第一篇：对富士康企业管理的思考
企业战略管理论文对富士康企业管理的思考
摘要：最近富士康连环跳事件闹得沸沸扬扬，有些人认为那些跳楼自杀的80后90后是因为自己心里承受能力弱，适应不了社会而跳楼的，和企业管理无关。难道那些企业真的一点责任都没有吗？那些企业真正关心过员工吗？
关键词：人性化管理企业文化管理制度
一、公司简介：
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
董事长郭台铭2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在台湾富豪排行榜中位居第一。
二、事件回放：
富士康，这个“世界500强”企业，全球最大的代工企业，令多少中国企业家艳羡。然而，在2010年，不到不到半年时间里，竟有14位员工相继跳楼自杀，让人们不得不审视这个神话背后的惨重代价。
●2010年5月27日。12点左右，富士康14、15跳 龙华C4栋双人跳，●2010年5月26日23:20坠亡者为男性，死亡。富士康深圳龙华厂区大润发商场前，富士康龙华园区D2宿舍楼宿管办门口
●2010年5月25日，男工李海(19岁)清晨坠楼，死亡。
●2010年5月21日，男工南钢(21岁)从楼顶跳下，死亡。
●2010年5月14日，梁超(21岁)从楼顶跳下，死亡。
●2010年5月11日，祝晨明(24岁)从租住房屋的楼顶跳下，死亡。
●2010年5月6日，卢新(24岁)从阳台纵身跳下，死亡。
●2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康男员工(22岁)跳楼，死亡。
●2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工(18岁)跳楼，死亡。
●2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴(18岁)坠楼，在医院治疗中。1
●2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工(23岁)从宿舍楼上坠下，死亡。
●2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工田玉从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。
●2010年1月23日，凌晨4时许，富士康员工马向前(19岁)坠楼，死亡。
三、富士康存在的问题深层剖析
富士康跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏要选择在富士康，且这么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,进行调查，这是作为一个死者留下来的密码暗号。富士康“13连跳”事件，暴露出企业本身存在的问题，也折射出社会层面存在的弊病。
1）半军事化的管理制度
第二篇：对国有企业管理问题一些思考
关于国有企业管理问题解决途径的思考
笔者在合资企业工作多年后受邀进入一家国企，工作中观察到一些有趣的现象引起我思考。在翻看一些讨论国有企业问题的文章时笔者发现自己发现的这些问题其实很多属于国有企业的通病；由此引起我更深层次的思考：国有企业为什么会有这些问题，如何才能改善甚至解决？
场景一：生产现场烧成车间主任与车间班子一干成员，经常看不见人影，经询问回答在宿舍平时养精蓄锐，等“倒窑”（窑车上产品在窑内翻倒，为一种生产事故）等紧急情况发生时大家都往上冲
场景二：下午都上班两个小时了，宿舍里还有大量管理人员呼呼大睡。
场景三：笔者在现场巡查时发现工人未按标准控制产品硬度，而此参数直接影响产品质量，遂将车间主任叫来。车间主任大怒：你怎么不按要求操作，你记住，我还会来检查的，我检查十次，要是有五次没按要求操作，我要扣你绩效。笔者：„„„„。事后笔者得知此车间主任居然还是一位博士后
