案例十一：施乐公司知识管理实践

第一篇：案例十一：施乐公司知识管理实践

案例十一：施乐公司知识管理实践

一． 案例介绍

知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰.布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

(一)密切注意和深入研究知识管理的发展趋势

早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：

1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

（1）对知识和最佳业务经验的共享；

（2）对加识共享责任的宣传；

（3）积累和利用过去的经验；

（4）将知识融人产品、服务和生产过程；

（5）将知识作为产品进行生产；

（6）驱动以创新为目的的知识生产；

（7）建立专家网络；

（8）建立和挖掘客户的知识库；

（9）理解和计量知识的价值；

（10）利用知识资产。

2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。

3．积极参与安永咨询公司组织的“知识管理”活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

4．支持三个由美国生产力和质量中心（American Productivity and Quality Center）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。

5．在加州大学伯克利分校哈斯（Hass）商学院建立了知识管理教位。

(二)设立知识主管

知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：

1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；

3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；

4．保证知识库设施的正常运行；

5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。

由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管，因

为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。

(三)建立企业内部网络

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登亮相，实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议，有1500--2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。“知识地平线”主要包括以下6方面内容：

1．工作空间：这是员工可以分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。

2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。

3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。

4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。

5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。

6．相关网点：连接了与知识管理有关的15--20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。

(四)建立企业内部知识库

施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。

知识库里的内容包括：

1．公司的人力资源状况；

2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：

3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；

4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；

5．公司客户的所有信息；

6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：

7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告

(五)直视对公司智力资源的开发和共享

施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（Pau1 A.Al1air）认为：“知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：

1、将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。

2、让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力做出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。

3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。

(六)改变传统的营销方法

传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

1．对销售部门的知识管理。在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。以这种方法运作，公司损失了大量的知识。因为每次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐在公司的内部网上建立了一个系统，销售人员将所了解到伯客户：的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性。脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。

2、对维修部门的知识管理占施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册刚制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有带高效能超支本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件。那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。

施乐公司按照知识管理的战略要求，改变了传统信息管理的模式，带来了许多可喜的变化，取得了业务上的成功。过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。由于工作时间短，信息部门来不及收集这些客户资料，以这种方法运作，公司损失了大量的知识。下次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这

种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐将传统信息管理纳入到知识管理战略框架下，以内容管理为主，而且积极参与到业务流程的改造中，这样再有类似情况时，销售人员就可以将所了解到的客户的所有信息存入内部网的系统，如此一来，不仅为公司积累了传统信息管理时期无法积累的资料，也为知识库沉淀了知识，有利于企业业务的进一步发展。

二．教学用途

本案例适用于“管理信息系统”课程中的关于“企业信息化”，的基本理论”，“知识管理”等相关内容。

三．案例讨论

1.知识管理和信息管理实施有什么差异？

2.知识管理如何融入企业流程？

3．施乐公司实施知识管理做了哪些方面的工作和改变？ “信息管理

第二篇：15章施乐公司标杆管理案例

15章施乐公司标杆管理案例

说到标杆管理，我们就必须首先提

及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。

施乐做法

早在1979年，施乐公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。

实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。

目前，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。

五阶段 十步骤

施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司

施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。

（1）规划阶段

①确定标杆管理的内容

此系标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。②确定标杆

管理的对象

施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。

③搜集标杆管理的数据

研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析阶段

①确定目前的绩效差距

之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。

②确定将来的绩效水平

根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。

（3）综合阶段

①交流标杆管理的成果

所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②确立要实现的目标

施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。

（4）行动阶段

必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。②实施和监控行动计划

标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。③重新标杆管理

如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。

（5）见效阶段

在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。

第三篇：5安达信公司知识管理实践

案例五：安达信公司知识管理实践

安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：知识与学习密切相关；在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中；知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

一、知识管理的目标

●帮助员工表达他们的思想；

●帮助知识经理们更好地组织知识；

●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； ●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

