计划事业开展

第一篇：计划事业开展

计划事业开展

1，培训计划

A，课件培训，时间每周一晚上2个小时 B，晨会话术抽查

C，夕会实际演练

2，人员结构调整

A，信息员，资料收集和见表，存档 B，销售主管，展厅事物的管理 3，市场的开展

A，蓝思大客户名单

B，工业园外围车辆的展示

C，老客户的维系

4，规章制度的确立

A，展厅5S，展车5S

B，个人仪表

C，培训制度

D，报销制度

5，采购标准与流程

6，奖惩制度的确立

7，人员的储备

8，如何人员管控

第二篇：事业合伙人计划方案

合伙人计划方案

一、目的为提高公司的市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为公司长期服务，并分享公司的发展成果，特制定本管理办法。

二、原则

1、业绩导向原则：根据岗位责任大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。

2、利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。

三、适用范围

本利润分享激励计划适用于公司全体员工。

四、实施期限

本计划的实施期限为三年：

五、激励对象

1、在公司工作一年以上且个人绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划；

2、但出现下列情况之一者不得参加当利润分享计划：

l

连续两年个人绩效考核70分以下者；

l

个人当绩效考核不合格者；

l

有重大违规违纪者；

l

未经同意自动离职或被开除者；

l

在本公司工作年限不足一年者；

六、利润承诺与核算

1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的财务成果。

2、利润列入公司经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的目标责任书中予以明确。

3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。

4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计进行核算。

5、公司分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。

七、分享利润额度的确定

1、只有适用单位实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。

2、分享利润总额

实际净利润

奖励标准

实际达成数≤基本利润

奖金=10%

基本目标利润＜实际达成数≤目标利润

奖金=(实际达成数-基本利润)×（15%）

目标利润＜实际达成数≤挑战利润

奖金=(实际达成数-基本利润)×（15%）+(实际数-目标利润)

×（30%）

实际达成数>

挑战利润

奖金=(实际达成数-基本利润)×（15%）+(实际数-目标利润)

×（30%）+(实际数-挑战利润)

×（40%）

八、个人分享利润标准

1、分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。

2、分享利润按照5：5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。

3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下

高层：正职岗位系数为1.5，高层副职的岗位系数为1；

中层：正职岗位系数为1.2-1.5，中层副职岗位系数在1-1.3；

中层以下岗位系数为0.8-1

内内部岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。

4、个人分享利润金额=（单位分享利润总额×50%）/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×个人考核分数

九、分享利润兑现与沉淀

1、公司财务部在下第一个月内，核算出公司利润实际完成值。公司人力资源部根据利润值按照达成的等级计算公司分享利润总额和个人分享利润额。

2、经营层分享利润兑现办法如下：

⑴

个人分享利润额70%在第一个会计核算结束后在一个月内以现金形式支付；

⑵

个人分享利润额30%在第二个会计结束后在一个月内以现金形式支付；

⑶

留存的分享利润在员工合同期内或期满正常支取时按照银行同期定期存款利息由公司连本带利退还。

3、员工劳动合同期届满，不续签合同者，剩余的分享利润额在员工离职时一并发放。但在劳动合同期内员工辞职，则剩余的分享利润额不予发放。

4、员工在任职期间发现有受贿或其他重大经济违法违纪行为，其取得的分享利润全额退回，未领取部分不予支付。

基层管理人员：分享利润可用于支付行权购股款；若放弃行权或行权购股后利润奖励有多余，则一次性以现金形式发放给个人；

中层管理人员：若未到退休年龄，则分享利润须30%-60%用于支付行权购股款，否则视为自动放弃利润奖励，则多余部分一次性以现金形式发放给个人；若已到退休年龄，则可一次性以现金形式发放给个人；

高层管理人员：分享利润须60%-80%用于支付行权购股款，否则视为自动放弃利润奖励，多余部分一次性以现金支付，任期内辞职时,经董事会批准后，奖金结余额可以一次性支付；高管人员在任期内未经同意自动离职，其奖金库的结余额不予以兑现。

十、附则

1、本计划由公司人力资源部负责起草和解释。

2、本计划由公司董事会讨论通过后，从2017年月日起执行。

品诺咨询事业合伙人计划

一、实施主体

本计划的实施主体是河北品诺企业咨询有限公司（以下简称品诺）

二、实施期限

事业合伙人计划实施的期限暂定为三年，即自2015年1月1日至2017年12月31日；期满后另行修正。

三、对象

凡在公司本部工作一年以上的所有员工都可以成为公司事业合伙人对象，包括：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及普通员工；

四、股票来源及数量

公司的事业合伙人计划以股票转让的形式进行，股票来源于股东——品诺咨询的转让；本次股票激励计划的股份总量为90万份，占总股本的30％，即90万份/300万份＝90％（公司注册资金总额为300万元）。