事实上，这个公司令笔者感到惊奇的远不止这些，随着对该公司了解愈加深入，笔者发现该公司存在大量管理问题，比如公司管理层能力低下，欠缺对现代企业制度的最基本了解，只知讲大话，空话，造成对管理中暴露的问题熟视无睹；公司组织结构设计混乱，部门职责交叉、重叠，如质量部经理兼职生产部下属车间主任，总经理助理兼职生产部下属车间主任，搞不清生产车间主任的直接上级是生产部长还是总经理；生产控制与质量控制两条线，政出多头，生产车间经常同时接到生产部和质量部两个不同的指令，也不知道该听谁的；财务管理混乱，经常发生没钱买备件却有钱报销领导们的各种费用；用人制度混乱，刚毕业的博士、硕士仅仅因为学历高就直接担任部门经理、副经理等公司中层职位，结果造成每天早上生产部经理集中直接给工人安排工作的奇特景观；设备的实际生产能力与设计宣称的相去甚远，整条生产线各局部生产能力严重不匹配，很多项目没有彻底完工也没人追究责任等等。
怎么解决？有人给国有企业开出了处方，聘用高素质人才，完善企业管理制度，改进企业激励机制，引入现代化的人资管理„„可为什么国有企业会出现这些问题，它是不是国有企业所特有的，是不是有逻辑上的必然性？假如是，原因是什么？查阅相关资料后发现有人说这是所有者与经营者分离的原因，可实际上，国外那些大公司所有者和经营者也大多是分离的，那些大股东并不直接经营企业。有人说资本主义国家经过几百年的进化，逐步形成了现代化的企业制度，我们只要引进这些企业制度就可以解决当前问题，其实英美发达国家也有国有企业，而这些企业同样有着经营成本高、效率低、亏损严重的问题，而它们是离现代企业制度最近的（与我国的国有企业比）。这样看来，国有企业的头痛病绝不是吃止疼药就能解决的，它的病有着更深层次的原因。
深入分析后笔者发现，国有企业没有老板。我们知道，最为关心企业经营的好坏，企业是否盈利的人理论上是老板，而不是其他人，然而我国的国有企业并不存在真正的老板。国有企业的老板是全民，可全民怎么来对企业来施加的他的意志和影响呢？全民是通过他的委托人----政府来对企业行使老板的权力，政府在这里成了高级经理人，那么政府又委托国有资产管理部门（如国资委）来管理全民资产，然后再到各级党委、企业负责人，层层委托。所以我们看到国有企业虽然在组织设置上有董事会、董事长、董事、独立董事、总经理等等，但实际上他们对于企业的意义与西方的股份公司是有本质区别的，不管董事长也好，董事也好，其实都是职业经理（并且还有很大可能是不职业的职业经理）。这样，国有资产管理部门和其他代表国家管理国有资产的机构监控国有企业管理者，行驶管理者的权力，但他们自身也是代理人，而非所有者，他们对国有企业的剩余没有要求，所有者收益最大化的决策与代理人收益最大化的决策并不一致，这直接影响监控的努力和效率，易产生监控人偷懒、与
企业管理者合谋侵害委托人的道德风险。有些国有企业的管理者不把主要精力放在经营上，而放在与主管领导拉扯关系上就是这监控失去作用的表现。再者，国有企业代理人实实在在是“经济人”，行动中一定会体现个人或其所代表的某个利益集团的意志，却总假设经济人是以代表全民的意志。这样看，当今国有企业存在的管理问题就很好理解了：企业的经营者没有老板在身后督促与监督。
那怎么才能解决国有企业的这些问题呢？在笔者看来，最正确的一条路就是股份制，并且必须引入民营资本或外资，也就是必须引入“自然”老板，并且最好是民营控股，国家参股。我们可以让企业内部的高级管理者收购部分国有股份，使得国有企业经理拥有所在企业的一部分股权，甚至取得控股地位，使国有的单一的产权转变为高级管理者、国有股、企业员工、社会个人或单位组成的多远产权。这时经营权与所有权也会重合，但此时的两权重合与国有企业改革前的政企不分已经有了本质不同，在政企不分的时代，即使政府可以作为国有企业的代表，但政府直接管理企业的能力比市场经济中职业经理人的水准差的实在是太多了。那么政府从经营者的、控股者退出来以后专心做好自己的事情：依据国情制定战略计划，控制宏观经济平衡；制定政策法规，依法管理市场，确保市场公平、有序竞争；引导外资投向，控制外资总量、结构和布局。确保有效合理利用外资；惩罚经济犯罪，查处假冒伪略商品，打击走私、偷税漏税，制止贪污、行贿受贿；协调劳资关系、产业关系，建立健全社会保障体系；维护国家金融安全和经济安全；防止资源浪费和掠夺性开发，确保资源合理利用；保护生态平衡，促进国民经济持续发展；处理金融危机和经济危机„„
