关于对加盟店商品配送率控制的几点思考

第一篇：关于对加盟店商品配送率控制的几点思考

关于对加盟店商品配送率控制的几点思考

在我国超级市场的发展中，连锁经营的方式是最主要的方式，在发展初期都是直营连锁，但很快有许多企业开始发展加盟连锁。从这些超市公司发展加盟店的实践中我们发现，特许方和授许方的利益冲突的焦点在商品的配送率上（特许方是指加盟连锁中的盟主、授许方是指加盟连锁中的加盟者，商品的配送率，是指特许方要求授许方必须从特许方进的货占授许方总进货量的比重）。由于中国许多连锁企业的加盟方式是标准比较低的，且不收加盟金，所以特许方的利益主要体现在对授许方的商品配送上。然而，几乎所有的加盟店的都没有达到特许方要求的商品配送率，特许方制定了许多提高商品配送率的控制方法，授许方也有许多手段来对付，双方围绕着商品配送率的高低问题在进行着“控制与反控制的斗争”，许多加盟店都已经流于形式，只剩一块飘摇的招牌。加盟连锁发展到这种地步，只能说明有些企业在发展加盟店时，还缺乏核心的经营能力和控制能力。但就商品的配送率低这一问题，可从以下几个方面来寻找原因，而这些原因又主要产生自特许方。

一、特许方的物流能力差制约了对加盟方的商品配送

1.配送频率不合理。特许方必须在物流政策方面决定对加盟店提供何种程度的配送服务，必须协调储存与运输等活动，使其能在合理的物流成本下提供加盟店所期望的服务。配送频率过高、过低都不利于加盟店的发展。配送频率过低会造成门店存货成本高，加盟店囤积商品的现象。配送频率过高，超出门店当前的要求，会使特许方在物流成本与提供的物流服务之间无法平衡。比较合适的配送频率应该是根据加盟店当地顾客服务的要求来确定的。

2．配送中心不具备网络化，配送中心的发展跟不上开店速度。现阶段我国专业配送中心的发展概况是，由于资金有限，由特许方向前整合，自行建立覆盖所有区域的Re.D.C(Retailer Distribution Center)是不可能的。其次没有向后整合的，大规模的以制造商为主建立的M.D.C（Maker Distribution Center）可以利用。第三，由于全国的批发企业正处于转型阶段，还没有建立起来以批发商为主的全国性的W.D.C(Wholesaler Distribution Center).最后，由运输商参与建设的具有网络化的T.D.C.(Transporter Distribution Center),提供的物流功能较单一，主要是以运输为主，达不到零售企业的配送要求。因此，由于配送中心不能形成网络，无法实现高比率的商品的配送率，制约了加盟体制的发展。

3.特许方本身的配送中心的物流效率低，造成配送成本过高。在配送成本方面主要包括：仓储成本、人力成本、运输成本等。大多数特许方的配送中心的自动化程度较低，劳动力密集，人力成本占总成本的比例很高。而且信息系统不完善，不能提供EOS（自动订货）功能，也会造成人力成本过高。另外这些配送中心在运输方面不进行合理规划，标准化程度差，包装规格、托盘规格、车厢容积规格不统一，配合性差，车厢容积利用率低，配载率低，再加上店铺的开设不集中，运输线路长，运输经济显现不出，运输成本过高。所有这一切，都会使配送成本增加，对加盟店的配送率降低。

4.物流部门与其他部门的协调沟通能力差。物流工作不仅仅是配送而已，它贯穿于企业运营的整个过程，是一项综合性的工作，需要各部门的共同努力。但由于总部各部门之间相互服务的观念淡漠，使得物流部门与其他部门缺乏沟通，物流计划与营销计划、开店计划脱节，物流部门不能适时的对相关计划做出反应，调整物流政策，结果造成连锁经营综合能力的失调，直接的后果就是对授许方的商品配送不是多了、就是少了，不是迟了、就是早到，导致营业额不能持续提高。

