科学HR管理体系之我见[合集五篇]

第一篇：科学HR管理体系之我见

科学HR管理体系之我见

纵观国内外众多企业的HR管理实践，很多企业已经建立起了规范的HR管理体系，尤其是以深圳华为技术有限公司为首的IT高科技企业、新兴的互联网企业、新能源企业和世界500强的跨国公司，更是走在了HR先进管理理论与最佳实践的前列，其HR管理都能充分与企业整体发展紧密结合，并在实际上发挥良好的成效。

但就根本而言，笔者始终觉得国内企业类似实践尚不够科学和深入，缘于多方面的原因，企业实践中总有一些难以跨越的沟坎，使得HR管理无法实现彻底有效地跨越。

综合国内外管理学界的先进理论，很多理念或方法，其实很多都是在前人的基础上进行了概念的更新，并未在实质上有所创新。以受人尊崇与敬仰的彼得.德鲁克大师为例，在其管理思想中，诸如“管理的实践”、“目标管理”、“教学相长”等，在中国前人的管理思想中早就有所体现，大师无非是在总结前人思想的基础上用现代词汇和概念进行了转述和整合。

基于以上分析，笔者觉得中西方历史文献中蕴含了无比的管理智慧，是指导当下企业管理实践最有效的源泉和工具。譬如中国历史上传统的儒、法、兵、道家思想以及众多的流派(如阴阳、纵横家)，西方历史上的哲学思辩理论、社会学著作，融会贯通加以转化，就完全可以运用在企业HR管理实践中。

因此，笔者基于自己对该方面的学习感悟，结合自己的HR工作实践，谈一谈自己对科学HR管理体系的一点构思与见解，作一家之言，以期同HR诸位同仁共论提高。

笔者以为科学HR管理体系，综合国家人力资源职业资格考试中的六大模块分类，结合HR选用育留的常论，应分成三大HR中心，即HR规划中心、HR供给中心和HR激励中心，在这三大中心下再细分HR管理职能。具体阐述如下：

一、HR规划中心：包括平台建设、资格认证和规划管控三大职能。定位于HR的战略管理位置，价值体现在将企业战略有效分解到HR部门，建立HR机制平台，从根本上把握选育用留人才的关键，整体统筹和审计各项HR工作。

1、平台建设职能：定位于HR战略分析、HR平台构建两项分职能。

1)HR战略分析：对企业HR战略分析是多层次、多角度的，首先应对企业战略进行分析，包括对企业宗旨、价值定位、商业模式、组织流程、组织结构、战略规划、销售策略等进行综合、深入地调研与分析。目的是深入解剖企业内部构造与肌体，理清企业的脉络与关键节点，然后在企业战略分析的基础上，进一步分析HR战略的方向及政策、措施的制订，为HR管理规划提供最有效的方向指导与可行性保障。

2)HR平台构建：企业的HR平台是企业赖以生存的土壤，是日后企业战略、人才落实生根的关键。没有好的机制平台，企业的团队效应就难以发挥。譬如海尔，人们常说它的平台可以产生放大效应，也就是说一个人才进入，可以产生200%甚至更高的能量；而平台建设不力的企业，可能只能产生80%甚至更低的能量。对此平台构建，通常包括组织平台、制度平台与信息平台三大方面，具体如下：

A、组织平台：包括组织架构调整、部门职能明晰、组织流程梳理、职岗体系构建及其价值评估等。

B、制度平台：包括企业制度建设、组织语言建立等。

C、信息平台：包括HR管理系统、OA办公系统、保安系统等方面。

2、资格认证职能：包括任职资格构建和任职资格认证两部分。具体如下：

1)任职资格构建：具体包括职岗分析(建立岗位说明书)、胜任素质模型构建、KPI绩效指标确立三方面职能。

2)任职资格认证：对于待聘员工，均进行任职资格认证，通过认证取得岗位任职许可证书，方可授予实职。对于在职员工，定期进行任职资格稽查，通过认证的可予留任，未能通过的调整任职。

3、规划管理职能：包括HR战略规划、HR编制评审和HR统筹与审计三大内容。

1)HR战略规划：在平台建设职能中“HR战略分析”的基础上，决策规划具体的HR战略，包括长期规划(一般为5-10年)、中期规划(一般为3-5年)、短期规划(一般为1-3年)和年度规划，主要对期限内的HR战略方向、政策方针及推进策略进行规划，以指导期限内各项HR工作的开展与评估。