五、股票期权分配办法

激励股票根据“分类切块，岗位挂钩”的原则分配给激励对象个人：

l

高层管理人员：分配比例为50％，授予总额为90×50％＝45万股；

l

中层管理人员：分配比例为30％，授予总额为90×30％＝27万股；

l

基层管理人员及普通员工：分配比例为10％，授予总额为90×10％＝9万股；

另外剩余的10％即90×10％＝9万股作为预留，用于实施计划期内新进员工及有特殊贡献员工的追加授予；

个人股票期权授予所得按如下公式进行计算：

上式中：

R:激励对象所在管理层级的股票期权授予总额

R1:激励对象的股票期权授予额度

M:激励对象所在管理层级所有岗位的岗位系数之和

M1:激励对象所在岗位的岗位系数

六、期权授予时间及程序

期权激励计划采用分期授权制，每年的第一季度公布期权激励方案，其授予程序如下：

l

激励计划经品诺咨询董事会审议通过后，公司向符合获授条件的期权激励对象授予股票期权；

l

股票期权授出时，公司与期权激励对象签署《股票期权协议书》，以此约定双方权力义务关系。

l

公司制作股票期权激励计划管理名册，记载激励对象姓名、获授股票期权的数量、获授日期等内容。

七、期权权利

股票期权是一种认购股票的认股权利，只是一种选择权，只有激励对象行权后并过户到名下才能成为实股，因此，未行权的股票期权不具有所有权、分红权及投票权，且不得转让、出售、交换、记账、抵押、偿还债务；

八、期权行权批次

本激励计划所授的股票期权分别在2015、2016年及2017分三次行权完毕，每次可行权的激励股权数量分别为：30％、40％及30％；

九、期权行权执行时机

考虑到上的业绩评价于下一的年初进行，股票期权的行权需董事会审议通过，因此，每次期权的行权规定在每年的第一季度董事会召开后的十个工作日内完成，如2015已到行权期的股权在2016年初的董事会召开后的十个工作日内行权完毕。

激励对象必须在规定的时间内行权完毕，不能延期行权，也不能提前行权，超过规定时间而未行权的股票期权作废，且不得转入下一期行权。行权时，激励对象可以部分行权，但已到期而未行权部分视为自动放弃；

十、期权行权价格

股票期权三次行权的行权价格均为公司账面的每份净资产值；

十一、期权行权条件

每期行权到期时，必须同时满足以下两个条件，激励对象方可有资格行权：

l

公司完成当净资产增值率目标（各年净资产增值率目标同“利润分享计划”中所设置的目标值）；

l

个人当绩效考核合格；

十二、期权行权方式

激励对象必须以现金方式行权，即在规定的行权时间内按照约定的行权价格（即公司账面的每份净资产值）以现金的方式购买可行权的公司股票；

十三、期权行权资金来源

激励对象的行权资金来源有：

l

自筹资金（主要为利润分享奖励）：原则上不得低于认股款总额的30％；

l

奖金库：高管人员行权购股时，允许从高管人员奖金库本人账户中提取的奖金作为购股款；

十四、期权行权程序

股票期权行权按如下程序实施：

l

股票期权激励对象在规定的行权日内向公司主管部门提交《行权申请书》申请行权；

l

公司对《行权申请书》进行审核和认定，并报董事会备案；

l

激励对象按事先约定的价格及实际行权期权数量缴纳购股款；

l

公司主管部门过户手续、登记等手续

十五、期权行权协定

自动离职（任）：激励对象在6月30日前离职的，当期权不能行权；在6月30日之后离职的，当期权准予行权50％，其他已授予而剩余未行权部分期权则不能行权；

解雇（开除）：因一般原因解雇，当自动离职处理；因严重失职或刑事责任解雇，未行权部分全部失效，并扣罚全部风险保证金；

丧失行为能力或死亡：当期权可准予激励对象法定受益人在规定的行权时间内全部行权，已授予而剩余未行权部分期权则不能行权；但对于因公致残或死亡，其全部认股权都可准予激励对象法定受益人继承并到期行权；

退休：尚未行权部分的全部认股权准予到期行权；

十六、股份变现

所授并已行权的股票期权在第三期期权行权截止日之前均不得变现；

第三期期权行权截止日之后，高管人员在职期间，其股份不得变现；

第三期期权行权截止日之后，中层管理人员及以下员工有权按照自己的意愿继续持有股份或者股份变现；

股权变现时，股权持有人有权按照自己的意愿选择如下方式进行变现：

l

由原股东回购，回购价格为上底的每份账面净资产值；

l

向公司内部其他股权持有人协议转让，但不得向公司之外的第三方协议转让；

股份变现时，在同等价格下，原股东有优先购买权；

十七、股票期权管理机构

人力资源部是期权的管理机构，具体管理职能如下：

l

负责股票期权授权与行权的具体事务管理，包括发放认股权证，登记名册，净资产记账，行权登记，红利发放等；

l

向董事会报告股票期权的执行情况；

l

在董事会授权下根据股票期权管理规则有权变更股票期权激励计划甚至中止激励计划。

十八、释义

本方案下列用语具有如下含义：

公司及本公司：河北品诺企业咨询管理有限公司；

利润分享激励计划：指在完成公司业绩目标的情况下，公司和员工共同分享公司利润的计划。

股票期权、期权：公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。激励对象可以其获授的期权在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买公司一定数量的股份。期权是一种权利，不是义务，受益人可以放弃这种权利（放弃行权），也可以行使这种权利（行权）；