因此，特许方要提高对授许方的商品配送率，很关键的是强化自己的配送能力。一般来说，商品的配送能力强，配送频率均衡，可以大幅度地降低门店的商品库存，减少流动资金占用。特许方如能做到这一点无疑对授许方是一个大福音。然而，我们发现许多的特许方的店铺发展能力和市场范围远远超过了其物流能力。

从某种意义上说，特许方没有强大的物流能力，才会采取对授许方制定一定比率的商品配送率的方法。另外，特许方对有些较远区域的加盟店采取由加盟店自己到配送中心组货和提货的方法，这既增加了加盟店的成本，又花费了加盟店的时间，因此这种不便利的配送也不会长久，商品配送率肯定会往下走。再者，当物流配送跟不上时，会同意加盟店自己进货。当特许连锁经营的商品流出现体外循环时，加盟关系就出现了裂痕。

二、对加盟店的市场和目标顾客缺乏研究不能制定每一个加盟店合理的商品经营结构

对许多连锁企业来说，欢迎加盟者是多多益善，没有经过有标准的选择，同时对加盟店所在的市场和目标顾客缺乏研究甚至根本不做研究，就直接将自己的直营店铺中的商品组合结构机械地套在加盟店头上，不知道这种机械的方法也是导致商品配送率下降的原因。一般的加盟合同都会规定，特许方必须向授许方提供经营管理的技术诀窍，商品的组合结构应该说是这一诀窍中的最主要的内容，然而遗憾的是，许多的特许方对这一技术诀窍放任为随意照搬。这种随意性使得加盟店的商品结构出现了货不对路大量积压产生，由于商品的周转速度减慢，商品的补货率必然要下降。如果说，物流的配送能力弱会导致商品的配送率下降，那么，特许方的商品经营能力弱更是导致对加盟店商品配送率下降的原因了。从这一原因上来分析，我们发现有些特许方所追求的是店铺数的极短时间内的极快增长，而忽视了自己的经营管理能力和控制能力的提高，当这种经营管理能力对加盟店体现不出比加盟之前更多的利益时，当特许方对授许方的控制力失去时，特许和授许双方在利益上的冲突或加盟关系临近崩溃边缘时，则往往是以商品配送率的下降为表现形式和以此为导火线的。

三、没有或没有能力对加盟店当地的供应商进行整合形成共同配送体制

在特许加盟连锁经营中，商品配送率的下降还有一个不容忽视的原因，那就是加盟店从特许方进的货要比从当地的同类商品供应商处进的货价格要高。当加盟店的市场上存在着价格低谷时，就必然出现加盟店采购进货的转向，特许方向授许方的商品配送率就一定会下降。在我国的有些地方甚至还会出现这样的现象，加盟店会向特许方的竞争对手处进货，而且这种现象是大量的、大规模地发生着。特许者们为了保护自己的加盟店和争夺对方的加盟店，会不断地放低加盟条件，只要从自己这里进货任何条件都可以谈，使加盟连锁演变成一块店牌的买卖，特许加盟连锁已有名无实。为什么对一些连锁企业来说，在一地的商品进价有着绝对优势，但到了他地就没有优势了呢？其主要原因可能是这样几个：1，特许方在一地形成的采购批量还不足以使供应商觉得有必要跨区域在特许方的加盟店区域设立销售机构；2，特许方的供应商本身不是制造商或一级代理和批发商，没有权利在特许方的加盟店市场设立销售网络；3，特许方的总部采购部门没有在与供应商的谈判中将加盟店地区的商品供应价格的一致性作为一个必要条件例入合同；4，特许方在跨地区发展加盟店时，实行的是零散性而不是集中性的发展，使得供应商也没有条件在特许方的加盟店所在地建立供货网络。总而言之，是特许方没有能力去整合总部地区的供应商，更没有能力去整合加盟店地区的供应商，从而造成了两个不同的供货价格局面，使得特许方的加盟优势大打折扣。