2)HR编制评审：在平台建设职能中“组织平台”之“职岗体系”构建的基础上，对企业内具体人员及岗位进行细致地编制，包括标准编制和实际编制两部分，并定期组织评审，以有效控制人员变化，严格把控企业人力资源供需状况。

3)HR统筹审计：在以上各大职能工作的基础上，对各项HR具体工作的开展进行统筹协调，包括统筹供需和激励、流程和跨部门工作协调及HR各大模块的具体工作等，并定期或不定期对企业内HR工作开展情况进行审计，以保障HR战略执行的切实有效和细节把控，二、HR供给中心：包括招聘配置和培训开发二大职能。定位于保障企业HR的及时供给。

1、招聘配置：包括招募、配置和测评三个部分。具体如下：

1)招募：侧重于外部招聘，立足于从外部渠道。包括猎头、人才中介、网络中介、校企定向招募等。

2)配置：侧重于内部调配，立足于内部渠道。包括内部人才库选人、定向轮岗等。

3)测评：侧重于选拔测评，主要是为招聘与配置功能提供基础性技术保障，包括笔试题库、面试技能、测评技术等方面，保障招募和配置HR的准确性，提高招聘适岗率。

2、培训开发：包括培训、开发二个部分。具体如下：

1)培训：侧重于员工的适岗性的现有素质方面的培训，保障在职员工高绩效的实现。包括专业技能类培训、通用知识类培训、企业文化类培训、校企联合办班等，2)开发：侧重于员工的储备性的潜在素质方面的培养，保障人才梯队的有效建设与补充。包括员工职业生涯规划、内部人才梯队建设、管理/专业能力进阶培训等。

三、HR激励中心：包括绩效管控、薪酬福利、劳动关系、企业文化四个部分。具体如下：

1、绩效管控：通过对员工绩效的评价与管理，持续改进工作的效果，推动企业的良性发展。实践中主要是应用平衡计分卡的指导原则，建立企业战略地图，通过目标管理与KPI考核相结合的方法，周期进行绩效评估，促进绩效的持续改善。

2、薪酬福利：主要是在HR规划和绩效管控的基础上，通过薪酬与福利体系的辅助，激发员工士气，达到激励的作用，使得员工争先恐后，持续改善工作，实现高绩效。

3、劳动关系：目的是构建和谐、融洽的劳动关系。具体包括劳动合同签订与管理、劳动关系纠纷管理、员工奖惩管理和员工沟通管理四大部分。其中员工沟通管理，包括对员工全方位的关心与付出，如员工沟通例会、员工心理辅导、员工职业健康、员工生活关爱、节日问候与祝福等。

4、企业文化：包括企业文化定位、企业使用与宗旨、企业价值观、员工行为规范等，主要通过建立企业文化规划、建立文化大纲、规划企业文化软硬件建设、开展各类企业文化活动和培训等，将所有员工统一到企业文化中来，并使之形成约束力和张力，潜移默化地发生激励作用。

以上HR体系的构建，三大中心存取着不同的价值定位与作用。具体如下：

1、笔者将HR规划中心置于首位，因为它是基础性的、指导性的、整体性的模块，对其他两个中心起着支撑作用。同时，HR规划中心居于HR管理体系价值链中最具价值和技术性的环节，为此，一般而言，应于HR规划中心置最优质的资源配置，尤其是HR部门负责人应领衔，这样才能真正做好实效。

2、HR供给中心最具实用性。目前中国大部分企业还不够充分认识到HR规划的重要性，同时对HR的价值认同不够，加上投入投入成本的限制，所以组织平台建设、信息建设等方面尤其不足，HR规划能发生的实际功效受企业管理水平和领导人境界的局限较大。而一般而言，越是低管理水平的企业，对HR供给却有着极大的依赖性，因为没有足够的规划与激励，人员流失严重，只能走马灯似的不断招聘人员。

3、HR激励中心最具放大效应。高管理水平的企业，平台建设健全，激励中心能使员工产生能力放大效应。如同前文所提海尔的例子，在其激励平台上，一般员工可以发挥出200%甚至更高的超常水平。而低管理水平的企业，平台建设不足，激励措施不够，甚至出现反激励，员工的能力就难以发挥出正常水平，糟糕的甚至连50%都达不到。如此，两者的区别不言自喻。