期权激励计划实施的期限：指股票期权首次授予至已授期权最后一次行权完毕之间的时间期限；

期权激励对象：指被选择参加公司本次股票期权激励计划的对象，他们可以根据本计划获得一定数量的股票期权。

股票：指根据本激励计划，激励对象有权购买的河北品诺企业咨询管理有限公司发行的内部股票。

行权：指激励对象根据股票期权激励计划，在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买公司股份的行为。

行权价格：指公司向激励对象授予股票期权时所确定的、激励对象购买公司股份的价格。

元：指人民币元；

十九、本制度最终解释权为公司董事会。

仅供参考

第三篇：2013综合计划事业一部部长工作总结

内容概要：通过在一年的工作和学习中思想的转变为主线，阐述自己对部门生产管理的思路，对生产成本控制的了解，提出一些理论上的论述。并简述今后要做的或即将要做的工作。正 文

人是三节草，不知那节好。一年之中不论是工作还是学习，不论是在学习中工作还是在工作中学习，一切事物总是在一个圆环上奔跑，起点就是终点，终点就是起点，一个思想的诞生，就意味着一个想法的灭亡。工作一年之中，你我都学到了什么？是两手空空，还是踌躇满志，是一腔热血，还是唉声叹气，是杞人忧天，还是意志消沉，不论你如何看待自己，一年的时光就这样从我们的面前悄悄地溜走。一年之中，我们的工作到底有多少痕迹？有多少失落，又有多少得意，有多少收获？

一、XX年年工作简介

XX年年全年的工作分为两个阶段，第一个阶段为XX年年1月至6月代综合计划事业一部部长（辖管电器部、硅胶部、机加车间、箱体部、综合计划一部、物流部（高压组装配套发货））重点关注电器部和箱体部的生产计划以及工厂搬迁的协调工作。第二阶段为XX年年7月至12月搬厂后的组装发货工作，作为物流部副部长主要对高压物流组装进行组织、安排、管理工作，其中12月份代电器部部长，开始对电器实施全方位试点改革。

（一）电器部和箱体部的生产计划以及工厂搬迁的协调工作

XX年年1月至6月主要从事电气部和高压箱体的组装发货的生产协调工作和市场信息与生产信息的综合分析来控制生产进度以及陆续搬厂的搬运装车协调工作。不论是工厂搬迁的装车还是电器部的生产协调，不论是组装发货还是部门之间的协调，都是一个人在不停地奔跑。总体来说是一个失败、低迷、无奈的六个月，一次次的错误，一个个的损失，工作压力随着心情变得愈来愈不可想象，不知道何去何从，这一切的一切都是自己对自己认识不足，对环境的杞人忧天造成的。细思量，终于明白自己犯下不可饶恕的错误、这不仅是我们中层管理者的错误，也是我们高层主管的错误，正如余世维在职业经理中常犯的11种毛病：

1、拒绝承担个人责任，我在不停的表现自己的同时又在努力的辩解“这不是我的错”。总是“我以为”而不能面对“这是我的错”。我作为一个完美主义者总是在“问题在那里结束”和“你有没有负起你的责任，事情发展到什么程度”中去审视别人的不是，而忽视了别人的优点和地位。

2、不知道启发自己的员工，总认为人力资源的培训教育是人事部门的事情，对人事部门的权力认识不清，太过于夸大、相信人事部门的权力，而没有随时随地的对员工进行“专业教育”，也没有有效的方式方法去教育部员工。（没有一个人理解我的管理方式，然而，过不了多久他们就知道我骂他们是为了他们好，让他们减少被老板骂的次数）

3、只重结果，忽视思想，把一个想法变成一个触动，将一个触动变成一个行为，将一个行为变成一个习惯（文化），那是一个漫长的时间的问题，而我总是用自己的行为标准去衡量别人，总认为自己是正确的，对公司的企业文化认知不够导致事情做了不少，人得罪了不少，造成的负面影响不小，让自己孤立了自己，自己成了自己最大的敌人，让自己成了最大的失败者。

4、在公司内部形成对立，“他们、你们、我们”在公司是一个普遍而严重的问题，强调“负起我们的责任”、强调“我们”这个观念才能真正理解“团队”与“团体”的不同之处，而不是我帮你怎么怎么样，将公司的事情对等于某一个私人的事情来提高自己所谓的能力和协作精神。

5、一视同仁的管理方式，我们都知道员工来至五湖四海，他们受到不同的家庭教育、学校教育、社会教育，对上级处理问题的方法的认知也是不一样的，做事的主动性和被动性在责罚的方法也应该有所区别。（“被动性”是一种脸皮比较厚的人，你骂他，他是不当一回事的。而主动性一般自尊心比较强，需要鼓励或单独交流。）而公司或部门绝大多数员工是在“被动性”工作。

6、忘了公司的命脉：利润，节约就是利润，利润是企业生存的必要条件，而我只会去抓一些小问题、小浪费（实际上利润就是从小处着手的），因小而失大实在是一个错误。而作为一个一线管理人员上要为公司“创造利润”，下要为一线员工谋求福利。

