中层管理员定位（优秀范文5篇）

第一篇：中层管理员定位

第一堂课明确自己在企业的定位

1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）

2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）

3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）

4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）

5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）

6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）

第二堂课如何得到领导认可

1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）

2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）

3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）

4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）

5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）

6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）第三堂课如何进行跨部门协作

1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）

2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）

3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）

4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）

5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）第四堂课如何调动下属工作热情

1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）

2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）

3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大

家的意见）

4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）

5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）

第五堂课如何管好部门绩效

1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）

2.灌输数字：修“路”而不是修“人”（与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）

3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）

4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）

5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）

6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）

第六堂课如何带出优秀团队

1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）

2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）

3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）

4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的企

业文化，把我们想说的都说了）

5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）

第二篇：中层管理者新定位大纲

课程大纲：

第一部分：老板想的跟你不一样

景气不好、生意难做的时候，每多用一个主管，老板都会在乎。

一、犯了错误，不要只是跟上司说，「对不起，我错了。」要说下次怎么办。

二、支出预算、开销花费，不要只是给上司一个数字，要让上司知道，这钱花得有没有意义。

三、碰到问题，不要总跟上司说，「我不清楚」、「没人告诉我」、「那天我休假」、「那件事不是我负责」、「我没意见」……

四、不要常跟老板抱怨，底下的人不好带，不听话；其他部门不配合，不积极。

第二部分：手下想的跟你不一样

人心浮动，社会焦躁的时候，每多要求一个任务，手下都会不爽。

一、不要真以为，做主管就是叉个腰，站在那里吆喝。

二、不要真以为，部门贡献应该以主管做代表，他的奖金也应该比较多。

三、不要真以为，每个手下都会按照你的思路去做事干活。

四、一个不公正又不公平的主管会让手下郁闷，甚至离职。

第三部分：客户想的跟你不一样

产品一般、替代品很多的时候，每多花一块钱，客户都会计较。

一、说到客户，人人都认为是业务部门的事。其实客户想到的是「公司」，不是「业务部门」。

二、不管订价根据什么，或怎么调整，客户想到的是「相对比较」下的「总价值」。

三、客户最不喜欢的事，就是找不到人，或很难找，或推拖耍赖。

四、竞争激烈的今天，丢掉客户是很容易发生的事。

第三篇：综合管理员职能新定位及成效

综合管理员职能新定位及成效

摘要：综合管理员是加油站管理工作的关键岗位，但在实际工作中其职能定位与目前的信息化要求并不匹配，通过职能重新定位，并提出了新的职能要求及管理办法，深化职责转化，有效的优化了岗位职能。

关键词：加油站 综合管理员 信息化管理 岗位职能

随着公司信息化系统建设的不断完善，及由此给加油站管理工作提出的新要求，加油站综合管理员的角色及岗位职责正在发生显著变化。为此，需要重新定位加油站综合管理员的角色及岗位职责。

一、项目实施背景

（一）目前综合管理员职能定位与信息化要求不相匹配

随着公司信息化建设的完善，特别是五大信息系统的集成以及加油站商品辅助管理系统取代零管系统上线运行，综合管理员的工作环境、性质、内容都发生了较大的变化。信息化系统的不断完善，极大程度解决了加油站基础工作繁琐、重复、效率低下等问题，降低了综合管理员的劳动强度，以前综合管理员承担的日结、收油等程序都可以由前庭主管来操作，综合管理员职责更多的向加油站管理者转变。原有综合管理员决策的主动性较弱、没有更多的精力实现最为重要的监管职能的弊端逐渐暴露。为此，这就要求公司对综合管理员职能进行重新定位。

（二）信息化普及要求对综合管理员职能重新定位

（1）随着加管系统资金缴存功能的上线，加油站综合管理员只需手工登记现金充值的投币情况，对销售款只需要在系统内进行投币操作，取消了以前手工登记的《加油站营业款交接记录》，不再需要逐笔登记投币、交接、上门收款金额，投币人、监投人、交接人、上门收款人员不再需要逐笔签字，既减少了手工签录的工作量，也避免了手工记录差错。

