团区委目标管理与激励管理事项

第一篇：团区委目标管理与激励管理事项

根据书记要求，近期将对团区委进行具体分工并制定基本制度，具体事项如下：

目标管理

1． 围绕团市委工作要点，明确各成员分工，请各位对照团市委文件，找出各自负责事项

2． 围绕全区中心及重点工作，各成员提出1-2个建设性工作项目

3． 围绕本单位具体职能，各成员提出1-2个改善、完善本单位制度化建设的意见、建议或行动化方案

激励管理

1． 建立学习、例会制度

例会保持每周一次，主要内容是汇报上一周工作情况并安排本周具体事项，并结合具体工作进行讨论

学习制度具体时间要征求大家的意见，主要学习内容包括团委业务知识、各级会议精神、各具体项目主体知识、群众路线教育活动必学篇章等

2． 建立宣传奖励制度，征求大家奖励标准

3． 及时记功制度

（1）在重点工作中的作用发挥明显

（2）提出好点子、好意见被采纳的（3）为团区委征求到项目、资金、政策等

（4）获得奖励、荣誉等为团区委争光

第二篇：管理与激励

管理与激励

员工管理三误区

误区一：员工是螺丝钉

过去，我们常听别人说，你是机器里的一颗小螺丝钉。这句话体现着工业时代的特征，但是现在时代已经变了，个人的价值和重要性越来越高，大家不再认为自己是机器里的一颗小螺丝钉了。管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）说过：“未来的社会将是知识型社会，人不再是一部大机器里面的一颗螺丝钉，生产要素的拥有者不再只是企业经营者，个人凭借拥有的知识，创造知识生产力，本身就是一个重要的生产要素。”

误区二：你去做，我负责

以前领导会对下属说：“你去做，我负责。”听起来这是很负责任的领导对不对？但这是真 正的授权吗？这反而造成不能授权，因为最后是“我负责”，结果你还得常常跑来问“我”。现在应该是“你去做，你负责”，做出来的成就也是你的。

误区三：人是最重要的资产

这是企业界常说的一句话，但是，这种说法并不准确。因为所谓资产-无论土地、厂房、设备、技术等，都是可以用金钱买得到的，忠诚敬业的员工却是花钱买不到的。资产可以交换、交易，而人是不能交易的。一般的资产都会折旧，但是人只要经过良好的培训，不但不会折旧，还会增值，成为企业最可靠、最无法模仿的竞争优势来源。所以，不应把人当成资产，应把人当成企业最重要的伙伴（partner）。

把人当成企业的伙伴(partner)，以一种相互合作的态度，与企业员工共同追求企业的成长、分享企业的成就。

人性化的员工管理

*令员工愉悦的谈话：把一名员工叫进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其它的事情。

*便条：在收到的员工写的信上和递交报告的员工的薪水支票或是分红支票上加一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他的工作的哪些地方和为什么。

*参与：当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他们。但别去当“老板”，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。

*改变员工工作：用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更加努力。

*以可见的形式表达出来：安排一块地方，放置记录某个重要项目的进展情况的照片、备忘录或是其它什么，而不要等别人来设立这些。要让员工明确，他们可以自由地在布告栏上表达对别人的积极意见，签上自己的名字，并把这作为对公司的特殊贡献。

*让员工自豪吧：无论什么时候，员工们取得重大的成就时，要允许他们吹口哨、摇铃铛以示庆祝。每个部门都可以有自己成功的庆祝仪式，这会让部门里每一个人都感到自豪，也更深地感到同事间的友爱，这是其它方式所无法取代的。

*公布他们的姓名：在你的电子布告栏上承认员工的成绩。想想看，你很小的努力就足以使他们兴奋一整天。而且其他人也读到了你的布告，还会加上他们的赞扬。

高科技企业员工管理与激励(1)

以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出。高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

知识型员工的创造性

工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。

工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。

知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，高科技中小企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

流动意愿强。在高科技中小企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于高科技中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。

高科技企业员工管理与激励(2)

管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考

虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。

改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。

形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技中小企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。

知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。

为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

激励的期望理论

另一种被许多人认为很有价值的、阐明怎样激励职工的方法，称为期望理论。提出和阐明这种理论的领导人之一是心理学家维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）。他认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。在某种意义上，这是马丁．路德（Martin Luther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”一种现代表述方式。

