县级供电企业内审现状分析与探讨

第一篇：县级供电企业内审现状分析与探讨

县级供电企业内审现状分析与探讨

（蠡县供电公司：田光辉）

内部审计是独立监督和评价企业财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为，从而改善经营管理，提高经济效益。内部审计是强化企业内部监督不可或缺的制衡机制，是对企业内部控制的执行情况进行再控制，对整个内部控制的过程进行监督。纵观供电企业内部审计近年来的发展，结合对县级供电企业调查，我们发现，由于管理体制和管理方式的问题，县级供电企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是监督环节，监督层次和监督内容不是很到位，内部审计机构没有起到应有的作用，没能真正履行其应有的职责。本文将对县级供电企业实施内部审计监督的制约因素进行分析，并就如何克服这些问题提出自己的看法。

一、县级供电企业内部审计的现状

（一）内部审计机构不够健全，审计人员素质偏低。《中华人民共和国审计法》颁布后，相关的法律法规明确规定国有企业设置内部审计机构。供电企业在2004年要求县级供电企业健全内部审计机构；自2005年以来，随着供电企业内部管理监督、“三项检查”等工作的开展和资产经营管理责任的落实，供电企业内部规范逐步加强，大部分县级供电企业领导把审计机构放在重要的位置，把审计机构当作管理企业的重要工具和进行有效把关的重要措施。尽管县级供电企业内部审计机构逐步得到发展，也适应了行业的快速发展，但也存在一些需要改进的问题。首先，内部审计的组织机构不够健全，审计人员的配备不能适应工作的需要。当前县级供电企业内部审计机构从无到有逐步建立和发展起来，但有的单位财务与审计机构合并设立，或者虽单独设立了审计机构，但和其他部门合并挂靠，形同虚设，使内审不能独立开展工作。其次，内审人员素质低和岗位互相监督还存在缺位现象。县级供电企业内审人员由于领导有意无意的不重视，造成没有配备专业能力强的人员；目前审计人员大多是从财会部门转来的，有的甚至是从其他部门调来的，一般未经过专门培训，缺乏审计专业知识，审计工作没有进入实质化阶段，没有真正建立企业内部的制衡机制，审计工作尚未完全真正起作用，使内审流于形式。具体表现在近年来审计人员发现问题不够敏锐、不够尖锐，查不出问题来。

（二）内部审计独立性不够，客观公正对企业的经济监督进行再监督难度较大。内部审计作为内部控制的再控制，在实际工作中要求必须具备独立性；由于对内部审计工作的性质和作用不甚理解，对内部审计工作定位不够准确。目前一些县级供电企业没有从传统思维中解放出来，没有从促进发展、清除隐患、健全机制的角度看审计，认为审计和财务部门不一样，把审计看成挑毛病，形成一定的对立情绪。有的县级供电企业把内部审计机构作为财务部门的从属机构，使监督的独立性、权威性受到限制；还有的县级供电企业为了避免出问题，让审计部门直接介入一般的招标采购等具体业务，使审计从裁判员变成了运动员，丧失了应有的独立性、公正性。再加上多数审计人员未能摆正自己的位置，将自己等同于经理的行为工具，处处依经理的旨意行事，有些则由于工作不好开展而心灰意冷或充当好人，内部审计无法在地位上实现独立，其工作范围大大受限，审计未形成规范化、法制化和经常化，内部审计形同虚设。

（三）强调审计监督多，提倡服务少。内部审计是适应企业的内在需要设立的，它能为企业加强内部管理，提高经济效益服务。对内部控制的监督是事前、事中、事后的全过程，在实际工作中，一些县级供电企业事后的常规性审查多，强调查错纠弊，却忽视了防错防弊这一职能。有的县级供电企业不是把审计当作监管部门、服务部门，而是当作一般的管理部门或权力部门，内部审计部门只是一个旁观者，只能摇头，不能点头。在供电企业开展的各项整顿工作中，强调监督的多，提倡服务的少，这种做法阻碍了内部审计作用的发挥。

（四）内部审计的范围受到限制，内部审计力度不够。目前大部分县级供电企业内部审计是以已发生的事项为被审计对象，重点审查其会计资料的真实性和合法性，这样使内部审计工作仅仅局限于财务会计方面；同时，内部审计采用的审计方法是对会计科目进行逐笔审计，方法陈旧单一；由于企业内部控制基础薄弱，授权分权控制、职务分离控制、业务程序控制等不是很完善，实施审计的依据不足，给审计工作带来了较大的障碍。此外，内部审计直接受经营者领导，使内部审计缺乏独立性和权威性，不能真正发挥对企业经营及管理工作的监督和控制作用。