建立起以上HR管理体系，相比当下国内企业的HR管理实践，笔者以为堪算全面且具良好的可行性。当然，具体施行起来，尚需依据企业的具体实际而进行组合调整。

作者简介：李钟铭先生，HR经理人，喜研读中国儒、法、兵、道家思想，擅长从历史和社会现象中洞察HR管理精髓。

第二篇：如何建设规范的HR管理体系

如何建设规范的HR管理体系

来自：张正平

民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。笔者认为，民营企业人力资源经营管理的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。

不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。

对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素：

一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”

从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程

序等。民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。

沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。

股票期权。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。

现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才“归属感”；笔者认为，现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。

二、建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”

员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干：“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。

中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。民营企业管理专家曾水良认为，对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。

我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；

也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。

这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。

三、建立规范化人力资源机制致力人才竞争机制“市场化”

没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。

企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。

然而，我们必须也要明白，市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。

四、建立创新的契约化用工方式着眼人力资源“国际化”

我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。笔者认为，民营企

业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。

五、加大培养员工的技能开发与能力塑造组织的“能力基因”

我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题！社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢？民营企业管理专家曾水良认为，员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中，培训效果与组织期望结果往往相悖，内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷人进退两难的困境。

竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。民营企业管理专家曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效！我们口头上常讲的人才是企业第一资源是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢，是否是当驴做马的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。

六、建立员工职业生涯规划机制铸就员工“目标感”

实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。民营企业管理专家曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。

企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。

七、建立“企业的核心能力体系”深化企业竞争优势

企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。

即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。

八、建立企业政工文化强化员工的“认同感”

企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件，文化则是软件，亦是企业的灵魂。民营企业管理专家曾水良认为，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了，一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。

九、合理授权尊重人才才能发挥的“成就感”

这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。

“人才是科学发展的第一资源，人才优势是最具潜力、最可持续、最可依靠的优势。科学发展观的核心是以人为本，一方面，企业在发展目标上要体现一切为了人，另一方面在发展动力上要体现一切依靠人。从发展动力上讲，以人为本更多地体现以人才为本。民营企业管理专家曾水良认为，老板要努力建设一个人的才华受到充分尊重、人才价值得到充分承认的企业，人才才能得到最大限度的发挥，一个不仅物质财富不断丰富、而且各类人才充分涌流的企业。老板要坚持人才优先的理念，坚持人才投入是效益最大的投入，人才开发是最具潜力的开发，人才引进是最具价值的引进，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新，以人才优先发展引领和带动企业发展。老板要怀着求贤若渴的心态爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才，在培养上”扬长补短“，在使用上”扬长避短“，在保护上”扬长容短“，让尊重、爱惜、宽容、激励人才蔚然成风。

拿破仑说，“一个人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的发挥”。老板们必须努力使职业经理人和各部门主管能够在公司的日常工作中得到最大的幸福，让他们感到公司就是自己才能得到最大发挥的场所，除此之外，他们不再有另寻一番天地发挥才能的想法。

笔者认为，企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观。坚持以人为本的管理思想，形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制。加大人员的技能开发与能力培养，建立学习型组织；建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划；建立企业的核心能力体系；建立规则文化。企业管理的人才机制的建立必须高度重视目的性和系统性，建立可持续的人才提升和企业战略实现的人力资源机制，人的思想观念尤为重要。企业管理必须象军队一样，形成体系与建制必建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。

第三篇：七字科学管理体系

七字科学管理体系

安玻公司是我国最大的、唯一具有开发能力的彩色玻壳生产厂家，公司自创建以来，坚持以人为本的深化改革，以质量、科技兴业，向世界先进水平挑战，永不满足，走出了一条引进、消化、吸收、开发、创新的成功之路，并将在年以前初步建成销售收入达－亿元的我国电光源产品生产基地。公司董事长、总经理、党委书记李留恩先生精于管理，领导安玻人在公司形成了“十大精神”、“七字管理方针”、“三、二、一系统工程”等为特色的企业文化。其中“七字科学管理体系”表述如下：好范文版权所有