（2）每日由加管系统自动生成缴存单，加油站综合管理员只需核对数据正确无误打印即可，取消了手工填制缴存单的工作。

（3）加油站任意时点进行现金盘点时，加管系统可以打印适时的销售日报表，直接可以核对现款销售金额，极大地节省了现金盘点时间，不再需要手工抄录加油机泵码数再手工计算当日现金销售。商品盘点时，加管系统自动采集液位仪读数，极大地缩短了盘点所需计量时间和加油站暂停加油的时间，盘点数据更为客观准确。

（4）加油站辅助管理系统上线后，系统自动采集加管系统数据，只需将加管系统无法识别的代储油、自用油等进行分类选择，自动生成计量保管账，取代了以前手工记录、计算《计量保管账》，减轻了综合管理员的工作量。

（5）实物资产管理模块上线后，可直接使用系统内功能实现对资产增加、调拨、报废、处置等的全过程管理，资产盘点时也可利用amis系统资产明细与资产条码扫描枪进行，同时自动生成盘点结果及报告，大大减少了资产管理、盘点的手工工作量。

二、综合管理员新定位的主要做法

（一）综合管理员职能重新定位的意义

在现今较高的信息化程度和五大系统集成的大环境下，通过对加油站综合管理员职能重新定位，提高综合管理员工作中管理职能所占比重，加强监管力度；提高个人收入，归属感更强；企业减员增效，彰显实力。

（二）综合管理员职能重新定位的原则

1、效益性原则

综合管理员职能优化，从个人层面来说，承担综合管理员职能的相关人员收入随之增加，从企业层面来说，由于整体人员数量呈下降趋势，公司员工成本总体减少，最终实现企业个人效益双增。

2、有效性原则

综合管理员职能新定位，需要以资金、资产、商品安全为前提，优化综合管理员职能后，需保证加油站经营活动有效、受控运行。

3、人本性原则

在工作量相对减少的情况下实现基层员工增收，切实体现企业“以人为本，关爱员工”。

（三）综合管理员职能重新定位的主要做法

1、梳理流程、完善制度，明确综合管理员岗位职责

（1）片区综合管理员职能定位

一是加强片区综合管理员对加油站的监管职能。公司要求片区综合管理员加强对所属片区各加油站的商品和资金管理方面及其相关的经营管理情况的监管，明确片区综合管理员对所属网点现场检查不低于每月一次。

（2）加油站综合管理员职能定位

综合管理员需按管理办法要求对加油站的财务管理和业务管理行为加强监督，做好加油站管理系统内各项工作、销售货款和其他款项安全收缴、发票、商品管理、归档各类资料。发卡充值站点的综合管理员负责发卡充值的日常管理工作，制止并上报加油站的违规和舞弊行为。

（3）承包站取消综合管理员后职能调整

对取消综合管理员的加油站将综合管理员职责进行了拆分，将对加油站资金、发票、商品管理、档案管理等职能划归站经理；将销售货款和其他款项安全收缴、加油站管理系统等日常操作职能，划归前庭主管或当班加油员，将对资金、商品的监督职能划归片区综合管理员。

（4）并站管理综合管理员职能定位

实施并站管理的二个加油站仅保留一名综合管理员，公司明确并站管理的综合管理员职能是加强监督所管理加油站的财务管理和业务管理行为，制止并上报加油站的违规和舞弊行为，加强资金、发票、商品管理、归档各类资料等工作。

2、提高人员素质、强化综合管理员业务培训

为真正提高综合管理员业务素质，培养后备人才，对全公司综合管理员开展业务培训，就各种管理细则、办法进行学习。组织参训人员到公司内部先进加油站现场参观学习，交流推广经验，通过现场交流学习，取长补短。对综合管理员上岗形成准入制，以考试、综合评分相结合的形式，对拟上岗的综合管理员进行考评，合格后上岗。