二、县级供电企业内部审计问题原因分析

县级供电企业内部审计中存在上述问题的原因是复杂的，分析深层原因，我们认为制约内部审计主要因素如下：

（一）管理体制的因素。供电企业理顺产权后，在《公司法》的前提下建立了公司体制。由于供电企业政企合一的性质，暂时没设立董事会、监事会。因此，要求内部审计发挥有效监管的作用，真正起到董事会和监事会的监督和制衡作用。产权理顺后，资产集中，规模增大，内部审计在维护企业健康、可持续发展方面起到了越来越重要的作用。大部分县级供电企业“一把手”亲自抓审计工作，审计工作格局得到加强，机构层次得到提高；以财务审计监督为关键、领导干部为重点、纪检监察再监督为保障的加强内部管理监督基本格局正在逐步形成，但在强化内部审计监督工作过程中，对企业规章制度实施和重大经营决策执行情况的审计和监督力度还不够，违反财经纪律的行为时有发生，财务信息失真现象还存在；审计范围的拓展和审计方法的改进正在探索，还没有形成完善的加强内部审计监督办法、措施和有效的日常监督、同级监督途径；一些县级供电企业内部审计不是企业第一负责人直接管理，而是由其他领导分管，这种审计管理体制，严重影响了审计职能的发挥，忽视了内部审计的作用，使审计工作没有进入实质化阶段，没有真正建立企业内部的制衡机制，难以真正起作用。另外，审计机构对谁负责的问题还有待进一步明确。如上级对下级审计要对出资人负责，内部审计要对经营者负责；特别是目前将要实行委派制审计的理论问题、定位问题还没有清楚。这些问题制约了县级供电企业内部审计工作的发展。

（二）认识和能力的因素。目前，相当一部分县级供电企业领导对开展企业内部审计监督的必要性缺乏全面认识，没有把内部审计监督当作企业内在需要，对企业内部审计工作不够重视，如：一些县级供电企业虽按上级要求设置了内部审计机构，配备了人员，但因内部审计监督不受重视，内部审计工作得不到支持理解；同时，由于内部审计宣传不到位，特别县级供电企业审计人员与企业领导沟通不够，以至有些县级供电企业领导不知道内部审计是干什么的，缺乏对内部审计的了解及其应有的作用。另外，一些县级供电企业内部审计制度不健全，业务不规范，内部审计的作用未能充分发挥，内部审计部门形同虚设；从整体上看，由于对内部审计工作认识不足，内部审计监督还没有发展成为大多数县级供电企业的内在需要。

（三）素质和水平的因素。一些县级供电企业内部审计人员的政治、业务素质难以适应开展内部审计工作的需要。一方面，审计人员的业务素质不高：供电系统的审计人员，特别是县级供电企业审计人员，大多未能经过系统的专业学习，缺乏丰富的专业知识和熟练的业务操作技能，对经营管理、法律、建筑、资产运营等方面的知识掌握较少，目前内审工作仅局限于一般财务收支及其真实性的审计，手段也较落后，未能跳出“就账查账”的圈子；对较复杂的工程投资建设、内部控制评价等很难较好地开展审计；这就给内审工作在整体效率及绩效的提高上带来了一定的阻滞；另一方面，由于一些县级供电企业的领导对内部审计人员重视不够，他们在配备内部审计人员时，不愿将精通业务的人员安排在内部审计岗位上；同时，县级供电企业审计人员学习和培训机会较少，每年只参加内审协会举办的继续教育的培训，针对行业审计知识的培训机会相当少，审计人员的业务能力难以得到提高。

（四）激励机制的因素。县级供电企业对内部审计人员缺乏职业化系统管理，内部激励机制不够完善。表现在：县级供电企业一直把财务作为企业内部的重要岗位之一，要求工作人员既要有技能，又要有经验。相对于财务来讲，内部审计岗位的要求就没有那么严格，“重财务、轻审计”的现象在县级供电企业很普遍，由于县级供电企业对内审工作应有的作用认识不足，相当部分的人员认为内审工作就是挑毛病，这是一个观念性问题；在进行岗位评估中，从领导到员工没能把内部审计岗位放在更加重要的位置来评估，这是由于对内审工作认识不到位的因素影响了员工对内审岗位不公平的评价；因而在县级供电企业内，内审人员的地位就可想而知了，所有的激励措施并没有向内审人员倾斜，内审人员积极性很难调动起来，更谈不上职业化。

三、县级供电企业内部审计改进对策

当前国家电网公司大力开展的供电企业内部整顿和监督工作之际，供电企业的内部审计在整个的供电企业运营中起关键的监督管理作用。县级供电企业内部审计面对目前存在的问题，我们认为可以采取以下对策加以改进：

（一）建立相对独立的内部审计机构。县级供电企业内部审计机构和人员应保持相对独立性，独立于或者高于各职能部门，明确内部审计机构应由企业第一负责人直接领导，对其负责并报告工作，以确保内部审计的独立性与权威性。在内部审计机构设置中，应注意内部审计人员与被监督对象的利益关系，以确保审计结果的真实、客观、公正。同时，县级供电企业内部审计应突出监督、评价、服务职能，发挥监控、参谋、建设作用，多与企业领导沟通，多做宣传报道，发挥内审工作应有的作用，在县级供电企业内营造一种充分关注内审、正确认识内审的氛围；发挥“免疫系统”功能，保证企业健康发展，为企业经营出谋划策，保护企业资产安全。

