困境中HR如何突破自我[大全5篇]

第一篇：困境中HR如何突破自我

困境中HR如何突破自我前不久，参加了一个HR club，HR讨论较为突出的话题是；在企业各种困境中，如何体现自我的价值与发展，同时提高自身的安全系数。针对这个话题不单单是一个HR专业问题能解决的事情，更多要综合考虑来自于群体中与个体中利益冲突与取舍的问题，任何一个HR管理者都会遇到类似的问题，决定优与劣的不同点就在于当我们处于困境中如何调整自己的心态，增强自我处理与识别问题的能力，提高自我顺势而为、借力发力的技巧，以下浅谈几点困境中HR如何发展与应对的观点：

困境一：如何从操作层面跨越到战略层面

人力资源管理演变至今已有不少年头，虽然在众多的企业中挂着人力资源部牌子却还是依旧做着人事部的那点活，部门名改了，但本质却依然未能得到有效改善。从操作层面跨越到战略管理层面，不光是口号叫的响，更重要的是如何有效去升级与落实，HR常常报怨自己没有价值，没有地位，得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析：

困境中HR如何突破自我1、HR的管理必须得到高层领导的认同。高层领导是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高层领导的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高层领导的认可分为二个层面：一是高层本身是否真的重视HR管理，把HR管理放在一个比较高的、重要的地位。二是

HR本身是否具备被认可的价值点与影响力。简而言之，跟对老板选对人。

2、HR本身必须具备较高的专业素质。人力资源管理是复杂而具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。HR所制订的战略必须以企业战略作为出发点，做到HR战略与企业战略相协同，做到HR的各个职能模块之间的配合与协同。

3、HR必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能。不是所有HR都能从操作层面跨越到战略层面的，如果不行，那我们怎么办，只好在HR的某一个职能模块尽量做到专家，做深做精。我们可以扪心自问一下，HR管理中的一些理念与方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每个英文的全称是什么？b、什么是SMART原则，每个英文又代表什么含义？c、什么是ROI，在日常管理中如何去计算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面试如何理解与应用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分别适合什么层次人员，相互之间有什么样的关联性？

想成为企业战略合作伙伴，首先要清楚战略角色是什么？一是HR管理策略是否能够影响到组织发展；二是HR管理者是否具备支撑企业战略的实施与落地能力。针对以上的几种分析，HR必须具备过硬的专业知识与技能，跟对老板选对团队。如果成为不了战略层面，那可以在操作层面成为管理专家，做深做专做细做透。唯有专、精、细、强方可确保HR本身管理地位与核心价值。

困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系

HR素有多个江湖绰号，如：职业杀手、老板代言人、企业间谍等等，为何有那么多的绰号呢？原因在于HR本身没有做到良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，HR必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决，处理问题的出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假，欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。

如果遇到争议真的难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突，如果是，那就不是HR能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，HR唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。

困境三：如何在复杂多变的关系中求生存

只要有人的地方就一定存在关系派、老乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门，所以在众多复杂多变的各种职场中行走，HR要想求生存、要想谋发展，不妨从如下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。

1、与上司保持有效沟通。上司下达的任务计划与计划实施过程中遇到任何问题与困难必须及时有效的与上司汇报、反馈与沟通，确保信息与方向的准确性，真正理解上司的意图。让上司知道每一个工作的关键点与进程，做到计划前双方沟通一致，实施中相互了解与跟进，结束后及时汇报与总结分析。

2、做解决问题的高手。不管遇到任何问题，首先要思考解决问题方法与渠道，与团队合作，集思广益，发挥团队的力量，切不可满腹牢*，负面消极情绪，善于出怪招、奇招方可与众不同。

3、打造高绩效的HR团队。善于调动与发挥团队每个人擅长与优点，学会因“合”而生“力”。一切工作首先要以产出与绩效为底线与依据。让能人更能，让不能的人因他人配合与互补而发挥团体绩效与效率。