7、只见问题，不看目标，自古是性格左右命运，气度影响格局。不论是主管还是一般管理人员花90%的时间去做对生产力只有10%的贡献，而且每天都是例行公事罢了，而很少去做最重要做最紧急的事情，（公司产品的性质决定了什么样的一线管理行为？为什么工厂集中反而使产品的生产周期拉长？我真想去研究一下本公司的发展与现代化管理）如果我常常去注意这些小问题，是否会丧失创造力，自古是小问题里有大文章：问题等于机会。就看自己的心态问题，任何目标到最后都是两个字“生存”。学会放下，才能解脱自己。

8、不会当主管，只会做哥们，做哥们套交情就是我们自己站得不够稳的时候需要他们来支援，没有把公司的要求和纪律看得非常重要，而是把私人的感情跟公理看得很重要，甚至在部属面前或公共场所中失态不成样子，纵容部属，何来伦理和威严。自古是君子做十件事错九件事他仍然是君子，小人做十件只要有一件是错事他永远是小人，所以坏事者十之八九是君子而非小人。管理者跟部属在一起永远是公事、任务才能不失公司之伦理，才能建立威严。

9、未能设定行为（或绩效）标准，一个公司的行为标准是一个组织的誓约、品质和尊严，而在真正意义上，破坏公司的誓约、品质和尊严的人往往是管理者自己，如何才能让自己成长起来呢？帮助你成长的人永远是你的敌人，所以要让你的敌人活得比你更好。就必须建立良好的监督，竞争机制（树敌），使自己对自己要求更加严谨。

10、纵容能力不足的人，我从来都坚持“做人就不要做事，做事就不要做人”这个理念，（也因此而无人理解我）因为韩非子曾经说过：一个主管只会压制自己，就叫做怕，一个主管只会纠正自己，就叫做乱，一个主管只会节省自己，就叫做贱。所以一个真正的主管他应该是压制自己的部属，纠正自己的手下，叫自己的组织去节省。在一个组织里过分的纵容能力不足的人，不仅破坏了章法，也破坏了公司的伦理，对大家都不公平，更不要凭自己的喜好，而不去防止“共振现象”的产生，也不是将一件事情分成几段去增加就业机会，去增加管理成本，更不是因人设岗而忽视事情的连续性和相关性。因而，上半年充分地暴露自己缺乏理解和辨别能力，导致不应有的错误产生和矛盾的激化。工作的波动性和不稳定性太大，虽说对学习和工作是一个考验，但也更加的认识到市场第一，客户至上。没有市场就没有客户，没有客户就没有公司，没有公司就没有自己拥有的工作平台，也就没有给自己发工资的客户，一切为了客户，一切为了市场，以市场为导向，以客户为主体，以订单为依据去组织好生产计划和协调工作。忍让第一，吃亏至上。忍一时风平浪静，退一步海阔天空，严以律己，宽以待人。吃得苦中苦方为人上人，少说话多做事，少理论多实践，不要在纸上谈兵，要在行动中见证。

第四篇：东风汽车公司2008-2012中期事业计划

任何一个企业的成长，如果没有“冬天”的磨砺，是不可能成为一个真正成功的企业的。要认识到“冬天”是企业的一种常态，要用健康的心态去面对。在这样的时期，最好是记住永远都会有这样的时期，上月达成的目标，月初就归零，等着的是更大的任务压力。这就是我们的职业生涯。穿上了红舞鞋就要不停地跳下去。--任勇

四年来的发展表明，东风有限已经初步完成了从一个中国特大型国有企业到正在走向国际化企业的转型，她的“东风”品牌商用车和“Nissan”品牌乘用车并行发展的“双轮驱动”战略，已经初显成效，具有“东风有限”特色的企业管理和经营方式正在全员性实践摸索中逐渐形成。

东风有限发展的意义已不仅仅关系到一个企业的兴衰，它对推进中国国有企业向纵深改革，加快中国汽车工业健康发展并跳跃性进入国际竞争舞台，都将起着借鉴和促进作用。

--徐平文化是一个看不见摸不着的东西，但它无时无刻不在影响着你，有时甚至渗透到了你的骨子里，你的言行无一不在其中表露出来。今天，我们的员工做什么事情，都有目标、有计划、有措施、有考核，做什么事情非常讲究计划性，不仅要好的结果，也要有一个好的过程，而且今天的员工不只是把自己看作一般企业的员工，而是把自己看作一个国际化的大公司的员工。所以，他们说话办事的标准不一样了，他们的做事风格和结果也就不一样了。--童东城

我并不认为我们已经很成熟，我现在看到更多的是问题。企业的经营要有一个平衡协调的发展，经营过度但管理不足、或管理过度但经营不足，都不是成熟的表现。经营发展到了一定阶段比较稳定的时候，管理应该重于经营，做事情要规范，这样的企业才能说是比较成熟的企业。--朱福寿