二、计划的实施

安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

三、CIO与CKO的职责

前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

四、技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：①Lotus Notes，确保信息能够安全地在全球范围内传播；②语音邮件，允许人们能够在任何情况下进行交流；③知识基地，提供最佳实践数据库。

五、实践

安达信的知识管理项目获得了以下成果：①全球最佳实践项目（GBP）；②网 1

上安达信，所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论；③电子知识蓝图；④全球最佳实践基地（Global Best Practice Base），汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列；⑤商务咨询顾问，提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具；⑥专家向新手传递知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。

六、经验教训

●引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。

●应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。

●在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。

●从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。

第四篇：知识管理案例集锦

知识管理案例集锦：

案例一：道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了“知识主管”和“智力资本总监”，监督他们各自公司的知识资源。他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。这样的事例已屡见不鲜。

案例二：美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的“战后回顾”计划。这项作业包括，审查在一项任务或行动中预计会发生什么，实际发生了什么，两者之间为什么会有差异，从差异可以获得什么样的经验和教训。士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做”战后回顾“。陆军经验教训中心”战后回顾“的结果很快被写入陆军”条例“，或编入正式程序和训练计划。”战后回顾“计划启动之初并不作为知识管理的工具，而是完善与责任等价值观念的回归。这些价值观念在越南战争期间承受了巨大的损害。陆军领导人采用了战后回顾计划，旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价值观念。起初，战后回顾计划用之于训练任务中，后来用之于所有类型的任务。经过过去的若干年的实践，陆军认识到在战后回顾计划中他们获得了知识，找到了学习的工具。

案例三：1993年，英国石油公司勘探分公司将其地区中心改组为42个独立的经营实体。公司总经理约翰．布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成他称之为”资产联邦“的改组，他希望这些经营实体能自由开发适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程。而最好的和最适用的局部创新能在公司更大的范围内得到推广和运用。英国石油公司勘探分公司因此可以利用其42个中等规模子公司的多样性和创造力。这一公司资产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在《创造知识的公司》一书中所描述的”多地区“结构不谋而合。”多地区“结构是松下公司力图成为”探索可能性公司“的目的的一部分。这些思想具有”超越当地化与全球化两者间鸿沟的重要意义“，这也正是约翰．布朗的目的。

案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的产品设计公司，为其客户进行”例行工作式的革新“。14该公司按照规则组织正式的专家讨论----3到10名参加者进行1到2小时的会晤得出”一系列可能的解决方法“。这类会议遵循特定的行为准则，即引入明确的推进成分及其他各种投入。

这种会议的益处往往不在于所产生想法的质量和数量，而更多的体现在它的”溢出“效应上，包括支持机构记忆，提供技巧多样化及传播一种”明智的态度“。IDEO公司将”明智“定义为熟练的从事者所具有的一种特质，即公开承认他们所不知道的并对自身和所在机构的知识提出质疑。

案例五：微软公司有一个专为人物制作的知识地图的最佳例子，微软公司信息系统小组决定将系统开发人的知识绘制成地图。1995应用开发小组的领导人是非常成功的，全面的实施正在进行之中。这项称作”有待开发的技能策划“（或称之为“SPUD”）的项目的重点不仅仅是入门级的知识，而是保持本行业绝对优势所需的知识。微软公司信息技术部的每一工种都得由经理人员按照执行这项工作所需的四十到六十种知识能力加以评定。员工们也根据他们在目前工作中所展示的知识来加以评估。首次评定是由员工和他或她的上司反复进行的；最后，整个工作组都参与评定。

案例六：3M公司在鼓励新观念并将之转化成产品和利润方面享有无可非议的盛誉。公司出售60000余种不同的产品，其中30%的收入来自于新近四年开发出的产品。公司总主管利维奥．德西蒙的目标是，到1997年，公司10%的收入由不满一年的新产品产生。

