团队文化建设-辩论赛

第一篇：团队文化建设-辩论赛

团队文化建设提议

目的：

辩论赛本身是一种头脑风暴的比赛，在比赛过程中，通过双方队员对辩题的争论，让思维的过程和结果广为传播。同时这个过程加深了队员的团队协作，集体荣誉感以及调动了队员们对问题的深入思考和理解。为了日后工作中解决这一问题，打下基础。

比赛赛程：

第一阶段预赛 8支辩论队抽签决定分组

第二阶段预决赛预赛胜出的4支辩论队决出前两名

第三阶段决赛阶段三四名决赛

决赛阶段冠亚军决赛前两名

辩题：涉及到8场比赛，最多可以设置8个辩题。辩论的范围是我们工作中遇到的问题，并且具有可讨论性。由公司整体向客户经理征集。最终确定。

冠军决赛决赛A/BC/DE/FG/HABCDEFGH比赛成员：团队的客户经理。

分组：

评审：

第一阶段每场设5名评审

第二阶段每场设 5名评审

第三阶段 34名决赛，5名评审

冠军决赛，5名评审

主席：1人

计时员每场： 2人

比赛时间：待定

奖品：待定

比赛流程

1，主席开场。

介绍双方队员和评审。

宣读比赛规则和辩题。

2，3，由正方一辩和反方一辩开篇立意。时间各4分钟。攻辩阶段：

1），由正方二辩向反方二辩或三辩提问。提问2分钟回答3分钟。

2），由反方二辩向正方二辩或三辩提问。提问2分钟回答3分钟。

3），由正方三辩向反方二辩或三辩提问。提问2分钟回答3分钟。

4），由反方三辩向正方二辩或三辩提问。提问2分钟回答3分钟。4，攻辩陈词：

1），由反方三辩做攻辩阶段总结陈词。时间两分钟。

2），由正方三辩做攻辩阶段总结陈词。时间两分钟。

5，自由辩论：

由正方先提问，双方轮流发言，时间各四分钟。

6，总结陈词：

由反方四辩做总结陈词，时间4分钟。

由正方四辩做总结陈词，时间4分钟。

7，评委退席。进行评审

8，评委回来，将比赛结果交给主持人。9，请评审评议

10，主持人宣布最后结果。（比赛正式结束）

第二篇：团队文化建设

问题

一、怎样组建一个团队？

一、团队的形成，更多的时候是自然形成的，比如，你有幸成为一个团队的头，这个团队就已经存在了。

二、也存在这样的情况，根据某项工作的需要，找一个负责人，负责这项工作，至于工作人员由你去选择！

三、不论是那种情况，形成的团队：

1、团队一定有自己的工作目标。并且团队成员认同这个目标。

2、团队的成员一定要有足够完成任务的能力！

3、并不是能力越高越好，能实现目标就成！就算有的成员能力差点，如果你能带他提高，这正好体现了他加入团队的期许。也正好能体现出你的水平。

5、团队一定是一个利益共同体。一荣俱荣！

问题

二、怎样带出一个优秀团队？

一、让团队成员认同团队的工作目标。说的正式点，团队成员一定要认同团队的促使和价值观。这方面需要头经常培训，引导！

二、好的管理者一定好的教化者、引导者。善政者得民才,善教者得民心。

三、一个好的团队一定有好制度。制度决定运行机制、决定团队组织结构，结构决定好的结果。这是管理的一般规律。建设一个好团队尤其需要好的制度。

四、优秀的团队一定得有一个优秀的头。这个头需要做两件事。

1、客观控制。要有大的思路，特别是对一些团队成员看不到的地方，提出注意的忠言。所谓引领作用。有管的意思在里面，但更的是要“教”。

2、无为而治。所谓无为而治，是一定要让团队成员对自己的所承担的工作工作任务，自己提出工作思路，自己找到解决的问题的办法。领导者要做的只是提出问题，怎样解决让团队成员自己解决，如果能做到连问题都不用提了，你的团队就走了良性的发展轨道！问题

