就陆续将保洁服务、绿化养护和电梯维护等专项事务发包给了专业公司，因而到2008年科瑞在沪项目平均人数为32人，到2011年在沪项目平均人数降至20人，下降比例为37.5％。

“管作分离”模式的改革还使得企业能够快速发展管理规模，增强企业综合实力。截至2011年上半年，科瑞物业在沪项目41个，共502万平方米建筑面积，若按“管作合一”的模式公司直接招募各类员工开展服务，公司员工将达到三千多人左右，而科瑞在沪包括总部人员在内只有939人，其中581人还是一些老项目没有外包出去的秩序维护等作业人员，实际在沪的管理人员只有358人。也就是说，若真正按管作分离的模式，实际是这358人管理着500多万平方米的物业项目，管理层员工的人均管理面积为1.5万平方米。如果按此人均面积推算，科瑞管理层若培养扩大到1000人，则就能管理1500多万平方米物业。目前上海市物业管理6.54亿平方米的在管总面积只要有50来家能管理1000多万平方米这样规模的企业就可以了，基本上就是上海一级资质企业的数量。由此可以推理，如果上海市一级资质物业服务企业的平均规模达到1000万平方米以上，那上海物业管理行业整体的专业能力、质量水平、集约化程度将得到显著提高，市政府行政主管部门拟调整物业服务企业数量来提高全市物业管理整体水平的期望就可能实现。当这种变革真正开始后,大量的小型物业服务企业则可以转型为物业专项服务公司，成为某一条线的服务专家,成为物业服务企业的服务供方。专业管家与专业保姆携手走向市场、走向专业，那物业管理的市场化、专业化必将指日可待。

物业服务企业实行“管作分离”模式后还可以集中精力，专注对管理人员的培养，提高管理人员的整体素质，大大增强公司的核心竞争能力。科瑞物业由于坚定不移地走“管作分离”的道路，逐年增加“管作分离”的比重，公司开办网络学院，对管理人员的培训投入大大增加（图6、7），储备干部与后备干部逐年增加（图8），这不仅保障了在管项目运作管理，提升了管理能力和服务品质，还有效促进了公司走向市场，拓展市场项目的应变能力。

“管作分离”模式不仅使得企业专注于管理层员工的管理，公司干部储备和梯队建设卓有成效，管理层员工专业素质不断提升、队伍稳定并不断壮大；而且使得公司的服务供方队伍不断扩大、专业水平不断提升。所以，当新接项目来临的时候，科瑞物业会在超乎常理的时间范围内能及时调配整套的管理层人员，并按服务采购程序确定并调遣所有专业服务供方队伍，履行起项目全面管理服务的职责。“管作分离”模式成就了科瑞市场竞争的强劲实力！

再次，物业服务品质明显提升。科瑞物业实施“管作分离”模式四年走过的历程完全可以消除业主当年对物业公司将专项服务外包而影响服务品质的担心。2006年以来，科瑞物业在实施“管作分离”的同时努力从先进物业服务企业向卓越物业服务企业进取，公司在通过ISO9001质量管理体系认证的基础上，导入ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系，运用卓越绩效评分准则，争创上海市质量管理奖，参加全国和上海服务现场星级评定，每年进一大步，使公司的物业服务品质持续改进，业主满意度得到稳定提升。如2007年、2008年上海市物业服务公众满意度调查科瑞物业得分及排名（表2）所示，经上海市房地系统满意度测评，公司规范现场服务状态、规范服务“窗口”，使得物业维修服务、秩序维护服务、保洁服务、设施设备运行等内容的顾客满意度指数均高于行业平均指数，近年来科瑞物业在上海市物业服务企业业主满意度排名始终名列前茅。上海市房管部门从2007年开始的公众满意度测评排名科瑞始终处于前例，平均排名在前15位，被誉为上海市金牌物业服务企业。服务品质的提升带来物业业主对科瑞物业服务品质的认可，公司物业服务费的收缴比例也在”管作分离”模式的推广中逐年提高（图9）。其中，一家有着三十万平方米，三千多户居民，管理费只有1.50元／平方米／月的世纪同乐小区，其2010年物业服务费的收缴率竟然达到了99.19%。

科瑞物业在业内和社会上的评价也逐年见好。公司在2006年被评为上海物业百强企业第三名，2007被市房地局列为“金牌服务企业”，2008被评为上海市中小企业“品牌企业”和“品牌产品”，2009获上海市质量管理奖，成为上海市3000多家物业服务企业中能获此殊荣的15家企业之一，2010年获上海市物业管理行业诚信承诺AA级企业，2011年中国物业管理协会庆祝行业30周年首次进行的全国物业服务企业100强评选，科瑞物业荣幸地名列第41位，名列上海第7位，同时获上海市物业管理行业诚信承诺AAA级企业。

2006年9月公司接管的上海国际丽都城项目时，其市场房屋平均价为2.2万元／平方米，相邻小区中凯城市之光项目市场房屋平均价为4.2万元／平方米。而2009年，国际丽都城项目市场房屋平均价升到4.8万元／平方米，邻小区中凯城市之光项目市场房屋平均价升到5万元／平方米左右。在同样的市场环境下，房价从差距2万元到2千元左右，国际丽都城项目的升幅之所以远远大于中凯城市之光项目，科瑞物业作为专业管家的优质、稳定的服务创造了和谐环境功不可没。国际丽都城在科瑞物业的物业管理服务下，连年获得所在地上海市和静安区“情系居民的‘管家人’”、“迎世博，静安最美小区”、“与业主同心－共建文明、共享文明”等多项表彰，业主们高兴地说科瑞物业与专项服务企业完全像一家人，“管作分离”后的优质物业服务充分彰显了促进物业保值增值的功效。

最后，企业经济效益明显提升。很多人担心实行“管作分离”会带来成本上升，利润摊薄，实际上是否一定如此呢？科瑞物业的实践使我们感受到，专业公司在承揽专项服务业务的同时，也承担了原本由物业服务企业负责的人员招聘、录用、培训、解聘、福利、薪酬、伤残、纠纷等大量管理成本和风险，承担了原本由物业服务企业需要购置的设备和物料。专业公司有其社会化细分后专业服务优势和集约设备工具和专业人才的优势，同等条件下与物业服务企业相比能降低一定的综合成本。所以，物业服务企业即使按实际该条线支出成本标准将作业事务外包后，对物业服务企业来说降低了企业总部的行政管理成本，对专业服务企业来说由于集约化运作同服务标准下可节省一定的成本。当然，由于目前中国营业税制的政策因素，外包成本必须包含服务供方的纳税费用，实际增加了物业服务企业的负担，所以从整体效益来看，“管作分离”模式对某一个物业项目而言，并不一定能显示出经济上有多少增长，可能在一定程度上还由于重复纳税造成成本有所上升。但对于企业整体而言，专业提升，轻装上阵，企业发展加快，整体经济效益必然大大提高！尤其是，物业服务企业每年还要面对和消化通胀加快、劳动力成本逐年高涨问题，“管作分离”后物业服务企业可以和服务供方一起来共同化解成本快速增长的困难。

在过去几年，科瑞物业的经济效益明显提升的事实充分证明了这一点，包括企业实力提升（表3）、企业效益提高（表4）和企业资产增值（表5）。规范先行

科瑞物业过去五年对物业服务“管作分离”模式及其标准研究的最大成果是已经初步形成了自己的一套运作规范，即《科瑞物业管理运作规范》。本次编写《科瑞物业管理运作规范》是在原《科瑞物业管理大全》管理篇、服务篇的基础上的修改、完善和改版，是公司管理制度由职责细化层次向管理规范层次的过渡，也是公司企业制度安排真正实现标准化管理，建立并运行标准化管理体系的前奏。