那么有没有一种可能，也就是说国有股份依然保持控股地位，甚至国有企业依旧保持1oo%股权而依托于企业本身的治理解决以上问题呢。在这里笔者设计了一种理想模式：
第一我们必须寄希望于我们能够有足够好的运气找到一位党性、原则性强的领导者出任董事长
第二创新国有企业选人用人机制，在坚持“党管干部”原则的前提下，确保董事会依法选择经营者以及经营者依法行使用人权得以落实，推进“四个转变”即：准入标准向市场和出资人认可转变；选拔方式向市场化配置方式转变；任用程序向依法分层分类聘任转变；管理方式向职位职责契约化管理转变；特别要改变只能上不能下的陋习
第三彻底揭掉国有企业温情脉脉的面纱，还原资本逐利的本性，完善企业奖惩制度，奖优罚劣，奖勤罚懒；建立健全绩效考评制度，完善考核评价制度，促进人力资源价值的准确定位。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥。特别是对于企业中的“剥削者”（自己不干活却拿工资的人）要予以严惩，必要时就淘汰
第四也是极重要的一环，就是强化企业文化建设，在企业内部形成积极的文化氛围，培养积极向上的企业价值观并确保其深入人心。原来的国有企业职工潜移默化中都有一个可怕的心理契约：
a我所在的是国企，我的工作是有保障的，我不会因为工作不努力而失去工作
b国有企业是国家的，大家对企业是否赚钱并不真正关心；各级管理者对我的处罚是处于个人恩怨而不是出于对企业负责
c我是企业的主人，我对企业的资源同样有一定支配权
d企业的领导必须优先考虑职工的利益，企业领导必须接受职工的监督与民主评议 必须改变以上的心理契约，要让职工建立新的心理契约：
a我所在的虽然是国企，但我也会因为工作不努力而失去工作
b国有企业是国家的，国有资产神圣不可侵犯，各级管理者代表国家资本的意志，确保国有资产增值保值是他们的神圣职责；他们做不到同样会失去工作
c我是给企业打工的，企业每付给我一分钱都是要回报的d企业的领导是董事会任命的，必须对董事会负责
关于国有企业的管理问题的讨论很多，笔者认为以上两条途径可能是解决国有企业管理问题的两个比较好的办法。
魏泽培2012-4-9
第三篇：对烟草企业管理创新的思考（范文）
对烟草企业管理创新的思考
摘要：烟草行业是中国经济的重要支柱产业之一，每年烟草行业都为国家提供大量的就业机会与税收，可以说，烟草行业是一个切实关系到国计民生的重要行业。研究烟草企业的竞争力培养，具有重大的意义。本文从人的因素着手，分析人员因素对烟草企业的重要性，以及提升组织凝聚力的方法，主要论述了企业市场竞争过程中如何培养企业的人力优势。
一、人力因素在企业运营中的重要性
在市场竞争的漫长过程中，各项经营要素都曾在不同的阶段扮演过重要的角色，早在改革开放之初，企业如雨后春笋般涌现，那时对于企业经营最为重要的因素是什么呢？是资金，资金往往决定了一个企业的抗风险能力的大小，以及企业规模化建设的速度，这其中的道理十分的简单，企业规模越大，生产能力越强，其生产成本就越低，产品在市场上就能获取更多的利润，或者进行更大规模的消费，如早期的格兰仕微波炉，便是如此起家，一举坐上中国微波炉行业老大的宝座。再接下来，资金对于企业经营的重要性退居次席，技术的重要性开始显现出来，在经过漫长的拼杀后，市场上的企业都拥有一定的资金实力，这时，企业的生产效率与技术水平往往决定了谁能领跑市场，一旦技术到位，企业就能找准突破口，重新寻找到新的利润空间。