湖北医药学院后勤社会化改革实践与探索

第一篇：湖北医药学院后勤社会化改革实践与探索

湖北医药学院后勤社会化改革实践与探索

高校后勤社会化改革到现在已经走过了十二年的历程，在这十二年的改革过程中，各高校审时度势，结合自身实际，就推进后勤改革、提高服务质量，进行了积极探索，为学校的稳定和发展作出了积极贡献，同时也积累了大量高校办后勤的经验，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。而我们湖北医药学院于2009年11月，打破前几年后勤社会化改革只在校内实现各种资源的优化配置的界限，让校内市场与校外市场接轨，调动社会上的人、财、物，让名牌优质的企业都有机会进入高校，实现社会范围内的资源最优配置。也就是学校从“办”后勤转变为“管”后勤，用招标、监管的方式获取集约化、专业化的服务，从而不断优化后勤结构，探索后勤管理规律，改善管理模式、管理形式和管理程序，走出了一条适合我校自身特点的后勤管理新路，管理水平服务水平不断提高。

一、高校后勤社会化改革势在必行

各高校后勤管理经营模式大体上经历了两次重大改变：

1.甲乙方的第一次剥离。2000年，根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求，多数高校成立了校内后勤服务实体（后勤集团或后勤总公司），实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离，普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门，后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体，两个机构同时向学校负责。后勤管理处（或资产处）代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团，并对后勤集团的经营服务情况进行监督，后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。这次改革，不仅增强了后勤服务体系自身的实力，同时由于甲乙方分开所带来的服务实体的灵活性，为吸引和积累更多的后勤资源创造了条件，从而为高校扩招和办学规模的扩大提供了有力的后勤保障。

2.新一轮的后勤模式改革。经过前一次剥离，大多数高校后勤 1

集团得到了很好的发展，为教学、科研的正常开展及师生员工的日常生活提供了较好的后勤服务，确保了学校日常工作有序进行。但是，随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求。实践证明，这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出；四是增加了中间环节和运行成本，学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。

为此，全国许多高校做出了新的探索和选择，进一步优化后勤服务实体和经营职能。基本方式有以下几种：一是完全外包形式，引入社会上完善的服务体系，把后勤服务实体全部推入社会，实行市场化运作。二是提高自身条件，按现代企业制度注册具有独立法人地位的经济实体，将校内服务实体融入社会服务业；三是甲乙方重新合并，通过机构调整，进一步加强后勤的保障功能。也有很多高校把三者有机结合在一起。在退出纯经济属性和弱势服务项目基础上，集中发展校内后勤服务的公益性和强势服务项目。

二、因校制宜，积极探索我校后勤管理新模式

我校后勤社会化改革与全国高校基本一样，2000年成立后勤集团，2009年下半年开始，学校启动了新一轮后勤社会改革，撤销后勤集团成立后勤处，取消过去的甲乙双方运行机制。后勤处作为学校后勤服务管理职能部门，代表学校有选择使用社会优质服务，并对其实行全面监管，实行合同化管理模式，“小机关，大服务”，“ “拿钱养事，提升服务，只管不办，管办分离”。

（一）稳步开放市场，改善保障服务质量

引进社会优质资源为学校提供后勤服务的关键，在于学校花钱是否能得到等值的服务，学校提供资源和市场能否得到等价的收益。因

此，学校在强化优势、做好服务的同时，着力加强了对社会资源的优化选择，以及对社会服务的督查监管，确保服务质量和服务效率。

1、严格社会服务准入。遵循“管办分离、以钱养事、提升服务”的原则，严格社会优质服务准入管理。一是建立严格的准入制度，选择具有合法经营资格、有实力、讲信誉的企业进入校内后勤服务市场。二是建立公平、公正的竞争机制，采取公开招标的方式，选聘有实力的企业经营，争取最优惠的服务。三是实行严格的契约管理，签订规范的合同，明确学校和企业的权利和义务。四是实行规范的考核评价，严格奖惩，确保服务质量和安全。

2、积极开放校内市场。根据后勤服务市场的“保障服务性、经营服务性、社会服务性”三种不同类型，学校分类实行事业化、企业化和合同化的管理模式和运行机制，积极稳妥推进后勤社会化改革，大量吸纳社会优质服务资源，逐步开放了餐饮、物业保洁、园林绿化、公寓维护、超市、教材、保安、水、电、气等零星维修等市场

（二）减轻人员负担，维护学校稳定

按照“公开招聘、双向选择、竞争上岗、择优聘用”的原则，学校核定后勤干部职数及员工编制，明确要求，除特殊岗位不再聘用社会用工，对原学校事业编制和实行人事代理员工，鼓励年轻员工竞争上岗、转岗分流；鼓励有能力有专长的员工自主创业；鼓励年纪大的员工提前退休，并要求社会托管企业尽可能地接受原后勤社会用工人员，重新签订劳动合同，办理各种社会劳动保险，依法保障这些员工的合法权益。这样，有效化解了学校与社会用工人员之间的矛盾，维护了学校的稳定。

（三）选准突破口，确保后勤社会化改革取得初步成功

我们认为：高校有别与社会，但有受社会影响。虽然主要消费群体是学生，另外也包括教职员工以及部分短期来校的在职培训人员，但在消费习惯上受社会的影响，消费群体在消费额度及消费需求上存在着比较大的跨度和层次，高校现有的食堂远远不能满足广大师生对饮食的多元化需求。而竞争性经营能调动餐饮企业的积极性，我们要建立由学校监督、企业运营的餐饮经营管理平台，进行统一的标准化管理，让餐饮企业积极主动提供各种特色餐饮，满足广大师生多样的需求，从而形成更加高效，更富有品质感和生活感的新型高校餐饮服务业态。

我校于2009年11月以学生餐饮为改革突破口，采取公开招标的方式，选择了三家不同地区有实力的餐饮公司经营我校四家学生食堂，三家公司签订合同前都在我校交有风险保证金。目前在我校已实现了竞争性的餐饮服务，出现了良性竞争的局面，师生员工得到了实惠，真正形成了餐饮质量“精品化”、餐饮生产“精细化”、餐饮供应“多样化”、餐饮服务“人性化”等校园餐饮文化特色。

三、更新观念，大胆探索后勤管理工作中的新方式方法

高校后勤社会化改革对于高校后勤具有划时代的意义，是对原有后勤管理模式的重大突破，拓宽了后勤管理的思路，为后勤管理与现代化管理接轨打下了坚实的基础。由于我校规模不算大，船小好调头，我们及时调整思路，更新观念，进行了大胆的探索、研究、改革和创新，后勤管理模式、管理方式发生了很大的变化。

（一）后勤管理方式发生了变化

以前学校后勤即管理又服务，也就是说即是运动员又是裁判员；现在的管理方式是甲乙方管理、契约式管理。甲乙双方通过签署合同或协议，共同遵守合同内容；甲方主要职责是根据合同或协议内容对乙方进行监督检查；乙方根据合同或协议履行合同内容。学校和委托方产权清淅，职责分明，服务内容明确，实现了严格意义上的甲乙方关系。

（二）后勤管理的方法发生很大变化

现在管理方法主要通过制定制度、服务标准、操作规程进行管理。对于违反制度，达不到标准，违反操作规程的情况可以通过经济的手段进行处罚。在监管上我们对食堂采取的“一对一”的监管方式，一个食堂一个监管员按标准化的程序专业监管，对不达标的采取“一日一记，一月一累积”清理，量化处理进行经济处罚，我们还密切配合政府食品卫生相关监管部门，加强对餐饮企业监管，确保食品卫生安全，对师生负责。

（三）管理的程序发生了变化

由原来采用的目标管理变为过程管理。在后勤服务质量管理过程

中，采用了世界通用的PDCA质量循环管理程序，通过制定服务计划，实施计划，监督检查，持续改进四个阶段，不断地提升服务的质量和水平。

（四）监管与服务相辅相成1.我校后勤与经营公司不是行政关系，而监管与被监管、指导与被指导、服务与合作的关系。我们在监管的同时，还要做好社会托管企业的服务工作，一旦企业遇到困难，我们都积极想办法帮助解决，如这些企业职工住房问题，物价疯涨的时候，我们要给予一定补贴，与学校一起共同难关；社会企业为了提高经济效益和社会效益，提升企业形象，也会主动了加大服务环境硬件和服务过程软件建设，这也会为学校节省一大笔开支。

2.在社会企业中实行党的工作和党组织全覆盖。我们在这些企业中，大力开展创先争优活动，把这些企业的员工当成学校建设和发展的一份子，积极开展各种先进的评比表彰活动，抓两头促中间，利用社会企业的赢利奖励优秀员工，调动企业及企业员工为学校师生服务的积极性。

四、关于后勤社会化改革的几点体会

1、社会化是后勤改革的必由之路。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出高校后勤改革的方向是社会化，经过20多年的实践证明，高校后勤改革的社会化方向是正确的，刚刚颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要》也明确指出要“推进高校后勤社会化改革”因此后勤社会化改革的道路必须继续走下去，任何迟疑、等待观望、止步不前的言行都是不正确的。高校后勤社会化改革的目标是建立起适应我国社会主义市场经济体制和高等教育事业发展的新型高校后勤保障体系，其基本框架是：“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”。建立新型高校后勤保障体系是一个全新的课题，是一个较为漫长的过程，任重而道远，要达到这个目标我们还有较长的路要走。