《科瑞物业管理运作规范》《管理篇》全面规范了企业本部在“管作分离”模式下各项工作的管理规范，共有68个规范，61.74万字（示例1：《服务供方管理规程》）；《服务篇》全面规范了项目管理处在“管作分离”模式下各项工作的管理规范，共有104个规范，71.77万字（示例2：办公楼《 工程维保服务监管规程》）；《作业指导书》全面规范了各项作业服务的内容、要求、规范与流程，成为对外包合同签订与日常作业工作的督导的依据，共有139个文件，97.79万字（示例3住宅《草坪养护作业指导书》）；《突发事件应急预案》明确了项目管理中所有可能出现的突发事件的处置规范，共有75个预案，28.78万字（示例4：办公楼《火灾应急处理预案》）。

新的《科瑞物业管理运作规范》是科瑞物业实行物业服务“管作分离”模式后的又一次经验总结和理论升华，凝聚着公司运作十年来所有管理人员从事物业管理的智慧结晶，将对提升科瑞物业的企业管理整体水平和促进物业管理运作模式的变革起到重大的影响。课题深化

科瑞物业组织“管作分离”模式课题研究已有三年多了，课题组每年每完成一项目标，都会在庆幸课题进展的同时，又发现新的目标在前面召唤，物业服务“管作分离”模式下更深层次的新问题需要我们继续去研究，去探索与实践。2011年初，公司制订了《科瑞物业“十二五”服务现代化发展战略规划纲要》，决定在未来五年努力推进科瑞物业的服务标准化、运作专业化、产品系列化、管理系统化、网络信息化，以实现 “科瑞物业服务现代化”为战略目标，全面提升科瑞物业的管理水平和服务水平，在业内率先与国际水平接轨。公司在未来五年将继续坚定不移地走物业服务“管作分离”模式的道路，不断进行从实践到理论、从理论到实践的循环，更多地应用现代企业管理技术，保障公司“管作分离”模式下的物业服务持续、健康和有效运行。公司现有的《科瑞物业管理运作规范》将在服务标准化过程中再一次升级，改版，形成包括科瑞物业三至六星级服务标准在内的新的“管作分离”模式下的《科瑞物业服务企业标准》。届时，科瑞物业的企业标准体系（图10）将涵盖更多的项目业态，对规范管理服务、促进企业持续发展更具有符合性和可行性。

目前，科瑞物业除了在编制新的科瑞物业三至六星级服务标准，还在研究建立和完善对服务供方的星级评定的评定标准与评价方法，以不断深化对服务供方科学管理，使“管作分离”模式越来越成熟，越来越可行。结论

科瑞物业探索和实践物业服务“管作分离”模式，在业内率先推行物业服务管理层与作业层分离的运作方式，创新建立卓有成效的供方服务监管体系，集聚有经营管理能力的操盘手和专业监管能力专家队伍，实现物业专项服务的社会化，并形成切实可行的《科瑞物业管理运作规范》。

走过“管作分离”，科瑞物业深信业主对服务品质的需求将迫使物业服务企业资源整合，走专业管家的道路；物业服务市场化进程将带动物业专项服务的市场化，成就优秀的专业保姆；现代企业管理技术的应用将支持物业管理模式的不断创新与变革。

鉴于此，笔者认为：

第一，物业服务“管作分离”模式较“管作合一”模式更科学、更合理，更有利于促进物业服务的专业化和市场化，符合中国物业管理行业发展的方向。

第二，科瑞物业实行物业服务“管作分离”模式符合科瑞物业的发展战略，五年推行“管作分离”模式的实践证明该模式具有可行性。同时该模式在物业管理行业中有可借鉴和可推广的价值，是可行的物业服务运作模式。

第三，物业服务企业应结合所在地物业服务质价相符的实际情况和所管物业项目类型与规模的实际情况选择适合自己的运作模式。特别是规模物业服务企业更应摈弃单一的“管作合一”的运作模式，实行物业管理“管作分离”模式的变革。

第四，规模物业服务企业更适合定位于专业管家，成为物业专项服务的集成商，作物业服务的组织者和协调者。物业服务企业首先要强化自身的专业管理能力和管理水平，以顺应社会化专业细分的趋势，与物业专项服务企业优势互补，共同推进物业服务的专业化和市场化。

第五，建议行业行政管理部门与行业协会通过引导企业进行物业管理运作模式的创新与变革，正确选择市场定位与服务定位，寻求适合企业自我生存与发展的商业模式，由此重塑行业的社会形象，使物业管理行业逐步从劳动密集型行业转型为管理技术型行业。

作者系绿地集团上海科瑞物业管理发展有限公司副董事长、总经理

第二篇：基于提升教学质量的教考分离模式的探索与实践

基于提升教学质量的教考分离模式的探索与实践

摘要：考试是教学过程中的一个重要环节，是检测教学质量的重要手段之一。教考分离是高等教育考试改革的一个重要抓手。我校探索多种教考分离模式，有效克服了传统考试中的弊端，推动了课程内涵建设和教学结果评价方法的改革，营造了良好的教风、学风、考风；同时对实施过程中存在的问题给出了对策建议。

关键词：教考分离模式；教学质量；对策建议

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）51-0153-03

考试是教学活动的一个重要组成部分，它是检测学生学习情况、教师教学状况和评价教学结果的主要依据[1]。如何加强考试管理，改革考核模式，有效推进教考分离，建立科学考试机制，充分发挥考试效能，是一个值得思考和探索的问题。

传统考试的方法一般是由任课教师自己命题考核所任教班级，自行评阅试卷，独立评定学生成绩。这种考核模式，灵活性偏大，试卷的难易度、知识覆盖面及试卷的科学性等等基本是教师一人说了算，可控性差；同时，考核结果很难客观地反映学生的学习效果，更难以检测教师的教学能力和水平，考核的科学性与公平性难以保障。比较科学公正的考核评价方式是引进第三方评价，诸如各类升学考试、考证考试、等级证书考试等等，教与考有效分离成为了高职教学与考试管理中亟待解决的问题。但鉴于高职院校专业分散，课程种类繁多，各具特色，同一课程的授课班级较少，服务多个专业的平行课程更少，完全采用第三方评价难度很大，成本较高，操作可行性不强。

一、教考分离意义

1.利于良好教风的形成。凡实施教考分离的课程，制定统一的课程标准和考试大纲，同一课程的授课教师必须严格按要求组织教学；教研室或课程组的教研活动频率提高，围绕教学内容、教学模式及考核评价等进行广泛的交流切磋，旨在取得更好的教学效果；教考分离的试卷在开考前对教师是严格封闭的，有效地阻止了任课教师“考前给学生划定范围”、“故意泄题”等错误做法，只有通过平时认真组织教学，不断改进教学方法，有效调动学生积极性，才能取得良好教学效果。

2.利于良好学风和考风的形成。实施教考分离后，学生清醒地认识到，仅仅靠考前的突击、教师的勾划重点或提前准备“小抄”作弊等方式通?^考试是不可能的，所以他们更重视平时的学习，更注重对知识的理解和掌握；学生的学习方式有所改进，学习的动力明显提高，与教师之间的配合也更默契，形成了教与学的良性互动，从根本上促进了学风的好转。教考分离同时避免了成绩评定过程中存在的印象分、人情分、违心分等现象，保证了考试的严肃性。