（二）提高对内部审计工作的认识。县级供电企业内部审计的工作效果如何，取决于企业领导班子的重视程度。特别是当前国家电网公司推行审计委派制要求建立真正有效的内部审计机构，把内审作为现代企业治理的重要工具，改变企业治理结构和依靠长期接连不断的检查来规范日常经营的现象。针对行业垄断经营和资金密集这两个特点，国家电网公司把内审作为落实资产经营管理责任的一个重要工具，充分发挥内审机构的把关作用，为履行资产管理责任提供保障，保持国有资产保值增值，防止国有资产流失；对此，县级供电企业的“一把手”应高度重视内部审计工作，提高对内部审计工作的认识，努力为内部审计工作创造良好的环境，树立内部审计的独立性和权威性，充分发挥内部审计的检查、鉴证、评价等职能作用。同时，市级 供电企业内部审计人员也应转变观念和方式，善于发现问题，提出改进工作的建议，时刻注重为企业管理服务，在整个审计过程中应努力维持良好的人际关系，与相关职能部门讨论问题，征求意见，研究改进的措施，使内部审计工作的开展得到各方面的支持。

（三）转变观念，提倡服务职能。县级供电企业内审工作不应再局限于“就账查账”，而应迈向更高一个层面，即怎样为企业的经营发展提供有效的信息；怎样建立合理的内控制度将企业的问题杜绝在源头；怎样向企业领导提供有效的、具有建设性的建议。一是充分利用内部审计人员熟悉财经法规制度、精通财务管理的优势，树立新的审计观念，明确内部审计人员的责任，为企业服务，防错防弊、监督企业内控制度的健全性、有效性，通过独立的检查和评价活动，针对内部控制的缺陷、管理的漏洞，提出切实可行的建议和措施，促使企业进一步改善经营管理，提高综合实力。二是认清、摆正内部审计地位。内审工作能否符合企业管理制度的要求，能否真正履行内审应有的职能，除对内审在观念上要以一个全新的角度给予关注外，还要以一种创新的精神、科学的方法去开拓工作；以严谨的工作态度和高质量的服务水准，去赢得企业领导的重视和公众的信任，并通过日常审计监督来帮助企业领导堵漏建制、加强管理，充分宣传审计成果，使广大职工和领导真正认识到内部审计作用，也相应使内审工作的质量及地位得以提高。

（四）明确内审范围，规范和完善内部审计制度。为了保证企业正常运营，实现企业经营目标，县级供电企业内部审计工作内容应以财务收支审计为基础，以建设工程项目审计、领导经济责任审计、预算管理审计、物资采购审计为延伸和拓展，逐步向管理审计、效益审计转型，紧跟审计发展的步伐，与时俱进，积极转变内部审计理念，加强风险管理审计和内部控制审计，进行内审工作的创新，为改善企业的经营服务，确保资产保值增值。同时，县级供电企业内部审计对会计资料实施再监督，应明确对会计资料进行内部审计的办法和程序，以使内部审计工作制度化和程序化。规范内部审计工作的全过程，使每项工作都依据一定标准进行；完善企业内部审计制度，建立分项管理制度，同时使各项管理制度之间紧密联系，互相配合，形成一个完整的内部审计体系，保证内部审计工作在一个良好的环境中高效率、高质量地进行。

（五）建立激励机制，促进审计人员积极性和素质的提高。国家电网公司在行业审计会议明确：一是要把审计岗位作为培养使用财务审计人才的一个重要平台；二是形成“财务工作干好了干审计、准备提拔培养的人放到审计岗位上锻炼、审计工作干好了才能提拔”人才培养机制。三是建立内审人员的成长通道。逐步建立主审制度和统一的内部考核评价制度，为内审人员成长建立专业技能通道。在这些问题上，县级供电企业要紧密结合本地实际，切实加强审计队伍建设，既要提高现有人员素质，又要通过招聘充实新鲜力量，还要加强财务人员与审计人员之间的交流。这就要求内审人员进一步提高自身素质，不仅要拥有财务、审计方面的专业知识，也要熟知法律、建筑、计算机、资本运营、企业管理、人际沟通等其它方面的知识及技能，全面提高自身素质；因此，县级供电企业应选拔政治、业务素质高的人员充实到审计岗位来；还要通过培训学习，提高现有内审人员业务素质。使企业拥有具有过硬的业务能力，严谨的工作作风，高

度的责任心，合格的、高素质的内部审计人员，在现代企业管理中发挥应有的作用。

（六）建立内部与外部审计的双重监督。县级供电企业内部审计机构和审计人员，依据国家的法律法规，按照一定的程序和方法，对企业各种业务和内部控制进行独立的审查和评价，能够保证企业会计资料的准确性和可靠性，保护资产的安全完整；能对经济活动进行全面、经常、及时的监督，从而保证企业内部控制逐步完善。但在对工程建设审计、物流采购审计中缺少专业人才，要真正解决这个问题，还有赖于专业的会计师事务所；同时，每年一度的会计报表审计也是必须聘请中介机构审计；因而，内部审计人员应加强与外部审计之间的协调和配合；与专业的会计师事务所或其他机构签约，由其提供职业内部审计服务，从而提高内部审计的独立性，并借助社会的外部审计力量以实现对内控的双重监督。通过沟通、相互配合构筑强有力的外部监督系统，对企业内部控制进行独立、客观、公正的评价；促使企业内部控制在内外双重压力下有效地实施。