2、实现后勤改革的社会化，成熟的市场主体是关键。要做到“市场提供服务，学校自主选择”，前提是要有合格的市场主体，否则学校就无从自主选择。后勤社会化改革虽然历经数年，但合格的市场主

体仍然比较缺乏，无法形成可供学校自主选择的竞争群体，校园市场与社会市场不同，虽然也遵循市场经济规律，但更要遵循高等教育规律，体现公益性，并要承担维护学校安全稳定的责任。有些社会企业在进入高校市场后一味追求经济效益，忽视社会效益，影响了高校后勤的声誉和社会化效果。有些社会企业只重短期效益，资金投入、物资投入、经营策略不考虑长远规划，不利于高校后勤整体可持续发展。还有些社会企业热情有余而诚信不足，与高校合作讲感情、讲义气而缺乏必要的契约精神，不认真履行合作协议，违规经营情况时有发生。社会企业要成为符合高校服务市场的合格主体，需要政府、社会、高校等各方共同努力，从营造诚实守信的社会经营环境到帮助有实力的社会企业了解和熟悉高校市场特点，这是一个长期的过程。

3、后勤社会化的模式要实事求是，因地、因时、因校制宜。我国高校后勤长期坚持的“三服务、两育人”宗旨，即必须坚持为教学、科研和师生员工服务，坚持管理育人和服务育人，这是由高校后勤“经济属性、教育属性”的双重性所决定的。这个宗旨是我国高校后勤社会化改革的灵魂，必须坚持，不应动摇。因此在坚持社会化这个大方向的前提下，要实事求是，从实际出发，不照搬照抄，不僵化呆板、固步自封，要因地、因时、因校制宜，积极探索适合本地区、本学校实际情况的机制与模式。后勤采取何种组织模式只是后勤改革的形式，是外在表现，而不是实质，不是内涵，在众多的组织模式中也没有哪种模式就是标准或范本。学校采取何种后勤组织模式并不是改革的关键，改革的关键在于这种组织模式是否实行市场化的运行机制，是否能建立起新型的后勤保障体系。

高校后勤社会化改革是一项基础性和保障性的工作，也是一项复杂的系统工程，在我国没有既定的成功范例可循，但要善于在实践中摸索前进，只有坚持解放思想、实事求是、与时俱进的态度，因地、因时、因校制宜，才能走出一条适合自己的路。

第二篇：我校后勤社会化改革的实践与探索

我校后勤社会化改革的实践与探索

龙岩师专曾兵

近年来，我校后勤改革工作在校党政的领导下，紧紧围绕“社会化”改革这一实际问题，立足校情、积极探索、大胆实践。在学校内部管理体制改革的统一布署下，按照“早改革，早受益”和“先剥离，后规范”的工作思路，于2000年7月出台了“龙岩师专后勤综合服务改革的实施意见”，全面启动后勤社会化改革。经过近一年的改革实践，取得了可喜的效益，积累了一些经验，从而使我校后勤改革出现了新的局面，逐步走上了社会化的改革之路。

1、主要做法

我校后勤改革采取“先剥离，后规范”方式，以体制改革促机制转换，组建独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、自我积累的学校后勤经济实体，并逐步建成适应社会主义市场经济和学校发展要求的新型后勤服务保障体系，力求使后勤服务让学校满意、师生员工满意、后勤职工满意，逐步实现后勤服务社会化。主要做法有：

1·1在管理体制上，按照“事企分开，两权分离”的原则，实行人员分流，资产重组，在原总务处“一体二制”的基础上，建立“小机关、大实体”的后勤管理新体制。将原有总务处人员、机构进行精简变成“小机关”——后勤管理处，代表学校行使后勤规划、管理监督、检查协调等职能。将原后勤中有关经营和服务性单位进行重组、组建经济相对独立的“大实体”——后勤综合服务中心，下辖饮服中心、文印中心、水电中心、物资供应中心、学生公寓管理中心、物业中心、洗涤中心、招待所等九个二级中心实体，负责为全校教学、科研及师生提供后勤服务。中心模拟股份制模式组建，实行管委会领导下的主任负责制，管委会成员由分管后勤副校长、人事处、计财处、后勤处等部门负责人组成，由分管后勤副校长担任主任。中心按市场机制运作，实现自收自支、自我壮大发展。后勤管理处与后勤综合服务中心形成甲乙方关系。1·2在运行机制上，学校不再承担后勤人员工资及日常运行费用，后勤综合服务中心全面实行有偿服务，将原来主要靠学校拨款运转的后勤运行机制转变为主要靠校内市场驱动的运行机制，按照独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、自我积累的企业机制运行。

1·3在人事制度上，按照社会化方向和企业管理的要求建立相应的劳动人事制度。后勤综合服务中心主任由学校聘任，中心其他人员由主任聘任，报学校人事处备案，中心主任有独立的用人自主权。后勤综合服务中心及下属各实体按照“精简、效能”和“公开、公平、竞争、择优”的原则，根据实际需要，自行定岗定员、打破干部与工人界线、实行全员劳动合同聘任制，按事设岗、按岗定员、竞争上岗。中心所属人员的管理实行“老人老办法、新人新办法”的过渡措施。对进入中心工作的在编正式职工，学校仍保留其事业编制身份、档案工资、职级职称和技术等级；在中心工作期间，继续按国家和市政府 1的工资政策，参加正常调资晋级，并计入档案工资，退休时回学校办理退休手续，享受教职工退休待遇；其个人的住房公积金、养老金、医疗保险金、失业保险金等社会保障待遇继续由学校支付；职称评聘，住房分配等方面按学校现职干部、职工的同等标准执行。新进人员不列入学校编制，由中心按社会劳动用工政策自行管理。

1·4在分配制度上，后勤管理处人员的工资、奖金由学校列支。后勤综

合服务中心及下属实体所有人员实行结构工资制。结构工资由基础工资、岗位工资、效益工资和奖励津贴四部分组成。基础工资主要体现职工原职务、职称、年功积累、政策性补贴和最低生活保障等因素；岗位工资体现职工岗位差别、拉开档次、以岗定薪、岗变薪变、按劳取酬；效益工资体现效益优先、有利有得、无利不得的原则；奖励津贴由中心主任掌握，根据职工完成一定量的工作，表现突出情况而灵活发放。基础工资与其他三部分工资的比例适当扩大，侧重调节工资比重，强化激励机制，充分调动后勤服务人员的积极性。

1·5在财务制度上，中心实行独立核算的二级财务制度。学校对中心实

行会计委派制，中心财务业务上接受学校计财处的指导和监督，委派会计受计财处和中心双重管理，会计人员同时履行向中心负责和向计财处负责的双重职责，使会计工作的服务和监督达到有机统一。

1·6在资产管理制度上，将原属后勤使用的资产在改制后全部或部分划

给后勤综合服务中心使用，其产权仍归学校。为保证中心在改革初期的正常运转和持续发展，现阶段学校是以无偿的形式提供给中心使用和管理，将来逐步过渡到有偿服务。中心及下属实体对占用的资产承担保值和不流失责任。

1·7 在监控制度上，学校通过职能部门监督制、成立监管会、联席会制、群众监督和舆论监督等方式建立对后勤综合服务中心的监控体系，对中心及下属实体的服务质量、经营状况进行定期或不定期的检查，建立有效监控制度，促进后勤服务中心及下属实体正常、有效地运行，真正做到为学校教学、科研及师生提供优质的服务。

2、改革成效

通过改革，实现了管理体制、运行机制的转变，后勤服务由被动服务变为

主动服务，人们的思想观念发生了深刻的变化，提高了管理水平和服务质量，落实了人员聘任制和岗位责任制，打破了传统的分配形式，实现了“按劳分配、奖勤罚懒、优劳优酬，工种不同、待遇区别、责利一体”，提高了办学效益，实现了社会效益和经济效益的双丰收。

2·1社会效益明显提高

——后勤社会化的启动解决了学校的后顾之忧，使学校能集中主要力量抓

好教学科研工作。

长期以来，我校一直习惯于关起门来搞自己的“小而全”后勤模式，维持

“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的状况，对社会上许多可利用的资源没有充分利用，许多可以由社会承办的事情也由学校包揽，办了许多不该由学校办的事，使学校承担教学科研工作的人力物力有所分散，造成教学工作上不去，后勤服务办不好。改革后，学校对后勤工作开始做到“有所为，有所不为”。

——精简学校编制，减轻了社会和学校的就业压力。

以当时在校生数1000人的规模统计，原总务处工作人员为17人。按现有

学生数2000余人的规模计算应为34人。改革后，后勤处和中心现有的管理人员只有12人，实际精简管理人员22人；按计划经济管理时期炊事人员与学生数配比为1∶50计算应配备炊事人员42人，并占用学校人员编制。改革后，这部分人员全部由社会承担，为学校减编42人。目前中心共提供就业岗位89个，其中安置学校分流人员20人，吸收社会人员69人，减轻了社会和学校的就业压力。