3.考核评价更趋公平和科学。依据课程特点选择相应的教考分离模式，诸如思政类等基础课程的机考模式、设计类课程的案例考核模式、实践型课程的技能考核模式等等；通过建立题库，自动命题、自动组卷、流水阅卷、统一评分标准等规范完备的考核管理系统，提供了较为客观、公正的考试成绩，使考核评价更具科学性与公正性。

4.提高了教学管理部门获取教学反馈信息的可信度[2]。教考分离的实施，一方面有利于教务部门评价教师的教学质量和学生的学习效果，掌握客观的教学信息；另一方面，通过考试情况的分析，暴露教学和管理中存在的问题，更有针对性地指导教师调整教学内容和教学方法，完善考核评价模式，有效实施教学质量监控，促进教学管理工作的改善。

二、教考分离实施

1.模式。为有效推进教考分离工作，我院依托校内技术力量自主研发教考分离考试平台，自动组卷，突出体现考试的公正性；根据实践课程的操作要求，通过现场技能操作、实验测试、作品制作、竞赛等方式，体现考试的技能性；依托公共课程的普及和推广，以客观题为主，体现考试的灵活性；依托各类国家等级、工种考试，以证代考，提高考试的实用性；依托专业课程工学交替的特点，试卷库抽题，保证考试内容的系统性。全面提升学生自主学习能力，提高其就业的竞争力。积极探索“以证代考”、“平台组卷”、“在线考试”等模式及其相应管理制度，形成长效的运行机制。

2.实施。以课程组为核心，以系部为桥梁，教务处统筹协调，有序推进教考分离的实施工作，具体操作流程见表1。

三、教考分离成效

通过院系两级层面逐步推进，经过多个轮回、多门课程、多个班级的试点开展教考分离工作，努力改进与完善，取得了一定成效。

1.完善了教考分离工作机制。首先，为保证此项工作的有效实施，学院制定了教考分离工作实施管理办法、教考分离课程题库建设管理办法，设立了专项资金用于平台建设和课程资料的建设，制订了与考试软件和考试平台相配套的管理制度；其次，学院教务处定期进行教考分离课程的过程检查，通过交流、学习，完善过程资料，对不规范行为及时纠偏，积累了过程管理的经验，丰富了教考分离的形式，提升了课程建设的内涵。

2.开发了教考分离考试软件和平台。教务处负责开发课程考试软件和考试平台，组织各课程组教师按软件要求分章节、分知识点、分难易度进行试题录入，组织和监控考试过程。软件实现了随机组卷、现场答题、电脑阅卷评分的功能，考生当场知晓考试的成绩，节省了大量人工阅卷、统分、成绩登记的时间和精力，杜绝了考试过程中不公平现象的发生，对学生的学业评价更趋公平公正。同时，基于平台的随机功能，确保了命题的科学性、知识的覆盖面以及内容的不重复性，可当场为考试不理想的学生提供第二次考核机会。考试平台具有为教师提供在线建设考试大纲、题库（或卷库）、组卷，为教学管理者提供实时统计数据、进行成绩监控管理等功能；考试平台还为学生提供在线学习，拓展了课堂教学的空间；另外，通过考试平台的自动组卷功能，可重复为学生提供在线模拟测试，更利于对知识的消化、理解和升华。

3.确立了一系列适合教考分离的课程，形成了丰富的教学资源。教考分离的课程比较适合于公共课及专业基础课程，如思政类课程、计算机基础、大学英语、高等数学、基础会计等等，知识更新不是太快，上课人数多、授课教师多，有统一的教材、课程标准与授课计划，适合建立试题库并进行教考分离。而对一些专业性与实践性较强、内容更新快、技术含量高、新兴或边缘学科的课程，主要考查学生的知识运用能力、对应岗位技能操作能力、创造思维能力和创新能力，需要随着时代变化、技术更新而不断充实，求得成熟，则不宜采用教考分离。为保障教考分离工作的有效开展，课程组修订完善了原有的课程标准，统一了课程考试大纲；设计了典型的教学案例、教学视频以及完整的教学课件；建立了课程卷库和题库，题库量大，覆盖面广，难易兼顾，层次分明。

4.提升了课程团队的整体教学水平。开展教考分离，需要一支结构合理的师资团队。课程负责人要有一定的从教经历和工作经验，熟悉课程所服务专业的知识结构，把握本课程的性质、地位、内容，以及重点、难点，能带领团队教师建设课程素材资源，组织考试，对考试结果进行分析和总结，并不断完善课程教学。而教考分离加强了教师间的竞争，更能检验一个教师的教学水平和学生对知识的理解与掌握程度，这对教师提出了更高的教学要求。教师在备课时会投入加倍的精力，一方面按照课程标准和考试大纲要求，对教学内容进行整合、重组与分析，尽最大能力做到主次分明，重点突出，难点剖析透彻；同时要大量阅读，密切关注专业发展动态，力求使所教内容与实际生活或生产应用有机融合。

四、教考分离建议

教考分离虽存在诸多优点，但在具体实施过程中仍存在许多问题，需要不断完善和改进，从各个环节充分准备，将教考分离的不利降低到最低程度。

1.精心选择课程，建立教考分离课程库。不是所有的课程都适合进行教考分离，课程的受众面、课程的内容、课程团队等等都是应该考虑的因素。比如一些与时代接轨比较紧密的新兴学科、一些质量或检测标准会随时变化的课程、应用学科、边缘学科等等，这些课程总是在不断变化中求得充实并日趋成熟，所以不太适宜用一直不变的题库进行教考分离，这样会制约课程的进一步发展，影响课程的生机和活力，更不利于学生知识和能力与工作岗位的无缝对接。而另一些知识体系相对稳定、发展较为缓慢、内容基本固定的学科，比如大学英语、高等数学等基础课程，还有一些学院建设较为成熟的优质课程（如国家级、省级、校级精品课程）就比较适合实施教考分离。

2.探索考试及命题组卷方式，凸显多元化。多数教考分离的课程类型主要以理论考核为主，而能体现学生解决实际问题能力、创造力、协作能力的操作考核较少，这种单一的考核模式不利于学生的全面发展，也不能完全体现部分核心课程的特色。应鼓励广大教师与时俱?M，不断探索，对实践技能操作要求强的课程考试采取理论和实践相结合的综合考核模式，将学生的实践技能考核（系列技能点操作考核）作为课程考核的重点内容，变“一张试卷定终生”的考试方式为“一张试卷+若干技能”的教考分离方式，体现高职教育教学的重要功能――学生素质和技能培养；对基础验证性实验强的课程，遵循教学要求和课程特点，可采取以设计性实验作课题撰写论文报告的方式进行考核；对知识相对固定、成熟的基础性课程，如大学英语、计算机基础等，可采用与国家等级考试挂钩的方式，科学合理地利用校外标准化考试资源，以达到教考分离的目的，提高评价教与学的效度与信度[3]。

3.建立以学生为中心的教学模式，提升教学效果。引进了教考分离机制，教师不再单纯地以“填鸭式”的满堂灌方式完成教学任务，而是需要更加精心地进行教学设计，采用信息化教学手段、“翻转课堂教学”理念、巧妙运用微课资源等等，丰富课堂教学内涵，更有效地调动学生自主学习的积极性和主动性。通过“教学理念、教师角色、教学内容、教学方法、课堂气氛”等方面的转变，真正实现“以学生为中心”的教学目标。作为教师应当明白，我们的教学模式应该实现从以教师为中心，单纯传授语言知识和技能的教学模式，向以学生为中心，既传授一般的语言知识与技能，更注重培养语言运用能力和自主学习能力的教学模式的转变。只有师生在思想观念上彻底转变，课堂教学中形成良性的互动，才能做到全面深层次地推进教考分离工作，从而达到提高教学质量的目的。