三、怎样建立团队文化？

一、建立共同的价值观！

二、建立共同的使命，也就共同的工作目标！

三、建设适宜的规章制度！

四、建立共同的利益体系！

五、人人都是团队的主人！

六、轻松、愉快、和谐的工作氛围！快乐是人生最高追求！快乐是人最大的道德。问题

四、针对现在怎样处理。作为领队应该注意和注重些什么？

一、领导者本身就要面对各种各样的团队成员，更多的时候你无法选择他们，就象他们也无法选择领导或父母一样，因此好的领导首先是一个好的心理专家。

二、走入80..90一代人的心灵。关心他们关心的事，玩他们玩的游戏，甚至穿他们穿的服饰，看他们看的书，说他们说的话......不理解，是因为你不是他们，如果你做他们中的一员，他们就会跟着你走，毕竟你是领导，毕竟你吃的盐比他们多，你走的桥比他们长啊！

第三篇：浅谈团队文化建设

浅谈团队文化建设

文化是社会文明的产物，是一种意识形态，文化的种类和分支很多，如民族文化、民间文化、大众文化、企业文化、校园文化等等，但不论哪种文化，都不是一朝一夕形成的，而是经过长期积淀的结果，并且时间越久，底蕴越深、影响范围越广。这里，姑且抛开其他文化，就在现实工作中建立什么样的团队文化略谈粗浅见解。

现实工作中，我们每个人都处在团队和集体中，没有哪个人是孤军作战、单打独斗的，个人的力量是有限的，集体的力量是无穷的，这就对建立什么样的团队、发挥什么样的效能提出需要破解的课题。

一是树立团队意识。一个团队要有凝聚力，要搞好团结，同声同气、步调一致、令行禁止，需要每个人张扬个性，但不是搞个人主义、我行我素，要一切以团队利益为重，个人利益要服从团队利益，要恪守“一荣俱荣、一损俱损”的行为准则。

二是树立责任意识。要明确自己的工作职责，处理每件事情、承担每项工作都要作为自己的事或胜于自己的事去做，坚持高标准、高质量、高效率去完成，切忌不负责任、草草行事、只为完成而去完成的行为。

三是树立和谐意识。坚持以人为本原则，体现人性化管理，建立人人互相支持、互相提醒、互相理解、互相帮助的氛围，对工作要善于调节，有张有弛，培养一项有益的团队共同志趣，对于每一项集体活动，每个人积极响应、主动参与，培养强烈的集体荣誉感。

四是树立进取意识。树立正确的人生观、世界观和价值观，对待工作和生活要怀有积极向上的心态，要有朝气、有活力、有理想、有动力，在工作中焕发出奋发有为的精神状态，以“无我、忘我”的境界去完成团队的共同目标。

五是树立强素意识。每个人要加强道德修养，提升人格魅力，注重读书学习，积极参加专业技能培训，适应形势快速发展的需要，努力拓展知识范围，切实提高应变能力、预判能力、综合协调能力和执行落实能力，使每个人既成为专业人才，又成为复合型综合人才，在工作中都能独当一面。

六是树立形象意识。我们每个人的一言一行、一举一动都是团队的窗口和形象，因此要建立和履行严格的行为规范，并严格自律和约束，假以时日践行，克服缺点和陋习，逐步形成良好的言行习惯，通过提高个人形象而达到提高团队整体形象的目标。

第四篇：部门团队文化建设

提起团队建设，人们考虑最多的是搭台子、跑路子、发票子，这些都很重要，但这里要谈的是除这些硬性东西外的一些软性的、无形的动作，而往往是这些看不见的力量在左右着你的团队。这些力量在很大程度上决定了你的团队是怎样一个团队，甚至决定了你的团队能维持多久，创造多少绩效，这就是团队文化。

