苏宁南京珠江路店开业案例分析

第一篇：苏宁南京珠江路店开业案例分析

苏宁南京珠江路店开业案例分析

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2005-5-20 9:29:15联商网阅读122次

品牌外延的非正确使用

——苏宁珠江路店开业案例分析

2005年5月1日上午8时20分，苏宁位于南京市珠江路600号谷阳大厦的卖场开业了。对于已经在全国拥有100多家卖场的苏宁来说，珠江路店看上去并不显得特别重要。这是苏宁在南京开出的第9家卖场。当天苏宁在南京同时开业的还有位于城南的光华门卖场。但是，由于南京珠江路的传统IT地位，事实上，苏宁这家门店也就具有了更加深长的意味。苏宁力图通过一直强调的3C概念来扩大自己的品牌外延，将自身从传统的家电品牌形象渗透到IT街区，但是，他失败了。

一、不成功的开业

苏宁在南京拥有深厚的品牌基础，他与竞争对手五星电器瓜分了南京80%以上的市场份额。无论是同苏宁去年开业的下关卖场、还是一周之内开业的江浦、光华门卖场的开业比较起来，珠江路店的开业都是显得“惨淡”的。

早晨8时，苏宁这家卖场的门口只聚集了不到500名的人流（临时促销员的比例高于顾客）。它西侧的赛博广场还在装修，这个时候，珠江路上其他的商家尚未开张。从卖场东侧的小营公交车站到西侧的浮桥车站1000米之间的距离中，看不到以往开业时蜂拥而来的人群。在这一线路频次最多的6路车上，看不到手拿宣传报纸或DM单页的乘客，甚至也没有市民过多的议论。根据人流量的渠道，苏宁西侧的四牌楼十字路口应该是前往苏宁最重要的通道，但是，3个人行绿灯过去，东行的人流量与西行的基本相当。在一个红灯等待时段，有两个衣着休闲的年轻女孩谈到了苏宁，她们的话题是开业促销的低价手机，而他们身边其他的市民显然没有进行关注。

苏宁的内部装修显得粗糙，货架摆放空间大于其他的卖场，堆头不够精致，这是开业仓促的表现，但是更重要的是，人流的分布非常不理想。在这个4层楼的卖场中，三、四楼的传统家电人流量只有一楼的1/5。

苏宁在这家卖场充分重视了数码、通讯产品。开业门头竖幅几乎全部是数码、通讯厂家提供，一楼是通讯、数码柜台，二楼以电梯为界，左侧展示电脑，右侧布置办公自动化产品，两季白小藏在办公产品的后方。三楼是黑电为主，四楼是白电。8点30分，开业已经10分种的卖场中，一楼的通讯、数码有了足够的人流量，二楼的电脑展示区有了部分人群，办公产品几乎无人问津，三楼和四楼的传统家电区域显然缺乏足够的人流。在通往4楼的扶手电梯上，8点30分到35分之间，上行的人流小于30人，电梯上人与人之间的距离平均为5

级台阶。

8点35分到40分之间，进入苏宁大门的顾客人数在50人以内。

在苏宁开业半小时之内的人流量中，65%以上的年龄结构在20岁左右，从着装分析应该是在校大学生，家庭购物的比例很小。

到中午12时为止，情况没有太大的改变，传统家电柜台前的人流量还是没有通常开业时的拥挤。

这几乎全部都是失败的数字。事实上，与此同时，苏宁南京最重要的门店淮海店和金山店中已经是人流缵动，穿行困难。在同一时间开业的光华门店中，人流情况与各品类产品的销售情况也基本理想。更重要的是，珠江路店在开业当天的表现清晰的说明，杀入IT地盘的家电渠道商并没有让自己的优势传统家电引起消费者足够的兴趣。这才是最关键的失败。

二、传统家电渠道商能真正杀入IT街区吗？

苏宁不是第一个吃螃蟹的人。早在苏宁之前，北京的大中和国美已经进入中关村。苏宁在北京也对中关村的外围通过联想桥店和学院路店开始了对中关村的外围进攻。但是，他们遇到了和苏宁珠江路店类似的窘境。强势的家电渠道品牌显然没有带来预期的效果。家电巨头们让消费者产生了两个巨大的问号。