参考文献：

[1]乔晶，胡兵.高校实施教考分离的思考[J].中国电力教育，2011，（34）：58.[2]庞伟勤.新形势下我校教考分离实施现状与完善的思考[J].职校论坛，2014，（3）：172.[3]黄坪，魏义东.教考分离模式存在的不足及优化措施[J].中国西部科技（学术），2007，（15）：68.Abstract：Examination is an important link in the teaching process，is one of the important means of testing the quality of teaching.An important starting point for the reform of higher education examination of the separation of teaching and examination.In our school to explore a variety of separation of teaching and examination mode，effectively shielding the disadvantages of the traditional examination，promote the curriculum connotation construction and teaching results the evaluation method of the reform，to create a good teaching style，study style，and at the same time；the problems in the implementation process gives the countermeasures and suggestions.Key words：teaching examination separation model；teaching quality；countermeasures and suggestions

第三篇：物业服务价格调整探索与实践11

目 录

内容摘要……………………………………………………………

（2）关 键 词……………………………………………………………

（2）绪

论……………………………………………………………

（3）

一、目前物业服务企业运营现状…………………………

二、积极寻找解决对策………………………………………

（一）积极寻找新的盈利渠道………………………………

1、保证合理服务标准，适当提高物业费……………

2、开展增值服务，开辟发展新路……………………

3、通过服务集成获利……………………………………

（二）加快创新步伐努力降低运营成本……………………

1、合理设置岗位，减员增效……………………………

2、整合现有资源，挖掘员工潜能………………………

3、降低能耗及日常开支……………………………………

4、降低采购成本……………………………………………

5、降低库存…………………………………………………

6、运用科技手段降低运行成本…………………………

三、结 论………………………………………………………

参考文献………………………………………………………

3）4）5）

5）6）7）7）

（7）（8）（8）（9）（9）10）11）

12）

（（（（（（（（（（物业服务价格调整探索与实践

内容摘要

物业服务价格调整是多年来一直困扰着物业服务企业的大难题。物业服务费不能适时调整，小到影响一个项目的运作和生存，大到左右企业的结构调整和战略发展。如何破解难题，怎样突出重围，已刻不容缓地摆在了企业与行业的面前。保障物业企业正常运转，成功化解因人工费、水电费、成本费等物价上涨给企业带来的巨大危机，使企业实现了可持续发展。在我的论文中，主要提到以下几个方面的问题：一是提供让业主满意的服务是前提，二是慎密的计划和周到安排是基础，三是通过公开收支状况营造氛围是方法，四是精心组织和依法进行是关键。我相信，增收节支的方法和思路还会有很多，关键在于我们要深入思考和积极实施。

关键词：物业服务 价格 调整

迫切需求却不允许物业服务企业喘息，一面是不断增加的成本，一面是涨价无门的市场环境，如何才能既保命，又能健康活下去，对于物业服务企业来说，这不仅仅是个命题作文，更是生死攸关的挑战。

目前，在物业服务企业的总运营成本中，人力成本大约占到60%-70%，工程物料成本约占到5%-10%，能耗成本大约占到10%-25%，管理成本大约占到10%-25%。综合分析物业服务企业的运营成本，人力、物料、能耗、管理成本是四个重要元素，也是维持物业服务企业运营必不可少的刚性成本。其中，更以人力成本所占比例最大。因此，要想打造物业服务企业的低成本运营能力，就必须保持服务品质和业主满意度的前提下，在强化内部管理、提升组织效率、运用科技提升劳动生产率、采取有效措施节能降耗等多方面着手，形成有效的机制和体系，形成组织低成本运营的综合能力。

二、积极寻找解决对策

面对如此严峻的局面，物业服务企业如果仍旧墨守成规，仅仅压缩开支，降低服务质量，不足以从根本上解决物业服务费用快速上涨这个难题。所以，物业服务企业要生存、要发展

业服务企业也要在与业主协商一致的基础上适当提高物业费价格。

物业服务企业要想取得业主对上调管理费的认可必须做到两点：一是晒帐本，向业主公布费用收支明细，详细列出收入和支出的对比和缺口，充分说明上调的费用仅仅是维持正常运作的必需开支，而非增加企业的利润，即所谓晓之以理；二是做工作，为使多数最好是绝大多数业主同意上调管理费，要多做沟通说服工作，甚至动之以情，感动业主，相信大多数业主是通情达理的。行业中已经有不少企业已成功上调了管理费，说明此路是可行的。

2、开展增值服务，开辟发展新路

物业服务企业的收入主要是物业服务费的收取，除此之外，通过各种渠道开展增值服务也是企业探索发展新路的又一举措。家政服务、洗车代驾、电脑网络维护、绿化维养、物品配送、交通运输、用餐配套等都属于物业服务企业可以为业主提供的增值服务的范畴。当然，在开展增值服务方面，我们要考虑到三方面利益的均衡，一是要确实能方便业主，二是要让

根据企业实际和服务项目的特点以及人员一专多能的程度，合理进行机构和人员的重组，这是物业服务企业一种重要的节支方法。

2、整合现有资源，挖掘员工潜能

为了减少人员配臵，降低成本，我们还因地制宜地对公司的班组设臵进行了整合，将原来的电工、BA、机修、空调、电梯、锅炉、总降、给排水班组等组合并成三个班组，每个修理工都执有电工上岗证，将巡检和维修保养工作相结合，有效地提高了工作效率。项目上设施设备原生产厂家的一些设备型号已没有了配件，给维修工作带来了很大的难度。但我们的设备维修人员自己动脑筋想办法，通过各种途经查找大量资料，自己动手，自行找到了修理方法和解决方案。一些原本外包给其它公司的维修保养项目，我们也尝试自己进行维修保养，既增强了维修人员的实际操作能力，也进一步提高了物业服务水平。仅此一项，我们每年就能为企业节约数十万元的开支。

3、降低能耗及日常开支

优秀的开发商和物业服务企业在前期介入时就对能耗及设备设施的设臵进行科学的布局，当然实际运用中仍可能有优

我们要降低成本，不能忽视库存管理。在物业企业管理过程中，很多企业忽略了公司的库存物品价值长期保存，致使资金没有流动，成为闲臵资金。这对于我们这种微利企业来讲，实在是典型的浪费。于是，我建议物业公司公司开始研讨、调研、建流程、定制度，实现将库存物品价值降低，力争实现零库存的管理目标。

6、运用科技手段降低运行成本

近几年，物业管理行业可以利用的新技术层出不穷，利用这些新技术改造传统的物业服务设备也能达到减员增效、增收节支的目的。我所在的物业企业近几年就采用了一些新技术：在门禁安防系统方面，运用虹膜成像多功能门禁系统代替原有的多人门岗防范；在保洁业务方面，运用保洁器（洗地机、抛光机等）具代替原有的拖帕、尘推等，使工作效率得到了很大提高，减少了保洁员的需求量；在绿化业务方面，运营先进的绿化粉碎加快速发酵的技术方法解决绿化修剪物运输难的问题，这有效减少公司在绿化修剪物运输和处臵方面的费用；在设备设施管理方面，运用设备设施的运行数据远传功能解决了原来完全依靠人的督查的管理模式；在减少办公费用方面，运