——激活了人的积极因素，促进职工就业观念的转变，为学校用人机制改

革进行了有益的尝试。

由于学校利用各种宣传工具，采取报告会、座谈会、出版专栏等多种形式，通过对分流职工进行形势政策教育，就业观念教育等，使在中心工作的后勤职工深受鼓舞，从思想上转变了观念，树立了“有岗位、有活干、有收入”就是就业的新观念，改变了嫌弃苦、脏、累工种的就业的旧观念；树立了自强不息，靠自身素质求生存的新观念，改变了“等、靠、要”以及出工不出力的依赖思想。因此，目前在中心工作的职工精神面貌焕然一新，他们安心工作，平等竞争，在各自的工作岗位上任劳任怨，尽心尽责。如：中心有一位职工生病，已办住院治疗，为了不影响工作，仍坚持半天住院，半天上班。由于后勤工作的特殊性，有些岗位没有节假日和双休日，还有一些岗位每天工作在10小时以上。但他们没有怨言，没有提出要加班工资，默默地为师生辛勤工作。

——后勤服务质量明显提高。

饮食服务深受师生欢迎。食堂的经营引入竞争机制之后，各食堂主动扩大

了经营范围，增设了营业网点，延长了服务时间，所提供出售的饭菜价廉物美，大众菜、特色小炒及各米面复制品应有尽有，使师生吃得放心，吃得经济，吃得营养，深受广大师生的好评。因为有了竞争，各食堂的服务质量明显提高，学生外出就餐的现象明显减少。据不完全统计学校周边饮食店约三分之二因此经营困难，陆续关闭或转让。

学生公寓服务上新水平。改革后，学生公寓化管理坚持“以人为本”原则，强化服务功能，以服务求生存，以服务求发展。中心为每幢学生公寓配备了一名专职生活管理员，其根本任务就是把为学生提供优质服务放在第一位。他们通过承担如组织“三自我”学生打扫公寓周边的环境卫生、为学生发放生活用品、修理床架、更换灯具、早晚开关灯、夜间锁门等繁杂的服务工作。真正达到环境脏了有人扫、床架坏了有人修、灯管灭了有人换、下水道堵了有人通的服务标准。这种细致而周到的服务得到同学们的欢迎与肯定。

水电服务满意率大大提高。水电服务工作是与广大师生生活息息相关的大

事，长期以来就是焦点难点问题。以往，水电服务出现“脸难看、事难办、等等看”现象时有发生。改革后，水电管理实行目标管理合同制，水电管理员积极性明显提高，服务态度明显好转，他们想用户所想，急用户所急，认真履行

“有叫必到、限时维护”的工作标准，受到了大家的一致好评。据民意测验显示，我校水电服务满意率达93.5%。

中心的办事效率大大提高。改革前，学校各部门到总务处仓库领取办公用

品经常领不到货。改革后中心仓库完善采购制度，实行规范化管理，做到仓库有货马上领，仓库缺货立即购买，保证供应，方便师生。如：去年入冬学校决定全校破损玻璃全都更换，上午决定，下午中心就提供给后勤部门所维修的各种玻璃，这种办事效率在改革之前是很难做到的。

——后勤服务范围有所拓宽。

中心广开服务渠道，全方位为学生提供服务，如：新建洗涤中心，解决学

生因学习紧张洗衣难的问题；在澡堂专设了热水供应窗口，解决了部分学生不习惯洗公共浴室的困难；在各幢楼内设有小卖部，方便学生的生活用品和学习用品的购买。由于扩大了服务范围，提高了服务质量，大大地满足了师生的多种需求。

2·2经济效益初见成效

——减少学校在后勤服务系统工作人员经费支出每年53.6万元，其中：

中心安置学校分流人员20人，为学校节约人头经费约20万元；中心聘用炊事人员42人，为学校节约炊事员人头费33.6万元。

——每年可节约水电费支出近7万元，其中：中心对水电管理人员实行奖

罚分明的合同制目标管理，彻底改变了“长流水，常明灯”的现象，水电费比改革前节约3万元；由于水电费纳入中心各项经营成本核算，每年可回收水电费4万余元。

——引入社会资金36万元，后勤设施得到有效改善。

——从运行半年财务报表分析预测，中心除人员工资，管理费开支外，积

累资金约7万元，预计年积累资金15万元以上。

——通过自我积累及多渠道筹集资金，中心投资近10万元新建第三、四

食堂和投资20余万元新添招待所设备，可望在二至三年内取得经济效益。

3、存在问题

3·1从学校自身特点和客观环境来看，我校地处经济欠发达地区，由于

规模小、社会影响力较低、自身造血功能不足、经费紧张，加上当地政府投入不足、社会第三产业发展相对滞后等因素，与大高校相比，后勤改革难度加大，压力加大。如何寻求突破，是当前面临的紧迫问题。

3·2从实体规范性来看，后勤社会化改革配套机制的建立不够完善和相

对滞后，不符合现代企业制度的要求，加上受原事业单位工作机制的影响，企业规范化建设整体落后社会企业，给中心运作带来困难。

3·3从服务市场来看，由于没有真正意义上的政府参与、没有实质性的政府主导行为，学校后勤社会化改革还没有形成真正意义的产业化，其社会化程度较低，服务市场单一，仅局限于本校范围，仍未摆脱垄断经营的模式。

3·4从中心自身实力来看，其科技创新能力、市场竞争意识能力相对较

弱，主动参与校外竞争的意识不强，加上中心员工素质整体不高，人才匮乏，结构不合理，总体缺乏后劲，使其自我积累、自我发展受到制约，难以实现可持续发展。

3·5 从竞争性来看，由于社会参与程度太低，社会上有实力的企业还未

跨进校门，就资本而言，引进社会资金目前还不足5%，因此，在校内市场还难以找到真正竞争对手，使中心缺乏应有的竞争能力，仍存在惰性和依赖性现象。

4、今后打算

当前，高校后勤社会化改革已是大势所趋，不可逆转。按照国务院的总

体布署，2003年要基本完成全国高校后勤社会化改革。改革的最终目标是高校后勤工作实现社会化，实现这个目标，需要一个过程，不能急于求成。我校后勤社会化改革仅仅迈出了第一步，离真正意义上的社会化还有很大差距，实现社会化的困难还很多，还有很长的路要走，这也只能是一个渐进的过程。为争取按期实现学校后勤社会化的目标，我校在努力探索一条切合实际和自身特点的社会化改革的发展之路的同时，坚持从实际出发，因地因校制宜，制定了

“三步走”的发展模式，为今后我校后勤改革向社会化方向指明了前进道路。

4·1第一步：采用“小机关，大实体”模式。即现阶段的改革模式，通

过“小机关”和“大实体”之间的相互作用，逐渐完成后勤实体向社会的融合。这是高校后勤社会化进程中的必然产物。

4·2第二步：走“小机关，小实体”之路。通过不断引进社会力量从事

后勤服务对能够由社会承担的后勤服务项目，要抓住机会“推出去”，由社会来办，使学校后勤实体精简至最小程度；通过逐渐减少对现有实体的资金投入，减少人员安置，把后勤实体控制在最小程度；通过逐步开放校内市场，敞开校门，欢迎校外第三产业来校服务。

4·3第三步：实现“小机关，无实体”模式。这是高校后勤彻底社会化的模式。学校主要通过宏观调控管理，引导社会企业进入高校，并树立良好的社会企业文化，做到服务育人，使学校本身不再办经济实体，更多的是集中力量抓教学科研。

第三篇：后勤社会化的改革与探讨

高校后勤工作必须始终不渝地

坚持社会化改革的大方向

西南交通大学副校长濮德璋

2006年10月

.早在1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》中提出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。改革的方向是实行社会化。”1993年，中共中央、国务院发布的《中国教育改革和发展纲要》指出：“学校的后勤工作，应通过改革逐步实现社会化。”1999年1月，国务院批转教育部《面向21世纪教育振兴行动计划》，对高校后勤改革再次提出了明确的要求。从20世纪90年代开始，我国高校内部管理体制改革得以全面推进，后勤改革也在逐步深入进行，既取得了很大的成绩，同时也暴露出许多问题。如何认识和评价后勤社会化改革的作用，如何解决存在的问题，这是摆在高校后勤工作者面前的一个重要课题。

一、国外高校后勤工作与计划经济时代国内高校后勤工作比较

国外高校一般不包揽后勤事务，相当比例的后勤事务由社会团体和企业承担。它们之间或以合同、契约形式参与，或完全自由参与，后勤事务的运作模式十分灵活，大体可分为高校直接参与型、专门机构负责型、高校与专门机构共同举办三种类型。

1、英、美、法、德、日本高校后勤工作模式

英、美国家的高校后勤工作模式是学校直接参与型。其高校设有专门后勤事务管理机构，一般由一名副校长负责后勤事务，校方直接参与后勤事务的运作，并设有各种服务机构。总的来看，尽管学校直接参与后勤服务事务，但社会化程度普遍较高。比如美国高校学生食堂，分为校方自办餐厅与社会引进餐厅两大类经营方式。美国一些办学历史长、规模大、后勤管理经验丰富的高校还采取自办食堂、学生宿舍的模式。另一些高校则通过竞标形式引进校外服务业，学校与被引进方签定操作性很强的协议条款。再如高校住宿，英美两国虽不尽相同，但都充分体现了社会化的特征，高校提供少部分学生的住宿，大部分学生的住宿由校外组织及团体解决。总体上，英国高校内住宿生占全体学生的比例一般仅在10—30%。美国高校学生住校率较高，特别是条件较好的个别院校。