4、保证完成任务。在实施任务中务必将上司交给的任务正确的执行与落实，少一点借口，多一点方法，没有困难要执行，有困难更要执行，学会提炼任务中的每一个关键点，绝不做差不多与好好同志，严格要求自己，有制度但更要学会自觉与自律。

困境四：面对发展瓶颈，如何规划自我任何的发展都会遇到瓶颈，只是时间长短有别而已，符合事态发展定律与轨迹。作为一个人力资源管理者，我们的机会应该比其他岗位具有更多的发展机会，瓶颈并不可怕，可怕的是当我们遇到发展瓶颈时如何学会突破

自我，是否具备突破瓶颈的能力与眼光。必须学会居安思危，未雨绸缪，凡事预，则立，不预，则废。

1、跳出HR，寻找内部发展平台。HR对公司的各个部门及工作应该比较熟悉，上手较快，做管理就是与人打交道，善于沟通与交流，所以不妨可以试着做企业的内部专职培训师、销售、市场、供应链管理等等岗位，一个HR管理者不怕有专业的知识与技能，就怕除了HR管理知识之外其它一无所知，那才是最可怕的事情，所以人力资源管理者一定要在懂得自身专业与技能的同时学习更多的与管理，与业务相关联的知识，丰富知识面与扩大岗位范围。

2、职业转型，面向外部发展舞台。在企业内部如果发展遇到了瓶颈，首先不能急躁，静下心来分析自已，SWOT分析就是一个很好的工具，分析自己擅长什么，劣势有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果内部无法满足，可以尝试职业转型，做外部的专职培训师、加入管理咨询队伍，担任管理咨询师，人力资源专职猎头顾问等等，俗话说；树挪死，人挪活。

当我们面对困境时，首先要学会放松自己，审视自己，有哪些方面做的还不够好，需要完善与提高，有些事无法改变，只能学会适应，如果适应不了，可以尝试改变自己，毕竟改变自己相对比改变他人会容易一些，如果自身的一些性格确实无法改变，也不必为此而烦恼，学会选择自己的另一

半来弥补，没有完美的个人，只有完美的团队，学会选择、学会借力，学会面对与应对的能力。

第二篇：HR转型突破-读书笔记

HR转型突破

前言：

1． 很多公司对HR的评价：它就是一股黑暗的官僚势力。

2． HR陷入困境的原因不是其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。

3． HR转型和提升的关键，在于思维而非技能，必须重启思维、回归简单。从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。

4． 从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任，HR部门最常见也最严重的错误，就是违背这一原则，与直线经理发生权责纠纷。

5． HR常以协助者的姿态插手业务部门的事务，但要明白一点：协助应当由受助者决定。

6． 多年来，HR和业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的很近，实际上从未在一起。

7． HR容易把专业本身当成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。8． 今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题。

第一章：艰难的回归

1.人事管理之所以毫无建树，主要原因之一就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的责任。---彼得 德鲁克

2.管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。3.对于HR的使用，德鲁克有三点建议：越少越好，严格限定其工作范围，尽量挑选有业务经验的人来做。

4.敬业的员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工敬业与否的第一影响要素。

5.HR不应该过于关注做什么，而应该关注产出什么。

6.真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。让责任回归到直线经理手中，是企业人力资源水平提升的关键因素。（HRBP转型的关键）

7.必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。

第二章：有所不为 1.企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作---无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。---彼得 德鲁克 2.瓶颈往往都在瓶子的顶端。

3.成功的HR最重要的或许是运气，遇到一个好的老板，HR才有充分发挥的空间。

4.万科的内部流动政策，核心原则就是：如果员工有意愿，而且下家愿意接收，上家就必须放人。在万科，员工对自己的职业发展承担第一责任。5.在员工发展中，HP秉持442原则，员工和直线经理各承担40%责任，HR承担20%责任。

6.不要用工具取代经理，免除经理管理下属的职能，最终会使公司失去生气。7.直线经理要对优秀下属负责，在IBM，如果一个优秀人才离职，其主管必须向HR作出详细的解释和说明，分析其背后的原因，以供公司改进和借鉴。而很多企业恰恰相反，HR要向业务部门解释。