加大国内外市场开拓力度，加大自主创新和产品结构调整力度，加大QCD改善力度，加大国际合资合作推进力度。通过把市场做大和从内部QCD改善，降低成本，从两头夹击，完成零部件事业部2007年销售收入82个亿和利润7000万的目标。--欧阳洁

我们绝不保护落后。对一些治厂无能、作风不正者，除了帮助找原因，给予一定支持帮助，但仍不能扭亏者，就应给予处分，甚至撤职。一些企业发生亏损，有主观原因，但也有客观的一些原因，应该给予一定时间的保护，但必须加大对这些企业的改革力度，给他们压力和机会，努力参与竞争，来壮大自己。--叶惠成

商用车事业团队在困难面前表现出成熟的职业素养，大家不仅没有相互指责，相反异常的团结和理性，非常认真地反省和检讨自身存在的不足，特别是我们的商品、研发和营销部门正在密切配合并肩应对市场。以市场和客户为中心的文化，过去只是倡导而现在正在形成，并且正在嵌入到体制和流程之中。我们这样的大公司一旦能够做到这一点，其能量将是巨大的。--黄刚（东风商用车党委书记兼副总经理）

员工应该更加自觉、主动地去做事，而不是被动应付考核。要发自内心地去工作。要开展绩效评价的优化，把明年的优化措施作为课题来做，否则，就会变成无休止的讨价还价。我们过去只讲“大概的、基本上”、“两万多个、七八万”，现在都以图表和准确数据说话了，统一差异后，共同语言多了。--房章福（东风有限人力资源总部总部长）

东风有限企业文化一定是双方融合的东西，而不是简单的照搬照抄，一定要有一个核心的价值观。中村总裁提出的“合资利益最大化”，就是核心的价值观。东风有限的员工实际上体现了三种价值观，一种是NlSSAN的，一种是DFG的，一种是DFL的。我们的价值取向一定要以DFL的价值为最大原则，从而达到DFG和NlSSAN的价值提升，这实际上也是一个全局意识。--左曙光（东风有限纪检工作总部总部长）承诺了的东西，一定要做到的。我最反对的，是自己的事情没做好，推到别人身上。应该从自身上找问题，不能因为别人有问题而把自己本部门的问题都掩盖住了。现在研发人员也有了参与销售的积极性，研发生产和市场客户直接挂钩后，开拓了我们的思路，了解了市场。对这方面的问题，大家都有了很深的理解。和商用车的采购总部、制造总部也有了联系，通过沟通，希望把开发周期缩短。--候宇明（原东风有限商用车技术中心中心长）

高管应该倡导职业化，就像职业运动员一样。业余运动员水平也可以很高，但不是以运动为职业。管理人员的职业化体现出来的，就是对企业的忠诚度，对承诺的事情一定要做到。并不是说一个人一辈子在这个企业干就叫“忠诚”，而是在这个企业干一天，就要尽心、尽责、尽力。--乔阳（东风有限财务会计总部总部长）

确定一件事并努力去做，比什么都不做更感受到乐趣。我们要做的就是积累，只有有效地激发和活用这些意愿和经验，它就会变成DFL发展的一种强大动力。这需要管理层来合理地分配工作，并且还要跟踪和指导。通过努力并取得成功时，要加以肯定和奖励。--龟山满（东风有限信息系统总部总部长）

东风有限总体的企业文化内涵已经基本形成。五个事业板块的文化体系在慢慢形成，都有自己的一套办法，但公司缺乏统一的东西。下一步，需要推进共同价值观，这需要不断的统一思想认识。公司的生产基地遍布全国，这些企业的公司制度、产品都不一样，营销队伍的观念方法、工资制度也都不一样，员工的构成因素不一样，研发的力度也不一样，在这种情况下如何统一价值观是很困难的。--张森（东风有限党委工作总部总部长）

“以市场为导向、用户为中心”的理念，不仅是销售部门的问题，也是整个企业的理念。市场和客户是全公司共同的事情。工会与市场与客户虽然没有直接联系，但是，工会工作所产生的影响，对市场的影响、扩大企业在用户心中的良好形象也是有的。企业所有员工都应有这个意识。--胡淑波（东风有限工会工作总部总部长）

高管人员首先要有敬业精神，讲究效率，坚守规程。在具体工作中，有时我们过多地强调了客观，应痛下决心按流程操作；个别部门不按流程做事，其他部门工作就会受到影响，进而导致整个系统出现问题。对员工来说，不管在什么样的岗位你都要把工作做好，不要好高骛远，在自己的岗位上做得好，领导和同事都是看得见的。--李京桥（东风商用车党委副书记）

我们的员工要从公关型向业务型转变，由业务型向技术型转变，由技术型向职业型转变。什么时候我们东风商用车的营销人员也要达到职业化营销水平，同时和我们的组织结构调整结合起来，那才能真正实现东风商用车“中国第一，世界前三”的目标。--顾建民（东风商用车市场销售总部总部长）

好的东西和坏的东西，有时候要通过实践来检验，你说日产的东西确实是先进，有的时候在日本看来是很先进的，但拿到中国这个地方来，就不见得是先进了。所谓创新，就是要把双方好的东西结合我自身的工作，来适应市场变化的速度，而不是照抄照搬。--赵战国（东风日产党委书记）