问号一：家电巨头还在专注做家电吗？

问号二：可以认可到IT街区买传统家电吗？

2004年下半年，大中电器的中关村旗舰店进入营业。该店一改大中以家电为主的销售模式，完全销售品牌IT、通讯产品。大中中关村旗舰店面积约2500平方米，位于中关村海龙大厦南侧。重新装修之后，清出家用电器，全场以销售品牌IT产品，包括电脑、通讯以及各类数码产品为主。

同样也是在2004年，国美也进入了中关村，与国美其他门店不同，国美中关村店普通家电所占比例并不大，仅有40%左右。60%产品是数码、通讯和3C融合家电产品，包括电脑整机和软硬件、打印机、扫描仪、手机、数码摄照、MP3、光碟等。

２００２年１０月１日，苏宁电器就在中关村边缘开设了联想桥店。随着学院路店的开业，一周后，苏宁电器将原有的联想桥店升级扩建，从南北两向形成了对中关村的合围，而这两家店也与国美类似，减少了传统家电的占比，增加了通讯、IT、数码产品比例。

但事实上，除了巨大的新闻效应外，这些门店都没有形成对传统IT街区的真正的冲击，传统家电的销售情况也并不理想。

5月1日，苏宁珠江路店的开业同样证明了这一点。

三、渠道之争还是品牌外延的盲目扩大

对进入IT街区的家电巨头来说，他们一直在强调，进入是为了进行渠道的整合，从长久以来的IT专营渠道争取份额。但是，对消费者而言，他们看到的确是，传统家电商们开始不务正业了。

当时，北京国美的老总王辉文认为，随着传统家电渠道通讯、数码类产品销售占比的不断上升，对IT卖场的渠道争夺必须进行。王辉文认为，传统IT卖场与家电连锁这两大渠道实际各有优劣：IT卖场拥有较强技术能力，可为用户提供完善服务。家电连锁品牌知名度高，消费者更愿选择这类渠道采购产品。家电连锁巨头的杀入，使得在家电市场已成为现实的“渠道扁平化”运动可能很快会在IT卖场上演，因而，原来IT销售渠道的层层代理制将受到最大的挑战。

但是，北京一位IT卖场的经营人士的看法却代表了另外一种观点，国美、苏宁在消费者心中始终是个家电连锁企业，消费者会觉得在国美买家电有安全感，而在IT卖场买数码产品更合算。

按照杰克·特劳特的定位理论，当一个品牌建立起与众不同的区隔概念后，应该通过一切的努力来保证这一区隔被消费者所理解和记忆。特别需要注意的是，当一个品牌区隔建立起来以后，不能盲目进行外延，否则，会使原来的品牌定位受到伤害。而进入IT街区的家电巨头们事实上正在走向错误的边缘。

在南京，苏宁的品牌形象是稳固的，他是家电连锁销售的代名词之一，作为传统家电的渠道商，虽然在当地他也有着强劲的竞争对手五星电器，但是他的零售历史更长，市场地位更加巩固。他的品牌地位来源于两个最基本的认知，1、苏宁是卖家电的。

二、苏宁很专业。但是，当苏宁进入珠江路以后，情况发生了微妙的变化，他的专业家电销售商的定位在开始模糊，他的竞争对手的行列开始在五星电器以外必须要加入宏图三堡、新华海、福中、赛博等当地传统IT卖场。这并不是一个美妙的将来。专业化形象的受损是苏宁珠江路门店销售业绩不佳以外另一个更大的未来不确定因素。

四、苏宁珠江路店的未来与对南京苏宁影响的预期判断

从5月1日当天该殿开业的情况判断，有两点可以确认。

第一、南京地区消费者对到珠江路购买传统家电产品尚未习惯，预计短期内这种情况很难改观。依据是，珠江路与南京最传统的家电购买商圈新街口距离不足两公里，而新街口的商圈其他商业配套设施更加齐全。珠江路则是传统意义上IT、数码类产品的天下。

第二、与珠江路上的其他商业对手比较起来，苏宁门店并不具备竞争优势。依据是，家电连锁销售产品以家电为主，出售电脑只限于品牌机及笔记本电脑，不可能涉足电脑配件等领域，而这恰恰是电子卖场销售的最大头。电子卖场价格机制灵活，这也是苏宁做不到的。