参考文献：

1、《中华人民共和国价格法》

2、《物业服务收费管理办法》

3、《物业服务定价成本监审办法（试行）》

4、《成都市物业管理条例》

5、《关于利用物业共有部分经营的指导意见》

6、《关于贯彻实施<四川省物业服务收费管理细则>意见的通知》

第四篇：事业单位管办分离改革探索中的北京模式

事业单位“管办分离”改革探索中的北京模式

黄强

2012-12-26 14:52:24 来源：《北京行政学院学报》2012年4期

【内容提要】积极探索“管办分离”的有效实现形式，是事业单位改革重点之一。北京市自2004年起，先后在海淀区和市民政、园林绿化、医疗卫生领域，围绕解决政事合一、管办一体问题，进行了积极探索，形成了“管办分离”的北京模式。本文指出了北京模式的实质是体制内机构监管模式，分析了北京在事业单位“管办分离”改革探索中面临的问题，并提出了相应的建议。

【关 键 词】事业单位 管办分离 北京模式

分类推进事业单位改革是深化改革的重要环节，事关经济社会发展全局。改革开放30多年来，我国经济体制改革不断深入，国有企业改革取得重要突破，行政管理体制和政府机构改革积极稳妥推进，但作为社会主义现代化建设重要力量的事业单位，其改革虽然取得了进展，但总体上相对滞后，其管理和运行中仍然存在着诸多深层次的矛盾和问题。

同经济领域的政企不分、政资不分相类似，社会事业领域长期受计划经济体制影响，政府不仅包揽社会公共事务，而且主要采取直接举办事业单位的方式提供公共服务，形成了政事合一、管办一体的体制。这种体制，虽然在推动社会事业发展、维护社会和谐稳定、增强公共服务能力、保障改善民生等方面发挥了积极作用，但在社会主义市场经济条件下，也为政府全面履行社会管理和公共服务职能带来体制性障碍，造成社会事业发展活力不足。

北京市自2004年起，先后在海淀区和市民政、园林绿化、医疗卫生领域，围绕解决政事合一、管办一体问题，进行了积极探索，形成了“管办分离”的北京模式，为深化事业单位改革提供了有益经验。在本文中，“管办分离”的“管”，是行业主管部门履行的社会公共事务管理职能；“办”，就是“行业主管部门具体举办事业单位的职能”。“管办分离”是指行业主管部门履行社会公共事务管理职能与举办事业单位职能的相互分离。

一、北京事业单位“管办分离”改革探索实践

(一)海淀：设立区政府直属特设行政机构

2004年3月，海淀区被确定为北京市深化行政管理体制改革试点区。2005年5月18日，市委常委会审议通过了《海淀区深化行政管理体制改革试点方案》。方案明确，要以理顺政府部门职能为重点，以推进公共服务体系建设、促进事业单位改革为两翼，解决政府部门政事不分、管办不分的问题，解决政府公共服务资源分割的问题，解决事业单位人财物事的管理问题，建立新型的管理制度。

一是政府部门重新定位。取消政府部门举办事业单位的职能，加强其社会管理的工作力量；将原由事业单位承担的行政职能回归政府部门；政府部门作为政府购买公共服务的代表，与事业单位或其他社会主体建立契约式管理模式，逐步实现多元社会主体参与公共服务提供，实现公共服务资源由部门内配置向全社会配置转变。

二是搭建一个平台，成立管理政府公共服务提供的机构——海淀区政府公共服务委员会(以下简称公共委)，作为政府特设机构，承担所属事业单位人财物的管理职能。

三是改革事业单位管理模式和制度，明确事业单位分类，经营服务类的转制或撤销，将承担公共服务职责的事业单位划入公共委管理；改革事业单位人事管理制度，扩大事业单位用人自主权，完善法人治理结构，创建自我管理的现代运行机制。

2005年7月18日，海淀区公共委正式挂牌成立，同时召开了海淀区深化行政管理体制改革试点工作启动大会。按照改革的实施安排，选择区卫生局、文化委为第一批试点单位，将卫生局所属26个事业单位和文化委所属3个事业单位整建制划入公共委，海淀剧院、电影管理处转制为企业，卫生监督、疾病预防控制、文化文物管理等事业单位整合转为行政执法机构，初步实现了政事分开、管办分离。

区卫生、文化两个部门也及时转变职能，把工作定位于“管宏观、定政策、做规划、抓监管”上，逐步实现由“办事业”向“管事业”的转变。海淀区制定了政府购买公共服务的试行意见，探索政府购买公共服务的项目、方式和程序，鼓励了社会生产、多元参与，如采用定向委托、合作的方式举办海淀文化节，取得良好的社会效果。区卫生局统筹考虑全区社会医疗资源，提出发展公共卫生、社区卫生、农村卫生三大任务，有效促进了公共服务水平的提升。在社区卫生服务体系建设中，区卫生局通过政府补贴等方式，使高校、科研院所、企业等举办的医疗机构成为社区卫生服务站，为社会公众提供公共卫生服务。职能调整后，根据人随事走原则，人员编制有效精简，划入公共委。区卫生局由13个科室精简为6个，行政编制由57名缩减为37名；区文化委由6个科室精简为4个，行政编制由23名缩减为21名。

公共委成立后，积极履行“办事业”的职能，研究拟定了《海淀区“十一五”期间社会公共服务发展规划》和《海淀区政府公共服务委员会下属事业单位管理办法》及16个分办法，在《海淀区政府公共服务委员会目标绩效考核评估体系》中，首次提出“公共服务指数”概念，在国内率先应用于对所属事业单位的量化考核，确立了目标考核评价机制，加强了对第一批划入29个事业单位的管理。在财政拨付机制上，海淀区探索实行将公共委所监管事业单位正常运转的人员经费、办公经费和专项财政经费直接拨付给事业单位，减少“二层楼”问题。同时，推进二级医院与山后卫生院全面合作、“捆绑式发展”，广泛开展与市优质医疗卫生服务资源的交流合作。代表区政府投资新建了全国首家面向低收入人群的医院——上地医院，并在羊坊店、北部农村地区也建立了这样的惠民医院，缓解了长期以来医疗卫生服务供给不足的状况。开展“公共服务进万家”活动，将社区文化、大院文化和农村文化有机结合，促进了公共文化的发展。

(二)民政：设立市政府部门所属事业单位

北京市委、市政府继2004年确定海淀推进“政事分开、管办分离”试点后，2005年增加市民政系统作为试点单位，意在探索解决部门举办众多事业单位，内部管理消耗大量精力，难以承担面向社会的服务管理职能的问题，同时可以在区域和领域两个层面，比较改革成效。

民政试点推开后，市编办会同市民政局，对民政系统政企、政事分开，进一步转变政府职能，不断完善民政事业公益服务体系建设等问题进行了研究，提出参考海淀经验，组建北京市社会福利事务管理中心，探索“管办分离”，推进政企、政事、政社分开的改革思路。

一是民政部门职责调整，“有进有出”。“进”——将事业单位社会福利处、殡葬管理处承担的行政职能收到市民政局机关，加强民政部门社会管理职能：“出”——将市民政局机关承担的对所属福利企事业单位人、财、物等内部事务管理职能划给新组建的社会福利事务管理中心。

二是以管办分离推进政企、政事分开。市社会福利事务管理中心作为市民政局管理的相当副局级事业单位，在市民政局和其曾直接管理、所属的企事业单位之间，建立了中间层、隔离带，实现了一定程度上的管办分离，为市民政局转变职能和实现政企、政事分开奠定了基础。

三是推进民政事业单位分类改革，加强民政公益服务体系建设。划入社会福利事务管理中心的承担公益职能的事业单位，中心要研究加强存量资源的整合和增量资源的调整，对确需由政府举办的社会福利事业单位，深化内部改革，建立法人治理结构，健全适合事业单位特点的人事和收入分配制度。发展政府通过政策扶持和购买服务等间接提供公共服务的机制，鼓励支持社会力量举办民政公益事业，积极构建政府直接举办福利事业与多元化主体共同提供相结合的民政公益服务体系。