3、多层次、多方位实行资金监控管理，确保资金运行受控运行

从外部环境保证货款运行安全。我方与工行密切联系，对公司所有加油站都实行了上门收款，做到了当日资金及时入行。

内部管理中通过财务零售核算人员、片区综合管理员、财务稽查人员的三重稽核保证资金安全运行――财务部门零售核算员每天对加油站收入、资金入行情况进行核对；片区综合管理员不定时的到加油站对资金进行现场盘点，检查货款有无长短款，有无赊销情况；财务稽查人员通过资金平台和财务稽查平台每天对加油站缴存单进行勾对，关注资金的缴存是否及时，有无异常，及时发现其中问题，同时每月到加油站进行稽查。

4、加强商品精细化管理

公司明文规定加油站商品管理责任人为站经理，将原综合管理人员的商品管理职责进行了调整，并通过以下措施保证商品的完整性。

（1）公司通过地罐交接与手工计量进行比对后，对加油站的液位仪进行调试，使液位仪读数更准确，商品计量有依据。同时加快信息化建设，新建了营销指挥大厅，开发了新的综合业务管理平台，运用远程视频对加油站实行24小时监控，为强管理、提效率、堵漏洞提供了强有力的技术保障。

（2）在综合业务信息平台中，数质量办公室专人进行监控加油站的商品，随时读取加油站油品库存数据。

5、以信息化为依托，降低基础工作强度

原加油站各类纸质资料较多，综合管理员需花费很多时间对日报、交接班记录等内控资料进行装订。现随着各类系统的上线后取消了部分手工登记的实施证据，很多资料不需人工打印装订大大减少了综合管理员的工作量。即使有少量的资料，也由加油站经理进行整理和保管。

6、优化工资薪酬分配，提高基层员工工资待遇

承包站综合管理员由公司按配齐岗位所需的工资核到各站，由站经理根据站内各员工的工作情况进行二次分配，可将公司核定的综合管理员岗位工资在行使综合管理员部分职能的前庭主管和站经理间进行分配，切实体现多劳多得。

三、综合管理员新定位成效

公司通过对综合管理员职能的转变，岗位的优化，取得了一定的成果。

（1）依托信息化，使加油站数据的传递更加快速，财务核算更加及时、准确；依托信息化，大大减少了加油站日常的工作量，有了更多的经营管理时间。

（2）资金安全受控，高效运转，全年未发生一项资金风险，未出现一例资金异常。

（3）商品管理得到加强，全年未出现“奇升异损”，未出现“跑”、“冒”、“漏”、“滴”现象。

（4）对综合管理员岗位实行优化，降低了加油站营运成本，减少了员工人数，节约了人员工资。通过此举一方面公司效益得到提升，另一方面员工收入得到提高，公司与员工实现了双赢局面。

四、结束语

综合管理员职责调整后有以下两点思考：

（1）承包站取消综合管理员后，权力监督有所减弱，由于承包站人员配置少，站经理一人就承担了综合管理员、计量员、安全员等多重管理责任，存在站经理“一人说了算”的情况，不适合内控审计“三岗位分离”的要求。

（2）下一步继续推行综合管理员职责的转变，促进岗位优化。在非充值网点加油站或地理位置相邻的加油站，推行“N（座站）=1（名综管员）”，即“几个加油站一个综合管理员” 的管理模式。建立完善的综合管理员履职考核体系，提高片区综合管理员薪酬，对多站管理的综合管理员提高薪酬，持续深化综合管理员职责的转变，为公司加油站管理探索新的思路。

第四篇：中层管理干部在组织中的定位

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解企业的组织结构； ● 认识中层干部的三大难关； ● 熟悉中层干部的两种错位；

● 掌握中层干部不同阶段的定位方式。

中层干部在组织中的定位

一、企业的组织结构

如同流程再造、技术创新和架构重组一样，中层本来就是存在的，不同的是，流程再造、技术创新和架构重组的对象是事物，而中层变革的对象是人，即企业中的中层干部。中层干部在企业中的定位和作用与企业的组织架构有密切关系。

1.组织结构层级的划分

剖析企业的组织结构，无论是大企业，还是小公司都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工。

组织结构的层级划分与汉堡的三层结构相似，在企业中，上面的“面包”就是高层领导，如董事长；下面的“面包”就是基层员工，如一线操作人员；中间的“生菜”、“牛肉”、“沙拉”等就是中层干部，如部门经理。