按照这两个判断延续下来，苏宁的珠江路卖场未来的发展方向也有两种，第一种、是继续沿用传统家电卖场的形象，无非在产品结构上加大通讯、数码、IT产品的占比，逐步培养消费者的购买习惯，直到五星等竞争对手同样进入珠江路，形成部分消费者在珠江路购买家电产品的局面。但是他必须面临的是很长一段时间的传统家电亏损，同时会对自身相临的新街口卖场形成冲击。

第二钟、清除传统家电，将珠江路卖场变成传统IT卖场。这需要加大代销产品的份额，甚至引进商户。利用苏宁的品牌开设IT大卖场。但是这一结局的最大恶果将是对整个品牌专业化定位的伤害。同时，将会使自己更多的面对传统的IT卖场竞争对手。

到5月1日为止，苏宁在南京已经拥有10家门店，分别是新街口（淮海店）、山西路（金山店）、水西门、大厂、江宁、下关、江浦、卡子门、珠江路和光华门，而他最重要的竞争对手江苏五星电器目前拥有的门店数量是8家，分别是：新街口（金贸店）、山西路（军俱店）、水西门、建宁路、六合、溧水、大厂、江浦。双方几乎一直是一种捉对撕杀的格局。

在这一竞争环节中，苏宁略占上风，但是珠江路店很可能会变成竞争格局改变的一道分水岭。按照苏宁珠江路店的地理位置与面积估算，年租金应该在500——650万元之间。而苏宁2005年年报的数据表明，苏宁销售产品的综合毛利率为9.76%，手机毛利率4.67%，IT类毛利率6.27%。苏宁这家门店的通讯、IT类产品占比高于平均水平，则综合毛利率应该会在6.5——7.5%左右，广告、物流、人员工资各占1个点之后，要实现不亏损，至少需要实现1.5亿——2亿的销售，三年之内，这几乎是个不可能的任务。

五、作者的观点

国美、苏宁、五星等传统家电连锁渠道商们已经在进行了一项很伟大的工作，并且取得了成效。就是他们已经把通讯、数码、IT产品的概念整合进了传统家电的范畴中，也得到了消费者的认同。

由于这类产品的周转周期快于其他传统大家电，而且节省库存费用和运输费用，所以即使这类产品的平均毛利率比空调等家电要低，但资金回报率却是更高的。从目前，几大家电渠道商的品类占比分析，该类产品一直处于快速增长之中，已经绝对是家电渠道商的明星类产业。（家电渠道商的通讯占比平均接近20%，IT类产品产品占比接近12%）。所以家电巨头们一直在以3C、4C的概念进行观念的普及化。并且都加重了对这一领域产品的投入。从整个市场增长幅度来分析，这是非常正确的举措。

但是，家电渠道商们另一方面必须正确认识到自己的核心竞争力或者说品牌定位的优势所在。你的优势就在于你的专业化。作者认为，选择在IT街区开卖场没有问题，但是必须考虑到收益平衡。同时，一定不可以背离自己专业化传统家电卖场的核心定位。如果认为自己的知名度已经足够高了，就完全可以拿自己的品牌来打造一家IT大卖场，就是非常可怕了。

这是定位的核心所在。

第二篇：京基百纳店开业演讲稿

演讲稿

---京基百纳开业主持人演讲稿

亲爱的嘉宾朋友，尊敬的领导们，上午好！

在这喜庆欢乐的日子里，咱们XX的第六家分店呢将在京基百纳入住。我谨代表XX餐饮管理（深圳）有限公司向莅临现场的各位领导、各位嘉宾表示及现场观众朋友们持以最衷心的感谢！向为连锁店建设付出心血和汗水的各位朋友表示亲切的问候！

咱们公司成立于2010年。由香港冠域投资集团有限公司及香港万道网科技有限公司合作投资以“XX”为注册商标品牌的潮流美食餐饮连锁店，总投资额达人民币一千万元。并于2010年9月进驻深圳著名商级购物广场“COCOPARK”,广受各界朋友们的欢迎。

现在，我们以热烈的掌声欢迎XX公司陈总为大家讲话

令人期待已久的时刻即将来临。现在我们掌声有请XX公司领导***、***嘉宾„上前为这次的京基百纳分店剪彩。

京基百纳店是深圳公司第六家连锁店，京基百纳店的顺利开业是深圳地区各位领导关怀的结晶，是深圳地区广大群众支持的结果。XX全体员工将不辜负大家的期待，我们将以饱满的热情、周到的服务、美味的产品来答谢广大人民的厚爱，以我们的实际行动为深圳这座美丽的城市增添流光溢彩的一页。