2005年12月，北京市委常委会审议通过了该改革试点方案。2006年9月，市编委批准成立了北京市社会福利事务管理中心。初期纳入中心管理的事业单位从机构数量上接近市民政局事业单位机构总数的13，从编制数量上接近市民政局事业单位编制总数的12。操作中，根据改革进展情况，按照成熟一个、划入一个的原则，逐步推进。公益性事业单位划入中心后，按照整合存量资源、优化资源配置的原则，由中心负责对其进行调整和整合。中心建立起较为灵活的用人机制，除处级干部由市民政局党委决定任命外，所需人员全部通过竞争上岗方式遴选产生。

改革后，市民政局及时转变职能，从统筹全市社会福利资源出发，先后出台了《关于加快养老服务机构发展的意见》等15项社会福利新政策；市社会福利事务管理中心加大福利机构的投资建设力度，先后投资1.7亿多元，完成了多所福利院的改造，推动了首都社会福利事业的发展。

(三)园林绿化：设立市政府直属事业单位

2006年以前，北京市城乡园林绿化管理职能分别由两个部门承担。一个是市园林局，为市政府直属机构，主要承担市区城市绿化、公园、风景名胜区的管理工作。另一个是首都绿化办，与市林业局合署办公，既是首都绿化委的办事机构，也是市政府工作部门，主要承担市区、风景名胜区外的植树造林，林政和森林资源管理，路生野生动植物保护和森林病虫害防治，果树、花卉产业管理，林场、森林公园、森林旅游和自然保护区(含湿地)的管理职能。

为加强全市园林绿化和林业资源的集中统一管理，2006年，市政府决定调整园林绿化管理体制。经中央编办批复同意，将市园林局和首都绿化办(市林业局)合并，组建市园林绿化局，挂首都绿化办的牌子，形成了优势互补、无缝对接的首都园林绿化管理体制。

两个部门整合后，其所属事业单位也需要整合，但进行简单的叠加合并不行。一方面，两个部门事业单位多达52个，人员编制万余人，队伍庞大，类型多，管理难度大，如直接划入新部门，势必在较长时间内牵扯精力，影响其全面履行园林绿化的行政管理职能。另一方面，原先两个部门分别直接管理的市属公园、林场、苗圃等事业单位，也存在政事不分、管办不分的问题。特别是11个市属公园，事业编制7057名，不仅是城市公共绿地的重要组成部分、城市绿化的重要载体，而且多数为重点文物保护单位，有的已列入世界文化遗产名录，每年都要承担大量的政治任务和全市性节日游园活动的组织工作，不同于一般的事业单位，调整中需要重点考虑。

为妥善解决上述问题，同时抓住契机推进改革试点，经市编办报市委、市政府审议同意，组建北京市公园管理中心，为市政府直属相当正局级事业单位，主要负责11个市属公园及相关事业单位人、财、物的管理，并接受市园林绿化局的行业管理和业务指导。这项改革，有力推进了园林绿化领域政事分开、管办分离，加强了对市属公园的管理。同时，占园林绿化事业单位70％人员编制的市属公园划转到中心，也减轻了市园林绿化局管理难度，同时还缓解了干部安排的压力。

改革后，市公园管理中心统筹全市公园资源，实施公园文化品牌战略，逐步形成了一批市属公园品牌，如玉渊潭樱花文化节、北京植物园桃花节、香山红叶文化节等，几年来累计接待游人7.9亿人次。市园林绿化局在组织开展全市绿化美化、重点园林绿化工程监督等方面，取得了积极进展。

(四)医管：设立市政府部门管理的行政机构

2009年3月17日，中央印发《关于深化医药卫生体制改革的意见》，其中针对医院管理体制和运行机制不完善的问题，提出要推进公立医院管理体制改革，进一步转变政府职能，积极探索政事分开、管办分开的多种实现形式。

按照中央精神，北京在2010-2011年深化医药卫生体制改革实施方案中，提出要建立协调、统一、高效的公立医院管理制度。总体考虑是，按照“政事分开、管办分离”的要求，组建专门的市医院管理机构，由市政府授权履行市属医院国有资产出资人职责，集中精力履行“办医院”的职能，强化非经营性国有资产监管，提高市属医院的运营水平和社会效益。市卫生局不再直接承担“办医院”的职能，集中精力履行面向全社会的行政管理职能，提高行政效能。同时，推动形成公平竞争环境，促进多元主体共同参与医疗卫生服务。

在具体的机构设置形式上，主要有两个方案可供选择：一是设置为市政府直属机构，与市卫生局相互独立，类似于海淀“公共委”，“管办分离”比较彻底，但实践中可能会与市卫生局在工作协调上产生困难。另一是设置为市卫生局管理机构，便于协调与市卫生局的关系，但这种“管办分离”不够彻底。为确保改革的平稳过渡，选择了第二种方案。

机构性质上也存在两种选择：一是作为市卫生局管理的行政机构，主要考虑是“办医院”的职能属于内部行政管理职能，应当设置为行政机构，但受到政府机构和行政编制数额的限制。二是作为市卫生局所属的相当局级事业单位，人员参照公务员法管理。这种机构设置可借鉴民政、园林绿化经验，为未来改革预留空间，但分类推进事业单位改革在即，将来还需要转为行政机构。

方案提交市编委会审议时，市编委会决定，推进改革的决心和步伐可以大一些，机构设置与编制配备可以精干一些，确定将市医院管理机构设置为行政机构。经报请中央编办批准，设立市医院管理局，为市卫生局的部门管理机构。

2011年7月28日，北京市医院管理局正式挂牌成立。将市卫生局所属的21家医院及首都医科大学所属宣武医院纳入市医管局管理。改革后，市卫生局承担北京医药卫生行业管理、公共卫生服务体系建设、医疗服务体系建设等职责；市医管局专门负责履行由市卫生局剥离出的举办市属医院的职能，管人、管事、管资产。

二、事业单位“管办分离”的北京模式

综合起来看，北京的四种改革形式（详见表1），一是在机构性质上，海淀区公共委、市医院管理局设置为行政机构，市社会福利事务管理中心、市公园管理中心设置为事业单位。海淀区公共委、市医院管理局履行的都是对所属事业单位人、财、物的监管权，属于内部行政职权，按照事业单位改革要求，应当由行政机构承担。因此，公共委和医管局的改革是一步到位的，而两个中心在事业单位分类改革中还存在着“二次改革”的问题。二是在隶属关系上，海淀区公共委和市公园管理中心属于政府直属机构，市社会福利事务管理中心和市医管局属于部门管理或所属机构。前者优点在于实现了真正意义上的“管办分离”，较为彻底，但两个部门之间容易存在职责交叉，增加了协调成本。后者“管办分离”不够彻底，容易使事业单位感到多了一个“婆婆”，增加了一个管理层级，但部门协调起来较为顺畅。三是在管理范围上，总体上都是搭建一个平台或划入一个管理平台。海淀区公共委参照“国资委”模式，第一步改革包括卫生和文化，实现了跨领域管理。这是从整体意义上推进“管办分离”的探索，对今后事业单位分类改革和“管办分离”具有一定的启示意义。但较之国有企业，事业单位情况更加复杂，一个机构办多个不同领域的事业，从机构设置上是精简了，有利于社会事业资源的统筹使用，但同时需要组织提供多个领域的公益服务，工作难度大，对管理者综合素质的要求较高，这种改革需要随着管与办的职能内涵不断清晰，事业单位法人治理结构日趋完善才能逐步实现，需要在实践中进一步探索。其他三个机构都只涉及一个领域，情况相对单一，可以减少改革推进的阻力，对事业单位的管理也体现了比较强的专业性。但由于社会事业领域的行业较多，可能导致机构重复设置，造成行政资源的浪费。四是在改革进程上，海淀试点在先，民政、园林绿化紧随其后，今年又在医疗卫生领域继续探索，使改革持续推进，不断深入。