综上所述，内部审计是供电企业提高管理水平和经济运行质量的重要保障。因此，县级供电企业要重视内部审计工作，纳入管理日程，立足于企业经营管理的需要，以提高企业效益为中心，不断地发挥其应有的监督和管理作用，规范供电企业财经秩序和经营行为；内部审计机构及人员应加强自身建设，不断提高审计工作质量和效果，发挥应有作用，确立应有地位，不断发展壮大，达到企业内部审计最好效果，实现企业内部审计的良好目标。（蠡县供电公司：田光辉）

第二篇：企业现状的分析与总结

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企业现状的分析与总结

企业现状分析，不仅仅是对企业现状的分析与总结，广义上来说，还包括企业前期发展轨迹，企业下一步发展预期与规划。

忙了好久，终于有大点的空写点东西了。前一段时间，写了一点HR从业多年的体会，有认同的，有反对的，这让我很高兴——至少，这说明我写的东西对HR从业者们来说，能起到抛砖引玉的作用。从那开始，再续写下去，成了我心中的一个念头，就像需要我对谁负责一样，很奇怪的念头。

HR从业者们，必须对自己的工作有一个全面的认识，先干什么，后干什么，遇到什么样的情况要做什么处理，都要有一个全面的考量。这对于HR工作而言，是一个指导性的东西——思想指导行动！无论HR从业者在那个企业里就职，无论HR从业者眼下需要做什么HR工作，无论HR从业者擅长于那一块的HR工作，都必须要了解清楚一件事——本企业现状的分析工作，是一切HR工作的开端与基础。

只有对本企业的一切了解的十分清楚，在做HR工作时才能找准切入点。把准企业脉搏，很大的一个词。企业现状分析，首先什么是企业现状分析？它到底有什么对企业以及HR从业者的益处呢？如果有益处，那么该怎么做呢？为什么说企业现状分析是HR从业者不可回避的工作呢？下面我将一一的给出我心中的答案，可能顺序有所改变，但大多数问题都会涉及到。当然有的地方我会给出一些我认为现存企业可能出现问题的地方，仁者见仁智者见智吧，希望对您有所助益。

本人受学识与能力所限，有什么没有考量到或者说错了的地方，希望朋友们不吝赐教。

一、企业现状分析的实质 企业现状分析的概念，我想先从企业为什么需要企业现状分析说起。一个企业无论发展到什么样的高度或者层次，都需要对企业自身及周边有真实全面的了解，这是面对市场竞争企业的必然选择。

企业现状分析的实质：企业通过对内对外的分析调查，了解清楚企业自身所具备的各种条件、现状，以及企业在市场竞争中占据何种地位的过程与结果，然后利用该结果反馈指导企业下一步发展的企业行为。简单地说就是——所谓知彼知己，百战不殆也！企业现状分析的实质就是企业知彼知己的过程与结果。

企业现状分析的主要工作内容：企业发展轨迹、行业发展轨迹、市场相关行业的调查了解、国际国家省市各级别的政策法规及其源由、企业发展各阶段需求、企业现阶段主要矛盾、企业现存软硬件、企业资金流、企业资产调查等基础调查，分析数据需求结论时，要注意数据是分析的基础但不是全部，很多与人、技术、理念等相关东西对企业发展的作用有可能大到不可思议。

二、做好企业现状分析的益处 企业作为市场竞争的主体，在市场竞争的大潮中是以一个整体来面对竞争的。用另外一个角度去解释的话，企业的方方面面如果不能形成一个有机的整体的话，就根本不可能经得过时间的考验。即使因为企业某些方面的强大，使企业展现出的综合竞争力貌似很强大，如果在该强大为企业争取到的改革时间窗口内，企业没能整合好的话，终有一天企业会因整体性问题爆发更大的问题。这一点已经为国内的大多数企业发展轨迹所验证，是个不可回避的问题。那么，整体性发展考量就是企业做任何工作的初衷。企业现状分析也要遵循这一点。不能只

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考量对企业发展目标有影响的部分，很多貌似无关的部分，很有可能只是因为你的学识层次不够的原因而被忽视。但是，没有任何人是先知，也没有任何人是超级计算机，不可能方方面面都考量清而不遗漏，那么企业现状分析怎么做呢？ 对于任何企业而言，即使是现存的既有垄断企业，也有需要时刻考虑的竞争问题——忘战必危。而企业需要与别的企业竞争的话，一个最基本的考量就是以己之长攻敌之短，或者按照现在企业界的时尚名词就是——做大做强企业核心竞争力。那么，什么才是本企业的核心竞争力呢？睿智的老板？强大的管理层？积极奋进的一线工作者？世界领先的理念或者科技？适合于企业自身的发展之路？等等等等，都有可能对，但哪个才是本企业的核心竞争力呢？