四、在经营毛利减少的条件下没有向加盟店适时地返还通道利润提供促销支持

在我国超级市场的特许加盟较多，由于各超市公司之间的激烈竞争，且这种竞争又主要集中在价格竞争上，价格竞争的最终结果不但使各超市公司的商品毛利率大幅度下降，也使得各加盟店的毛利率和利润下降。如果说，对特许方——一个连锁公司来说，毛利率下降并不完全等于利润率下降，因为有时候毛利率下降会带来通道利润的上升。对一个连锁公司来说，它的收益可能有四道防线：第一道防线是毛利率；第二道防线是通道利润；第三道防线是现金流量（负流动资金占用）；第四道防线自有品牌商品的开发。但是对一个加盟店来说，除了毛利率外，它已经没有再退的防线了。可是，从某种意义上说加盟店是依靠毛利率生存的，当毛利率太低的时候，又得不到来自于特许方的通道利润退还（在通道利润量的堆积上有加盟店的一份），在激烈的竞争中又得不到来自于总部（特许方）的促销支持，那么，价格低了，毛利率低了，但销售量又上不去，无法实现薄利多销的目的，如果毛利额不能摊消成本时，亏损就产生了。在这种情况下加盟方往往会动脑筋从其他地方进货，以获取其他的利益。这种利益包括，低价格利益、进货帐期利益、送货上门利益、进假货“利益”等等，这些利益势必促使加盟店与特许方离心离德，商品配送率的下降就成为必然的了。问题的严重性还不在于商品配送率的下降，而在于，加盟店的自行进货的“综合利益”会直接损害特许方的利益，如加盟店不如期付款导致供应商清场，进了假货被查处等等。

虽然商品的配送率反映的是加盟双方的利益冲突问题，但这种利益是不可能用利益的协调方法，或用问题出现以后的调解方式来解决的。要提高对加盟店的商品配送率，关键的还是要提高特许方的核心经营能力和竞争能力。我们对这些加盟主企业的忠告是：1，加强总部对加盟店的服务，赢得加盟店的信任，同时也要提高对加盟店的选择标准，不要去争一个无实际意义的店铺数数量，从特许加盟连锁经营的实践来看，质量差又不能进行有效控制的加盟店数量越多，特许连锁经营的体系的崩溃可能性越大；2，不要在自己的管理控制能力达不到的地方去发展加盟店，对加盟店是要进行管理指导和控制的，如果没有管理能力而去发展加盟店，那就是在空卖招牌而不是在卖特许加盟体系，但招牌是不能空卖的，因为空卖招牌的人是为了贪图近利和虚利，而买空牌的人是为了得到比卖空牌的人更大的私利，我们已经发现在一些省市，有一些加盟店在频繁地换招牌，尤其是在两个主要的竞争的加盟主之间跳来跳去换招牌，中国连锁商业不要忘记，今天我们对冒牌商品的打假，有相当一部分制假对象就是一些名牌商品的联营单位；3，在开展特许加盟前，首先要提高自身的物流管理能力，充分利用总部所在地的供应商或加盟店当地的批发商、制造商的资源，开展共同配送，总部的工作转移为加强对共同配送的供应链的领导，包括制定物流作业的程序和标准，改善信息系统，缩短订货前置时间，提高库存周转率等。当对供应商的共同配送还没有整合为较完整的供应链能力时，不要去自己物流配送能力达不到，或勉强能达到但成本很高的地方去开加盟店。发展特许加盟连锁经营输出的是一个完整的经营管理系统，其中物流配送系统就是一个核心的支持系统，因为加盟店能获取最大直接利益的就是特许方持续的商品配送支持。