在营销系统中，市场部是“空军”，如果不把空军的优势建立起来，把拉动的东西建立起来，销售部这个“步兵”打的就很难受。空军把销售空间打下来了，你陆军跟不上去，也不行。两个部门必须协同作战。--陈斌波（东风日产市场销售总部副总部长）

乘用车也不是完全照搬日产的，也是结合自己的实际情况，把自己的制度加进去，完善了之后，形成PV特有的、符合PV实际情况的生产方式。我们先把它引进来试着做，在做的过程中根据实际条件情况，把每一块做一些完善改变。是经过一点点的实践摸索积累的过程。--门田诚（东风日产制造规划总部总部长）不存在于骨子里面的就不叫文化，就文化谈文化没有丝毫的意义。市场经济脱离不了利益，有了共同的利益，共同的目标，文化就能够融合。利益机制问题解决了，才有可能谈文化、谈真正融合的问题。--郭振甫（郑州日产总经理）

东风有限的文化建设与零部件文化建设的紧迫性、迫切性、现实性有很多相似的地方。合资4年后，我们不仅仅要看效益提高了多少，在经营管理方面有哪些重大变化，更重要的是要看我们的文化建设取得了哪些成果，因为企业文化是关系到企业今后生存和发展的关键。--何伟（零部件事业部党委书记兼副总经理）在CFT讨论中，我发现一些很有趣的现象，大部分谈论的是个人或部门的责任，都没有跳出自己的本位，真正作为项目的成员，讨论按流程该怎么做。从这个现象中可以看到我们在CFT执行中的一个局限，很难逃脱自己的本位主义，无形中分成一块一块，不可能集思广益，达到头脑风暴的效果了。如果都把自己封闭在自己的部门块块里，好多问题在研讨过程中就不了了之了。--杨青（东风德纳车桥公司副总经理）企业文化的内容、形式源于实践，是经营实践中形成的理念、传统、风格的沉积。企业文化建设必须要十分关注员工的志趣，尊重员工的价值和尊严，满足员工物质和精神的需要，从而充分发挥员工的积极性和创造性，使企业充满活力和希望。必须是员工认同认可的，它不是文人墨客的纸上谈兵。--沈立（装备公司总经理）所有的降成本活动最终都要反映在经营成本的降低上，体现在经营效益的改善上。按照不放过任何环节，不留下任何死角，只要是能降的成本，我们都要降，暂时没有能力降下来的成本，也要想方设法创造条件做到成本最小化。使“成本之身”永远“瘦”下去的原则，切实把改善、把精益思想落到实处。--尹肖彤（装备公司党委书记）

通过广泛收集大家的想法，把东风有限企业文化的基础构建起来，具体的做法有两种：一种是经营层领导确定这样一个东西，强势让我们去推进。一种是广泛听取大家的想法感受到合资后的一些变化。我觉得文化是各位员工这个层面形成，然后每个人自然而然的去实施。这样才会称之为文化，应该是一个自然的东西。--三野丰（东风有限QCD总部总部长）

研发部门不能闭门造车，要以客户为导向开发产品。在支持销售方面，坚持走从市场到市场的开发模式，那些产品最符合市场和用户的需求，我们就调动各方力量进行设计开发；对重点产品计重投入研发力量进行快速开发，确保设定的投放时间。--蒋学峰（东风商用车技术中心副中心长）

CFT应该是一种“例外管理”，就像东风日产，按照特有的流程这是一个特定的时候，需要整理这样的事情，在正常的管理流程中，一些问题解决不了的情况下，才需要CFT这样的团队的，所以我不太赞成过分强调一些事情，来建立CFT。--陈昊（东风日产总经办主任）

DFL的企业文化应该是有两部分：一个是继承，一个是发展。继承东风优良的人文关怀、艰苦朴素、敬业爱岗的传统；发展就是12个字母表达的：KPI QCD CFT和V-UP。是国际化的一种运营模式，是以事业计划为导向的国际管理经验。--张小帆（东风股份总经办主任）

企业的文化背景不同，人的思维和行为方式自然就不同，所以这种文化的差异不但允许存在，而且应该尊重，更应该学会欣赏。从这种差异性中学到新的东西，来改变自己过去不好的行为习惯。--朱界飞（东风有限总裁办副主任）

把事情做好，从我做起。做任何事情，不要只站在自己立场，要站在别人的位置来考虑问题。要不断的学习，把事情做的简单、透明。--吴正洪（东风有限IS部副部长）

同事当成你家庭的成员来看待，抱着这样一个心态，不管谁来找你，都尽最大的力帮助他，抱着平和的心态。你把工作做的很专业了，成了专家以后，你到哪儿都有用。很多成功的人，都是耐得住寂寞、耐得住孤独。如果你能静下心来，专心做事情，就可以把你这块做精、做透、做成专家。--王倩（郑州日产总经办主任）

在一个思维下做事，在一个共同责任目标下形成一个协作流程。首先是把事情做好。做事情要非常简单，不要有那么多条条框框。--郭伟（东风日产市场部副部长）我们提倡“快乐工作、快乐生活、快乐成