只有基于企业现状分析做出的企业核心竞争力结论，才有可能是对企业发展有助益的。注意：现在的大多数企业，一般喜欢聘请顾问或者外部机构，来做本企业的现状分析（或者叫核心竞争力之类的类似东西），我想说这种做法得出的结论基本都是错的或者说至少都是有失偏颇的。最基本的数据可能有用，但是结论类的东西不好说。

三、HR工作中企业现状分析的作用与其在HR工作中所处的地位 现在很多人对HR工作的定位很大一部分都只限定为两个方面：一）、HR是种技术类工作；二）、HR工作包罗万象（说不好听的——打杂的）。实际上人力资源管理的初衷，是以人为资源单位及工作对象的管理模式。那么，企业内的任何人——上到老板董事会、下到一线员工，以及这些人所涉及到的所有事（因为事是考量人的基础），全都是HR工作的内容，那么HR最高级别的定位实际上就应该是以人为管理核心的CEO.如果这一点朋友们能理解，那么下一步的工作就好做了。

企业现状分析必须是HR工作的一部分，这是HR必须做到的企业全面把控的基础。（如果做不到企业全面把控，HR怎么可能考量清企业内所有事的实行者——人。）

企业现状分析工作，现时期，必须由HR主导，必须以人为核心，必须以——以促进激励人的发展为核心的企业模式——为依托，必须以企业发展目标为准绳。

第三篇：传统企业现状分析 如何进军电子商务、做好电商

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传统企业现状分析 如何进军电子商务、做好电商

传统企业电商化的趋势已经越来越明显，电商化已经成为企业的必经之路，传统企业进军电商的步骤有哪些呢？首先我们先对电商的现状做一个分析：

1、公司越大越困惑，越小越不困惑。原因是好的企业以前的招现在不太管用，因为规则变了，很多企业还在用以前的思路前进。

2、品牌商，零售商，分销商，代工厂，他们各自做电商中都有不同的特点。纯电商在高歌猛进时，传统企业还在五里一徘徊。渠道电商十分纠结，品牌电商相对做的开、数量也多。渠道零售企业做电商的机会成本越来越高了，再打造一个京东类的线上零售企业，可能性越来越小了。传统企业中分销商一般都做的不好，反倒代工厂做的更好。

传统企业做电商做的好有以下几个特点：

1、被逼的，如一些外贸企业，迫于压力为了转型发展做国内市场，从线上开始的；

2、老板决心大，比如麦包包；

3、不急于赚钱的；注重的是长期效应，而不是短期效益。

4、老大喜欢，亲自上阵；

5、找对人才，放权里挺，比如博诺尼；

说到人才，传统企业负责电商的人：情商一般较高，偏市场类。主要从内部提拔的偏多。另外谈到了一个题外话，为什么电商人“情商低”，是因为大家不喜欢勾心斗角，琢磨身边的人。因为发展太快了，没有时间去勾心斗角，干干脆脆的做电商，诚信经营，琢磨顾客。所以传统企业中的互联网人，反倒有些痛苦，必须情商高，否则在沟通中会有很多不便利。

传统做电商失败的特点：

1、贪大，一上来就想做综合类的，很快就听不到声音了。

2、心急，希望今年投钱，明年收回成本。前两三年就很想赚钱的，肯定做不好。可能能赚钱，但是可能错过很多的机会。

3、耗死，很多传统做电商的企业流程体制太烦冗，反应速度跟不上。

面对困惑和冲突时，传统企业应该注意的战略问题是：

1、是自己卖还是找代理？

2、是在淘宝开店，还是独立B2C;