“有朋自远方来，不亦乐乎”。京基百纳分店开业之后，我们期待各位领导、四方来宾、各界朋友予以更多的支持、关心、重视和理解。同时也希望连锁店全体职员要强化管理，规范运作，热忱服务，爱岗敬业，尽心尽力把京基百纳店建成深圳市乃至广东省有品味、有档次、有影响、有效益的一流的美式快餐分店。

最后在此宣布，京基百纳分店正式开业！祝京基百纳分店开业大吉，生意兴隆，鹏程万里！

谢谢大家！

第三篇：刘京胜诉搜狐案例分析

1、任选一个案例（复制原告、被告及案件

过程到下面）

案例：刘京胜诉搜狐爱特信信息技术（北京）有限公司侵犯著作权案

2000年10月，原告刘京胜在上网访问被告搜狐公司的搜狐网站时，发现通过点击该网站“文学”栏目下的“小说”，即进入搜索引擎页面。根据页面提示顺序点击“外国小说@（5064）”、“经典作品（86）”、“唐吉诃德——[西班牙]塞万提斯”、“译本序言”后，可在页面上看到其翻译作品《唐吉诃德》。

于是，原告刘京胜向北京市第二中级人民法院提起诉讼，明确要求被告断开与上载其翻译作品的网站的链接。而被告以搜狐网站只是与相关网站有链接关系，并未上载原告翻译作品，法律未规定链接是侵权为由拒绝。被告一周后断开链接。北京市第二中级人民法院认为：原告对《唐吉诃德》享有翻译作品著作权，应当受到法律保护。未经著作权人许可使用其作品，是对著作权的侵害。当得知侵权行为发生或可能发生时，任何与该侵权行为或结果有一定关系的人，都应当采取积极的措施，防止侵权结果扩大。被告向公众提供搜索引擎服通过搜索引擎与侵权网站发生了临时链接，其虽然难以控制搜索引擎的特定搜索结果及其附带的临时链接，但完全有能力控制对特定网站或网页的链接。被告收到起诉书后，没有及时断开链接，使侵权结果得以扩大，起到了帮助侵权人实施侵权的作用，应当承担侵权法律责任。

2、分析上面案例中的主体有那几个 原告：刘京

被告：搜狐爱特信信息技术（北京）有限公司

3、如何安全的使用电子商务平台？

构成侵犯著作权的行为须具备两个条件：其一，使用的作品是受著作权保护的；其二，使用行为违法。所以我们要了解法律的相关知识，避免侵犯他人的权利。

即网络上的版权侵权是指未经版权人许可，又无法律根据擅自上载下载在网络之间转载或在网络上以其他不正当的方式行使专由版权人享有的权利的行为。这属于违法，我们要善于使用电子商务平台。

第四篇：1号店营销案例分析

1号店营销案例分析

摘要：通过对1号店超市的营销案例分析，既可以将所学知识运用出来，又可以让我们了解一个企业的营销模式，分析其利弊，最重要的是对我们以后创业工作都有积极意义。本文主要从1号店的成立背景入手，分析其营销过程中的特点指出其问题所在，最后给出营销案例的启示。通过对1号店营销案例的分析，我得出这样的结论：1号店是以低价营销为主要手段，以电子营销为主要渠道，新颖但需要加强宣传力度做好服务工作。

一、营销案例概述

（一）公司概况

“1号店”网上超市于2008年7月11日在上海成立，开创了电子商务的先河，被称为“网上沃尔玛”。到2009年1月，注册用户达到10万。公司以“全力满足顾客需求，追求最完美得顾客体验”为核心理念，以“比超市还便宜的丰富产品”和“免费送货上门”送货上门为主要的竞争手段，在电子商务为主导的市场上占据有利地位。

（二）产生背景

1）市场：出现了像易趣、淘宝、百度有啊、腾讯拍拍这类以电子商务为主要运行载体的网上商城。网上购物以一种全新、便捷的方式被大众认可，越来越多的人投入到网购的行列中。但这些企业都是以商场为依附的虚拟化，并不能完全满足人们足不出户的想法，人们还是要花费一定的劳力物力去超市购买所需的生活必需品。因此，一种以超市为依附模型的想法应运而生。它是一种创新的思维，挖掘了人们的潜在需求，作为第一家网上超市，它的竞争优势很明显。