“七字”成“阵”，以“转”为“首”，以“严”为“先”，以“硬”为“魂”，以“控”为“本”，以“稳”为“重”，以“精”为“通”，以“新”为“源”。

一“转”——以变制变。“转”是大势所趋，不“转”没有出路。“转”即转变观念，转换机制，只有转变观念才能转换机制。转变观念要坚持“高起点，以我为主”的方针。转换机制要与国际市场竞争接轨，由“人治”转到“法制”。

二“严”——规范化。彩色玻壳生产是自动化程度很高的现代化连续性大生产。自动化程度越高，要求人的规范化程度也越高。安玻为此以法治理“双推进”——严格管理以推行人的行为规范化、科学化为主线，以推动全员劳动合同制为基础。人的行为科学化规范化管理不仅要求员工外在行为科学化、规范化，而且要使其“内化”，即实现人的思想观念和行为动机的科学化。为此，制定了“公司十大精神”。

三“硬”——科学化。硬化岗位规范，建立以质量为中心的微细管理工程。硬化目标管理，实行逐月兑现的经济责任制。硬化团队精神，凝聚、造势、闯关。“硬”是“严”的延伸和发展，是“严”的细化、量化、强化、固化。细化量化是就行为科学化而言，强化固化是就行为规范化而言。

四“控”——系统化。“控”是“硬”的泛化、网络化和系统化。“控”就是用控制论的方法来管理企业。因此必须实行全控管理——有一处“渗漏”，也会“沉船”，而“下道工序是用户”是实现全控管理的金色链条。控制市场——建立用户销售技术服务部。

五“稳”——一个流。“稳”即均衡，稳定提高成品率，只有均衡才能维持正常的生产经营；“稳”即运动，稳定提高开机率，只有运动才能实现“稳定”；“稳”即矛盾，只有不断解决矛盾才能实现更高层次的稳定性；均衡平准、矛盾运动、一切皆流、无物常驻，此乃管理的上乘境界。

六“精”——信息化。现代社会已从工业社会步入信息社会，管理是决策的总和，信息是决策的基础，是各种数据、参数、报表、技术能够精益求精的前提，因此信息是企业管理十分重要的资源。知己知彼就是要了解企业外部和企业内部的各种有关信息。日益精广的信息流是通向创新、通向未来的“钥匙”。

七“新”——最优化。高起点引进与推进国产化并行，致人而不致于人。与此同时，消化视同科研，创新视同发明，创建新的动态平衡，实现产品结构高级化，而其具体而有效的途径就是走消化一创新一发明之路，创改造一增容一扩建之业。好范文版权所有

“七字管理法”是一个具有自我调节能力的闭环控制系统，“转”是中心环节，严一硬一控（侧重于管理进步）和稳一精一新（侧重于技术进步）是主要反馈回路，形成大脑指挥，两条腿走路的姿态。“转”与管理进步、技术进步又是一个三位合一的统一体，构成一个逐步扩大的等边三角形。

七字间环系统是一个简化了的管理模型，一种动态管理结构，它使复杂的问题得到简化，对解决彩色玻壳这样的技术密集的现代化大生产经营中出现的各种问题提供了较为健全、得力、方便、有效的管理手段和方法。

第四篇：HR如何凭借科学和艺术

HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪

字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2008-12-10 23:36 作者: boyboy1988 A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。因为，各部门的经理总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单，而且总会有那么一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回人力资源部办理。从而，将HR经理推到了绝境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度„„ B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程中反反复复要折腾HR经理5-10次，总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单，总有那么多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果，员工得到一定程度的调薪，HR经理受到一顿臭批。调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而，正如案例中所描述的，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多HR经理也非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使HR经理他们面对老板的指责和员工的非议。案例中A公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的组织、沟通等措施方面明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。针对A公司缺乏调薪基础和B公司调薪艺术不足的典型案例，笔者提出奠定调薪基础和提高调薪艺术的几条具体策略与方法。