3、外包给代运营商？

建议：从自己的优势切入，见效快走分销渠道；做自己的淘宝店，同时建立属于自己的独立网店系统，双管齐下。

至于网店系统市面上种类繁多，个人建议根据需求进行选择，不过笔者的公司长期使用管家婆软件，所以现在一直也用的他家的双核网店系统，数据对接方便、安全稳定。

要做电商的传统企业三个建议。

1、跑起来。不要做五年规划，先动起来尝试。

2、快一点。小步快跑，能少走很多弯路

3、耐心点。

多关注传统企业、中小企业进军电子商务需要注意的问题，并实时进行总结和积累经验，366ec相信您在电商市场的前途不可估量。

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第四篇：2企业现状分析

.2企业现状分析

中国邮政储蓄银行不是政策性银行，也不是准政策银行，它的定位是商业银行，然而其特殊性就在于它是定位服务“三农”的商业银行。（1）网络优势：经过多年的发展，邮政储蓄银行拥有2.5亿储户和3.6万个营业网点，其中县及县以下网点占到60%以上，绝大部分网点已经实现计算机联网，可以实现全国通存通兑，邮政金融得天独厚的网络已形成规模。（2）企业的组建与制度：邮政业务不断扩展顺理邮政储蓄管理体制，本着促进邮政储蓄持续健康发展的原则，邮政储蓄银行的组建按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的公司治理原则，建立规范的董事会、监事会和高级管理层制度，建立科学的权力制衡、责任约束和利益激励机制。(3)企业发展趋势：未来邮政储蓄银行将充分依托和发挥网络优势，完善城乡金融服务功能，重点发展零售业务和中间业务，使邮政金融得天独厚的网络优势特别在农村得以凸显，邮政银行的特色定位要以自身的优势和市场定为基础，以农村和大中小型企业为根据地不断壮大。（4）企业自身的不足：邮政储蓄银行的成立处于邮政体制改革的过渡时期，银行业是高风险行业，风险管理和内部控制是永恒的主题，企业应该不断探索完善内部控制和风险。要想扎实开展资金安全达标升级，必须完善网点及有效治理网点管理人员等工作，网点建设滞后，服务意识有待提高，目前，邮政储蓄银行无论从网点布局还是网点的硬件设施，都不如其他的商业银行，其他银行的各种设备设施，体现了舒适，方便，快捷，即使柜台办理业务时间较长，客户也能心情舒畅，但邮政储银行的硬件设施，显然不能做到这一点，只有一小步网点，才能在硬件设施上跟上其他银行，大部分网点，仍然让客户“怨声载道”，距真正成为城市金融行业中有一定竞争实力的零售银行、社区银行还存在建大差距，且办理零售类信贷业务和公司业务，应该与国内其他商业银行形成良好的互补关系，要进一步扩展业务范围，向城乡居民提供小额信贷、消费信贷、信用卡、投资理财、企业结算等丰富的金融业务，加大网点的建设和监管的力度，保证农村及大中小型企业产品销售与信贷能在一个网络服务舒适的环境下进行。

第五篇：企业并购现状分析

企业并购现状分析

Analysis the Current Situation of Mergers and Acquisitions

姓名：钟慧学号：0969020580班级：09英语（国际商务）5班

【摘要】

随着经济全球化的加强与我国市场经济的逐步完善发展，我国企业间的并购以及与海外的并购活动日益频繁。并购是扩大企业规模的重要途径，有助于提升企业的核心竞争力。因此，这一方式正逐渐成为中国企业自我发展和扩大的战略之一。本文通过了解并购的涵义，对我国并购的现状和近年来并购案例的分析，提出提升企业并购效果的初步措施。【Abstract】

With the strengthening of economic globalization and improvement of our country's market economy,the mergers and acquisitions of our own country and foreign enterprises contacts frequently.Mergers and acquisitions is an important way to expand enterprise scale,it contributes to enhance the core competitiveness of enterprises.Thus，this approach is gradually becoming one of the strategies to enterprises' development and expansion.Through the understanding of the connotation of mergers and acquisitions,this article analyses the current situation and cases of our country's mergers and acquisitions,put forward a preliminary measure to promote the effect of mergers and acquisitions.【关键字】 并购 ；发展 ；动因 ；案例 ；提升

【Keywords】 mergers and acquisitions ；development ； cause ； cases ；promote

一、企业并购的涵义、动因、发展史

（一）企业并购的涵义

企业并购,就是指企业间的兼并与收购。

企业兼并是指两家或两家以上的企业，在相互自愿的基础上，依当事人所制定的契约关系，并根据法律所规定的法律程序及权利义务关系而归并为一家企业的行为。兼并通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家企业，以实现生产要素的优化组合。

1企业兼并不同于行政性的企业合并，它是具有法人资格的经济组织，通过以现金方式购买被兼并企业或以承担被兼并企业的全部债权债务等为前提，取得被兼并企业全部产权，剥夺被兼并企业的法人资格。

企业收购是指企业通过一定的程序和手段取得某一企业的部分或全部所有权的投资行为。购买者一般可通过现金或股票完成收购，取得被收购企业的实际控制权。国际企业收购的结果是跨国性的参股、接管或兼并。从历史和现状来看，它一直是国际直接投资的主要形式之一。

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。在国际上并购通常被称为“Mergers and Acquisitions”,简称“M&A”。企业的收购和兼并是社会化大生产的必然要求,是市场经济竞争机制发挥作用的必然结果,也是深化企业改革的重要内容。[1]

（二）企业并购的动因

1.效率动因

它是从企业并购后对企业效率改进的角度来考察的,效率理论认为,通过企业并购和资产的再配臵的形式对企业整合后,对整个社会来说是会产生潜在效应和收益的,2.经济动因

经济动因是从企业并购的方式对企业绩效产生的影响角度来说的,主要包括横向并购,纵向并购和混合并购对其的影响,当然,这些因素也是直接导致企业考虑进行收购或者被收购的主要因素。

3.其他动因

主要包括投机,管理层利益驱动,目标企业价值被低估等原因。

这三个动因并不分主次先后,它们都是导致并购的原因,所以我们在分析的时候要全面分析,不要片面。[2]