然而，当市场经济在中国的建设已进行了三十年的时候，资金与技术因素都不再是企业的决定性因素。国家金融系统对于企业的倾向性扶持，以及技术市场化的进程，使得二者的获取成本都大幅下降，反而是在市场竞争的过程中，企业渐渐的发现，不论多么先进的技术设备，多么新奇宏伟的思路构想，最终，都是要由人来完成，而人，特别是经过现代教育，具有综合技能的人群，成为决定企业兴衰成败的决定性因素，与此相对应的，人力资源管理悄然兴起，对于研究如何留住人才，激发员工的工作激极性的研究内容层出不穷，IBM总裁艾沃森说过，“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”由此可见现代企业管理中，人才是最大财富，因此，研究如何加强员工归属感，对于浙江烟草的重要性不言而喻。
二、员工归属感的重要性与形成过程
员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工
自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。
人的归属需要具有多向度和多层次性，归属感的形成是一个由浅人深、渐进互动的过程，它可以分为三个层次：
1、个体通过各种信息途径对企业有一个整体大致的了解，当企业的薪酬、福利等物质利益和企业的各种文化、价值观等意识形态基本符合个体的价值标准，个体将义无反顾地加入到企业当中。
2、个体开始了一个对企业全面认知、熟悉的过程。企业通过对员工进行一段时间的培训，使员工逐渐感受、感知、熟悉、适应企业的各个方面，个体将对企业的经营理念、经营决策、企业精神和行为规范产生基本的认同感。
3、随着企业对个体在物质上和精神上不断满足他对生理、心理、感情、人际关系等不同方面的需要，导致个体对企业领导者的思维方式和企业的核心价值观产生了深层次的认同感，并逐步提高个体的安全感、公平感和价值感，强烈的工作的使命感和成就感使得个体对企业的满意感不断增加，最终形成个体对企业的归属感。归属感形成后，一方面加深了个体对企业的认同，另一方面个体将自发形成自我约束并产生对企业强烈的责任感，体现为个体的主人翁精神，并充分地、自觉地发挥个体主观能动性，最终为企业创造出巨大的价值。因此，归属感的培养是一个长期的、复杂的、动态的过程。是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。
三、员工归属感的建设
1、完善职业生涯规划
职业生涯规划指的是企业与个人就员工的状态、能力进行评估后作出的工作调整与工作方向规划，它的理论基础是人岗匹配，是从发展的观点来探究职业选择的过程，研究个体职业行为、职业发展阶段和职业成熟的职业指导理论。许多员工由于在企业组织中无法找到自己的定位，也无法明晰自己在组织中的发展方向与前途，由此产生了不安定感与不安全感。
因此，企业要加强与员工之间的沟通，加强员工职业生涯规划指导，使员工安心工作，寻找到自己的使命感与激情，从而激发员工自身的积极性。
2、加强企业文化建设
企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化能够对员工的行为进行
约束、管理，也能够对员工的工作态度进行激励与强化，让员工产生家的感觉。通过企业文化的建立，员工能够逐渐的形成一种固定的思维模式，而在思维模式的形成过程中，就能够自然而然的产生出对组织，对企业的忠诚感和归属感。因此，企业文化建设，对于员工归属感有着极大的作用，加强企业文化建设，是培养员工归属感的必不可少的举措。
3、物质激励与精神激励同步进行