更详细地说，弗罗姆的理论是：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正的或负的），乘以经其努力后将在裨上有助于达成目标的信念。换句话说，弗罗姆提出的这点是指：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘 积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：

激励力＝效价×期望率

式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。当一个对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果当然都不会是激励力。同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。

特殊的激励技术

在观察了各种激励理论之后，我们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。主管人员能够采用的主要激励技术是哪些？虽然激励是如此复杂并且因人而异，也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。

金钱

当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。

经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则主管人员必须记住下面几件事。

第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一的小住房一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，我们也还不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。

第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。

第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司晨各类主管人员的薪金适当类似的做法，往往多少有点减弱。换句说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。

第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许我们不得不衽可比工资和薪金的办法。但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。

这也几乎肯定是正确的。金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。

参与

作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。也不会有人怀疑：在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。

参与也是一种赏识的手段。它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励职工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。

透视：金钱的另一边

金钱的魅力和威力能够导致不适当的和非法的行动。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知内情的买卖取得巨大的个人收益而受到控告──并罚款一亿美元。这是20世纪20年代以来华尔街的一桩最大的丑闻，曾使公众信赖受到动摇，他们害怕股票买卖可能受操纵。虽然金钱通常用作激励手段，它也能引起人们的贪心，昧起良心而造成不道德和非法的行为。

工作生活的质量

一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统的管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，并且主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。

工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生活率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。

无疑，工作生活的质量，可能具有如此重要的收益，所以传播得很快，尤其在我们一些较大的公司里是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特－甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，也就不足为奇了。

制订员工激励措施的原则

激励措施有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

原则之四：奖励正确的事情

管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；

（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；

（10）奖励团结合作而不是互相对抗。

摩托罗拉如何搞内部激励

＊提供福利待遇

公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

＊建立公正评估

摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2

－3月份。

＊尊重个人人格

在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

＊实现开放沟通

员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。

＊提供发展机会

摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。

该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。

永生难忘的激励

犯错原本是该受罚的，犯了错却仍然得到莫大的激励，您有这样的经验吗？这样的激励让一位训练主管永生难忘，也对他的管理风格产生很大的影响。

犯错原本是该受罚的，但有些高竿的领导者，却懂得在员工犯错的时机进行激励，怎能不让员工愿意为工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好处的人并不太多。

几乎所有的管理者都知道，当员工有卓越表现时给予激励，是使企业及员工个人能持续优异表现的一项重要管理技巧，只是给予激励的技巧及功力因人而异。有些主管非常懂得激励之道，大小成就不吝于犒赏，且懂得不断提高奖励标准，久而久之，员工的潜能不断地被激发，因此表现好的员工愈来愈多，且组织也能不断有突破性的表现。但也有些主管担心，一旦激励多了以后，会养大员工的胃口，因而宁可装酷，也吝于开口夸赞，终致员工士气低落、表现平平，才能平庸者，但求保住饭碗，有能力者则可能另谋高就。面对现代大量的Y或Z型员工，这种主管实属缺乏重要管理技巧的一类，需要再训练。又有些主管甚少激励员工，偶而为之，就能让被激励者毕生难忘。到底激励恰不恰当，有没有效，实在是因人、因事、因地而异，真可谓是一门大学问。

什么样的激励才会让你一生难忘？

在我几近十五年的职场生涯里，曾接受过的大小激励不下千件，有的是实质的鼓励，譬如：升迁、加薪、奖金、特别休假、礼物、奖牌、邀请家人同游同宴„„等等，林林总总不胜枚举，更有的是那些数不尽的口头鼓励。我相信每一个激励，无论大小，与我今时今日的成就及所能对组织做出的贡献，都有很大的关联。并且，这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司一员所必备的管理技巧，更可以说是企业文化的一部份，“只要肯努力，有优异表现，就能成功”的道理，是可以被实践的，决非只是公司的口号而已。至于激励的经验，除了办公室摆着的那些制作精美的奖牌，偶能唤起我被激励的回忆之外，大多数的都已记忆模糊了。唯有一次，我想是我这辈子忘不了的。

犯错原本是该受罚的，但这一回的错误却使我得到莫大的激励。

事情发生于约莫十余年前，我因为刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好有所作为。恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为当时的我年纪轻且经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。此次会面后，我立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两个星期，对方都未再出现，我心想，合作计划大概泡汤了。