第三章：专业的深井

1.职能分权制组织的最大缺点：企业难以聚焦在经营绩效上。

2.针对机械性的工作，以机械性为原则；针对人的工作，则以整合为原则。3.流程再造中的两大核心思想：以客户为中心，业务流程为导向。

4.HR试图变得更加专业来为企业创造价值，而专业本身恰恰成为HR创造价值的最大障碍。专业人士最大的敌人，就是专业本身。

5.业务出身的人员可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易的多。

6.当高层管理者用人事或财务等职能部门来发展和推进管理控制系统时，就已经陷入了行政职能的陷阱。

第四章：从客户出发

1.在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断HR工作有效与否的唯一标准。2.万达的人才培养经历三个阶段：以能力为导向，以任务为导向，以问题为导向。

3.找问题打补丁式的培训不是那么漂亮，然而却是最有效的方式。

第五章：从成果出发

1.HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务。HR应当更多的关注可贡献的成果，而非可以开展的活动。2.薪酬改革导致员工满意度提升是不折不扣的小概率事件。虽然大多数公司喊员工不满意主要是因为薪酬缺少竞争力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升员工的满意度。

3.传统的岗位评估是死的工具，无法反映企业在特定阶段的战略特点。HR往往说企业要招聘最合适的人才，而不是最优秀的人才。但在公司扩张阶段，需要招聘的往往是最优秀的人才。

4.丰田8D流程：确定问题，拆分问题，设定目标，分析根源，研究对策，贯彻对策，同时监控结果和过程，将成功流程标准化。

5.HR转型的目的不是成为业务伙伴（HRBP），这只是个角色定位，不能为转型而转型。

6.HR战略与业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。7.HR需要功利一些，为业务部门

第六章：从假设出发

1.强制分布法在GE的成功，基于GE坦率和公开的文化。这也是很多企业失败的原因—缺少坦率和公开。

2.工人积极性的高低，主要不是取决于传统理论所认为的物质条件的满足，而是取决于工人的心理需求的满足。

3.管理学很多问题要靠统计和概率去解释，糟糕的表现常常会有所提高，而好的表现则会变得糟糕，这跟表扬和惩罚都没有关系。

4.真正的大师，对因果关系都有天生的敬畏，不会随意简化因果关系。5.大多数个人成功的首要因素就是运气要好，人生早期就要做出两个明智的选择：父母和性别。成功的父母，男性的性别，更容易让人成功。

6.所有的科学都只是一种猜测和假说，它们可以分为两类：已经被证伪的和即将被证伪的。

7.企业战略就是一种假设，采用“如果„„那么„„”的句型。

8.德鲁克说：没有衡量，就没有管理。郭士纳翻译了一下：如果你不能量化它，你就不能管理它。

9.影响业绩达成的因素非常多，往往外部因素是关键。10.有些工作，不要因为考核，让员工过度关注，过犹不及。

11.工作中要多做一些“如果，那么”的假设，可以去试错，不要过度依赖其他公司总结出来的最佳实践，一个常见的陷阱是将标杆企业的某一项活动视为其成功的全部去疯狂模仿。阅读地图

1.《旁观者》—德鲁克自传

2.《管理的实践》—德鲁克，HR专业阅读的起点 3.《企业的人性面》—麦格雷戈双因素理论

4.《首先，打破一切常规》--盖洛普公司25年的研究成果 5.《伟大管理的12要素》—盖洛普敬业度调研Q12 6.《惠普方略》—惠普之道，有所不为 7.《一路向前》—星巴克的故事

8.《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》—领导力的经典之作 9.《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》—领导力姐妹篇 10.《客户想让你知道的事》—从客户出发

11.《目标》—高德拉特，从成果出发，故事性极强 12.《高绩效咨询》—HR顾问角色的必读经典

13.《Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results》—人力资源最佳实务（只有英文和繁体），戴维 尤里奇