要点提示

组织结构的层级划分： ① 高层领导； ② 中层干部； ③ 基层员工。

2.组织结构层级的定位

在企业中，每个层面的人都应该有自己的定位、职责和工作任务。各层级的职责

高层领导主要解决决策力的问题，主要包含三大决策：一是产品决策，决定做什么事情、做什么项目以及目标；二是制度决策，企业是由多人组成的，关于规则如何都属于制度决策；三是人才决策，即用什么人。

基层员工解决行动力问题，只有踏踏实实一点一点地执行工作，才是基层的行动力。中层干部主要解决执行力问题。执行力在组织机构的特定含义——“做到位”。根据高层领导所提出的愿望、想法，通过中层干部消化，然后付诸基层员工的行动，最后转变为现实。

层级错位的弊端

在企业中，每个层面上的人都有自己的工作任务和岗位职责，一旦错位和越权，就很可能影响企业的发展。

企业中经常会出现一种状况：中层干部不得力，高层领导就把中层干部的事情做完；中层干部没活干，就把视线转移到基层员工上，把基层员工的工作做完；基层员工没有工作干，就只能一边谈论公司的战略制定，一边把高层领导的工作接手了。这种典型的错位在企业经营中应该得到有效的预防和纠正。

二、为什么会有中层干部

企业的高层（董事长、总经理）没有足够的时间、精力或者不适合直接从事某些工作，换句话说，企业想要不断地做大，企业的高层想要不断地把事情做得更好，从而委托一部分有才能的人负责管理，中层干部就应运而生了。

【案例】

从买豆腐到层级的产生

有一个做豆腐的老板晚上做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得很好，挣到了钱。老板就想挣多一点，于是晚上通宵达旦地做了三筐豆腐，第二天又卖完了，又挣了一些钱。他想再多做一些豆腐，但这时已不能仅仅靠自己了，于是找来很多人帮着做豆腐。

做豆腐的人有了，老板就找来一个代理人帮助他管理。于是生产部和生产部经理就产生了。

生产已经不成问题，但新的问题是一个人去卖忙不过来。于是老板又组成一个销售团队。，找专人进行管理，这样销售部和销售部经理产生了。

随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，财务部和财务部经理产生了。

随着豆腐生产量的扩大，黄豆的需求量越来越大，采购部和采购部经理产生了。想要使做出来的豆腐与众不同，想要拥有更大的销量，技术创新迫在眉睫，于是技术部和技术部经理也产生了。

由案例可见，仅是做豆腐的产业，就逐步应运而生各个中层干部，可见在实际工作中，中层干部就是在企业中从事经营管理活动，以之为职业，将所在经营管理部门和企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即代替老总、董事长或者总经理进行企业日常管理，在企业中发挥着中流砥柱的作用。

【案例】 职业经理人的标杆

唐骏是当今公认的最有价值的职业经理人，打工15年，挣了15亿薪水。他先是给比尔·盖茨打工10年，薪水是1亿人民币。后来他离开微软到了盛大，4年挣了4亿人民币。2008年他从盛大转会到新华都，上班第一天老板陈发树就给了他一纸合同，转给他大概10亿的股份。

很多人都很疑惑：唐骏那么有钱，为什么不自己做老板呢？唐骏说：“我曾经在美国的时候就开过几家公司，比如娱乐公司、律师事务所。后来发现自己的公司再怎么做也不可能有很大规模，于是便投身到微软做一个小程序员，通过不断努力当上高层领导，得到比尔·盖茨的赏识，一步步成为微软大中华区的总裁。”离开微软的时候，比尔·盖茨授予唐骏“终身荣誉总裁”的称号。

唐骏还在继续做职业经理人，他的说法不改初衷，说要把职业经理人做到极致，让中国千千万万的职业经理人看到标杆和希望。

与唐骏不同的是，同样是出色职业经理人的原微软总裁、谷歌总裁李开复却不想一直做职业经理人。他在2009年开了一个创新工厂，为中国大陆企业投资、打造团队„„

由案例可见，在企业逐步完善、规范的过程中，每个人都要清楚并时刻牢记自己的定位。中层干部绝大多数都是以职业经理人的身份存在的，即使拥有公司的股份，也只有在开股东大会的时候才有话语权。