铸下大错使公司蒙受损失

万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用我们公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至我们公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。我真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。

他是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以我这样好胜的个性，要在这种情况下面对他，真是让我难受极了。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是只好硬着头皮报告事情始末。该主管问了我几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。

这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。其间该厂商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但写信给总公司的营业总处最高主管，要求对我予以重罚，还不时的在我负责的门市附近散发传单，以申诉自己的无辜。当时的我实在难受极了，心想：公司因为此一事件损失不少钱；而且，又使另一位可能也是想为他所服务的公司作出贡献而闯祸的人丢了饭碗，就算老板不炒我鱿鱼，我也作好引咎辞职的准备；而能够亲身经历一位明快果断主管的处事风范，也算值得了。就这样担心的又过了一周。

深受器重，自然愿意赴汤蹈火

某天，接到该主管的约见电话。我想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问我：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”我低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。”天啊！十多年前的五十万元对我来说，虽非天文数字，但也是要缩衣节食好久才能存下来的。当时的我心中除了不安，实在不知道该如何应对。

接下来他说的话是我永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时我硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。

我这才明白自己是多么幸运，能被如此器重。在因为我的缘故使公司蒙受损失之后，不但被原谅、被教导，更被激励！换成任何人，能不赴汤蹈火，以报知遇之恩吗？这次毕生难忘的经验，也对身为别人主管的我产生很大的影响。除了愿意教导、分享，并鼓励员工勇于尝试之外，我更加注意激励的运用，特别是在员工犯错时，如何能使优秀的员工重拾信心，应该也是透过激励所能达成的另一项极富价值的成果。

让激励成为公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激励的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部属表现优异的机会应该很多，犯错也偶有发生吧！您的激励经验又是如何？无论如何，我相信激励的确是管理的良方，只要有心执行，多加练习，相信在新世纪中的激励高手必定是您。加油！

最后，我想提出我对激励的心得与您分享：给予激励当然需要有良好的技巧，若激励也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能选择恰当时机，对值得激励的人及事进行激励，如此一来，必能对优秀人才的养成及企业永续经营的目标大有助益。

第三篇：1-管理-工作计划与目标管理

如何制定高效率的工作计划  课程背景

凡事预则立，不预则废。企业拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。高效率的工作计划可以使员工在执行计划时充分地利用自身的资源，并努力避免环境特别是机制，体制和政策上的某些制约因素，以期达到最好的效果。本课程从制度定计划的准备工作开始，主要介绍制定工作计划的常用方法，一般流程以及各类主要工作计划的制定，同时也对制定工作计划时可能出现的错误提出了避免的可行性方案。

 课程时间

1天

 课程大纲

1.制定工作计划的准备

 如何认识工作计划的重要性

 如何掌握工作计划的内容与类型

 如何设计工作计划指标

 如何设计工作计划表格

 如何做好计划制定前的组织工作

2.制定工作计划的常用方法

 如何运用目标管理法制定工作计划

 如何运用专家会议法制定工作计划

 如何运用头脑风暴法制定工作计划

 如何运用德尔菲法制定工作计划  如何运用滚动计划法制定工作计划  如何运用甘特图制定工作计划

 如何运用网络计划法制定工作计划  如何运用运筹学制定工作计划

 如何运用投入产出法制定工作计划

3.制定工作计划的一般流程

 如何掌握制定工作计划的一般流程  如何进行机会估量

 如何设定目标

 如何确定计划前提条件

 如何拟议相工作计划备选方案  如何进行计划方案的评选  如何拟订备用计划

 如何拟订派生计划

 如何编制预算

4.制定工作计划的注意要点

 计划制定应提前准备

 资源应寻求平衡

 计划应避免拖延

 计划制定应考虑政策因素  计划应留有余地

 计划应得到组织成员的共同认可

5.工作计划的评价与改进

 如何评价工作计划

 如何掌握工作计划调整原因及原则  如何掌握工作计划调整方式及方法  如何分析计划失败的原因  如何使计划工作富有成效  如何对计划人员进行培训

第四篇：2017学校安全目标管理考核事项

2017学校安全目标管理考核

1、检查考核内容及要求

（一）学校、幼儿园：1.校长、园长安全工作履职尽责情况。2.校园三防建设情况：“八件套”配备齐全，保安人员60岁以下并到岗到位，“四个一律”等安保制度张贴悬挂，监控全覆盖且存储时间30天以上。3.安全教育“四落实”情况。4.食品安全情况：取得食品经营许可证，从业人员持健康证上岗，索证索票台账建立，食堂监控全覆盖。5.安全责任书签订情况：交通安全、消防安全、校园周边综合治理、一岗双责安全责任书等。6.岗位流程化记录本使用情况。7.秋季战役和冬季战役隐患整改情况。8.消防安全学习培训落实情况。