文化是一个无形的力量，它是一种精神，一种社会规范，一个团队如果没有文化就形同行尸走肉，同样，一个团队如果没有良好的文化，也同样是满身毒瘤，终久会走向死亡。所以，要打造高绩效的团队，就要充分重视团队文化建设。

选对人——建设良好团队文化的基础

中国有句俗话：人以类聚，物以群分。这用在团队建设上也是很有用的。在打造你的团队时，首先要考虑的就是选什么样的人进入你的团队，把好这一关可以把那些不符合团队主流文化的人排斥在团队之外，以防这些人进入团队时对团队文化造成不良影响。

新团队成立之初，作为团队负责人就应明确以下事关团队文化方向与优劣的关键问题。就基本上能确定团队文化的基本质素，这些质素最好形成文字公布出去，才能吸引志同道合的人前来加盟，进而作为团队的一面旗帜，发挥文化的感召力。同时，也为以后的人力选拔上提供依据，使之有所参照。

在选人时为确定这些人是否符合团队文化的要求，在实践中常用的方法有观察、倾听及案例分析。运用观察法选人中国古代的思想家在此方面就有独到的见解，诸葛亮在选人方面有句话说得好：“一曰间之以是非而观其志，二曰穷之以辞辩而观其变，三曰咨之以计谋而观其识，四曰告之以祸难而观其勇，五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信。”当然，诸葛亮所指的主要是选将才，现代社会的团队类型种类繁多，一个团队中成员少则几人，多则数千人上万人，成员类型又多种多样，如果单靠他所说的几种方法还是无法也不可能选对人的，但通过观察往往就能初步判断对象是否符合团队的文化。

但是光观察还不够，还要十分注意倾听，耐心而又有效的倾听是在选人中起着十分重要的作用，有时候，听比说远远重要。除了听和说之外，施以必要的案例分析也是很有效的，它弥补了观察和倾听的不足，着重考察候选人的操作能力，因为言行都带有一定的虚假性，案例分析往往能比较真实地反映人的真实水平、能力及行事风格。这在如今的大公司的人员甄选中已经被普遍采用。

磨合、协调与沟通——强化良好团队文化的必经之路

通过初试将人选进团队后，并不意味着新成员已经融入团队文化，这里面还有一个认识上的偏差。这个偏差主要来自两个方面，一方面是来自候选人的，因为在选人时，团队会向候选人展示团队文化，但候选人对团队文化只是有个粗浅的感性认识，这个感性认识还不全面、不深刻，甚至因主观认识及理解上的不同，还会有所差偏，这就需要有个磨合期。另外一方面是来自团队的原因，团队在选人时可能会根据候选人的表现做出误判，不管这种表现是来自候选人本身的伪装造成的，还是团队认识和理解上的偏差引起的，这都决定了，在候选人加盟团队后有一个磨合期。

在磨合期内会发生表现在理念、思想、观点及行为方式等文化方面的碰撞与冲突。大多数时候，这种碰撞与冲突是在潜意识内的，表现不太明显，但如果团队成员与团队双方之间不理互相理解，就有可能会使冲突升级，浮出水面，严重的还会产生危机暴发，导致分道扬镳，给团队其他成员造成不良的影响，如果是让道德不良的人误入团队还可能导致整个团队的分崩离析。可见在磨合期内因文化冲突可能会造成的严重后果。

正因为文化冲突具有隐性、后果严重性的特点，所以，在磨合期内进行协调与沟通就显得至关重要。在这方面团队负责人应发挥积极、负责任的作用。很多不负责任的团队负责人关注的只是怎样完成团队目标，但对团队成员，尤其是新加盟的团队成员在文化上的协调与沟通重视不足，忽视了协调与沟通在强化团队文化中的重要作用。他们要么极力回避冲突或矛盾，让团队成员自生自灭，因无法适应团队而自动离开；要么夸大文化冲突的程度，将因短时间内不适应团队文化的团队成员打入冷宫，另眼看待。这些都是不负责任的表现，都与强化良好团队文化背道而驰。团队负责人应积极与成员沟通，了解他们的看法、想法、疑点及困难，积极帮他们疏通思想、化解矛盾、解决困难，引导他们逐步适应团队文化，在和风细雨中让他们适应并认同团队文化，进而强化团队文化，使每个团队成员都在团队文化的影响下共同发展。