三、中层干部的三大难关

中层干部想要立于不败之地，必须闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。每一道关口都是一道坎，作为职业经理人，一旦不能突破关口，就可能制约职业生涯的发展。1.上司认可

中层必须突破的第一道难关是领导的认可。如何得到领导的赏识和认可是需要中层干部仔细研究、正确对待的问题。

中层干部想要得到老板的认可，需要从三方面着手：

自我反省

中高层管理通常会和朋友交流中不自觉地流露出一些情绪，总是觉得自己才高八斗，却抱怨生不逢时、怀才不遇。然而得不到老板的认可和机会，往往不能一味地抱怨，更要对自己进行反省。

施展才华

在《三国演义》中，诸葛亮遇到了伯乐刘备，最终在刘备的信任和支持下一展才华、名垂千古。很多人感叹刘备礼贤下士、求贤若渴，希望自己也能遇到如此的老板。试想一下，如果诸葛亮没有把自己的“品牌”做得足够大，没有把才干展现出来，刘备或许就不会三顾茅庐。

是金子到哪里都会发光。当代的“诸葛亮”如果得不到老板赏识，就应该反思一下，是否抓住了表现机会，老板是否相信并且愿意交给你任务。或许也可以设一个局，让老板发现你的才干，进而被赏识、重用，得到期望的机会和平台施展才华。

搞好关系

很多人会说：“我靠本事吃饭，不喜欢溜须拍马，不喜欢逢迎。”而实际上，如何得到领导的认可与溜须、逢迎、讲好话没有多大的联系。

在中国历史上，有很多中层干部和老板的关系处得非常好。比如，“谋圣”姜子牙垂暮之年在渭水之滨用直钩钓到了姬昌这位贤明的主公，成就了不朽的佳话；和珅和乾隆皇帝关系处得也非常好，得到了乾隆皇帝的赏识等都充分表明了领导对下属发自内心的信任。

2.同僚支持

中层必须突破的第二个难关是同僚的支持，同僚支持必须慎重对待。想要得到同僚的支持，必须从三方面着手：

合作求发展

企业要发展，企业中的所有中层干部就必须合作。比如，生产部和销售部不合作，生产部不愿意把销售部的产品拿出来，企业也就无法赢取利润，各部门的人不团结合作，企业也就很难和谐发展。平等竞争

中层干部之间不仅仅是合作关系，还有利益关系、竞争关系。比如，到年底要发奖金，奖金是一个既定的金额，张经理拿多了，李经理就要少拿一点，由此竞争关系就体现出来了。

良好的沟通

作为中层干部，如果做得不好，往往会被老板批评；如果做得太好，可能被其他中层视为公敌。比如，只和老板关系处得好却忽略了与同事的沟通，最后都有可能影响同事关系，甚至产生矛盾。因此，良好的沟通对个人和团队的发展都至关重要。

3.下属推崇

得到下级的拥戴和尊敬也是中层需要面对的棘手问题。中层需要从管理理念和管理手段两个方面赢得下属推崇。

管理理念的发展

过去的管理者只靠权力管理，只要能管人就意味有权，就可以下命令、安排和检查工作，如今现代企业里，员工多数都是“80后”、“90后”，他们往往追求民主、自由、个性化以及自我价值的实现，因此管理者就不能再单纯靠权力管理，否则企业的发展也就无从谈起。

管理手段的以人为本

中层干部的管理方式要与时俱进，讲究手段的优化，做到以人为本。

从员工个体上来讲，能够以人为本，尽可能轻松地做事情，结果往往会更好；作为管理者，既要进行制度管理，也要进行绩效管理、目标管理、数字化管理，同时也要以人为本，尽可能让对方轻松的手段、方式接受要求，从而把事情做好。