（二）教办：1.教办主任、安全员履职尽责情况。2.教办安全工作开展落实情况。3.教办与学校、幼儿园签订的安全责任书。4.教办对安全工作的考核、通报情况。

（三）本次检查乡镇不再汇报，县直单位主要汇报2017安全工作中存在的问题、主要的风险点、隐患治理困难和管控措施，考核主要查看档案资料和现场，档案材料要统一收集放置备查。教办材料放在中学备查。

2、考核事项

（一）各单位要按照2017年签订的学校安全工作目标管理责任书的内容和本次考核内容，认真准备档案材料，汇报材料经单位主要负责人签字加盖公章，汇报完后由考核人员带回。汇报材要言之有物，贴近工作实际，切勿空话套话，时间在5分钟之内。

（二）本次考核成绩将直接用于安全工作先进单位和先进个人的指标分配和评定。乡镇（街道）需抽查的学校，由教办提供辖区学校名单，教办安全员抽取编号，对应排名序号，确定被查学校。

（三）考核结束后，依据考核成绩和平时工作成绩，表彰安全工作先进单位和安全工作先进个人。安全工作表彰分县直和乡镇两个层面：工业园区（尚庄小学）、县直学校、县直幼儿园为县直层面；其中乡镇层面安全先进个人评选依据考核成绩分A、B、C三个系列：A系列4个乡镇，B系列6个乡镇，C系列4个乡镇，按系列确定人数，报局领导审批。

第五篇：浅谈以人为本管理与薪酬激励

浅谈以人为本管理与薪酬激励

公文易文秘资源网 张 斌 2008-9-25 0:26:46

【摘要】随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。

【关键词】以人为本；人本管理；薪酬；激励随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。企业要想在人才争压战中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制。

一、以人为本的人本管理的特点及涵义

1．以人为中心，把人的因素放在中心地位。人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活路的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源，把企业作为管理的主题，围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。

2．让制度去适应人、满足人。人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性。

3．让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与管理，不少公司对员工进行能量。

二、人本管理对薪酬激励的要求

1．了解员工的需求，设法予以满足。人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为8个层次，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。

2．爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件。企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计

薪酬制度，才能激发员工的工作热情。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本权益得不到有效保障。

3．激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运。高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀、关键人才。

三、如何建立以人为本的薪酬激励制度

薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、福利等。激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。

1．必须以物质激励为核心。员工的需求是多种多样的，不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即：最基本的物质需求。古人云：“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”。因此，国有企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制，根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉大与一般员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才，急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准逐步与市场价位接轨，尽快扭转人才外流的不利局面。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点，分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度，建立以岗位（下转第29页）（上接第55页）工资为主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励，积极探索经营管理者期股、员工持股、技术入股等方法，重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度，我国现行的福利项目，如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等，已由“暗补”变为“明补”，但由于其僵化的形式，统一的缴纳比例，千篇一律的项目，很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当，更能起到激励作用，使员工获得较高的满意度。

2．必须注意精神激励。精神激励主要是指导企业支付给员工的不能量化的货币形式，具体包括：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。因此，企业在设计薪酬体系时，一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象，牢固树立“终身学习”的新观念，不断加大对员工的开发培训力度，创建“学习型组织”，提高员工整体素质，使企业和个人在市场竞争中立于不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度，使员工有机会选择更具有挑战性的工作。

“以人为本”的薪酬激励是所有企业普遍采用的一种激励方法。生存与发展是人的本能需求，薪酬是员工基本需求的最直接有效的手段。一个能将“以人为本”的薪酬激励方法很好地运用到管理中的企业，通过指导员工的理想信念，将企业目标与员工个人理想有机结合方法，充分提高劳动生产率和管理效率。