14.《人力资源新主张》《HR transformation: building human resources from the outside in》戴维 尤里奇

15.《光环效应：何以追求卓越，基业如何常青》 16.《管理的真相事实、传言和胡扯》—菲佛and萨顿 17.《BCG视野：假说驱动管理的魅力》—从假设出发 18.《管理的真相》—维穆伦，郭德纲式的幽默。

19.《思考：快与慢》—颠覆你思考模式的巨著

20.《清醒思考的艺术：你最好让别人去犯的52种思维错误》

作者：康志军

2014/7/3 计划购买书籍： 《人才管理圣经》

第三篇：简历中自我评价如何吸引HR

简历中自我评价如何吸引HR

自我评价在一份简历中占的比重是怎样?HR的关注程度有多高?有2-3年的工作经验，怎样写自我评价才能更吸引猎头呢?这一连串的为什么正式每个求职者心中解不开的疑惑...自我评价在一份简历中占的比重是怎样?HR的关注程度有多高?有2-3年的工作经验，怎样写自我评价才能更吸引猎头呢?这一连串的为什么正式每个求职者心中解不开的疑惑。

专家回答：

一般HR在看简历时会较多注意候选人的工作经验以及学历情况，然后再是技能/培训等信息。

而从自我评价中想看到的是：您对自己的了解，以及您对公司目前所招聘职位的了解以及匹配。

常常发生这样的情况：几份简历，看上去差不多，在工作经验/学历背景上，相差无几，让HR觉得选谁来面试都可以。这时，HR会更关注“自我评价”中的文字，看候选人对自己的总结怎么样，所强调的优势/技能/特长，是不是正好是目前所正在招聘职位所需要的?对于这个职位以及我们公司的文化，候选人所写的情况是否有特别的针对性?

所以，每份简历内容可以是一样的(因为工作经验/学历等做不得假)，但在“自我评价”中，可以在应聘者准备应聘哪个职位后，针对其职位要求或公司

情况，有所侧重，有所强调，更加有针对性。这样可以更好地帮助求职者得到HR的第一次面试机会。

第四篇：HR转型突破阅读心得体会

《HR转型突破》阅读心得

专业是对学术界人士最高的评价，但对人力资源工作者而言却是最大的陷阱。阅读完本书后豁然发现，我已走的太远，以至于忘记了为何出发。

人力资源管理一词乃西方国家管理界上的学术用户，是在经济学与人本思想指导下，通过人员招募、培训、报酬、评价等一系列管理措施对组织内外资源进行有效整合运用，来达到组织在当前或未来的发展目标，而中国在五千年前是没有这样的概念的，其目的等同。既然目的是等同的，那么也就是说HR这份职业在中华五千年前就已然存在。那么我想说的是，HR是要做专业还是要做专注？

大部分HR（包括我在内）会说因为专业所以专注，但事实可能会是另一番景象，对企业而言HR则就是“危险”的专业人士。任何一位HR都想得到外界对他工作能力的评价是专业，这在大部分人看来，是一个大大的褒奖。然而，在德鲁克看来专业人士很“危险”，因为他们往往是破坏组织内部协作的元凶之一。

HR是专业还是专注，我个人比较认同管理之父德鲁克的“危险”一说。我们在工作时总是希望将工作做到完美，将工作做到专业水准，而没有考虑我们的“客户”要什么，我们的“ 客户”需求是什么。举个简单的绩效考核的例子（因我是做绩效出家的），A企业要实现绩效考核，人资总监（人资专业科班出身，空降企业）接到命令后立即召集本部人马开会商讨方案，人资总监使出浑身解数将眼下流行的概念和工具尽数揉入其中（EAV考核、MBO、KPI、绩效审计等）。在烟雾缭绕中，他们依据公司情况做了多套考核方案，方案中各理论依据充沛、数据测算准确、思维缜密可谓滴水不露，外行很难轻易看透这份绩效考核方案。在这份方案实施之后，考核结果出现之时，各方压力接踵而至，最后老板迫于压力不得不停止绩效的推行。然，在人资总监欲将绩效推行再次提上老总们的议程时，得到的却是老总们的一致反对。该企业竞争对手B企业得知其实行绩效考核后，同样是责令本企人资总监（非人资专业科班出身，业务系统多年工作经验）实施绩效方案，方案内容简单明了，言简意赅。在实施结果与对手恰恰相反，公司从高层至基层皆大欢喜。那问题在什么地方？