四、中层干部的两种错位

在企业管理过程中，中层干部通常会有两大错位：一是充当群众领袖、民意代表，二是成为一方诸侯、小国之君。

1.群众领袖、民意代表

作为中层干部，看到下属对自己非常尊敬和拥戴，便找到一种成就感，因而就容易产生“帮派意识”。

【案例】

“士为知己者死”的意识

王经理主管销售部。有一天，一个下属对他说：“王经理，我们一个星期要工作5天，是不是太辛苦了？能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番？”

王经理一拍胸脯：“OK，既然弟兄们有这个想法，我当然要努力地考虑一下。给我一段时间跟老板谈，谈判结果是一回事，但是弟兄们的想法我一定会考虑的。”

过了一段时间，手下的员工又说：“王经理，我们长年累月在这个地方干活，是不是太郁闷了？能不能春天到新马泰，秋天去逛欧洲，夏天到海南岛游泳，冬天到哈尔滨去滑雪？”

王经理信心满满地说：“OK，弟兄们有想法，我一定努力为你们实现，我不为你们帮忙为谁帮忙？这个事情我都会去跟老板谈，哪怕被老板骂我也一定要谈。我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。”

很明显，案例中的王经理成了群众领袖、民意代表，甚至成为了下属的“代言人”。在实际工作中，群众领袖是大家选举出来的，民意代表是大家推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，所以要明白自己应该对谁负责。

对中层干部而言，虽然手下有很多人汇报工作，但并不意味着要事事都对“弟兄们”负责。实际上，高层领导没有时间、精力或者不适合直接从事某项工作才委托你来管理部门，既然是委托，被委托人就要对委托人负责。

2.一方诸侯、小国之君

作为职业经理人，功劳再大，也不能成为一方诸侯；能力再强，也不能成为小国之君。在企业里，当中层干部感觉自己很重要甚至不可替代的时候，往往就到了被“推倒”的时候。

有史以来，功高盖主的人不外乎两种结果，一是功成身退，一是“兔死狗烹”。在现实工作中，功劳过大是一柄“双刃剑”，如果对自己的位置认识不清，就将会伤人更伤己。由于不同人的心态和处事方式不同，所以并不是所有功劳大的人都会落得不好的下场。如果总是凭着自己的巨大贡献而自以为是、飞扬跋扈，那么必定会被老板“推倒”。

五、中层干部的软肋

软肋是人身上最虚弱的部位，遭受攻击以后，往往会使人立即丧命。中层干部也有一个“软肋”，就是找借口推卸责任，一旦出现“软肋”，往往会对企业产生不好的影响。

在企业组织结构的三个阶层中，最容易或有机会推卸责任的往往是中层干部。中层干部上有领导，下有员工，周围还有同僚，外部可能还有供应商、客户，所以推卸责任的机会就会相对较多。

概括地讲，中层干部推卸责任的机会包括平行推卸责任、向下推卸责任、向上推卸责任和向外推卸责任四种。

1.平行推卸责任平行推卸责任就是把责任往同僚身上推，通常用到的话术是：“事情做得不好不是我的错，而是其他部门不配合”。

【案例】 “扯皮”的中层

总经理召集所有中层干部开会：“财务部经理，你给我一个理由，为什么财务部这个月的工作又没有达标？”

财务部经理站起来说：“总经理，向您汇报一下„„我们财务部这个月之所以没有达标，是因为我们的财务数据丢失了。财务数据之所以丢失，是因为我们的财务软件没有升级。两个星期之前，我叫IT部门赵经理派两个电脑工程师来升级财务软件，可两个星期过去了，IT部门一个人都没来，眼睁睁看着财务数据丢失，所以我们的工作没有达标。”

IT部经理听完后，站起来说：“总经理，我向您汇报一下IT部门的事情，IT部门总共有5个人，这个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师去帮他升级电脑软件，我怎么可能再有人去帮他升级电脑软件？而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来，可一个月过去了，一个人都没到岗，您说我这个IT部门的工作还怎么干？”

人力资源部经理把话接了过来：“总经理，我们人力资源部总共只有6个人，这个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，刚才IT部经理说我没有帮他招到人，IT部经理，我这个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，能怪我吗？”

由案例可见，这就是一种典型的职场“扯皮”现象。总经理本来高举大棒想追究责任，目的是抓到罪魁祸首，最后却只能自认倒霉。

【案例】 无休止的“推磨”