2）企业创始人的经历：刘峻岭和于刚是前美国戴尔公司的两位高管，对企业运作，营销都有丰富的经验，能力出众，这为“1号店”带来了一笔巨大的无形资产。两人的价值观也相近，都主张“以消费者为中心”，正确的营销观念使他们的注册用户飞速增加，到2010年已达400万。13）营销环境：网上商城数量日渐增多，竞争也很激烈。一些商家采用“两件包邮”、“购物满100免运费”等促销手段来达到竞争的目的。作为第一家网上超市，有机遇也有弊端。

（三）公司业务

以超市为模型的虚拟商城，主要商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健、礼品卡等大类，480个小类，4万多种商品。

（四）营销手段

2采用低价的竞争手段，推出“劲爆低价、超值体验、限时特价、重磅推荐”等栏目，吸引顾客眼球；发行购物优惠券；免邮或者降低邮资。

二、分析营销案例

（一）低价营销

为了快速抢占市场份额，1号店采用的是低价营销的策略。具体体现在以下几个方面：、竞争口号：从一个企业的经营理念可以看出企业的经营方向和经营目标。1号店的经营理念就是“全力满足顾客需求，追求最完美得顾客体验”两句话。以顾客为主，讲求的是服务。

2、竞争手段：由于1号店采用的电子商务的方式，因此以“团购，低价，包邮，回馈”为四大手段，牢牢抓住顾客的心，利用消费者求便宜的心态，打出“比超市还便宜的丰富产品”和“免费送货上门”的口号。我觉得在这一点上“1号店”就很成功的打进了市场。

（二）渠道营销

在渠道上，1号店采用的是近年兴起的电子营销的方式。因其营销渠道的独特性也被人津津乐道。原本人们买东西都要花时间坐车，还要耗费很长时间去逛超市，有时在逛超市的过程中人们还常常会忘了要买什么东西。但是现在有了一号店，人们就可以在网上购物，不用浪费时间在路上和逛超市上，而且随时可以点击需要的东西加入购物车。在网页制作上很有3D电影的感觉，各种商品的图片挂在网上，就像真的来到超市一样，也满足了女性对于“逛”的视觉享受，对于男性朋友则减少了他们不必要的时间，直接输入要的商品即可。1号店的成功与它独特的营销渠道有很大的关系。

（三）广告营销

1号店成立于上海，最初它的广告是直接在上海地铁站里宣传的，一整面墙都是，很有视觉着冲击性，地铁人流量大，而且有很多生活节奏高的上班族，1号店很有吸引力。短短三年，1号店已在全国上下展开它的销售，它的广告销售也有了改进，例如采用微博宣传，还有就是在网址之家的首页上，可以看到1号店超市与凡客、麦考林等网购企业是在一起的，用户在点击其他网购网站的同时也会点击进去。

但我觉得1号店的广告宣传力度不是很大，以微博宣传为例，仅粉丝就只有6万，相比淘宝的82万、麦考林的25万、当当网的11万还是很有差距的。因为微博作为一个信息的极大载体，会有很多关注量，通过转发吸引的顾客有很多。就我们学校而言，门口1号店的快递数量真的是屈指可数，它的关注度还是不够。

（四）服务营销

电子商务竞争到最后，其实就是后台物流管理系统之间的竞争。1号店超市每天晚上11点发货，发货很快，一般1、2天就能到达用户手中。

订单信息方面，用词方面很新颖很潮也很贴心，符合上网人的心理，如“您购买的订单号为**东东已经已经发货，正吭哧吭哧在路上跑，估计**小时会到您的门口，请注意查收”、“您上次购买的洗发水快用完了吗？再来买洗发水可以使用**抵用券”等，这些词语让人很舒服。3

因为1号店毕竟才创立了2、3年，它存在的问题还是有的，它现在面临的比较严重的问题是今年8月报道的资本俘获创始人离开的问题。除去这个，还有邮费太贵，快递服务差的投诉，不过总体来说还是比较不错的。