法国和德国高校后勤工作模式是专门机构负责型。其后勤管理社会化程度较高，高校不设后勤管理机构，后勤事务完全脱离学校。法国学生后勤事务全部由具有行政性质的国家公立机构——大学事务中心承担，对大学生的住宿、用餐、发放助学金等事务，实行高度社会化的管理与服务。设在中央一级的叫全国大学事务中心，设在地区一级的叫地区大学事务中心。法国大学事务中心本身不直接介入对大学生的生活管理和服务，而是通过地区大学事务中心，在全国范围内成为大学生提供服务的网络，以满足大学生学习和生活的各种需求。德国高校后勤全国“一盘棋”，即由创建于第一次世界大战后的大学生服务中心统一服务。中 1

心负责人由州政府任命。在德国，高校只负责教学、科研及其相关事宜，学生的用餐、住宿、发放助学金等事务，均由一个独立的社会组织——大学生后勤服务

社承担，学校一概不管，实现了高校后勤工作社会化。德国大学生服务中心的经 费来源有两个方面：一是经营收入，占总收入的80%，二是国家拨款，占总收入的20%。德国高校后勤服务的社会化管理已有80多年的历史，在市场经济体制中颇具特色，为欧洲大多数国家的高校所效仿。

日本大学后勤事务采取了学校与社会有关机构共同举办的模式。这是日本大学后勤事务的最大特点。学校后勤由事务局统一管理，还有一些大学的后勤工作由直属校长领导下的庶务课来承担，有关群众组织（如“全国大学生活协同组织联合会”)和第三产业对高校后勤服务的参与程度很高。服务体系几乎遍及全日本的高校，主要经营食堂、商店、书店、学生宿舍，此外还提供中介、订票等多项综合服务。学校方面一般都为“全国大学生活协同组织联合会”开办的各项生活服务无偿提供房子和基本设备，个别学校还免收其水电费，服务价格低于市场价格。另外，由于政府对高校后勤社会化实行免税和低税政策，社会上的专业公司竞相投标承包学校后勤业务，日本高校后勤主管部门就有了较为宽泛的择优选择的余地。

2、计划经济时代国内高校后勤工作模式

在长期的计划经济体制下，我国高校实行的是政府单一包办的体制，与之相适应，我国高校后勤体制也是计划经济体制下政府包办教育的产物，它的直接后果是形成了“学校自己办后勤”的模式，学校无论大小，后勤都由自己办，高校后勤从体制上从属于学校，后勤部门是学校行政体系的一部分，后勤和高校之间完全是一种行政隶属关系。

比较欧美日国家高校和我国高校的后勤工作模式，可以看出，在市场经济条件下，国外高校后勤工作社会化是其主流模式。国外大学的主要功能是人才培养、科学研究、社会服务，后勤工作社会化后，大学校长可以从繁杂的后勤事务中解脱出来，将主要精力集中于教学、科研和学科建设，十分有利于学校的发展。而在计划经济条件下，我国高校自己办后勤是全国统一的单一模式，尽管我国大学的主要功能与国外大学相同，但由于高校自己办后勤，使得大学校长的主要精力除了抓教学、科研和学科建设外，还要分散很多精力在后勤工作上，非常不利于学校的发展。有的校长曾形象地说：“中国大学校长所要做的工作＝国外大学校长所做的工作+国内乡、镇长所做的工作”。

二、中国市场经济的发展和高等教育的发展，必然导致高校教育体制改革与后勤社会化改革

1、改革开放以来，中国高等教育取得了飞速发展

1978年，党的十一届三中全会明确提出了“建设有中国特色的社会主义”的总目标。邓小平同志曾指出：“计划多一点还是市场多一点，不是社会主义和资本主义的本质区别。计划经济不等于社会主义，资本主义也有计划；市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场。计划和市场都是经济手段。”随着建设有中国特色社会主义的实践日益深入，我国逐步明确了社会主义市场经济的方向。社会主义市场经济的发展，必然要求国家和社会更加重视和发展教育，我国高等教育因而取得了长足的发展与进步。据统计，1978年，我国高校在校生仅为27万人；1998年，在校生人数为643万人，毛入学率为9.1%；1999年，我国高校开始扩大

招生规模，至2005年，在校生人数已达到2300万人，毛入学率为21%。2003年，教育部正式宣布，我国高等教育已经由精英化阶段历史性地跨入大众化发展阶

段。

2、社会主义市场经济的发展和高等教育的发展，必然导致高校教育体制改 革与后勤社会化改革

高校教育体制改革是社会主义市场经济发展的必然产物。市场经济的发展，要求整个体制与之相适应，高校教育体制改革提上了日程，这一改革包括了管理体制改革、教育教学改革、人事分配制度改革、劳动用工制度改革、后勤社会化改革等等，这些改革都随着经济和社会发展不断推向深入。

高等教育要发展，后勤保障一度曾是制约高等教育发展的“瓶颈”，解决这一问题的途径是推行高校后勤社会化改革。从1999年到2001年，国务院召集教育部等部委以及部分高校连续三次召开了全国高校后勤社会化改革工作会议，从而将我国高校后勤社会化改革推向纵深发展阶段。经过多年来的实践，全国高校后勤社会化改革取得了突破性进展。

（1）高校后勤体制改革开始从计划经济体制向市场经济体制转变

据统计，80%以上的高校通过体制改革，后勤部门已经从学校行政体系中相对分离，组建了多种类型的后勤服务实体，其中一部分后勤服务实体已经向工商管理部门注册，成为具有得独立法人资格的企业；一部分学校则成立了后勤实体，将产权和经营权分离，建立学校与后勤实体间的甲乙方关系，在后勤实体中实现独立核算和企业化管理；一部分高校则适度开放了封闭的校园后勤市场，通过公开对外招标，引进社会力量参与后勤服务和经营，尝试建立统一开放、竞争有序的高校后勤服务市场，初步改变了高校后勤行政化管理的单一模式，高校后勤市场开始部分纳入社会第三产业的大市场。此外，后勤工作在人事制度、财务制度、运行机制等诸多方面全面推进了改革，各方面工作都取得了显著的成绩。

（2）高校后勤保障能力极大提高，基本解决了制约高校大规模扩招的“瓶颈”

高校推行后勤社会化，使原来的投资体制产生了巨大变化，有力地推动了高校后勤设施建设。据统计，自1999年11月全面启动高校后勤化改革到2002年底，全国高校新建大学生公寓达3300万平方米，改建大学生公寓1000万平方米；新建大学生食堂达400万平方米，改建大学生食堂130万平方米；从而保证了高校扩招任务的顺利完成。另据统计，从1949年新中国成立，到1999年共和国诞生50年，全国高校共建成大学生公寓仅3200万平方米、大学生食堂570万平方米。也就是说，全面启动高校后勤社会化改革的三年时间，高校大学生公寓和食堂的建设规模，超过了改革前的50年。此外，高校后勤社会化改革，还极大地改善了高校大学生就宿就餐条件、教职工居住条件、校园学习与生活环境、学校交通通讯设施等，确保了高校正常的教育教学秩序和稳定，为高校的改革与发展提供了保障。

（3）劳动用工制度变化，极大地减轻了由于扩招带来后勤人员增加给学校造成的人员负担过重的困难

高校扩招后，在校大学生比扩招前几乎翻了两番，后勤工作人员也随着在校大学生增加而增加。随着后勤社会化改革后劳动用工制度的变化，后勤系统在人员分离时采取了“老人老办法，新人新办法”的政策，对新从事后勤工作的人员采取了公开招聘的办法，由后勤集团采用人事代理制，招聘人员的人事关系不再纳入学校的人事管理，后勤集团仅具体负责招聘人员工作安排和日常管理，直接

按政府对社会用工的政策办理，极大地减轻了学校人员负担过重的困难，提高了人员利用率。同时，后勤集团还实施了以建立有效激励机制为目的的内部分配制

度改革，不同程度地打破了原有事业单位工资制度，进一步体现了多劳多得、效率优先的分配原则，初步建立了一套比较符合当前高校后勤特点的人事管理制度与分配制度。

总之，高校后勤社会化改革为我国高等教育的发展和高校的改革与发展作出了不可磨灭的贡献。

三、当前高校后勤社会化改革中面临的困惑

1、中国的国情和高校的教育属性，导致高校后勤经常处于“政治后勤”的角色，而不能完全按一般社会企业的经营理念和管理体制运转

高校后勤社会化改革的基本思路是通过管理体制和运行机制的转变，在高校后勤工作中引入现代企业的管理理念和运行机制，或逐步引入社会企业进入高校后勤服务市场，逐步扩大高校后勤市场社会化程度。其目的是要让高校的领导能够从繁杂的后勤事务中解脱出来，集中精力搞好学校的教学、科研和学科建设。但在目前，中国的国情和校情要求高校后勤社会化改革的主体——高校后勤必须体现“姓教”的特点，既是说，高校后勤除了为高校师生员工提供生活保障外，还必须为确保高校稳定服务。高校后勤必须围绕学校的改革、发展、稳定做好各项服务工作。后勤要经常扮演“政治后勤”的角色，而社会企业始终坚持以赢利为目的，这与高校后勤扮演“政治后勤”角色时的价值取向是截然不同的。也就是说，目前高校建立的后勤集团，并不是真正意义上的企业，还不能完全按一般社会企业的经营理念和管理体制运转，部分学校事事按企业来要求后勤集团，使后勤集团经常处于尴尬的地位。