（三）世界并购与我国并购的发展史

1.世界并购的发展史

（1）19世纪末到20世纪初

18世纪的产业革命、科学技术的进步、机器设备的创造和电力的发明及广泛的使用使得世界进入机器工业时代和电气时代,在这种情况下资本间的相互并购就形成的大资本是适应当时生产力发展的必然结果。

（2）20世纪20年代

主要发生在以美国为首的西方发达国家。第一次世界大战刚刚结束,很多国家从战争中走了出来,开始恢复经济,在经济增长的同时,又掀起了历史上第二次规模巨大的企业并购浪潮。

（3）1954年—1969年

随着第三次科技革命的兴起,社会生产力得到了迅猛的发展,带动了并购的第三次发展。

（4）20世纪70年代中期至90年代初

显著特点是以融资并购为主,规模巨大、数量繁多、持续时间比较长,且并购活动遍及所有西方发达国家。

（5）1994年一直延续至今

这一时期是西方并购史中并购的企业数量最多,单件并购交易额最大,影响最广泛的一次并购浪潮。[3]

2.我国并购的发展史

我国的并购研究始于20世纪90年代,是随着20世纪80年代以后国内企业并购的兴起而开展的,涌现出了一大批企业并购著作,对国内企业并购实践起到了很好的借鉴和指导作用,但当时国内大部分著作都是以介绍西方国家企业并购的常识为主,缺乏对企业并购各方面内容的专门化的研究和介绍。20世纪90年代以后特别是进入21世纪以后,国内企业并购实践不断发展和深化,并购种类更多,动因更加多元化,程序更加复杂,市场日益扩大,对并购的研究也不断深化。

二、我国企业并购现状及案例分析

（一）我国企业并购现状

纵观前几年的并购交易，由于我国证券市场的进入门槛比较高，所以企业并

购主要是为了获得上市公司的壳资源。在全流通时代，随着退市机制和发行制的完善，并购的目标也逐渐由获得二级市场融资资格逐渐向获得企业的主营业务、提高自身核心竞争力的转变。

海外并购风险与机遇并存。在目前全球并购的浪潮中，大公司与大公司之间强强联合，实现优势互补，形成了一批巨无霸企业，在这样的背景下，已有越来越多的企业走出国门，以并购方式参与全球资源的优化配臵，抢占国际市场。而且，我国现在拥有强大的外汇储备，人民币的升值也降低了海外并购的成本，海外并购虽然能够带来诸多好处，然而并购始终是一项有风险的活动，且并购的成功并不等于成功的并购，其中并购之后的整合问题成为关键所在，这也对企业提出了更高的要求。

（二）案例分析

1.我国国内企业并购成功案例与分析——国美并购永乐

2006年7月25日，黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了《国美、永乐合并北京及公告内容》，宣布国美正式并购永乐。这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起……[4]

国美并购永乐的原因，与当时的行业背景，双方公司的优劣现状和利益分配息息相关。

首先，我国正处在家电行业高速发展的时期。一方面，生产厂家间的竞争日趋激烈，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售网络的主要构成已由传统的百货商场逐渐转向家电专卖市场。另一方面，来自国际品牌的压力不断增大。诸如索尼，伊莱克斯，三星等家电产品，其升级换代步伐较快，并且凭借其技术优势，给国内家电行业施加了巨大压力。特别是当时百思买进入中国，其直接刺激了国美的神经。国美将自己视为中国家电连锁的领军人物，不容许外国企业对其地位和市场份额的替代。如今，中国家电连锁的竞争，由本土企业之争演变为中外品牌的较量。国美不想看到百思买在中国的成长，以至于威胁到它的领导地位，所以，作为国内电器的领头羊，国美必须适时地做出行业调整。并购永乐，可以看成国美阻击百思买的战略举措，这也是行业大趋势下的必然结果。

其次，国美并购永乐，对其双方而言都有利益。一方面，对于国美来说，可以归结为三点利益。第一，并购永乐有助于增强其自身的核心能力。原国内家电行业三巨头为国美、苏宁、永乐，国美并购永乐后，与家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，国美的低成本优势表现的更加淋漓尽致。第二，通过并购，国美获得了协同效益和规模效应。协同效益是指两家公司在合并的情况下，通过互补长短而能节省的营运开支。规模效应是指因规模增大带来的经济效益提高。国美对永乐的并购可以消除两者的竞争，使它们达到协同效益，进而市场份额不断扩大，最终形成规模效应。第三，有助于使国美进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额，实现强强联合，应对国外家电行业的挑战。另一方面，对于永乐来说，可以归结为两大利益。第一，永乐在三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面处于第三的位臵，其全国市场的管理水平和操纵市场能力市场较差。永乐的市场主要集中在其生产的上海本地，对于上海以外的地方，综合起来是亏损的。因此，与国美的合作，通过国美这个平台去发展自身，有助于提升自身价值和开阔市场，打造品牌影响力。第二，从并购后的绩效分析，对永乐的股东来说，出售未必是一件坏事，不出售的永乐，其未来的发展之路只会更加艰难，可能会远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追。并且对永乐管理层来说，出售可以避免它本身一直以来不尴不尬地跟在老大老二后面的现状，由跟随转变为加入老大，成为老大的一部分。