3M公司根深蒂固的信仰和价值鼓舞着知识传递并在知识传递机制中进行大量的投资。委以重任、容忍创造性的错误并尊重公司各个层次的人才，这几乎从一开始就成为了公司文化的一部分。希望各个层次的研究人员用15%的工作时间作个人感兴趣的研究。人人都有资格申请资金以支持他们的研究，并鼓励他们让其他员工参与他们的项目。迪克〃德罗发明的苏格兰胶带就是这一公开性和鼓动性的最为出名的成果。他曾经是一名砂纸推销员，这在多数公司里，他或许会被告知产品开发不是他的事。

案例七：惠普公司是以万维网为基础的知识管理的展示窗口。该公司的电子销售伙伴系统（ElectronicSalesPartner）包含成千上万个文档，在销售过程中它们对惠普公司计算机系统的销售人员很有帮助。白皮书、销售介绍、技术规范以及外部材料的线索，所有这些都可以通过内部万维网在全球范围内获得。惠普公司的任何员工都可以提供文档，并有可能被收入ESP系统。评估小组将决定这些文档对于该系统来说是否具有独创性、适用性。最后，经过筛选的文档将按提交它们的职员所提供的元知识为基础进行自动分类（对知识的种类和格式进行的分类）。该系统还包括一个检索工具，一种按类别浏览文档的功能，一套对惠普职员的访问作出评估的工具，以及对近期未被访问过的文件的归档能力。根据文档提交与访问的数量，以及那些关于ESP在成功销售活动中应用的轶闻，使该系统看上去是一个巨大的成功。

第五篇：知识管理案例分析文档

知识管理案例分析

盛大网络知识管理

专业

信息管理信息系统

姓名

学号

指导老师

2011

1.案例

1.1盛大网络公司简介

盛大（NASDAQ:

SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。

1.2盛大遇到的问题

盛大CEO陈天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005

年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？

1.3盛大的解决办法

对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。

2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”

而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。

1.31陈天桥的项目

盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。

不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大

2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。

但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。

而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。”

实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前-自己开发。

如履薄冰

对于米丹宁而言，此时更像是老兵遇上了新问题。实际情况也是，有形的ERP、物流以及供应链等信息化系统更多的是一套流程的过程管理，每一个环节都是格式化的操作。而知识管理系统更多的是非结构化的、有些虚泛，管理的是知识，显然比传统的信息化项目更复杂、难度更高。实际上，米丹宁认为，方正的信息化系统的成功是因为是按照管理的模式来设计的，即整个系统的设计是支持业务模式的。“这样的系统才是有生命力的，并且能跟着企业的管理去调整”。由此，米丹宁步步小心，事事考虑周全。什么是知识管理?盛大需要什么样的知识?以及这个平台上如何去实现?米丹宁和他的IT部门的员工花了很长的时间去斟酌。这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化，盛大就像所有的互联网企业一样，很多时候是想到一点就去做，在做的过程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陈天桥2006年5月敲定的项目，直到2007年3月，才真正启动。

米丹宁避免失败的另一个方法是控制项目时间，他认为，一个信息化项目的周期一般不要太长，一般不要超过半年，最好控制在3个月内。如果是一个大项目，最好将其拆成适当的几个阶段。2007年5月，盛大的股价开始回升，但是米丹宁却遭遇了一次打击，知识管理系统的模型完成后运行时发现，跟原来设想的差异很大。

“这个项目可能要失败了。”这个念头在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。

5月7日上午，在那个天昏地暗的半天里，情绪低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。挣扎半天后，米丹宁觉得不能就这样认输，毕竟陈天桥在这上面给予了很高的期望，公司上下都在等着看一个结果。在接下来一个多月里，项目的全体人员没有了周末，常常加班到凌晨一两点。

1.32知识管理系统的建成到今年6月中旬的一天，当米丹宁给陈天桥等公司高层现场演示之后，出来的结果基本符合陈天桥最初的预想。

盛大的知识管理的平台构建了四大功能。第一大功能就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。

第二个平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。而第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。最后一个平台是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。

不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，因为需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。这是知识管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下去的原因也在于此，往往系统做出来了，但是没有员工愿意用。