2、产权制度改革步履艰难，制约了后勤实体的建立与发展

针对高校后勤进行产权制度改革，必须进行后勤资产评估、改变资产性质，明确拥有资产的主体。换句话说，就是要解决后勤资产如何从学校资产中合法地分离出来，为后勤集团公司所拥有，由后勤集团公司独立承担债权债务和资产的保值增值，从而从真正意义上确定学校与后勤集团的产权关系。但在目前的情况下，产权制度改革难度极大，国家没有政策明确高校后勤社会化改革中如何解决后勤集团与学校之间的产权关系，这就使得后勤实体的建立和发展受到很大的制约。

另外，由于目前多数高校的后勤实体不具备法人资质，也就不具备独立融资的条件。近年来，后勤实体筹措用于学生公寓、学生食堂等基础设施建设的巨额资金，其法律责任和市场运作风险实质上均由学校承担。由于后勤资产产权不清晰，无法对后勤服务产生的债权债务进行明确界定，后勤实体一旦出现重大经济责任事故，学校作为法人就必须承担全部责任，从而可能直接影响学校的稳定和发展。

目前，高校后勤与学校的产权不明晰，导致后勤实体与学校没有实现真正意义上的分离，而是一种分而不离的虚假现象。

3、劳动用工制度等存在诸多问题

虽然很多高校的后勤实体实行企业化管理，但实质上仍然属于学校的一个职能部门。由于改革实行的是“老人老办法”，后勤正式职工的人员经费不得不与学校行政人员和教师同步增长，而后勤正式职工的工资大部分学校由后勤实体自

己承担。目前，高校校内后勤市场不可能再有大的增长，有的甚至还在逐步萎缩，不开拓校外市场，后勤实体难以承担“养人”的巨大压力。而现行管理体制下，后勤实体不具备法人资质，难以走出校门去通过合法经营增强经济实力。长此以往，后勤实体的人员包袱会越背越重，市场越来越小，后勤实体缺乏可持续发展的动力。一旦经济承受能力不堪重负，后勤职工队伍的稳定就会成为严重的问题。

综上所述，我认为实现高校后勤社会化需要一个漫长的历程，当前高校后勤社会化改革仅仅处于这一漫长历程的初级阶段，对于高校后勤改革的艰巨性和长期性，我们必须给予充分认识。

四、今后一段时期高校后勤社会化改革的思考

1、高校后勤社会化改革必须结合国情、校情，理清思路，努力探索适合学校自身发展的后勤工作模式

当前，我国正处于由计划经济向社会主义市场经济过渡的社会主义初级阶段，到完全确立社会主义市场经济体制，需要经历一个漫长的过程。在这样一个漫长的过程中，由于目前我国的市场经济体制在一定程度上并不完善，与市场经济相配套的法律法规尚不健全，计划经济管理模式的影响又牵制着学校方方面面，高校的各项改革，包括后勤社会化改革，也就不会是一蹴而就的。

因此，就高校校情来看，学校是社会主义大学，必须坚持社会主义办学方向，高校必须服从国家发展经济，确保稳定的大局，同时，学校的一切工作必须围绕着学校的改革与发展，学校的改革与发展必须首先确保学校的稳定；就高校个体来看，各校自身的具体情况不同，办学层次、办学规模等情况均有差异，在实现后勤社会化改革目标过程中，采取什么样的过渡模式，以及改革进度的快慢，都应根据学校自身的具体情况，实事求是，灵活掌握。此外，各高校由于办学层次差异、地域差别、周边社会环境不同、后勤的实际现状不同，导致后勤社会化改革的进程并不一致，改革的程度也有很大的差别。实践证明，那种对全国高校统一要求、一刀切的做法是不现实的。

我认为，要充分估计过渡时期后勤改革的复杂性，各高校在推进后勤改革工作时，必须适应基本国情和校情，努力实践，探索适合自身实际的后勤工作模式。

2、高校后勤社会化改革应重在改革内部管理体制和运行机制上下功夫，努力探索高效率、高效益、高质量的后勤服务保障体系

当前，高校后勤社会化改革由于受社会大背景、管理体制改革、产权制度改革以及劳动用工制度改革等诸多因素的制约，短期内在全国范围内不可能照原来的设想有突破性进展，但并不意味着后勤社会化改革可以停顿。我认为，后勤工作应模拟现代企业运转，重在加强管理，完善运行机制上下功夫，在提高后勤的效率、效益、质量上下功夫。

3、高校后勤工作应始终围绕学校的改革与发展，努力作让学校师生员工满意的后勤

学校的改革与发展涉及学校教学、科研、学科建设、学生管理等方方面面，后勤工作者应对自身正确定位，在学校方方面面工作中，找准自己的位置，发挥自身优势，有所为，有所不为，充分发挥后勤工作在学校改革与发展中的重要作用，努力做让学校师生员工满意的后勤。

综上所述，中国高校后勤社会化改革是一个漫长的历史过程，高校后勤工作必须始终不渝地坚持社会化改革大方向；在具有极大的复杂性、艰巨性、长期性的高校后勤社会化改革历程中，后勤人应当自强不息，开拓创新，为最终建成“市

场提供服务，学校自主选择，国家宏观调控，行业自律管理，有关各方依法监管”的“新型高校后勤保障体系”，做出自己的贡献。

第四篇：中学后勤服务社会化的实践探索与思考

《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》明确指出：“加大学校后勤改革力度，逐步剥离学校后勤系统，推动后勤工作社会化，鼓励社会力量为学校提供后勤服务，发展教育产业。”两年多来，后勤工作社会化在高等学校推进很快，随着高校大量扩招，办学规模迅速扩大，各高校包括一些名牌高校都借助社会力量投资兴建了大量的学生公寓，改扩建或新

建了学生食堂等，从根本上解决了学生进校后校舍不足，食宿条件较差的问题，后勤社会工作有声有色，全国已经分别在上海、武汉和西安召开了三次后勤社会化改革工作会议，涌现出了一批后勤工作社会化典型，形成了一整套后勤工作社会化的经验。然而，同样处于快速发展中的高中阶段教育，后勤社会化工作才刚刚起步，虽然不少学校已经在两年前就已经进行了尝试，见到了成效，积累了经验，但由于种种原因，特别是由于中学规模小、收费低导致的投资风险比高校大，回报相对较低的原因存在，中学后勤工作社会化一直受到人们的冷遇，各地推进后勤社会化工作的面远不如高校广，效果远不如高校好。中学推行后勤社会化有没有可能性与必要性？中学后勤社会化的形式有哪些？在中学实施后勤社会化需要注意哪些问题？都是值得深入思考、实践与探讨的问题，现结合学校两年多的后勤社会化实践就以上几方面问题浅谈自己的观点。

一、中学后勤工作社会化必要性与可能性

目前，各级政府特别是欠发达地区的市县级政府，对高中阶段教育的投入严重不足，但高中阶段教育却面临两大发展机遇，一是全教会召开后的高中阶段教育需要大规模发展的机遇，二是创建各级示范高中的机遇。要扩大办学规模，学生进校，首先必须有教室上课，必须保障最基本的教学条件，近几年高中阶段教育随着高校大规模扩招发展很快，进入到××年，一个学校一年的高中招生人数可能就相当于年以前一个县区一年的高中招生总数。但教学用房、教辅用房却仍然停留在原有的规模与现状上，因此，扩大办学规模，适应群众对上高中的需求，必须保证最为基本的教学用房及教辅用房的数量，也要保证最起码的教学条件，包括实验条件、实践场地等，同时还要保证学生招进来有吃的地方，有住的地方，这无疑需要大量的投入。创建各级示范高中不仅要求教学用房及教辅用房数量充足，同时对教学设施也有具体要求，甚至要求很高，如实验条件、电教条件、场馆设施等要达到国家Ⅰ类或省Ⅰ类标准，这无疑也需要大量的资金投入。因此，高中阶段教育在其发展过程中遇到的最大问题不是生源数量不足的问题，也不是师资数量缺乏问题，而是缺少硬件建设中启动资金问题。不难看出，在中学面临大发展的绝好机遇面前，谁的硬件先上了规模与档次，谁就抓住了主动，谁就赢得了进一步发展的基础，困扰学校发展的钱的问题就会最先得到解决，谁就会最先步入良性发展的快车道，谁就是高中阶段教育大发展中的最大赢家。但启动资金从哪里来？政府投入，数量有限或根本不可能；多收费，政策不允许，社会不答应；向金融部门贷款，贷款政策有变，不再提供信用贷款，只提供担保贷款或质押贷款，但学校固定资产不能提供担保。怎么办？唯一的办法，就是通过各种方式或手段向社会融资，吸引社会资金对学校硬件设施先期进行投入，把学校的后勤让社会办起来，把办学条件先改善起来，把现代化设施先装配起来，把学校规模先扩大起来。向社会融资，让社会资金参与学校的后勤建设，把学校的后勤从学校的工作中剥离出来，这就是后勤社会化。

二、中学后勤工作社会化的形式

如何把社会资金吸纳到学校的后勤建设中来，既要让社会在学校改善办学条件中发挥巨大作用，又要能调动社会投资者的积极性，是一个很值得探讨与思考的问题。高中阶段教育不同于高等教育，学校规模较小，特别是住宿生少，收费比高校低得多，学生经济条件更为参差不齐，学生毕业后去向不明确，家长不愿意更多的投入，学生的消费层次及水平也较低等。因此，中学后勤社会化工作，由于投资回报较低，风险较大，推行速度远不如高校快，推进难度也比高校大。但只要后勤社会化采取的形式对投资者有吸引力，让投资者有利可图，中学后勤社会化工作还是大有文章可做的。目前，中学推行后勤社会化较为成功的形式主要有以下几种。