总经理在外面出差，突然接到一个重要客户的电话：“赵总，你的公司还能不能干？本来合同签的是10号要付货，今天都15号了，你们公司的货还没到，真的太让人失望了。”总经理听到客户这样指名道姓地骂，很窝火，但是也只得听着，因为客户是得罪不得的。窝着一肚子的火儿回到公司，总经理把所有部门经理召集在一起开会。他问生产部经理：“生产部经理，怎么回事？合同上写得非常清楚，10号要交货，今天都15号了，你为什么还没有把货给人家？”

生产部经理表现得淡定从容：“总经理，不是我们生产部的问题，而是采购部太烂。采购部买回来的原料时已经拖了10天，我们紧赶慢赶，赶到今天已经不错了。”

采购部经理同样从容不乱：“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差。买原料要给钱，合同早就定了，人家都想发货了，结果财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钱，你说人家会把原料发过来吗？”

财务部经理依然淡定从容地说：“总经理，不是我们财务部太差，是账上没钱啊，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。”

销售部一听理直气壮地说：“总经理，这个事情你最清楚，答应给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钱回来得迟吗？”

职场的“推磨”就是问题从终点又回到起点。从案例可见，问题像绣球一样，从销售部抛出，最终又回到了销售部，始终没有找到解决的方法。

在企业里，每个部门都是企业的一部分，谁都不可能独立操作一件事情，而是需要和其他部门产生关联，于是就会产生平行推卸责任的机会。

2.向下推卸责任

在实际工作中，部门里出现问题，很多中层喜欢向下推卸责任，也就是把责任推到下属员工的身上。

【案例】

都是下属的错

销售部这个月没有完成工作目标，总经理把销售部王经理找来：“王经理，怎么回事？你们部门这个月怎么没有完成业绩？”

王经理答道：“总经理，你看看我手下那帮人，上班迟到，下班早退，素质极差，水平极低，怎么可能把事情做好？”

总经理一听明白了：“你的部门事情没做好，不是你的错，而是你手下那帮人的错？”

案例中反映的问题更多时候会发生在年轻中层身上。作为部门的负责人，中层是受了高层领导的委托管理部门，部门的事情没做好，当然是中层管教无方、引导不利，计划性做得不够、前瞻性缺乏，单纯把责任完全推给下属是非常不恰当的做法。

向下推卸责任的中层不是一个称职的部门带头人。部门出现状况，中层的正确做法应该是态度很好地检讨，比如对总经理说“总经理，这是我的错，是我的责任”。回到自己的办公室后再对闯祸的人进行严厉批评，使问题从根本上得到解决。3.向上推卸责任

毋庸置疑，向上推卸责任就是指把责任推给高层领导。

【案例】

大胆的财务经理

总经理安排财务部的王经理去办一件事情，结果被王经理办砸了。总经理问：“王经理，这个事情为什么没做好？” 王经理回答：“总经理，我早就跟你讲过，这个事情不能这么做，你偏偏不听，不听好人言，吃亏在眼前，看你以后听不听。”

由案例可见，高层领导在组织外部资源或者制定某些方向策略、具体手段的时候，可能会出现偏差和失误，但是中层不能把这种过错或失误当做自己做不好事情的借口。

4.向外推卸责任

在系统内部推卸责任很容易得罪人，因此有些中层就向外推卸责任或者抓住自然因素。比如，一家企业的销售部门没有完成工作业绩，当时正处于金融危机时期，销售部经理说：“都是由于金融危机，导致我们事情做不成。”给老板造成的感觉是“部门的事情之所以做得不好，是因为金融危机，所以大家的奖金工资还是要一分不少地拿”。

【案例】

打水漂的300万

某公司的部门经理赵某到新加坡做市场调研，待了三个月，花光了300万人民币，却什么事也没干成。

回到公司，总经理问赵某：“赵经理，你在新加坡干了三个月，花掉我300万人民币，却没有做出什么业绩，给我一个理由，让我相信这300万花得值。”