所幸的是，陈天桥带头为这个系统的运行创造了一个很好的环境。过去，陈天作桥通过邮件给员工发通知和文件，现在则是将文件、通知等放在这个平台上。同时，陈天桥希望在这个平台上看到文档资料报告，员工于是积极地把报告放到其上。由于陈天桥的表率作用，中层经理也开始习惯在上面看报告，可以说在盛大，知识管理的系统已经用起来了。为了让知识管理在盛大真正推行开来，IT部门也想了各种办法。此前，IT部门甚至向公司报请举办一个知识管理大奖赛，并很顺利地申请到了第一批将近5万元奖金。

对于这个系统在盛大的使用情况，中国知识管理中心高级咨询顾问田志刚表示，“一个大家都来用的系统可以说已经成功了。”但他同时称，“这只是一个很初步的系统，知识和信息是有区别的。”他认为，盛大的知识管理系统只是把所有的东西都放在一个文件夹里让大家找，而知识管理更多的是对信息的挖掘。他建议，其实盛大还可以研究：最容易产生知识的是哪一个流程，通过对这一流程的挖掘来实现对真正的知识的提炼。

“只能说第一关已经过了，它对企业的影响，我觉得需要一年以后才能看清楚。”其实米丹宁自己也很明白，如今盛大的知识管理只是迈出了第一步。他认为在盛大，一个完整的知识管理应该是这样的：第一步是要把知识保存起来，但是知识管理是要让知识越来越浓缩起来、有序起来，并逐步地沉淀有用的东西，剔除没用的东西。实际上，目前的平台已经为未来的功能做了相关预设，比如专家网络，即是由盛大评定有哪些特长的员工，同时员工也可以给自己推荐自己的专长是什么。

如果一个项目经理要做一个项目，需要某些特定的员工，通过这个系统，将很快能搜索到。目前知识管理也只在盛大总部试行。在米丹宁的预想中，未来盛大将把知识管理系统全面推行到分公司。“知识本身是一个长期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企业是经历了五年、八年、十年才形成的，盛大要想达到很高的水平是需要很长时间去做的。”可以预见的是，对于陈天桥而言，征途事件再也不会重演了。

2.案例分析

盛大之所以运行知识管理系统后重生主要取决于

2.1陈天桥的前瞻性

面对公司出现的状况，陈天桥经过了长久的沉思。认识到问题的本质所在，即要尽快实施知识管理系统。而眼下知识管理在国内做好的企业并不多，目前知识管理主要在金融、电信、房地产等“有钱”的企业用得比较多。国内企业目前做得好的没有，相反，做了一两年后做不下去的企业并不少。陈天桥坚信真理掌握在少数人手中，在众多压力下，还是坚持了自己的主张，着手建立知识管理系统。

2.2知识管理系统实现的四大功能

在陈天桥的支持下，盛大的知识管理系统，终于建立起来了，米丹宁与他的团队经过努力终于开发出了，自己的知识管理系统，这个系统主要包括四大功能

沉淀平台

员工A，员工B员工C方案沉淀

员工A设计方案

员工B设计方案

员工C设计方案

一．就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。

会议资料管理

会议管理平台

会议纪要

二．平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。

财政预算报告

员工交流学习

战略计划报告

公司会议报告

知识管理系统

三．把盛大大大小小的报告都管理起来了。

四．是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。

这个系统对这四个功能的实现，使盛大摆脱的困扰已久的问题

3启发与借鉴

3.1给我的启发

在21世纪，这个信息快速发展的时代，及时的做到与时俱进，与信息谐行，是多么的重要，稍有不慎，一旦出现信息闭塞，对手就会抓住时机，赶超自己致使到时鞭长莫及。

如案例中的盛大公司，由于没有提前做好知识管理系统，以至于公司内许多资料被员工一个优盘就能带走，给公司造成了大的损失。知识管理在我们生活中是多么的重要，我们应该像管理图书一样，去管理知识，把知识作为一种资产去珍惜，知识管理重在，知识的交流与分享，让知识流动于公司各个层次之间。共同进步，拥有知识就等于拥有财富。正如我们郭老师所讲，把自己的知识拿出来与别人一起来分享，就实现了1+1>2的效果！

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