⒈教职工集资教职工集资，顾名思义就是把教职工手中的存钱以学校的名义借过来，让其发挥作用，学校按银行的贷款利息给集资者以回报，学校陆续从今后的收益中还本付息，由于集资事实上是教职工的一项福利，因此，教职工集资的积极性高，参与面广。这种融资方式最大的特点是融资速度快、数额多，不需要签订任何协议，投资者基本上不承担任何风险，工程建设者也无后顾之忧，但这种融资方式不适合面向社会，否者会有非法集资这嫌。教职工集资主要用于教学楼、综合楼等教学用房或教辅用房的建设，也可用于学生公寓、食堂餐厅的建设，还可用于达标升级的其它硬件建设，如建设计算机教室、语音室及各种场馆，添置实验器材、电教器材，以

实现电教器材或实验器材Ⅰ类达标等。

⒉建筑商垫资学校根据办学需要建设有关建筑，建筑工程资金全额由建筑商垫资，学校事先与建筑商商定投资回报形式（主要是垫资款的利息），通过有资质的单位结算，学校根据双方商定的协议还本付息。这种融资方式的最大特点是操作起来十分方便，还款时间可长可短，特别是计息时间可以推迟到建筑工程结算时，学校

可以减轻利息负担，但学校必须完善各种手续，并聘请有资质的质量监理公司参与工程建设的全程质量监理。建筑商垫资主要用于教学用房和教辅用房的建设，也可用于学生公寓、食堂餐厅及其它教学设施的添置和场馆的建设。

⒊社会投资社会投资就是社会经济实体、经济暴发户、私营企业，甚至是国营企业，以赢利为目的参与学校的后勤建设或服务，向学校投资。社会投资的具体形式十分灵活多样，概括起来有以下几方面：①有偿租赁，投资者投入一定资金对学校现有的后勤设施进行改造或重新装修，提高服务质量与服务档次，学校若干年后收回管理与经营权或直接向经营者收取租金，有偿租赁主要适合于学生公寓及食堂餐厅的经营与管理。②学校在校园规划区内划定地皮，由投资者按学校要求建设后勤服务设施，学校只负责图纸的设计及全程质量监理，资金全额由投资者支付，所有建筑手续全部由投资者办理，学校全方位做好服务，若干年后所有资产及经营权、管理权全部收归学校。学校与投资者双方要商定回收年限，若学校需要在投资者经营时限内收回，双方要商定房产及有关设施的处置方式。这种方式主要适合于学校的食堂餐厅及学生公寓等长期有稳定收入的设施建设。③投资者在校园外土地上建设后勤服务设施，向学生提供后勤服务。投资者按学校要求设计图纸，取得合法的建筑手续，并承诺接受学校管理，学校负责工程质量的监理和组织有关服务对象。最后如何处置有关的房地产及服务设施，一般有两种办法：一是投资者自己投资、自己管理、自己经营、自己收益，除非出现经营管理问题，学校不再建设相应的设施，投资者长期经营，房地产学校不回收；二是待学校经济条件允许后回收，回收时请房地产评估事务所进行房地产价值评估，学校按评估价回收，并办理房地产移交手续。这种投资方式主要适合于学生食堂餐厅、浴池、学生公寓、多功能体育场馆等服务设施的建设。

⒋私人入股所谓私人入股就是以类似股分制形式融资进行后勤服务设施的建设，当然它又不是真正意义上股分制，也不需要成立董事会。具体的操作方法是：学校根据需要取得合法手续建设后勤服务设施，施工与监理全部按有关规定确定，建设资金来自于私人入股的股金，股息从向学生提供服务按规定收取的费用或经营中获得的收益中支出，学校按还款能力若干年后退还本金，服务设施可以由学校管理经营，也可以由股东确定专人管理经营，若交学校管理，学校必须以协议形式保证最低股息，每股多少钱由学校根据需要资金多少确定。这种融资的最大特点是融资数额可大可小，十分灵活，融资速度快，学校还款周期长和还款压力小，特别适合在学校教职工内部进行，但私人入股只能适用于有稳定收益的学生公寓及学生食堂餐厅等服务设施的建设。

三、中学后勤工作社会化中应注意的几方面问题

⒈后勤服务推向社会，可以说是毫无意义的，后勤社会化是以吸收外来资金为前提的。因此，严格意义上说，“后勤服务社会化”的提法是不准确的，正确的表达方法应该是社会化办后勤，或后勤社会化，社会化建设后勤服务设施。当然，后勤服务除了要有必要的硬件，也需要有必须的内部服务设施，这都需要很多投资，社会投资进行内部设施添置，并与服务联系在一起，这是必要的，也是充分调动投资者积极性的需要。

⒉投资学校后勤的社会人不是慈善家，而是地地道道的商人，总是要以赢利为目的，有利可图，获取利润是商人追求的目标，因此，学校吸引社会资金办后勤，必须考虑到投资者的经济利益或社会利益，必须让投资者有利可图。

⒊无论是学校自身办后勤，还是社会办后勤，总是学校的后勤，不仅要纳入到学校的管理，更为重要的是无论后勤投入来自哪里，无论是后勤服务是社会还是学校，后勤总是学校工作的一部分，后勤服务对象总是学生，因此，政府相关部门要一视同仁，不能区别对待，特别是工商、税务等，要让投资者享受学校办后勤的一切待遇。

⒋社会化办后勤，不是永远的，它是一种权宜之计，它是学校在资金遇到困难又要发展，又要抓住机遇条件下的权宜之计，不是学校永恒的主题，一旦条件成熟，学校将要把后勤纳入到自己的管理与服务之中，因此，无论何种后勤社会化形式，都要在考虑到学校的财力、考虑到投资者利益的前提下，选择适当的时机收回所有权，并在后勤社会化的开始就以协议的形式确定下来，以保障学校经济利益。

实施后勤社会化需要注意的几个具体问题

⒈投资者所建设的各种后勤设施，必须安全可靠，比较稳妥的解决办法是，从钻探、图纸设计、申报计划、招投标、施工，学校都要全面参与，要聘请质量监理部门进行全程质量监理，考虑到参与后勤投资的多数为建筑商，实施招投标可能会挫伤投资者积极性，一般不进行招投标，但必须得到有关部门的批准，除此之外，学校必须全面参与管理，学校更应该聘请资质过硬的监理人员，确保后勤设施的质量。也只有质量合格，无任何安全稳患，有有关部门出具的质量安全许可证方能投入使用。

⒉社会投资形式，后勤服务及管理方式，终止协议的责任与处理，将来资产归属，资产移交时资产价值的确定等，在具体实施后勤社会化之前都要明确，特别是在校外建设的后勤服务设施，在将来资产移交时，房产、服务设施、地产等如可评估等，学校在此这前，一定要集思广益，充分的思考，对可能预见的问题，都写入到有关协议中去，并与投资方签定有法律效力的文书，确保将来不留下任何后遗症。

⒊后勤社会化所遵循的两个原则，一是投资者有利可图，收回投资有保障；二是有利于学校改善办学条件，有利于学校的管理。社会化投入所建立的设施，到底交给谁来管理，由谁来向学生提供服务，这要看是否有利于学校的管理，是否能够向学生或学校提供优质的服务。因此，后勤社会化所建设的各种设施交由学校来管理，由学校来向学生提供服务是最为理想的，如学生公寓，应该由学校统一安排学生住宿，由学校按规定收取公寓管理及住宿费，由学校直接与投资方结算投资者的回报，简单讲，社会投入建设设施，学校投入服务与管理。当然，这里也存在一个问题，服务质量与收益是紧密相连的，投资者离开了服务，收益除非学校明确给予保障，否则不一定能调动投资者的积极性。

⒋学校后勤社会化，实际上也是一种吸引社会化投资的开放，能否吸引到投资，关键是看投资环境，除了社会大环境要利于投资者投资外，学校还要做好服务，想为投资者所想，要在政策允许范围内组织服务对象，帮助投资者解决实际问题。

⒌中学后勤服务社会化毕竟不同于高校，不能高收费，暂时也不能培养成本收费，学生的经济条件也不允许学生高消费，因此，中学后勤服务社会化，不能走高校的“企业化、产业化、专业化、集约化”模式，更不能像高校那样成立各种服务公司向学生提供成人化的全面的服务，应突出解决经费问题。

第五篇：苏州大学后勤社会化改革十年实践总结

创新体制 立足转型———苏州大学后勤社会化改革十年实践总结----

苏州大学

韦曙和

后勤社会化改革，是党政机关、事业单位行政管理体制改革的重要课题，也是转变政府机关及行政事业单位职能、优化资源配置、提高运行效率和效益的一项重要举措。

高校后勤是这场改革的先驱，集中反映了高等教育体制在转型创新和规模发展中的内在要求。自1999年以来，在中央政府大力推动下、高校后勤社会化改革如火如荼、百花齐放，为适应高教事业的发展作出了积极、重大的贡献。