不少人有这样的一个思想误区：只要多发钱，就能够有效的提高企业员工的归属感与工作积极性，殊不知，管理学大师彼德.德鲁克曾经说过，高工资足以使员工不离职，却不足以使员工充满使命感与工作积极性。人们对于一个组织形成认同并产生忠诚感，除了必要的物质支持外，还需要精神层面的引导与吸引。因此，除了前文所提到的企业文化外，还需要加强其它方面的精神方面的激励，将精神激励与物质激励有机的结合起来，切实有效的强化员工的归属感，强化企业组织凝聚力。◆
第四篇：对食品生产企业管理的思考
对食品生产企业管理的思考
摘 要 食品安全大于天，食品生产企业要想生产出市场欢迎，消费者信赖的产品，就应当依据《中华人民共和国食品安全法》在生产的各个环节制定出严格的规章制度并有效地贯彻执行。
关键词 食品生产 人员 原料采购 生产过程控制 规章制度
民以食为天，食以安为先，食品安全历来是国家重视，老百姓关注的焦点之一。因此，食品生产企业只有把食品质量当成生存的重中之重的头等大事来抓，才能生产出市场欢迎，消费者放心购买的产品，所以如何生产出安全可靠的放心食品，是每个食品企业研究探讨并为之努力奋斗的方向。食品生产企业不仅要具备符合生产条件的生产环境、厂房设备外，对食品生产人员、原料采购、生产过程及产品防护方面也了、要加强管理。下面就此谈一些个人的看法。
一、对人员的要求
生产管理人员应具有与生产岗位相适应的资质和相关工作经验，并熟练掌握食品质量安全有关法律法规，了解应依法承担的责任和义务。生产技术人员要经过培训，并熟练掌握产品工艺流程，关键控制点，对新录用员工进入企业，必须进行岗前培训，培训合格后方可正式上岗。新员工培训分为主管级、部门级、岗位技能级三级进行。主管级培训的主要内容为：企业概况、企业质量管理制度、质量管理体系相关基础知识、质量意识、相关法律法规、消防安全知识等；部门级培训的主要内容为：部门管理规章制度、安全知识、质量意识及卫生意识，让新员工熟悉部门的工作性质及特点；岗位技能级培训的主要内容为：所在岗位相关作业文件、所用设备性能、操作步骤、现场作业安全事项及紧急情况的应变措施等，并根据需要选择书面或实际操作等方式进行评估，合格者方可正式上岗；特殊工种员工培训：车间特殊工序、关键工序人员的培训由该岗位所属车间负责人组织实施，培训合格后正式上岗；生产工人应无传染性疾病，要搞好个人卫生，进入车间应穿戴好工作服、帽，及时对手进行消毒，防止对食品造成污染。
二、对原料采购的要求
首先，采购人员应具有简易鉴别原材料质量、卫生的知识和技能。企业应建立食品原料、食品添加剂、食品相关产品进货查验记录制度。进货查验记录应如实记录食品原料、食品添加剂、食品相关产品的名称、规格、数量、供货者名称及联系方式、进货日期等内容，并与原始记录凭证一一对应。购入的原料，应具有一定的新鲜度，具有该品种应有的色、香、味和组织形态特征，不含有毒有害物，也不应受其污染。某些农、副产品原料在采收后，为便于加工、运输和贮存而采取的简易加工应符合卫生要求，不应造成对食品的污染和潜在危害，否则不得购入。进货验证判为一般不合格品时，应根据不合格的危险程度进行评审、处置，记录处置台账；进货验证判为严重不合格品时，出具检验报告，作退货处理；处置方式应采用让步接收、退货或换货等。对采购的食品原料、包装材料及食品相关产品，按照法律、法规和食品安全标准履行检查义务，检查采购产品的感官质量和标签，查验是否为国家有关法律、法规禁止使用的食品原辅材料和非食品包装材料，查验供货者的生产许可许可证、营业执照和产品检验合格的证明文件。对每一批企业需采购的各种产品必须由质检人员按照标准进行检查、检测，对不合格的原料、包装材料，质检人员有权拒收。进货时按规定向生产厂家或上级供货商索取相关的合法有效的证件。即索取有效期内的营业执照、食品生产许可证等证件和质量检验合格证明。对生产厂家或上级批发企业的上述证照及时更新，以保证在有效期内。索票：进货时索取载有食品的名称、规格、数量、生产批号（生产日期）、保质期、供货者名称及联系方式、进货日期等内容的进货票据。企业应建立和保存采购的不合格食品原料、食品添加剂、食品相关产品的处理记录；企业应建立在食品原料、半成品及成品运输过程中有效防止食品污染、损坏或变质的制度。