一、如何奠定科学的调薪基础 A公司调薪失败的根源就是缺乏科学的调薪基础，那么，科学的调薪基础是什么呢？科学的调薪基础简要的说就是科学的调薪“依据和标准”，从企业实践的角度来说，就是建立调薪的因果链，包括影响企业人工成本总额的因果链和影响每个员工薪酬水平的因果链。下面笔者将具体阐述如何从四个方面来阐述如何建立这几条因果链。1．建立人工成本与企业销售额的因果链条 任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数（表1是企业总人工成本与销售额比例的关系，供大家参考）。表1总人力成本与销售额的比例 案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链，但是，在日常的管理实践中，可能上至总经理下至一般员工都忽视了对这一指标的重视，这才有了“心软”的总经理面对投诉总是大笔一挥而“同意”，才使得“委屈”的HR经理找不到站在企业角度反驳总经理的有力理由。2．建立企业薪酬策略与企业战略和人才市场供需状况的因果链 企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略（案例中 B公司应该实行这种战略），调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市场稀缺人才的薪资水平绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评价水平；如果企业实行的是市场对应策略（案例中A公司应该实行这种策略），调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中的水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。3．建立决定员工薪资的价值源与调薪规则之间的因果链 员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基本要素，主要包括四个方面，一是个人价值(成本价值)，即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工龄、能力、素质等方面；二是岗位价值（使用价值），即岗位本身具有的价值，主要由岗位的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是贡献价值（绩效价值），即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值；四是稀缺价值（市场价值），即根据人才市场供求稀缺性确定的价值，其是影响薪资策略的重要因素，已在上一部分考虑，在此不再赘述。企业制定调薪规则就是要建立这三个薪资价值源与调薪规则的因果链，具体步骤如下：（1）根据个人价值制定能力素质部分薪资调整等级，并根据个人价值的评估方法，制定能力素质调级调等的规则；（2）根据岗位价值制定岗位价值部分薪资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制定岗位等级的调薪规则；（3）贡献价值在绩效工资部分已有体现，但是，绩效工资仅仅体现常规的贡献价值，公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。案例中B公司是一家具有相当管理基础上市公司，应该说基本建立了三个价值源与调薪规则的因果链，但是，B公司有个特殊情况就是国企背景中的“人情” 的因素，干扰了这几条因果链的有效落实，A公司的业绩能够飞速发展，员工数量能够不断增多，说明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反应了三个价值源与员工薪酬水平之间的因果关系，但是，A公司并没有系统地建立这三个价值源与员工薪资水平或调薪规则的因果链，缺乏明确的制度规定，这是A公司HR经理陷入年终调薪的尴尬境地的主要原因。4．附加规则 在分别建立了调薪总额、调薪策略、调薪规则与企业经营业绩、薪资价值源及人才市场供需等因素的因果链的基础上，企业还必须根据国家相关的强制性政策（如最低工资）及物价上涨等因素，制定调薪的附加规则。通过附加规则的制定，一方面可以消除不必要的法律纠纷，另一方面进一步提高员工的满意度，避免了员工的不满意，避免了前期的薪资投入的成果付之东流。