2.海外企业并购成功案例与分析——强生收购大宝

作为中国日化界的民族品牌，2008年7月30日，大宝以23 亿元的高价转让给强生。大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。其拥有庞大的终端资源，在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。强生公司为175个国家的医疗市场提供产品和服务，拥有190家子公司，名列全美50家最大的企业之一，在全世界的医疗保健产品生产企业中名列第一。

强生收购大宝有大部分原因是由民族企业大宝所造成的，深刻体现了我国面临的民族品牌危机。中国香料香精化妆品工业协会秘书长陈少军表示：“本土日化企业要想让自己变大变强，要么做强自主品牌，要么走合资收购，否则只能自生自灭。”从大宝本身看，人们对大宝的记忆依旧停留在几年前的“SOD蜜”。一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。如今，面对市场份额下滑与1亿多元的负债，大宝产业岌岌可危。究其地位迅速下降的原因为自身经营不合理和企业内部决策失误。在竞争空前加剧的形势下，任何一种产品从导入到退出的周期大大缩短，但是，大宝集团并未很清楚的认识到这一点，缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注和创新的品牌战略意识，简单过度的依赖规模效益。大宝的卖点为“价格便宜量足”，但是在突出强调消费个性化的年代，与宝洁相比，其单一的品牌导致人们的消费疲劳。

由于大宝不当的经营策略，使得我们原本具有竞争力的本土民族企业纷纷成为了跨国公司强生的“盘中餐”。这几年来，类似的民族企业，如南孚、乐凯、等，都面临一个共同的危机：等待着跨国企业的收购。美国吉列公司并购南孚，不仅获得了一家年利润8000万美元的龙头企业，还占领了大半个中国市场。中国的民族产业岌岌可危。

三、提升企业并购效果

并购是世界上企业最为活跃的交易方式之一,它可以使企业在实现较快的资本扩张,有助于增强自身的核心竞争力。随着我国国民经济的迅速发展,并购已经成为我国企业规模扩张和延伸的主要方式。但是,由于我国的资本市场还尚未成熟，存在巨大缺陷,企业并购的风险较大，并且由于本国企业实力较弱，海外企业对我国企业的并购对我国民族企业的发展造成了巨大的威胁。因此,我国应当采取措施提升本国企业并购效果，对并购过程中可能存在的风险进行有效防范,保证国民经济健康，稳定，快速的发展。

（一）规范政府行为

规范政府行为，制定正确的政策，提升本国企业竞争意识，推进宏观指导下的企业并购。政府是国家宏观调控的主体，因此，政府在企业并购中要发挥自己的作用。引导和创造良好的条件促进企业良性并购，促使企业并购行为真正市场化和规范化。一方面，政府应鼓励和引导跨地区跨行业的企业联合，这样可以减少南北贫富差距，加大各个企业间的联系，促进企业集团的建立。另一方面，必须提倡坚持企业自主并购的原则，并购后，企业自主经营，自负盈亏，通过整合资源更好发挥自身的优势。

（二）健全相关法律法规体系，维护双方利益。

企业并购需要一个良好的有序的规范的市场经济环境，需要法律法规作保证。因此，国家需要健全完整的法律法规，确保企业并购在法制轨道上能够健康的运行，维护并购双方的利益。

（三）科学评估目标企业的价值。

价值评估是并购的核心，成功的并购离不开对对方企业科学的评估。并购方必须了解目标企业的经营业绩、财务状况以及负债情况，并且准确预测并购后的盈利情况。在此基础上，对目标企业的价值进行科学评估，确定交易价格使交易双方均可接受的，提高并购的成功率。

（四）遵循并购原则。

在优化外部环境的同时，企业更应该从自身出发，以企业价值最大化为目标，不断提升自身的水平，提高自身企业的品牌创新能力，顺应潮流，制定正确的决策，提高自身的竞争力，维护民族企业，努力使自己收购其他企业而不被其他企业所收购。一方面，坚持效益优先的原则。企业并购与资产重组只是一种手段，其根本目的是通过优化资源配臵以至于达到增强企业竞争能力和获得巨大经济效益的目的。因此，在实施并购过程中要注意经济发展的协调性与互补性，发挥并购的最大效益。而不要在并购后使自身企业销声匿迹。另一方面，坚持融会贯通的原则。企业并购，在组织上一般使并购双方组合在一起，但是我们需要的不仅仅是组合在一切，还需要并购双方在经营思想，组织管理系统内的协调一致。好的融会贯通，可能会实现1+1>2的效果。因此，对于我国民族企业逐渐被并购的现实下，我们要做的是从并购中学到经验并且融会贯通其他企业的经营之道，提高自身的竞争力。

参考文献

[1]张红梅;并购理论综述[J];宁夏大学学报

[2]王钦；跨国公司并购中国企业——动因效应与对策研究；中国财政经济出版社

[3]干春晖；并购经济学[M]；清华大学出版社

[4]刘盛蓉；技术与创新管理；维普资讯网2010 第1期