身体力行、多管齐下——良好团队文化的保证

在团队文化建设中，团队负责人起着至关重要的作用。有很多团队负责人疏于团队文化的管理，不重视文化的作用，认为文化可有可无，这样的团队负责人当然也就创造不出什么良好的团队文化了。还有的团队负责人虽然很重视团队文化，也深知文化的作用和力量，却不能亲自去总结、倡导自己团队的文化，这些工作多数由别人代劳，写一些漂亮的章华，但是，别人的思想永远是别人的，无法转化成自己的行动，而只有经过自己的深思与提炼而发出的文化大旗才是属于自己的东西，也才能真正发挥文化的作用。更有少数团队负责人言行不一致，自己的行为与团队所倡导的文化格格不入，也就使得团队文化成为镜中花与水中月了。因此，只有团队负责身体力行，亲自对团队的文化进行定位，并能在实际行动中遵守文化、倡导文化，使最有力量的东西变成无形的力量，才是良好团队文化的保证。

在团队文化建设中，可采用的方法有很多种，团队负责人要依据自己团队的性质与特点，选择适合自身团队、积极有效的文化建设方法，多管齐下并身体力行才能保证文化切实起到应有的作用。

团队在实施管理的过程中，与团队成员关系均呈现一个互动的、动态的变化过程。在这期间，会产生诸如团队发展目标与个人目标、团队利益与个人利益等等一系列的显性的隐性的冲突，团队如何化解其中的纠葛、磨擦与危机，保持一种相对平稳的团队关系和管理常态，最必要的，就是建立多种沟通渠道，多管齐下，及时了解，动态调整。常见的团队文化沟通方式有以下几点：

1、媒介文化。有条件的团队可创办团队内部刊物（期刊或报纸等）、宣传栏、团队标识、标语、内部网站、意见及建议信箱等媒介形式传播团队文化，固化理念。

2、文化活动。文化活动是通过一系列富有积极意义的活动来固化理念，如员工生日晚会、中秋、春节抽奖晚会、公费旅游等。

3、制度文化。团队在制度规划时应与团队文化相结合，使制度转化为文化，文化再引领制度。

4、核心价值观。团队应提倡鲜明、积极和负有强烈社会责任感的价值观，是团队文化的终极追求。

上面谈到的都还停留在团队文化建设的表层，要真正起到维护团队关系、增强团队凝聚力的目的，制度建设是保障。团队是一个群体，团队的思想是有倾向性的，思想往往决定了态度，态度直接影响行动。团队挂在口头宣扬的——“说到”的一定要“写到”，真正在制度建设中体现团队的管理倾向，推崇什么，反对什么，提倡什么，剔除什么，设此规矩，才成方圆。在潜移默化的制度宣贯中，让形式与制度得到统一，制度固化文化，文化引导制度，相辅相成，这样长期坚持不懈，才能形成一种习惯、一种固有的态度及做事风格，团队文化建设才能朝向一个良性的有效的方向发展，真正成为团队关系管理的良好保障。这样，在强有力的团队文化的牵引下，即便有外来的不良文化也同样会被融化或者被过滤与淘汰，使团队永远在良性文化的牵引下健康成长也发展。

结论

团队文化建设崇尚务实。文化一定要是形式的结晶，有形式保障，要做到形式与文化的高度统一。而团队文化建设最难的莫过于核心理念的提炼。有了这个准星，文化制度建设与物质形式层面才有精神依托，不至于出现团队发展无定势、管理无常态、人力资源极不稳定的状态。另外，就是管理制度对核心理念的有力支撑，如果做不到这一点，不要说塑造团队的对外形象，就是给团队内部成员留下的也将是一种心口不