长”。快乐是多方面，比如：一个团队做一个项目有一种成就感，他也很快乐。比如：中方跟日方的交流中彼此感到有很多思维方式的不同，通过积极的建设性的摩擦，形成了一个共同遵守的行动纲领之后，我们有了一个共同的目标，大家感到很快乐。--余杏学（东风日产花都工厂党工部部长）

公司价值的来源始终是市场和客户，这是我们思考一切的基本逻辑；要以开放的胸怀吸收一切有助于自我提升的营养；脚踏实地，少说多做，远离外界的浮华与喧嚣；永远不能满足现状，充满变革和创新的激情；透明的管理才能使公司充满阳光与和谐。--邓永华（东风商用车总经理办公室调研科副科长）

我们提倡，做工作，不是向权威看齐来做，每个人都有自己的领域，比如说你是科长，你可以召集人来开会，但是普通的科员，也可以召集一帮科长来开会。如果科员解决不了的，直接找对方的科长，也不需要通过我部长跟他的部长沟通。这样的话，把问题解决了。--黎明（东风日产人士总务部主任师

员工积极性和主动型是跟薪酬制度有关系，要让员工看到他在企业可以实现个人价值，包括薪酬方面的提升，能够共享企业发展成果。企业的价值观和愿景需要相应的制度支撑。--徐冰峰（零部件事业部紧固件公司党工部长）

做人要对得起自己，有一个交代。大家可能觉得很简单，简单在做事情时少了很多约束，比如说这件事我能这么做，我个人认为跟领导报告时，这件事情怎么办？他不会提醒我的，因为这是你的事情，你要应该知道怎么解决。--王俊新（东风日产总经办主任师）海尔提出：“战略在现场，价值在现场，创新在现场”，我认为这些提法与日产管理经验非常吻合。现在是从上到下的压着你进行改善，应该是一种自下而上的推动改善。--杨志金（零部件事业部制动系统公司党工部长）

我们平常认为看不见，够不着的企业文化就是自己的产品，只要有了自己的品牌，有好的效益，我们就有了自己的企业文化。--黄家武（装备事业部通用铸锻厂）

在中国随地吐痰的行为随处可见，但是，同样是中国人，他到了新加坡、日本以后，他这种行为几乎就没有了，为什么？就是因为身处的环境、文化氛围无形中制约了他。在联想集团，有类似于赛马一样的人才竞争机制，他们的优秀员工可以三级跳。希望企业文化转型能够增强公司的公平竞争氛围。--徐玉春（东风商用车总装配厂调一车间党支部书记）

融合并不仅仅是指中日双方的融合，更是内部的融合。应该建立“有努力就有回报”的人事制度，合理分配，公平竞争，搭建员工成才通道。--王秀梅（装备事业部刃量具厂）

日产的培训是成体系的，培训计划非常周全。不像我们的培训，像救火似的培训，等发现了员工技能上的缺陷再去紧急培训。闲时不烧香，急来抱佛脚。--霍辉（东风商用车事业计划部组织系统科）

光吸纳人才却留不住他，只会增加公司的招聘成本，各专业厂都出现过大学生来了很快就离开的情况，人才流动是正常的，但这个不应该成为普遍现象。--郑化平（东风商用车发动机厂装试作业部）

第五篇：2009综合计划事业一部部长工作总结

内容概要：通过在一年的工作和学习中思想的转变为主线，阐述自己对部门生产管理的思路，对生产成本控制的了解，提出一些理论上的论述。并简述今后要做的或即将要做的工作。

正 文

人是三节草，不知那节好。一年之中不论是工作还是学习，不论是在学习中工作还是在工作中学习，一切事物总是在一个圆环上奔跑，起点就是终点，终点就是起点，一个思想的诞生，就意味着一个想法的灭亡。工作一年之中，你我都学到了什么？是两手空空，还是踌躇满志，是一腔热血，还是唉声叹气，是杞人忧天，还是意志消沉，不论你如何看待自己，一年的时光就这样从我们的面前悄悄地溜走。一年之中，我们的工作到底有多少痕迹？有多少失落，又有多少得意，有多少收获？

一、xx年年工作简介

（一）电器部和箱体部的生产计划以及工厂搬迁的协调工作

xx年年1月至6月主要从事电气部和高压箱体的组装发货的生产协调工作和市场信息与生产信息的综合分析来控制生产进度以及陆续搬厂的搬运装车协调工作。不论是工厂搬迁的装车还是电器部的生产协调，不论是组装发货还是部门之间的协调，都是一个人在不停地奔跑。总体来说是一个失败、低迷、无奈的六个月，一次次的错误，一个个的损失，工作压力随着心情变得愈来愈不可想象，不知道何去何从，这一切的一切都是自己对自己认识不足，对环境的杞人忧天造成的。细思量，终于明白自己犯下不可饶恕的错误、这不仅是我们中层管理者的错误，也是我们高层主管的错误，正如余世维在职业经理中常犯的11种毛病：