理论和实践上看，“管办分离”主要有以下四种模式：

一是建立新型隶属关系模式。包括：(1)新成立的主管部门为综合性机构(公共委)。(2)新成立的主管部门为单一性机构(与原主管部门平行关系，如园林绿化)。(3)新成立的主管部门为单一性机构(与原主管部门仍然是隶属关系，如民政、医管)。

二是契约模式，效力不如法律。包括：(1)不改变隶属关系，评价机构仍为主管部门(签约方)，虽然签订契约，但权力很难真正下放给事业单位。(2)破除隶属关系，评价机构仍为主管部门(签约方)，但事业单位与主管部门是平等关系，权力真正下放给事业单位(签契约是为了固化事业单位权力)。

三是中介模式。前提是赋予中介较为充分的权力，由中介反馈给评价机构，否则真正的评价机构还是主管部门，中介只是摆设。包括：(1)不改变隶属关系，但引入第三方评价机构。(2)破除旧的隶属关系，建立新的单一性隶属关系，同时引入第三方评价机构。(3)破除旧的隶属关系，建立新的综合性隶属关系，同时引入多方评价机构，以解决新的综合性隶属关系管理机构“专业化”不足的弊端。(4)破除隶属关系，事业单位与主管部门是平等关系，权力真正下放给事业单位，评价机构为第三方评价机构。

四是法定机构模式。法定机构从法律层面上破除隶属关系，不建立新的机构，不用签订契约。直接通过法律赋予，建立法定机构，保证法定机构的独立性。包括：(1)可以直接向业务主管部门负责。(2)可以直接向立法机构负责。(3)可以通过中介机构向业务主管部门或立法机构负责。

北京“管办分离”的四种改革形式，实际上只是一种模式，即体制内机构监管模式，也就是建立新型隶属关系模式，都还是基于传统的行政隶属关系进行监管的。改革之初所强调的建立起新型的监管关系实践中并没有完全实现。四种模式的核心不在机构性质、设置形式等，而在于构建什么样的监管关系。这就给北京“管办分离”的探索研究提供了新的空间。但不论怎么说，北京的四种“管办分离”方式都不同程度地实现了促进政府职能转变、创新事业单位管理体制、加快多元主体参与的公共服务体系建设等“一石三鸟”的改革目标，取得了较好成效。

一是提升了政府全面正确履行职能的能力。“管办分离”后，行业主管部门从举办和管理事业单位的繁重事务中解脱出来，集中精力从全局高度、全社会范畴、公正立场上行使各项职能，促进了政府职能到位、市场职能入位和社会职能归位。改革涉及部门普遍增强了宏观管理、制定规划等职能，加大了行业管理力度，打破了原来所属事业单位能干什么就规定什么的工作定势，公平公正地做好“裁判员”，提升了政府部门全面履职的能力。

二是推进了事业单位管理制度和运行机制的创新。“管办分离”后，相关部门探索建立适应事业单位特点的管理制度和运行机制，在用人机制、财政拨付、绩效考核等方面，均有一些创新，在激发事业单位活力方面取得了一定效果。

三是加强了社会公共服务体系建设。一方面，“管办分离”后，事业单位专门管理机构，代表政府积极推进公益事业的发展，通过整合存量、扩大增量、拓展资源等，促进政府投资举办的事业单位不断发展壮大，提高了政府直接生产并提供的公共服务的质量和效率。另一方面，“管办分离”后，行业主管部门还打破过去只由事业单位提供公共服务的格局，积极将其他各类社会主体纳入到公共服务体系中，促进了公共服务体系的健康培育。

三、问题与建议

作为一种改革探索，北京“管办分离”试点取得了一些经验，但也触动了长期以来形成的政事一体化体制，在实践过程中不可避免地出现一些矛盾和问题，值得深思。

(一)问题

一是对事业单位“管办分离”的认识还需要深化。事业单位“管办分离”是一种制度创新，必然要受到思维定势、工作惯性、利益格局等多方面的影响。由于各方面看问题的角度不同、动机不同，因此不可避免地出现一些不同认识。特别是由于涉及到部门利益和个人利益的调整，个别行业主管部门、工作人员的认识还不到位，需要进一步深化。

二是“下改上不改”制约改革深入推进。事业单位制度是我国自上而下建立的一种特有的组织制度，政治性、政策性都非常强。在北京的改革探索中，由于缺乏必要的法律和制度支持，加之试点单位在制度创新方面的权限不足，因此只能在现行制度框架内有限探索、迂回推进。特别是在体制惯性的影响下，上级对口行业主管部门难免会有干预的问题，难以在召开会议、下发文件、布置工作等方面给予足够的理解和支持。

三是事业单位专门管理机构与行业主管部门的职能关系需探索完善。事业单位管理机构成立后，如何处理好与各部门的关系，尤其是与原行业主管部门的关系，仍需在实践中积累经验。如处理不当，就容易使事业单位由原来的“一个婆婆”变成“两个婆婆”，反而增加了管理成本。

四是相关配套政策还不完善。事业单位“管办分离”是一项系统工程，需要制定并落实一系列的配套政策。从目前的情况来看，一是事业单位分类改革政策刚刚出台，实践中一时难以全面配套；二是真正自主灵活的用人机制和收入分配机制还没有建立起来；三是与事业单位改革相衔接的社会保障政策还不尽完善，容易引发不稳定因素；四是事业单位国有资产监管政策尚须规范，产权转让需加强监管；五是建立事业单位法人治理结构任重道远。

(二)建议

第一，进一步坚定改革方向。事业单位改革是社会事业发展中躲不开、绕不过的问题。党的十七大强调加快推进事业单位分类改革，党的十七届二中全会也明确提出了“政事分开、事企分开、管办分离”的改革要求。北京市的实践探索体现了中央的改革要求，也为改革的深入推进探索了路径。要深入贯彻落实科学发展现，从建立中国特色社会主义行政管理体制、建设服务型政府的目标出发，从坚持以人为本、满足人民群众日益增长的公共服务需求的大局出发，正确认识“管办分离”的重要意义，用改革的办法消除“管办不分”的体制障碍。

第二，积极探索多种改革模式。北京的改革探索，是结合我市经济社会发展的实际和人民群众的需求进行的。目前，国内对事业单位“管办分离”的模式还没有统一、权威的界定。从全球范围的管理实践看，国内的探索只是体制内机构监管模式，还有法定机构监管模式、契约管理模式、第三方组织监管模式等可以借鉴。总之，要按照实事求是、因地制宜的原则，鼓励大胆创新、积极探索，不强求一个模式，搞“一刀切”、“齐步走”。

第三，加大支持改革试点力度。事业单位“管办分离”作为新生事物，需要方方面面的呵护。特别是在大的体制环境未作变动的情况下，需要各部门的理解、鼓励与支持。无论是发展改革、财政、人力资源和社会保障等综合管理部门，还是相关行业主管部门，都应从发展、改革和稳定的大局出发，支持改革探索，在政策上给予保障，在工作对接上给予帮助。

第四，进一步完善改革配套政策。研究细化北京市分类推进事业单位改革的实施意见，在分类的基础上推进事业单位“管办分离”。进一步深化事业单位人事制度改革，通过政府雇员、人才派遣、人事代理等方式，积极探索新的用人机制。建立健全事业单位社会保障制度，积极研究完善工作人员在政府机关、事业单位和企业之间合理流动时社会保险关系的转移和衔接办法，进一步完善事业单位国有资产监督管理制度等。