一、诚信不佳的不良形象，造成团队成员信心不足、发展不稳定，甚至产生抵触情绪、私下抱怨等消极影响，严重的还将造成离职率的居高不下，使企业的人力成本不断上升。总之，建立良好的团队文化有赖于团队文化理念与团队管理的密切融合，真正在制度层面上实现人本管理的真谛。

第五篇：浅谈班组团队文化建设

浅谈班组团队文化建设

马鞍山供电公司王邦中

一、必须深刻理解班组团队文化的具体内涵。班组团队精神就是团队文化，团队文化具体内涵应该是一支和谐、协作、创新、竞争形式的学习型班组，是一支树立“主人翁意识”并能积极“创建学习型班组，争做学习型员工”的团队，他们和一般性集体比较起来，表现出来七个具体的特征：组织目标明确、全员积极参与、成员相互信任、彼此职责明确、自由真诚沟通、彼此相互认同。它是职工队伍的主人翁意识和团结协作、拚搏进取的精神具体实践。

二、围绕团队文化建立一个什么样的班组。围绕团队精神必须建立一个和谐的、有协作精神的、有创新形式的、有竞争力的先进型班组。

（一）和谐的学习型班组始终存在这样的氛围：轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新。班组的学习过程，就是员工思想不断交流、智慧火花不断碰撞的过程。每个人都把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他成员分享，集体的智慧势必大增。

（二）协作精神的学习型班组显现出：一种敏锐，不屈不饶、奋不顾身、协同作战的团队。

在电力生产营销服务工作中，团队协同精神尤为重要。一个不能很好协作的团队一定是失败的团队。

协作形式的学习型班组通过有效合作，达到整体效益大于部分之和的效果，这种协作力，就是一种团队精神，是企业实现目标最有力的保障。

（三）创新形式的学习型班组的口号：与时俱进、不断学习、不断创新。“华为”总裁任正非谈危机管理时说：你不创新，别人就会超过你，就要灭掉你。创新最重要的就是观念的创新。

（四）竞争形式的学习型班组敢于：面对强手，正视自己，自我激励、超越自己。团队内的竞争是提高自身水平的需要；团队内的竞争是完成团队目标的需要；团队内竞争以业绩为基础，使团队的每一个人都能以积极的心态工作在最合适的工作岗位，实现自我，超越自 1

我，最大程度地发挥团队的威力。

三、怎样建立优秀的班组团队文化

（一）为使命而工作。具体体现为：敬业、服从、勤奋、勇敢、成功。如果没有使命，团队和个人就失去了灵魂，没有灵魂的团队和个人将不可能成功。学习型班组更关注员工的“自主管理”，员工明确自己生命的价值，为使命自动自发地、创造性地工作。为使命而工作，这是创建学习型团队的基础。

（二）培育团队的凝聚力。一个企业常胜不衰，取决于企业能够保持长久的核心竞争力，而这个核心竞争力正是团队精神。

（三）建立良好的沟通机制。现在企业内部有一种巨大的浪费，这种浪费主要来源于部门、班组之间缺少相互沟通和协调。一个班组，只有加强沟通，在沟通的基础上明确各自的职责，才能合作愉快，达到效率最大化。

（四）构筑共同愿景。创建学习型班组必须构筑共同的愿景，只有把班组每个成员的个人愿景溶入到组织的使命中，工作成为生命的重要组成部分，企业成为实现自己生命价值的平台，这种共同愿景就可以产生一股巨大的拉力，把组织引向成功。

班组团队建设，必须通过开展主人翁意识教育活动，形成善于学习、奋发进取、团结协作的团队氛围。组织职工参与班组管理，学会自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题，提高职工主动性和创造力，从而形成和睦相处、相互依赖、相互支持的良好团队。