三、生产过程的要求
在生产过程中明确各车间、工序、个人的岗位职责，各车间和有关部门应配备专职或兼职的工艺卫生管理人员，按照管理范围，做好监督、检查工作。企业应定期对厂区内环境、生产场所和设施清洁卫生状况自查，并保存自查记录；企业应定期对必备生产设备、设施维护保养和清洗消毒，并保存记录，同时应建立和保存停产复产记录及复产时生产设备、设施等安全控制记录；企业应建立和保存生产投料记录，包括投料种类、品名、生产日期或批号、使用数量等；在生产现场，应避免人流、物流交叉污染，避免原料、半成品交叉污染，保证设备、设施正常运行，现场人员应进行卫生防护，也应建立和保存生产加工过程关键控制点的控制情况和记录，包括必要的半成品检验记录、温度控制、车间洁净度控制等。企业应建立食品生产加工过程中有效防止食品污染、损坏或变质的制度。各项工艺操作应在良好的情况下进行，防止变质和受到腐败微生物及有毒有害物的污染。在维修、检查设备时，不得污染食品。
四、产品防护方面
产品储存转运过程中所用的容器、工具和车辆必须清洁，铺垫物、遮盖物应干净卫生，不能将食品与其他物品同车运输。成品应采用规定的运输工具进行运输，不得将食品与有害、有毒、有异味的物品同车运输；应轻拿轻放，不得重压；避免日晒、雨淋；成品贮存时应分类放置，一般应存放在垫板上；不得与有害、有毒、有异味或对产品产生不良影响的物品同处贮存；成品库房采取防尘、防潮、防鼠、防虫等措施，控制环境温、湿度，使其满足要求。物品贮存要按规格分开存放，堆放的高度要按产品的特性规格型号来确定，并做好定位管理。要设有检查台账，随时检查库存产品的保质期，抽查在保质期内的原材料的品质，保证产品的安全不变质。
当然，生产出安全放心的食品并不仅仅做好以上几点就可以的，而要从整个生产工艺的各个环节的着手，依据《中华人民共和国食品安全法》，在生产的各个环节根据企业的实际情况，建立健全操作性强的各种规章制度，力求使之具有先进性、科学性，使各个方面形成体系，不出现死角和漏洞，同时，也要不断总结经验，不断修订完善，并有效地贯彻执行，使各个环节都有章可循。食品企业只有制定出明确的质量目标，建立起综合完善的管理体系，才能让企业生产出高质量的产品，让企业可持续发展壮大。
（作者单位为上蔡县质量技术监督检验测试中心）
[作者简介：陈艳丽，上蔡县质量技术监督检验测试中心助理工程师。高桂萍，上蔡县质量技术监督检验测试中心工程师。]
参考文献
[1] 中华人民共和国食品安全法[S].[2] 食品生产企业通用规范[S].
第五篇：2013年对电线电缆企业管理的几点思考及建议
在全球经济连续放缓，明显呈现下行趋势的今天，笔者仍以“企业失败”这样一个沉重的命题为题，源于笔者拜读了世界著名管理咨询大师拉姆·查兰的一篇名为《企业为什么失败》的文章。文中分析了世界一些知名企业，如安然(Enron)、世界通信公司(WorldCom)、宝丽来(Polaroid)、安达信(Arthur Andersen)、施乐(Xerox)等落马的案例，列举了“被成功所麻痹、看不到危险、惧怕老板甚于惧怕竞争、冒过度的风险、并购贪欲、相信华尔街甚于自己的雇员、摇摆不定的策略、危险的企业文化、新经济的死亡螺旋、丧失功能的董事会” 等十大企业失败的原因，并最终归纳为：管理失误。这些案例值得每一位企业管理者去反思。对于任何一家企业及其管理者，甚至员工来说，“企业失败”这样一个命题迟早要面对，不可回避，必须要正视，更加要重视，因为一家不知道失败原因所在的企业，也必将不知道企业成功的出路何在。