1、拒绝承担个人责任，我在不停的表现自己的同时又在努力的辩解“这不是我的错”。总是“我以为”而不能面对“这是我的错”。我作为一个完美主义者总是在“问题在那里结束”和“你有没有负起你的责任，事情发展到什么程度”中去审视别人的不是，而忽视了别人的优点和地位。

2、不知道启发自己的员工，总认为人力资源的培训教育是人事部门的事情，对人事部门的权力认识不清，太过于夸大、相信人事部门的权力，而没有随时随地的对员工进行“专业教育”，也没有有效的方式方法去教育部员工。（没有一个人理解我的管理方式，然而，过不了多久他们就知道我骂他们是为了他们好，让他们减少被老板骂的次数）

3、只重结果，忽视思想，把一个想法变成一个触动，将一个触动变成一个行为，将一个行为变成一个习惯（文化），那是一个漫长的时间的问题，而我总是用自己的行为标准去衡量别人，总认为自己是正确的，对公司的企业文化认知不够导致事情做了不少，人得罪了不少，造成的负面影响不小，让自己孤立了自己，自己成了自己最大的敌人，让自己成了最大的失败者。

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4、在公司内部形成对立，“他们、你们、我们”在公司是一个普遍而严重的问题，强调“负起我们的责任”、强调“我们”这个观念才能真正理解“团队”与“团体”的不同之处，而不是我帮你怎么怎么样，将公司的事情对等于某一个私人的事情来提高自己所谓的能力和协作精神。

5、一视同仁的管理方式，我们都知道员工来至五湖四海，他们受到不同的家庭教育、学校教育、社会教育，对上级处理问题的方法的认知也是不一样的，做事的主动性和被动性在责罚的方法也应该有所区别。（“被动性”是一种脸皮比较厚的人，你骂他，他是不当一回事的。而主动性一般自尊心比较强，需要鼓励或单独交流。）而公司或部门绝大多数员工是在“被动性”工作。

6、忘了公司的命脉：利润，节约就是利润，利润是企业生存的必要条件，而我只会去抓一些小问题、小浪费（实际上利润就是从小处着手的），因小而失大实在是一个错误。而作为一个一线管理人员上要为公司“创造利润”，下要为一线员工谋求福利。

7、只见问题，不看目标，自古是性格左右命运，气度影响格局。不论是主管还是一般管理人员花90%的时间去做对生产力只有10%的贡献，而且每天都是例行公事罢了，而很少去做最重要做最紧急的事情，（公司产品的性质决定了什么样的一线管理行为？为什么工厂集中反而使产品的生产周期拉长？我真想去研究一下本公司的发展与现代化管理）如果我常常去注意这些小问题，是否会丧失创造力，自古是小问题里有大文章：问题等于机会。就看自己的心态问题，任何目标到最后都是两个字“生存”。学会放下，才能解脱自己。

8、不会当主管，只会做哥们，做哥们套交情就是我们自己站得不够稳的时候需要他们来支援，没有把公司的要求和纪律看得非常重要，而是把私人的感情跟公理看得很重要，甚至在部属面前或公共场所中失态不成样子，纵容部属，何来伦理和威严。自古是君子做十件事错九件事他仍然是君子，小人做十件只要有一件是错事他永远是小人，所以坏事者十之八九是君子而非小人。管理者跟部属在一起永远是公事、任务才能不失公司之伦理，才能建立威严。

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9、未能设定行为（或绩效）标准，一个公司的行为标准是一个组织的誓约、品质和尊严，而在真正意义上，破坏公司的誓约、品质和尊严的人往往是管理者自己，如何才能让自己成长起来呢？帮助你成长的人永远是你的敌人，所以要让你的敌人活得比你更好。就必须建立良好的监督，竞争机制（树敌），使自己对自己要求更加严谨。

10、纵容能力不足的人，我从来都坚持“做人就不要做事，做事就不要做人”这个理念，（也因此而无人理解我）因为韩非子曾经说过：一个主管只会压制自己，就叫做怕，一个主管只会纠正自己，就叫做乱，一个主管只会节省自己，就叫做贱。所以一个真正的主管他应该是压制自己的部属，纠正自己的手下，叫自己的组织去节省。在一个组织里过分的纵容能力不足的人，不仅破坏了章法，也破坏了公司的伦理，对大家都不公平，更不要凭自己的喜好，而不去防止“共振现象”的产生，也不是将一件事情分成几段去增加就业机会，去增加管理成本，更不是因人设岗而忽视事情的连续性和相关性。

因而，上半年充分地暴露自己缺乏理解和辨别能力，导致不应有的错误产生和矛盾的激化。工作的波动性和不稳定性太大，虽说对学习和工作是一个考验，但也更加的认识到市场第一，客户至上。没有市场就没有客户，没有客户就没有公司，没有公司就没有自己拥有的工作平台，也就没有给自己发工资的客户，一切为了客户，一切为了市场，以市场为导向，以客户为主体，以订单为依据去组织好生产计划和协调工作。忍让第一，吃亏至上。忍一时风平浪静，退一步海阔天空，严以律己，宽以待人。吃得苦中苦方为人上人，少说话多做事，少理论多实践，不要在纸上谈兵，要在行动中见证。

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