十年来，苏州大学在后勤社会化改革的实践中，坚持方向不动摇、改革不停步，大胆创新、立足转型，为探索事企分开、实现管理与服务职能的分开、积极落实江苏省省政府提出的（见苏政办发[2001]118号文）“普通高等学校后勤服务机构都必须从高校行政管理系统中分离出来，组建实体，转制为企业，实行独立核算，自主经营，自负盈亏，自我发展；可以由高校出资组建非公司制企业法人，有条件的可由高校联合其他社会法人或自然人组建有限责任公司或股份有限公司。”的要求，构建符合社会主义市场经济条件下的高校新型后勤服务保障体系作出了贡献。

一、苏州大学后勤社会化改革历程的回顾

十年岁月，苏州大学后勤社会化改革经历了“小机关、多实体”、“小机关、大实体”、体制转型三个阶段。

（一）“小机关、多实体”阶段（1999——2001）。

为适应学校改革和发展的需要，自1992年开始苏州大学就对基建和总务二处外加科研处设备科进行合并，建立后勤小机关实行归口管理，原为行政性的若干职能科室转型为校内经济实体（中心）。小机关人员精干、共设5个科室，工作效率大幅提升。服务实体按行业设立，发展从小到大，员工工作积极性得到有效提高、服务保障能力不断增强。

“小机关、多实体”的体制对传统的高校后勤行政管理体制是一次突破，极大的解放了生产力。同时，较好的适应了高校行政管理体制改革（并校）的需求，较好的顺应了实现高等教育大众化目标（扩招）的需要。苏州大学在四校合并的过程中，“小机关、多实体”的模式起到了积极、重要的作用。干部的安排、员工的分流平稳而有序，并且在极短的时间内完成了实质性的融合，形成了一个新的后勤整体，为保障学校各项工作正常运转作出了贡献，在全国高校合并工作中产生了积极的影响。

为了适应高等教育大众化的目标，苏州大学十分注意将后勤社会化改革与优化办学资源的配置紧密结合，取得了很好的效果。在计划经济的体制下，高校的老校区往往挤满了非教学科研用房。在未启动新校区建设前，可以考虑的办法就是搬迁非教学科研用房，而这种想法在当时几乎难以实现。苏州大学由于后勤实行了一体化的体制，在后勤社会化的大框架下就有可能进行资源的优化配置。在90年代后期，苏州大学在实施后勤社会化的过程中对校园内教工住宅、学生宿舍、校办工厂、实习基地、后勤与产业设施，按照校园规划科学合理地向校外实行了“五大转移”，腾出了新建教学实验用房的空间，满足了每年扩招和改善学校教学科研条件的需要，大大提高了办学的效率和水平。

（二）“小机关、大实体”阶段（2002——2004）。

“小机关、多实体”的体制有利于小机关行政管理效率的提升。但是，小机关与其领导下的多实体，双方经济利益难以分清。同时，对多实体的经营发展也难以形成内部合力，依附于小机关的实体容易产生依赖思想，不利于推动市场竞争，也不利于后勤实体自身的发展。因此，为了使后勤实体能进一步适应高校后勤社会化的需要，有必要成立大实体——后勤集团。基于以上逻辑，苏州大学于2002年初成立了后勤集团，由于学校政策的宽松，集团的成立使各实体形成了合力，企业的各种运转机制都充分加以运用，集团员工的生产积极性得到极大的调动，集团实业发展迅速成立一年营业额就翻了一翻，但同时也带来一系列问题：

1、集团做大服务业是不是与高校办学目的相悖？

2、集团走向市场才能做大，必然带来一定的风险，这个风险学校有无必要来承担？

3、集团从事的是劳动密集型行业，在做大过程中需要依法使用大量农民工，学校是否有这个必要？

4、集团虽然成为经济实体但与学校有千丝万缕的联系，在实际运作中学校资产难以保值、增值。

面对这些主要问题，苏州大学党政领导从2003年开始谋划高校后勤社会化改革的体制新突破。学校党政先后召开数十次专题会议讨论苏大的后勤改革问题，经过长达一年多时间的围绕高校后勤社会化改革体制、机制、产权、市场、人事等问题的大讨论，学校领导、中层干部、教职员与后勤职工普遍提高了认识，大体统一了思想，实现了对后勤体制改革的思想大解放。同时，取得了省政府分管领导和省教育厅主要领导的支持。

（三）体制转型阶段（2004——至今）2004年6月，苏州大学《关于进一步深化后勤社会化改革的实施意见》（以下简称意见）正式出台。这标志着苏州大学后勤实体管理体制转型改革全面启动。

首先，学校按照法定程序对原有后勤集团的资产聘请社会资产评估事务所进行实地评估，将评估界定的数千万元资产全部上缴给学校。

其次，由后勤集团所属员工按自愿入股为原则，后勤350多名员工，作为出资人根据学校确定的比例按6：5：4：3：2：1共同出资组建成立了苏州苏大教育服务投资发展（集团）有限公司，（以下简称苏大教服集团）学校不入股，学校实行了“零产权”转制。

第三，学校《意见》中对后勤组织人事管理、资产管理、市场、体制、机制问题等都作出了明确规定，从政策层面保证了后勤集团向“苏大教服集团”的平稳过渡。

二、苏州大学后勤社会化改革的基本做法和主要特色

（一）坚持体制转型创新、实现“零产权”改革。

苏州大学2004年的“零产权”后勤体制改革是事业单位后勤改革的一项大胆创新，也是防止国有资产流失的根本保证。

所谓“零产权”意思有二层：其一，学校对于教服集团而言是零投入，因而学校在教服集团的产权是零产权；其二，后勤集团转型为教服集团时，学校委托社会专业评估公司进行资产评估，所有后勤集团资产（包括现金）全部上交学校，教服集团未带走学校一块土地、一件资产、一分钱币，是真正的“零产权”转制，新成立的苏大教服集团股份全部由大多数职工出资，完全区别于中小国企在转制时将房屋、土地、资产等产权转卖给经营者的所谓MBO方式。

（二）坚持起点公平的员工“均股份”公司股权结构。

成立新的公司，一个重大的问题是：股份如何配置？苏大教服集团按照6：5：4：3：2：1的员工入股比例，最高者不超过9万元，最低者不少于1.5万元，具有很强的可操作性，350多名员工普遍入股、而且是自愿入股为前提，充分体现了尊重每一个员工的平等性和自主权。苏州大学在构建现代企业过程中坚持一次分配做到起点公平，主要经营者和一线员工差距不宜太大的原则。在深化改革与构建和诣社会的背景下确是一种创新，这是构建和谐社会的应有之义，也是企业增强凝聚力，实现可持续发展的源动力。

（三）坚持后勤实体体制转型的“稳过渡”。后勤实体体制转型是一项重大改革，会不会影响到学校的稳定和服务保障，这是各级领导普遍关心的问题。在后勤体制转型中坚持“老人老办法”的政策是安定人心、维护学校稳定的关键，核心是如何正确对待“老人”。苏州大学党委、行政在推进后勤实体体制转型过程中始终坚持“以人为本”的原则。老人对自已的前途有三种选择：借用、内退、待岗；学校对待83%以上被借入新公司的后勤干部、员工的职级保留与晋升、职称的评定、各项福利待遇、个人的成长与发展空间诸多方面都给予了必要的考虑；对待15.6%左右不愿进入公司、选择内退的员工在经济待遇、福利待遇诸多方面也给予了充分的关怀；对待1.4%左右选择待岗的员工一般在半年时间内通过学校招聘的途径也妥善给予了安置。“老人”人心的安定带来队伍的安定，队伍的安定保证了学校后勤服务保障的稳定。

（四）以建立后勤服务保障“新体系”为目标；近几年来，苏州大学从自已的实际出发积极探索、建立“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、职能部门监管、行业自律管理”新型后勤服务保障体系的目标。

1、教服集团成为市场提供服务的中坚力量；

苏州大学在学生食堂经营、校园大物业管理（含大楼设施设备专项维护与保养）、房屋与基础设施大中修、校内商店、车辆服务等诸多领域向社会开放了市场。目前，由社会力量（不含苏大教服集团）提供后勤服务占全校总量超过40%。校内后勤服务从总体上形成了竞争的态势，同时由于教服集团从市场竞争角度的参与对稳定学校后勤保障起了决定性作用，学校后勤各项服务项目的质量有了显著提高。由于苏大后勤集团坚持转型创新起步早，学校在放开市场的竞争的过程中苏大教服集团成为实现“市场提供服务”目标的中坚力量。

2、实现了学校自主选择的目标；

学校着力于后勤管理小机关的建设，小机关管理着大后勤。学校对基建、资产、总务大后勤实行统一归口管理。管理部门的规范统一为在后勤服务市场开放条件下提高后勤管理的有效性奠定了基础。

三、苏州大学后勤社会化改革的主要经验

（一）坚持解放思想为先导的改革策略。

事业单位的后勤实体要不要转型为现代企业？怎么样转型？争论很大、阻力更大。学校党委高度重视重大改革决策前的各相关方思想疏导、沟通和认识提高，在一年左右时间内先后召开专家论证会，专题研讨会、群众干部座谈会、后勤干部员工民意调研会、教代会、校务会、党委会、常委会累计数十余次。称得上苏州大学历史上时间最长、征求意见最广泛、最民主的一次决策。这样就使得后勤体制的转型改革建立在群众、干部、专家、领导有较为广泛的共识基础之上，为日后后勤实体体制转型的具体操作打下了良好的基础。