三、营销启示

（一）把握时机创造商机：

1号店的成功在于没有对网购市场的盲从，而是独辟蹊径，看到了网上超市的前景，挖掘了潜在市场。一个市场可以细分为很多，例如网购市场可以分为卖包，卖鞋，团购为主的，以品牌为主的，找到一个切入点，市场来自于需求。我觉得1号店的CEO的眼光很独到。

（二）营销效果要有方法：

为了达到一定的营销成果，达到一定的营业额，没有营销手段是不行的。1号店采用的就是低价策略，围绕价格有一系列的方法，有直接降价、有抵用优惠券、有团购、有包邮等，价格战在网购网站比较普遍。还有利用节假日半折的优惠活动。但价格营销并不适用于所有的企业，还是要对症下药，就像我们不能要求香奈儿打折一样，营销手段还是要看营销对象的。一切能达到效果的营销手段才是正确的，主要的是能够吸引顾客的同时能够留住顾客。

在广告营销上，并不是都要在CCTV黄金时间段播出的广告才是有效果的，主要的是能够让人记住。我觉得在公交车、交通枢纽转换站，出租车上做广告效果还是很不错的，我观察过给北京公交车站，每月上映的电影海报都会在车站贴满；新浪微博就是在公交车车身上做的广告；考研机构是在学校公厕做的广告……广告营销的钱要用在刀刃上才是值得的。举恒源祥的广告的例子，重复12遍，虽然让人反胃但人们记住了它，有时创意固然重要但达到目的才是更加重要的。

（三）顾客至上比拼服务：

服务营销在竞争激烈的市场上显得越来越重要。1号店不像国企一样垄断市场，而且它的类似竞争对手很多，要想留住顾客还得比拼服务，在这方面1号店做的不如淘宝。一个员工的态度往往会影响整个企业的形象。流失了顾客不说，还损失了免费宣传的机会。如果在市场上你做不到垄断，那服务营销始终是适用的。

（四）紧跟发展及时调整：

作为一个企业，尤其是以电子营销为主的企业，应运而生也要学会逆境生存，不能只着眼于现在，要能看到市场发展的方向。IBM的转型就是成功的例子，而红杉集团的转型 就失败了。转型是一种调整方式，换标志换理念又是一种方式，只要是为了企业更好发展的都可以尝试。农夫山泉换包装现在看来未尝不是好事。创新才有活力。

第五篇：资源案例分析—苏宁电器

资源管理案例分析——苏宁电器

公司简介：

◆ 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。

一、人力资源规划

2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。

为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。

二、人力资源招聘计划

1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。

2、制度重于权力。

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。

三、评价及激励计划

• 苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策。• 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。• 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。•

四、我国许多零售业企业的招聘问题及原因：

在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不住。

究其原因有以下几点：

(1)招聘设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。

(2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求。

(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选 人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇” 心理。

(4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来。求职者不知道自己所应 聘职位的培训和晋升机会。

五、苏宁电器集团人才招聘： 苏宁电器集团基本用人理念

苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一

苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

六、人力资源的获取方式：

人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。

内部获取：

 自主培养 内部提拔

苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

外部获取：

 大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。

 苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

 为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训

七、苏宁电器人才开发制度的建议：



一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导

 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。

 建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。

八、薪酬与鼓励

为充分激励集团员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，集团制定了员工日常小金额激励的制度。在集团各项考核制度之外，对于日常工作业绩突出、勤奋敬业、行为表现良好堪为团队楷模的人员，可给予小金额正激励，金额分为50元、100元、200元三等。

出国考察：奖励敬业投入、优秀的管理干部，通过跨国商务考察、学习、旅游，开拓眼界和视野，调节身心，以更好的工作状态投入到工作中。

旅游：主要是奖励所有业绩优秀的管理人员，在五一、十一、大忙等重要节庆后安排，加强地区间、体系间员工的沟通交流，强化团队凝聚力和战斗力，在紧张工作之余让员工身心得到放松。

九、信息资源管理 信息管理系统：

 苏宁与全国100多个城市客户服务中心利用内部 VOIP网络及呼叫中心系统建立了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网店及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。

大规模地广告促销：

 苏宁电器公司以“先投入，后收益”的经营方式，公平地参与家电市场的竞  争。以大量的广告投入，让消费者认识并接受国美电器，利用电视、报纸、广播  电台、路牌等各种宣传媒体上，发动立体的广告攻势。