赵经理讲：“老大，新加坡那个鬼地方，弹丸之地，什么东西在那都卖不出去，什么事情在那都干不成。尽管我们在那边花掉了300万人民币，但是我感觉非常值，因为我们得出了一个结论，就是新加坡不能去。”

案例中赵经理的答案就是归罪于外的表现。明明没有做出业绩，给公司带来损失，却把责任全都推给外界的地理环境，完全地不负责任的表现。

执行力的特点就是没有任何借口，因此就不要推卸责任。作为中层干部，想要总结事情做得好与不好，可以从两个维度进行思考：一是客观原因，比如天气太冷或太热、金融危机、市场变化等；二是主观原因，即人自身原因。将事情做得不好的责任都归于客观原因而拒绝承担主观责任，往往会直接影响自己的职业形象，也不利于职业生涯的发展。

要点提示

中层总结工作的两个思考维度： ① 客观原因； ② 主观原因。

六、中层干部不同阶段的定位

中层干部的成长一般会经历三个阶段：劳工领袖、组织领袖和精神领袖。

1.劳工领袖

一些企业刚刚创业时，中层虽然是一个管理者，但是和员工所做的事情几乎没有差别。比如，跟员工一起挤火车，一起加班到凌晨等，带领大家一起为部门的壮大而努力，此时中层的角色就是劳工领袖。

2.组织领袖

随着企业或部门的发展，中层领导就到了组织领袖阶段。在这个阶段，中层做的事情跟普通员工已经有所区别。

组织领袖是职业的管理者，主要的工作内容就是计划、组织、控制、协调。此时中层的管理方式有很多，还可以选择制订计划并交给下属执行，然后进行协调和控制。

3.精神领袖

在精神领袖阶段，部门经理已经不再具体从事事务性工作，比如柳传志、张瑞敏、王石、任正非，他们的职责已经从前线退居二线，但是企业离不开他们，需要他们的思想和形象作支撑。员工只能通过精神领袖的言语、书面资料去感受其气息。

【案例】 精神领袖的力量

总经理召集大家开会，大家都在谈企业该如何搞好，忽然董事长走了进来。董事长是公司的精神领袖，常年居住在国外，很少回到国内，员工很少有机会看到他。作为组织领袖的总经理赶快把会议停下来，让大家用掌声欢迎董事长讲话。董事长面带笑容地说：“各位，有半年时间没有看到大家了，非常想大家，这次在外国学到了不少新鲜的东西，兔子跟乌龟赛跑，为什么兔子输了，乌龟赢了？„„”用10分钟把龟兔赛跑的故事讲完之后，董事长说了句“我还有事情”就走掉了。

所有的人就停留在会场，都在想兔子为什么输掉，乌龟为什么赢，这个故事虽然言简意赅，却意味深长，蕴含了很大的道理。

精神领袖是职业经理最理想、最终极的目标。作为中层干部，不要指望立即成为精神领袖，更多的应该是务实，也就是做组织领袖，思考怎样把团队里的人员组织好、协调好，然后制订严密的计划，通过严格的考核，让大家愉快而且有效率地把部门的工作做得有声有色。

第五篇：中层的定位与责任培训课程

中层的定位与责任培训课程1、2、3、停止管理、学会领导 把握不好管理尺度就变成管教，认清自己是管理还是管教 怎样才能做好一个管理者 ： 管理者要具良好的态度影响一生的锁链 ： 态度 = 报酬 = 态度

行为——习惯——性格——命运

4、一个人只改变思维模式不改变行为模式永远不会改变事实和结果

态度决定行为——行为养成习惯

5、领导者与管理者的区别

领导者——是战略的制定者

是企业的规划师

是企业的发展的舵导

管理者的职责1、2、3、4、领导的高参 工作的落实和监督者 汇报工作 问题的终结者

任何一个没有把工作落实到位的人 都是没有意识到这个工作重的要性

领导者与管理者的定位 1、2、3、各司其职（做好分内的事 了解应该做得事）各负其责（反思自己的工作 寻找别人的不足）解释、示范、使用、检查、重复

一个部门的障碍 一定是最高领导 一个企业的障碍 一定是最高长官

行政部

2013年9月培训