（二）坚持循序渐进的改革方式。

在后勤实体改革转型中，苏州大学始终坚持“走小步、不停步、抓住机遇跨大步。”循序渐进的策略方针、具有较强的可操作性。

苏州大学后勤社会化改革自99年全面启动以来一直按照党中央提出的高校后勤改革的方向是社会化的要求，创造性的执行“国办发[2000]1号”，“省府办[2000]145号、”“省府办[2001]118号”、省委苏发[2005]16号、17号，“国办发[2008]11号”，等一系列文件精神，坚持高校后勤社会化改革方向不动摇、坚持大胆实践探索、始终走在全省、全国高校后勤社会化改革的前列，多次受到中央领导的肯定，在全国高校中产生了较大的影响。

（三）坚持科学发展观，实现又好又快可持续发展。苏州大学后勤社会化改革的初步成功，是苏州大学党政领导班子带领后勤干部职工多年实践科学发展观的结果。

1、苏州大学后勤实现了又好又快发展的目标； 后勤社会化改革从体制机制创新入手，立足于员工劳动积极性的提高、立足于生产力的解放、立足于社会效益和经济效益的提升这是苏州大学推进后勤改革的根本指导思想，由于指导思想正确、改革取得了显著的成效。

（1）学校开支逐年减少，改制前的03年与改制后的08年相比学校每年少开支1000余万元；（2）学校直接使用劳动合同工人数大幅锐减，学校行政管理成本大幅降低，人浮于事的现象大幅减少、工作效率大幅提升。

（3）师生享受到的后勤服务质量有了较大的提高；学校始终坚持要求服务企业面向学生服务的生活后勤项目“保本微利”的原则，苏大教服集团信守姓教的宗旨、为学生服务不追求利润最大化的承诺通过主渠道方式坚持了面向学生生活服务的某些公益性。

（4）后勤改革打破了“大锅饭 ”、提高了员工劳动积极性和创造性，使得人力资源的“存量”转化成为劳动生产率的“增量”，后勤职工通过劳动生产率的提升，提高了工资、福利待遇，保证了事编职工与校内类似岗位员工工资同比上涨；

2、后勤改革坚持了以人为本。

（1）尊重“老人”自主选择的人员分流原则。后勤体制转型必然要涉及到事编职工的去向问题，是“借用”到新的企业当中？还是“内退”？还是临时“待岗”由学校另行按排？2004年上半年是苏州大学原后勤集团每个员工都必须作出的选择。由于员工分流方案的设计比较人性化，完全尊重员工自主选择，体制转型进展得非常顺利。对待学校决定实行关闭的原后勤集团中七家国企单位的员工，学校一方面严格按相关政策办事，另一方面对愿意重新注册成为民营企业的员工给予必要的支持。

（2）理性善待“老人”。事业单位中的“老人”借用到企业成为企业的“新人”这种转型是一种创新。“老人”对转型的不适应是长期的，转型的困难是客观存在的。苏州大学党委一方面坚持改革，一方面坚持以人为本，实行了“老人老办法”的政策。主要内容为：原事业编制员工身份保留，借用到企业后经济待遇（工资、奖金、部分福利）按企业标准执行，其余待遇保留不变，退休时回学校，鼓励“借用”员工创业成功。同时，对按政策内退的员工给予了多方面的关心。

（3）公平对待新人。新建立的后勤企业坚持规范用工，公平待人的原则，认真执行《劳动合同法》，注重构建企业的新型的劳动人事关系，着眼于将新的员工培育成为企业的中坚力量。

3、苏州大学后勤社会化改革实现各种因素统筹兼顾、各种关系全面协调、后勤实体走上了可持续发展道路；

高校后勤改革能否取得成功取决于多种因素：政府的政策、社会的环境、学校的决策、“小机关”的具体操作、师生的需求、实体自身的建设等诸多方面因素。苏州大学党政领导始终坚持学习和实践科学发展观、以建立现代社会主义大学为目标，坚定不移的推进后勤社会化，使得校内各种关系全面协调、推动后勤实体走上了可持续发展的道路。

4、苏州大学后勤实体在转型为现代教育服务型企业的过程中取得了阶段性成功。苏州大学后勤社会化能否成功很大程度上取决于后勤实体的生存与发展状况。2000年苏州大学实现四校合并时后勤事编职工达700余人，走后勤实体逐步消亡、后勤员工自然减员以实现后勤社会化之路，需要三十年左右时间，付出的代价较大，显然不是最佳路径。因此，只有将高校后勤集团真正转型为现代教育服务型企业，才能尽快实现各级政府提出的高校后勤改革要“坚持事企分开、行政管理职能与经营服务职能分开、后勤实体实现企业化、产业化。”的目标，才能提升高校后勤社会化改革的成效。所以，将后勤集团转型并建设成为现代企业就成为一项重大的任务。

苏州大学自2004年起就将“把教服集团建设成为具有教育属性、学习型组织特征、具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”作为后勤实体发展的目标。几年来，在“转型求生存、创新求发展”的过程中走上了建设现代服务型企业的轨道。主要做法如下：

（1）准确的战略目标定位；

将建立面向全国高校后勤提供专业化资产设施、设备与后勤服务的现代管理服务企业作为苏大教服集团的长期发展目标。企业发展主要面向高校后勤，坚持“教育属性”的特色，坚持面向大学生生活后勤服务不追求利润的最大化，坚持从一般劳动密集型企业向知识技术含量较高的劳动密集型企业发展；主动适应高校后勤社会化和高校走向现代大学的多种需求和教育属性的特殊需求。

“把苏大教服集团建成具有教育属性、学习型组织特征、具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”。已经成为教服集团全体员工的共同愿景：目前集团服务面已达数十所高校、中学、企事业单位，全年校外服务营业额已达2亿元。苏大教服集团已经发展成为由一个母公司和9个子公司组成的全国高校后勤首家集团型公司，其中苏州市东吴物理管理有限公司（子公司之一）已经成为全国高校后勤实体中首家取得一级物业资质的企业。

（2）法人治理结构的有效建立；

苏大教服集团自成立以来，不断加强股东会、董事会、监事会、党委会、总经理班子的建设，建立了各项规章制度、明确了责、权、利，逐步形成了科学合理的法人治理结构。为苏大教服集团实现可持续发展打下了坚实的基础。

（3）坚持把教服集团建设成学习型组织。后勤服务业是典型的劳动密集型产业，而劳动密集型企业主要集中在中小民营企业。提升中小企业的管理水平、提升劳动密集型行业的知识技术含量对于推动社会的进步、建立现代化国家具有重要的意义，而只有把高校后勤实体建设成学习型组织才有提升企业核心竞争力的可能性。

（4）坚持科学管理、创新运行机制；

苏大教服集团自成立起十分重视管理的科学性，在组织结构设置上坚持扁平化；在管理上坚持规范化；在服务上坚持标准化；在队伍建设上坚持专业化；集团全面推行了ISO、HACCP质量管理体系；集团注重运行机制的创新、服务和产品的创新、坚持商业模式的探索与创新，经过五年的实践、取得了初步的成功。

（5）注重人力资源的开发和利用；

现代教育服务型企业能否建成，后勤实体能否转型成功，在目前的环境条件下，很大程度上取决于企业人力资源的开发和利用。苏大教服集团自成立以来，董事会和经营班子高度重视专业从事高校后勤服务的职业经理人、各类骨干队伍的培养，坚持以建立学习型组织为目标，坚持团队学习的模式、开展读书活动、给想干事、能干事的年青人提供了在实践中学习和创业的平台以及干事业的舞台，加强实践中的总结和指导。目前，员工队伍已经超过3000人，经过近五年的培养、锻炼，以大学毕业生为主体的企业年轻骨干队伍已经初步形成。

（6）不断加强企业文化建设，以追求卓越、崇尚诚信、提供优质服务，满足顾客与法律法规要求为宗旨，不断提升核心竞争力。苏大教服集团成立至今在实践中已总结出具有自已特色的企业文化。

四、当前后勤社会化改革存在的主要问题对苏大后勤改革的影响 苏大后勤社会化改革经过十年的探索，在后勤实体的转型、现代教育服务企业的建立方面取得了初步的成功，同时也面临许多困难。

（一）近几年来高校后勤社会化改革进展不大，政府主导作用的发挥尤显欠缺，使得各高校的后勤社会化改革在具体操作中产生了较大的随意性，出现了观望、徘徊、倒退现象，对先行探索后勤社会化改革的苏州大学事编员工产生了较大的负面影响和压力。

（二）转型后的后勤实体中老职工长期存在的现实，需要在校内市场开放时统筹兼顾。高校后勤改革决策者对高校后勤实体转型的长期性认识不足，将会导致后勤实体难以实现可持续发展。

（三）高校后勤管理的科学化不高是当前影响后勤社会化改革有效性的一个关键问题。如何设立精干、高效、廉洁的管理机构和管理队伍，提高高校后勤管理的科学性是一项长期的任务。

（四）高校后勤保障法制化程度不高，关于大学生生活服务的某些公益性、对高校后勤实体转型的扶持政策等还有待于从法律和政策层面进一步明确和完善。

在建立社会主义市场经济的大目标大框架下，苏州大学的后勤社会化改革在科学发展观的指引下必将会提升到新的水平。