完美的售后服务系统：

十二年以来，苏宁一直在永不停止的追求，在广大用户的支持和关爱下探索了一条“物美价廉，服务于民，取信于民”的道路。它向用户郑重承

1.不论您在苏宁那家分店购买彩电、空调、音响、电脑属于北京市范围内，都会免费送货上门。2.购买电器自购机之日起，出现性能故障，七天之内包退，十五天之内包换。3.彩电、空调、音响、电脑免费安装调试，24小时预约上门服务。4.为每一位顾客建立档案，并不定时对顾客进行电话跟踪回访。5.为顾客设立绿色无障碍免费投诉通道“8008100913”

苏宁的低价格并不意味着降低了产品的自身品质和商家的服务质量。甚至国美销售的特价机也坚持免费送货、保修，追求企业利润和社会效益在这里并不矛盾。

仓库管理系统：

电器从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。这样的流程，在

5分钟之内就可以完成。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节。

送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。入库商品的管理工作也因为有了WMS库存管理系统而轻松了很多。考虑到商品的流转问题，仓库在摆放商品时实行分类制。商品入库时，系统会自动根据前半个月、一

个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。发货原则是先进先出。现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。

使用了WMS库存管理系统之后，库存商品损毁的几率几乎为零。

十、苏宁信息化上存在的问题：

（一）、顾客刚买的手机过了国家三包的法定时间，就是已经过了一年，但是他在卖手机的时候买了苏宁的阳光包产品，就是超过国家法定三包时间苏宁可以实行有故障报修，维修费包勉，对修复包换的这样一个有偿服务。而他到店里拿着相关发票要来维修时，首先该店里没有售后，售后都是流动的，店长就让他去其他店找售后，而到了这个店，这个店长说，让他去哪检测看是不是人为的，总之顾客像皮球一样被踢来踢去，很生气，扬言这个阳光包是欺骗消费者的。事实上苏宁是有这个服务的，但该公司售后服务不位，维修也不及时，造成了不必要的客诉。

（二）、家电下乡计划已在中国全面展开，但是很多农民对此反应冷淡。我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，但部分农民买不起。虽然国家出台“家电下乡”政策，但这还不够，应该给农村提供更多物美价廉的传统家电。这才是农民想得到的。

（三）、员工服务、技能参差不齐，综合素质不高：

在前面的产品策略中已介绍过“服务”是苏宁最重要的产品，而苏宁在这方面表现的并不是很好，具体表现在员工服务、技能参差不齐，综合素质不高，售后服务不及时。记得大二的时候去苏宁电器买手机，在那边逛的时候我注意到这一现象：销售人员在那边是有生意就做没生意就闲聊。销售的时候也不是很主动，个人的销售方法各不相同，有的甚至夸大其词言不符实，想促进成交。有的销售员连工作服都不穿，趴、倚柜台，在柜台玩手机，到处串岗，对待顾客也是非常怠慢，这样的工作形象也会影响到其他同事。

（四）、活动宣传频繁且效率低下，顾客心理麻木没有吸引力：

 每次该公司搞活动，如：元旦，春节等大型活动，或者苏宁联合厂家的活动，如：与奥克斯联合促销，与美的联合促销等都是同样的出去发油报。而这些下小区发油报的活动都是安排在员工的下班时间，大家积极性很低，所以很多员工下班后就宣传十几二十分钟就下班了，一是宣传目的没有达到，且浪费公司资源。二是每个月有五六次这样的宣传活动，顾客早就不想看了，总是做着这样的无用功，不仅效率低下，效果也不明显。

总结：

 中国家电零售连锁企业己从最初与大型百货店抢夺客户的竞争发展到如何在全国范围内占领更大的市场，零售连锁这一经营业态已得到消费者的认可，如何提高经营水平并成为同行中的佼佼者是目前零售连锁企业面临的问题，而要解决这个问题，最主要的就是怎么规划好苏宁的信息化之路。本文通过对苏宁电器的发展现状及行业竞争环境分析，发现了其信息发展存在一些问题员，如销售系统不完善、售后服务不及时、传统家电价格偏高，农民消费不起、活动宣传频繁且效率低下、3C系列没能很好的在校园推广等信息问题进行探讨。在发现问题的同时，我们需要积极地去面对，去寻找解决对策。在信息发展的过程中，加强对信息系统的完善、完善售后服务等。