什么是企业失败?企业失败就是企业生产经营困顿、行业地位下降、利润亏损、资产重组，甚至破产、倒闭、员工失业。企业失败虽然有经济规律的必然性，但任何一个企业管理者都不希望企业在自己的手中倒下，都希望能够通过企业上下共同努力，让这个“必然”50年、100年，甚至更长时间地延续下去。但我们不可讳言，任何企业都会存在这样或那样的失败隐患。那什么是企业失败的根本原因呢?“仁者见仁，智者见智”。笔者认为“管理失误”的最根本症结就在于“人的失误”。企业都是通过制订、推进和落实企业战略来实现经营目标的。因此，无论企业决策层在制订公司战略时，还是管理层在推动战略落地时，还是执行层在具体实施企业战略时，什么在发挥最大的作用?——不是品牌，不是技术，更不是设备，而是“人”!为什么企业制订战略时，有的恰如其分，而有的却是浮夸冒进?为什么有的企业在生产经营中会及时发现危险的苗头，并及时采取补救措施，而有的企业却如同温水中的青蛙，一步步走向死亡的边缘?一个企业的员工没有危机感，恰是这个企业最大的危机。比尔·盖茨说过：“微软公司离破产只有18个月”。而历史经验也告诉我们，一个民族、一支军队、一家企业，在赢得胜利之际，往往也是危机开始的时候。古往今来多有“哀兵必胜之师”也不乏“骄兵必败之旅”。所以，笔者认为“人”既是一切成功的创造者，也是一切失败的制造者，任何企业都需要“居安思危，更要居危思进”。
下面笔者仅以个人的角度对电线电缆企业失败可能涉及的原因作了几点思考：
一、企业战略定位是否明确。
企业“先做大还是先做强”，这是困惑中国许多企业的战略问题。纵观电线电缆行业中的排头兵企业，既有以“做大做强”为战略定位的榜样，它通过多元化发展的路子，实现跨行业、跨领域的大幅扩张;也有以“做强做大”为战略定位的典范，它通过集中优势资源，在某一领域占领绝对优势，稳步增长，实现综合素质最佳。其实战略没有好与坏，只有合适不合适，不管采取什么样的战略定位，其前提条件必须是要适合自己的企业，因为“适合才是最好”。
在当前电缆行业竞争如此激烈的情况下，“做大”对于生产成本管理的要求之高是显而易见的，否则稍有不慎，“做大”将会把企业拖入“成本失控”的泥潭。同时，“做大”也不可回避
多元化发展的问题。著名经济学者郎咸平认为，良性的多元化目标应该是业务互补、风险分散，需要长、中、短期业务有节奏地配合，同时必须掌握稳定的现金流。所以，笔者认为逐次推进“小、稳、强、大、久”的5个发展阶段不失为电缆企业制订企业战略的一个参考。因为，一个企业只有自身强壮了，才能更具备抵抗市场风险的能力，也才能在残酷的竞争中生存下去，并最终笑到最后。
二、企业是否牢牢掌握了战略客户资源。
市场是龙头。市场的重要性不言而喻，因为市场拥有可以决定企业生死的客户资源。目前，电缆行业的销售大多采取两种模式：普通销售模式，即通过企业内部的销售人员开辟业务关系，开拓市场客户;代理销售模式，即通过企业外部的代理商开发客户资源。但无论采用何种销售方式，企业管理者有没有问过自己：企业是否牢牢掌握了战略客户资源?如果出现销售员或代理商的更迭，企业的战略性客户是否会存在流失的可能?如果存在，这对企业来说将是重大的隐患。所以，建立详细的客户档案，针对不同客户采取不同的营销策略，客户关系的管理、维护、补位等措施都应当纳入到企业的日常管理之中，并予以高度重视。
三、企业生产管理是否精干高效。
“交货期”是电缆企业与市场客户容易产生分歧的敏感话题，交货期的长短也是一个企业生产管理是否精干高效的“晴雨表”。企业要想建立一套能够充分满足市场变化及销售规模需求的，敏捷、灵活、高效的生产体系，彻底解决交货期矛盾，笔者认为最有效办法就是提高设备利用率，提高员工工作效率，通过完善的产能分析、合理的资源调配，突破生产瓶颈环节，保证设备满负荷运转，确保每个机台班产量的最大化。
四、企业资金回笼是否及时、安全。
销售资金及时、安全的回笼是确保企业运作良性循环的最根本保证。如何让订单流带动产品物流，最终汇成现金流，应当成为企业衡量销售成败的第一标准。笔者建议，企业不妨建立“事前预防、事中控制、事后监督”的防范体系。
1、事前预防，建立科学的信誉评估制度。即对客户、销售员或代理商的信誉度进行客观的评估，对于信誉度高的客户、销售员和代理商可给予相对宽松的资金政策，反之则施予紧缩的资金政策。