从根本上来说，造成商品配送率下降的原因还是加盟主企业的加盟发展制度的结构性缺陷，这种缺陷主要表现在三个方面：

1.加盟发展制度不是建立在双方双赢的基础上，也就是说，特许方是一定保证自己要赢的，而不管授许方是否要亏的；

2.规定一定的商品配送率，本身就是一个漏洞，它为商品在连锁体系外进行体外循环并创造了破坏连锁经营体系的条件；

3.特许方和授许方在流通资源的共享上是单方面的，因此，加盟关系从一开始就注定是不可能长久的。

我们希望大家从对加盟店的商品配送率问题上来思考，应该怎样来建立加盟制度，怎样来提高我们核心竞争能力和竞争能力。

-----《中国商贸》2001年第17期

第二篇：加盟店库存管理及货物配送方案

加盟店库存管理及货物配送方案

为避免因缺货或品种不全导致影响销售，本司特对各加盟店库存管理做出如下规定：

1.加盟商首单进货后即必须做好所有货物的数量和品种登记工作

（公司提供统一《库存登记汇总表》）

2.每日结账时加盟商必须填写由本司提供的《商品销售明细表》

3.畅销产品必须确保店中有一周销售库存，一般产品保证四天销售

库存，坚决不允许存在零库存现象

针对目前国内及其发达的物流配送现状，本司在山西太原设中心大库，全国所有加盟店货物配送均由中心大库发出，本司已和国内知名的第三方物流配送企业签订了长期合作协议，确保各加盟店货物能够及时准确送达（一般地区款到后三到五天安排生产发货）物流费用按货款数额区分：6000元以上由公司送达要货加盟店所在城市货运站，长途运费由公司承担；6000-4000元公司和加盟商各承担50%运输费用；4000元以下加盟商承担所有运输费用。

第三篇：控制剖宫产率管理制度

控制剖宫产率管理制度

1、严格手术审批制度。除急诊剖宫产手术外，所有择期剖宫产术必须经科主任批准，严禁开展择时、无指征剖宫产，提高产科质量，确保母婴安全与健康。

2、正确掌握剖宫产手术指征，剖宫产手术需由中级职称以上的妇产科医师组织相关专业医师召开术前讨论会，并形成剖宫产手术术前讨论记录。

3、严格执行高危孕妇分级管理制度，及时做好高危孕妇的转诊工作。高危孕妇剖宫产手术必须有儿科医师在场。产科医生实行24小时值班制，成立由业务院长、内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科等相关人员组成的产科抢救小组和新生儿抢救小组。

4、规范产科病历，剖宫产手术应有术前小结、手术、麻醉知情同意书及患者授权书、输血治疗同意书，术后有手术情况知情书、麻醉记录、手术记录等。

5、严格遵守手术室管理制度，包括手术器械、物品消毒灭菌管理、消毒隔离、查对清点制度等。

6、妇产科、孕妇学校负责向孕产妇及家属宣传自然分娩的好处及剖宫产的危害。孕妇住院分娩时，产科人员应加强孕产妇的健康教育和心理护理，大力宣传自然分娩，消除孕妇的紧张心理，减少由精神因素造成的难产。

7、妇产科负责对相关专业技术人员的培训，把自然分娩的适应范围和剖宫产手术的临床手术指征等纳入培训的重要内容，进一步提高妇产科工作人员的业务素质和技术水平，熟练掌握剖宫产适应症、禁忌症和操作技术，熟练处理剖宫产术中的异常情况，如胎儿娩出困难、术中大出血、羊水栓塞、子宫切口撕裂等。提高产科水平和质量，科学控制和降低剖宫产率，剖宫产率控制在40%以下。