二、如何提高调薪管理的艺术 案例中B公司的HR经理被调薪困扰的主要原因就是企业“人情”因素的影响，在企业管理实践中，消除这种影响的关键是管理的艺术。那么管理的艺术是什么，如何提高调薪管理的艺术呢？笔者认为，管理的艺术简单的说，就是在制度规定的范围内，能够有效影响他人执行相关制度的措施或方法。下面介绍几种调薪管理的方法和措施。1．前期沟通，影响高层支持并坚持调薪规则的实施 HR经理在正式渠道公布调薪政策与渠道之前，首先要将的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据等向企业高层汇报，争取获得企业高层的认可。在这同时，口头向高层领导说明以往调薪过程中容易出现的一些问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企业高层为了避免同类问题的发生，做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受HR部门关于调薪相关事宜的汇报。通过前期沟通这一措施，相信案例中B公司在调薪的过程中，就不会再出现一些高层领导的“人情”推荐，也不会出现总经理面对调薪申诉“宽厚处理”的现象。2．会议沟通，影响中高层人员遵守规则 会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视程度。因此，每年调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，HR经理在会议上重点强调本调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请总经理当众表态，严格要求所有人员按照规则执行。人力资源部可以在会议开始时，现场发放包含通用部门的调薪建议报告表，并指导如何填写。在公开的场合、正式的沟通会议，公开地宣布规则，公司总经理当众提出要求，相信“人情”味再浓的公司，也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。通过会议沟通，案例中A公司和B公司的中高层人员便会重视起对调薪规则及制度的学习与认可，便会更加主动地遵守调薪的规则与制度。3．书面报告，提升相关人员的重明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据可查，也避免了相关人员肆无忌惮违反规则的动作，另一方面，也可以进一步提高相关人员的重视程度。书面的调薪建议报告样板由人力资源部拟定。报告的内容分可为两部分，第一部分是通用部分，通常包括：本的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案及调薪各项活动的时间进度表等，人力资源部负责撰写具体内容；第二部分是个性部分，主要包括调薪的岗位及人员，调薪的依据、证据以及特殊情况说明等，由各部门负责人负责填写。对回收的调薪建议报告，人力资源部负责对照调薪规则审核，不符合规定的直接退回重新拟定。案例中，如果A公司和B公司的HR经理能够规范调薪建议报告的格式，并将调薪的规则等内容作为第一部分，相信各部门经理在推荐人选时就会自己斟酌，相信高层领导看到这份报告也就不会再随意地推荐一些不符合要求的人员。3．列入考核，提升部门主管的责任意识 调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办，缺乏与员工进行必要的解释和沟通，使员工对调薪缺乏必要的知情权，从而，导致员工的不满与怨言。出现这一问题的根本原因就是部门主管没有把调薪的相关事宜作为自己责任和义务。因此，人力资源部必须要通过制度让部门主管明白其在调薪工作中应该承担的职责，即向员工解释、说明调薪相关事宜的责任，按照调薪政策与依据，客观公正地填报调薪建议报告的责任，以及必须遵守调薪相关政策与规定的责任。同时，通过与企业高层及各部门主管沟通，将调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表，从而，提高各部门主管对调薪工作的责任意识，督促部门主管落实调薪的协调、解释的责任，保持调薪的公正。人力资源管理绝对不仅仅是人力资源部门的事情，如果案例中A公司和B公司的HR经理能够有效应用制度及考核的手段，将调薪的相关职责落实到各部门主管的肩上，那么，相信A公司和B公司的部门经理都将积极的、客观的配合HR部门做好调薪的工作，而不是提供不负责任的调薪名单或不负责任的鼓动下属越级投诉。4．设立投诉渠道，有效引导员工不满 调薪引起员工不满或四处乱投诉等行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确的投诉渠道和程序。因此，企业必须通过投诉申报的制度明确规定，受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等，并强调对于不按规定投诉的情况一概不予受理。每年调薪的时候，人力资源部首先要通过网络公告、或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。案例中A公司和B公司如果设立并公开了明确的投诉渠道，相信就不会出现有些部门经理或员工直接投诉到总经理的现象，即使还有少许这样的现象出现，相信A公司或B公司的总经理也会按照投诉的制度规定将投诉文件交回人力资源部处理。总之，管理是一门科学更是一门艺术，科学是基础、艺术是手段，希望HR能够在调薪环节上，能通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而，使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现员工与老板的皆大欢喜！

第五篇：科学之我见

学习习惯是化学兴趣的保证持之以恒地预习、复习和阅读对提高学生学习化学的兴趣十分重要,是化学兴趣的保证。因为复习能够使已经学过的知识得到巩固,预习使学生对所学知识有大概的了解,上课时能轻松愉快地、有重点地听讲、思维积极主动、作业迅速完成、学习成绩好,形成良性循环。大教育家孔子提倡:“学而时习之,不亦乐乎。”学生博览群书,能够拓宽知识面,增强思维的灵活性。苏霍姆林斯基认为克服学生学业不良的最好办法是让学生大量阅读,“阅读叫他思考。”学生见识越广,思考得越多,接受知识的能力就越强。教师要指导学生及时预习、复习和阅读,并养成良好的学习习惯。2实验是化学兴趣的生命教师在演示实验的基础上,大量开放实验室,开设实验课,让学生亲身参与化学实验,学生是非常乐意的,他们喜欢探索化学规律并从中享受乐趣。化学实验活动表面上可能获得知识慢,但它是让学生尝试感受,理解经历化学的必经阶段,对启迪思维、培养学生创造力很有帮助。因为在实践中获得的创造性研究问题的方法和求索精神将使学生终身受益,不但有强烈的兴趣参加而且有足够的能力完成。“教学活”,“活教学”,许多著名人物都很重视在实践活动中学习。