2、事中控制，保证资金安全、及时。一旦销售员或代理商与客户发生销售行为，应严格按照合同执行“带款提货”、“钱货两清”的销售原则，杜绝赊销的现象。同时，资金管理部门要随时掌握、了解资金回笼情况，密切关注客户、销售员、代理商的资金动向，真正做到“资金到哪里，管理到哪里”。
3、事后监督，加强信息反馈及处置力度。一旦出现资金拖欠苗头，应立即向企业反馈，是客户问题的，依据客户信誉等级高低立即采取相应措施，如：信誉高——信函催款;信誉中——上门催款;信誉低——司法催款，并且暂停与该客户的一切业务，避免企业被占用更多资金;如果是销售员或代理商问题的，企业也要立即采取相应措施，约束谈话、人员补位、或是法律追究。最终目的就是要做到“没有失去控制的资金，没有失去监督的人员，没有失去制度约束的管理”。
五、企业成本管理是否合理、到位。
电缆行业是料重工轻的行业，材料成本所占比重较大。成本控制是否到位，直接决定了企业的盈利水平。在成本管理上，笔者建议企业不妨在“大处着手、小处着眼”。大处着手，指抓源头，即严把材料供应关，大力推行科学采购，确保所采购原辅材料价格的科学、合理，在合理控制自身生产成本之前先合理控制上游企业的利润;小处着眼，指抓过程，即严把生产过程控制关，一滴水、一度电、一张纸、一粒料，控制员工可能造成浪费的一切行为。
六、企业技术创新是否注重实效。
技术创新是企业的活力之源。企业创新的落脚点到底是什么?是为了创新而创新，还是为了能够给企业创造价值而创新。每年电缆行业都会有许多新产品通过技术鉴定，但真正能够在市场上形成销售的新产品又有多少?如果大量的新产品都被束之高阁，换来的仅仅是一纸认证，这是一种人力、财力的极大浪费。所以，企业技术创新要始终坚持以市场需求为出发点，只有市场有需求，能够为企业创造财富，才是新产品、好产品。当然，创新也并不一定都是从零开始，改良也是一种创新。如果不能研发出颠覆性的产品，企业也不妨将更多的精力聚焦在现有产品及生产过程中的薄弱环节，通过对生产工艺、生产流程、生产设备的细节问题进行改进和优化，也一样可以体现创新的实质——为企业创造价值。
七、企业人才是否用得好、留得住。
人才是企业的第一资源。任何一个员工不论学历高低，都有可能成为优秀人才，这既取决于员工自身的努力工作、勤奋学习，更多时候要借力企业平台对员工的培养。一名员工进入公司后，通过一段时间的实习锻炼，企业就应当帮助员工规划适合其个人发展的职业生涯，给予正确的引导和系统的培训，为员工成才搭建事业舞台。只有让每位员工都能看到自己发展的空间和前景，让每位员工真正享受到企业发展带来的效益，员工才能抵制住外界的诱惑，企业也才能真正实现“留人、引人、聚人”的目的。
八、企业文化是否富有生命力。
企业文化建设是一个长期积累、吸收、消化和提炼的过程，是企业自上而下、自下而上形成的一种信念、信仰，是作为制度以外的一种“软约束”，具有强大的凝聚作用、导向作用、激励作用和约束作用。企业文化建设既不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，更不可能一成不变，要做到与时俱进，在传承中发扬，在发扬中创新。企业文化是不是富有生命力，笔者认为其标准在于：它能不能为企业广大员工所认同、所信仰，并自觉自愿地接受约束、遵循管理。如果企业仅仅把企业文化作为企业宣传的一种资本，如果企业文化沦为仅仅是领导约束员工的一种工具，那么这样的企业文化是落后的、毫无生命力的，这样的企业也是岌岌可危的。
暂时的错误和失败并不可怕，因为“错”的一半是“金”，“败”的一半是“贝”，可怕的是不懂得在“错里淘金”、在“败中拾贝”。管理是一项复杂的艺术，企业管理者应该不断地自我检讨、转换视角，既要向外看，关注市场的变化，关注客户需求，明确绩效方向;也要向前看，关注企业发展质态，强化工作投入;还要向内看，反求诸己，不断前行。
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