第五，探索建立事业单位法人治理结构。要真正实现“管办分离”，还应使现有的事业单位真正具有独立的法人主体地位。借鉴发达国家举办公益机构的经验，通过建立事业单位法人治理结构，并辅之以其他各项制度的改革，使事业单位真正成为公益目标明确、法人地位独立、运行机制健全、能够优质高效地提供公共产品的组织机构。

第六，大力推进公共事业举办主体多元化。推进事业单位“管办分离”，还要打破社会事业举办主体和公共服务提供方式单一的现状，充分发挥社会力量在事业单位举办和公共服务提供中的积极作用，使符合条件的社会主体都能够积极投身到举办事业单位、提供公共服务的事业中来。

第五篇：城市综合体物业服务模式的初步探索

城市综合体物业服务模式的初步探索

2011年，物业管理在中国诞生30周年。30多年来，物业管理在国内经历了从无到有，从无序到规范，从综合到专业的发展历程。济南市的物业发展相对缓慢，但也大致经历了类似的过程。随着城市化的不断发展，物业管理行业也逐步被认可，其发展潜力与后劲也日渐受到重视。城市的不断发展，人民群众对于居住的需求不断提高，房地产行业近十年的快速发展，极大的推动了物业管理行业的发展，从单纯的住宅，逐步到商铺、公寓、写字楼，QHWY也逐步实现了多业态的物业管理。WL城项目作为ZQ地产、QHWY发展过程中的重要项目，承担着探索城市综合体物业发展模式的责任，2011年，WL城项目成功实现了全部业态的房屋交接，QHWY也开始了对城市综合题模式的初步探索。

住宅：

住宅区域占据WL城项目的较大比例，住宅区域服务品质的优劣直接影响着对QHWY的评价。在入驻之初，即坚持推行管家式服务模式。每栋楼配置专属管家，业主有什么问题，直接与管家联系，由管家协调处理。经过1年多的磨合，WL城住宅区域的管家已经被业主所认可，部分楼栋更是实现了收费率100%的成绩。这也验证了广大业主对于管家式服务模式的认可。2011年，WL城在征求业主意见的基础上开展了一系列体育赛事，实现了煤气开通、煤气改天然气、暖气开通等一系列工作，辛勤的付出换来的是业主对物业服务工作的支持，许多业主送来锦旗，表扬信。成绩只属于过去，WL城将针对住宅区域提供更富有针对性的超值物业服务。

公寓：近年来，伴随着房地产行业的迅速发展，房价的一路攀升，工薪阶层购房的压力日益加大。在这种背景下，小户型、低总价的公寓项目日益受到民众的追捧。众多房地产开发商推出了各具特色的公寓项目。一时间，纯住宅公寓、商住公寓等公寓类型遍地开花。ZQ地产在前期充分论证的基础上，在WL城成功推出2栋公寓，QHWY继他山之后开始了针对公寓的物业管理服务历程。与他山项目的LOFT公寓不同，WL城的公寓多为40-50平米的小型公寓，后期推出了一些拼接的90平米左右的公寓，但从总体来讲，WL城的公寓类型以小型公寓为主。鲜明的市场定位，使得WL城公寓在上市之初受到了市场的追捧，赢得了良好的经济效益和社会效益。从公寓的入住群体来看，三口之家、年轻夫妻、单身白领、小型办公室占据绝大多数，这也对物业服务提出了新的要求。借鉴住宅物业管理的经验，在WL公寓的物业管理服务实践中，依然采用管家式的物业服务模式，环境、秩序维护、工程以管家为中心，管家负责协调相关资源，为业主提供尽善尽美的跟踪服务。公寓小型化的特点，导致居住在公寓的业主，公共的活动区域相对狭小，因此对社区文化活动有较为强

烈的需求，针对于此，WL城在2011年成功举办了WL杯乒乓球赛、羽毛球赛、台球比赛等社区体育赛事，受到了广大业主的一致认可，并为业主满意度的提升起到了积极的推动作用。鉴于良好的业主反馈，WL城拟将体育活动打造成传统赛事，并作为自己的特色一直延续下去。麻雀虽小五脏俱全，公寓的面积虽然相对较小，但实现舒适的生活体验，必要的配套设施必不可缺。针对公寓的居住特点，结合临近商铺的资源优势，WL城内街商铺在2011年陆续引进了便利超市、社区水站、营养早餐、朵拉洗衣、好鞋屋等店铺，为方便公寓业主的日常生活起到了积极的作用。针对公寓业主的生活习惯，在初期，WL公寓的客服团队对班次进行调整，由长白班调整为早、中班，实现了早上看的见，晚上见得着，面对面的服务受到了业主的一致认可。后期，因人员配置等多方面原因，公寓服务回归到长白班，从长期发展来看，面对面看的着的服务依然是公寓服务的发展方向。除此之外，解决公寓业主衣物晾晒、零碎物品放置、无干扰维修等方面依然是需要解决的课题。

写字楼：

向WL广场的广大客户提供物业服务，是QHWY深入探索商业物业服务的关键一步。WL广场客服团队在进驻之初，就决心向客户提供高品质物业服务。在前期充分借鉴广深等物业发展先进城市经验，并实地考察济南东环国际、金龙大厦等项目后，WL广场在进驻之初即为广大客户提供了水牌服务，收到了众多企业客户的一致认可。伴随着客户的陆续交房、装修、进场，客服管家协调项目资源，在与环境部及项目领导沟通后，向整层大客户提供开张之前的保洁服务，让客户以愉悦的心情进驻WL广场。至此，WL广场将向重点客户提供入驻保洁服务一直延续至今。

在日常服务过程中，客服团队既充分借鉴住宅管家式服务的精髓，又针对商业客户的特点有区别的开展服务。相对于住宅区的广大业主，写字楼的客户更关注服务细节，更关注服务体验，有更多的工作需要客服管家主动去发现，主动解决，尽可能提供无干扰服务，保障商务客户的日常办公需求。针对予以，客服团队狠抓服务细节，对客户的服务需求，及时记录，跟进处理，并在服务过程中注重服务进程的及时反馈，避免客户交代的工作没有反馈的情况出现。

“真情服务，感动常在”是WL广场客服团队始终遵循的服务理念，2011年8月份，WL广场推出早间迎宾服务，每天早上8点-8点30分，都有我们的客服团队迎接上班的客户，亲切的微笑，真诚的问候，用我们的细微关怀为客户带来一天的好心情。迎宾服务自8月份推出以来，得到了广场客户的一直赞誉，也成为WL广场客服工作的一道亮丽风景线。

商铺：

内街商铺是ZQ地产商业经营的又一探索，2011年，针对内街商铺的特点，在服务过程中重点关注开业支持与后期的广告支持。针对进场业户，在协助其办理工商登记等基础上，在其开业期间免费提供彩虹门，以营造喜庆的商业氛围。开业之后，在项目适当位置为业户提供广告发布区域，实现对内街商铺的有效宣传与推广。WL城周边激烈的商业竞争，使得WL城内街商铺的客流量在低位徘徊，2012年，将在坚持前期服务特色的基础上，继续狠抓细节，为商铺客户提供更多更好的服务。推进WL城内街商铺的红火发展。

2011，我们开始了城市综合体物业服务模式的探索，2012年，我们必将继续努力，持续关注广大业主的物业服务需求，提供满意加惊喜的超值服务，打造QHWY高品质服务品牌。