8、严格控制剖宫产率，把剖宫产手术指征纳入医院的日常管理。

第四篇：控制员工离职率

控制员工离职：做个合格的HR

员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司HR，如果控制员工离职率呢？

HR要调查——员工的离职原因，一般来讲是以下几项：

1、工作内容——是否自己有兴趣、擅长的；

2、公司的情况——如知名度、规模、管理模式等；

3、发展空间——职位发展空间有无、平台大小等；

4、汇报对象的情况——是否有助于自己职业提升及未来发展。

5、工作环境——工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等；

6、人际关系——同事是否容易沟通等；

7、薪资福利——是否超过自己的心里底线等等。

HR要反思——究竟是什么导致公司离职率居高不下？

反思的问题如下：

1、公司发展至今，是什么支撑到了现在？需要总结回答

2、公司需要什么？竞争点在何处？优劣势在那？以及靠什么来留人？需要反思总结。

HR要重视——公司的离职率在增长是谁的错？

1、八小时之外“时间慢慢被工作吞噬，逐步演化为离任导火索

2、企业缺失归属感难以拉拢人心

3、有失科学合理的鼓励制度或许会收到背道而驰的效果

4、管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈

5、企业最基本的沟通都无法做到，那员工的真实想法将无法得到倾诉。

6、管理过分注重个人价值的最大化，缺乏凝聚力及团队精神，公司利益必然受损。

HR要学习——从员工离职中得到的管理启示

1.关键不是改人之短，而是用人之长

每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。

2.不只是执行者，更是领导者

没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。

3.进步不是“匿名化”，而是“小团队”

人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。

4.选择正确的评价方式，而不是随意贴标签

中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。

HR要规范——员工擅自离职

当员工擅自离职的问题发生、出现的时候，规范、严谨、细致的处理操作，很重要。而同时，在日常工作中，如何规范企业规章制度，完善内部管理，做到预防擅自离职的出现、发生，以及为日后一旦出现、发生的时候，操作有依有据，则是HR日常工作中的重中之重。在这方面，我们又应该怎么做呢？

首先，制定规范、严谨、完善的企业人力资源规章制度、《员工手册》，必不可少。其次，在企业人力资源规章制度、《员工手册》中，应明确规定因员工擅自离职给用人单位造成损失的，员工应予赔偿并约定赔偿的范围

再次，在有必要的时候，企业应当在员工入职时，与员工签订《保密协议》，特别是针对一些特殊、敏感、容易接触到公司机密、技术的部门、岗位的员工。同时，应当在企业人力资源规章制度、《员工手册》等之中，或者制定相关的《保密制度》，明确员工的保密义务和责任，使其在离职后仍然负有对企业商业秘密等的保密义务。

第五篇：门店离职率控制

员工关系—门店离职率控制

公司离职人员叫做员工流失率，当员工流失率高的时候要考虑公司的制度以及领导人的问题了，统称公司系统出问题了。要留住人要靠企业文化是最重要的。员工来门店上班要知道门店要把他们带向哪里，公司的未来发展前景，要让他们看到自己的未来这是最重要的。虽然员工的离职原因很多，主要表现在以下几个方面：

1，员工因工作和家庭关系，个人情感上的纠葛的处理，导致离

职的。

2，由于某些管理人员不当的处事方式或者无故拖延上班工时，造成员工对公司的抵触心理，和由于销售等原因，奖金无法达到期望值。造成员工对工作环境、工作待遇的不满意。3，市场外围因素，人力资源上的竞争很激烈，很多公司为了挖

人，而采取的种种策略，导致直接跳槽。

但作为一个企业，降低离职率是一项长期的工作和任务，为此我们要应尽量地做到如下几点：

1，招聘的时候要先明确责任和权力，进行认真筛选，相比之下，住所稳定，已婚，有一定技术经验等等可以优先录用。

2，在工作中表现优秀的，积极进取的，要给予一定的奖励。要制定奖惩措施，或者绩效评比，让员工不仅仅认为上班只是为了做产品，也是为了得到更高的报酬，适当开集体会议，口头、实际上

表扬优秀员工。争取不偏不倚，公平、公正，体现公司对每一个员工的关注。

3，组织培训制度，毕竟新招来的员工不是很熟悉门店的商品，将简单、优异的导购技巧交给员工自己，会让员工的工作变得简单。让员工在熟悉公司的同时做到努力提升自我。

4，经常给员工以一些人文关怀，实时为员工解决一些力所能及的烦恼和困难，流程之下体现人性化的管理的一面，让员工对三福有一种归属感。

5，找出员工流动率过高或过低的原因。对症下药，做好思想开

导工作。

如何控制离职率是个老大难的问题，难在如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下，离职率就很难控制。有人说：“工作没什么好做的，主要是做人”，这话有一定的道理，尤其对我们门店管理人员来说是最低的要求。事在人为，只有我们每一个人都做好自己，教好每一个人只要都做好自己，企业的核心理念就一定能和员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这也是对企业最低也是最基本的要求。