问题就出在“专业”身上，这位HR专业人士已经熟练地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟练到忘记了商业核心问题的地步。当然并不是说人家这位专业级总监缺乏必要的商业技能，而是说他已经变得过于专业化。这也就是为什么现在越来越多的企业企业倾向于从业务部门抽调人员来组建人力资源部或从企业内部的业务部门来挑选人力资源部经理，要么就是要乐意人力资源部人员需到公司各岗位进行轮岗实习。业务出身的人员通过后期的培训可迅速掌握HR知识，这无比让HR了解业务、具备业务敏锐度来容易的多。在山西乃至全中国甚世界各国，没有任何HR工作经验的管理者常被任命为HR高管，就是因为这些人会使企业的人力资源管理变得更加具有战略性而不会局限于“专业”这个格局里。

为什么说让HR去了解去学习业务从而培养成一个胜任业务伙伴角色的HR较之困难，而没有任何HR背景的业务人员反而能轻易达到HR专业人士梦寐以求的境界？

究其原因是我因为我们太“专业”了、太执着于外界对你“专业”的评价了！

HR在专业的前提下更多的应是专注，摒弃专业而学会专注。我们是时候该跳出“专业”这个圈，更多的是投身于对企业的专注。

虽说HR无行业之分，任何一个行业HR工作都一样，但是如果我们抛弃自身的专业，用更多的精力专注于行业专注于企业的发展接点地气，那我们在HR这条道路上将会走的更远、更稳。

不为别的，只因为我们专注所以才显示我们更专业！！

秦任君

2014.07.28

第五篇：业务员如何自我突破

业务员如何自我突破

曾经有人对业务人做了个“世俗”的等级划分，把业务人员划分为：新手、熟手、老手、高手、专家。

新手是这个金字塔的低端，人员众多，流动频繁，他们是最富有激情同时也是最迷茫的一族，他们渴望成为领域的佼佼者，但未来会怎样，没有明确的方向。在大多数的时候，他们甚至会怀疑自己是否选错了行，从而想到退却。

新手在一个行业或公司做上一年半载就能成为熟手，他们对行业、产品、公司基本熟悉，能够自我分析和解决问题，如果持之以恒，可以承载公司更多的使命，发展为公司的主管或者经理，也就是老手。

从新手成为老手当然是要付出相当的努力，一般而言，老手已经进入公司的中间管理层，他们更多的是带领团队去完成销售指标。因此除了自己竭心尽力，还必须能够加强队伍的力量，在培养人、训练人中扮演重要的角色;他们开始面临更多的动态环境，必须学会处理各种突发事件。而另外一方面，他们中的一部分人开始享受高薪和加班加点的苦乐生活。

“千军易得，一将难求”，这里的“将”恐怕指的就是高手。而从老手成为高手，既要完成心灵的磨练，突破自我发展的各种瓶颈，又要“百炼成钢”，在业务及管理中游刃有余。高手在某个领域的出类拔萃足以使其成为猎头争夺的目标了。

高手是将，专家就是帅了。在任何一个公司，专家级的人物凤毛麟角。往往他们的职位就是总监，或是老板了。

“不想当元帅的士兵不是好士兵”，不想成为“专家”的业务人同样不是好的业务人员。业务人的职业发展道路有如登山，一个台阶比一个台阶难爬，然而“一览众山小”却是共同的目标。在现实中，我们经常看到有人“独步天下”，更多的人却在等待、在迷茫。特别是当我们成为“熟手”，或者成为“老手”后，想要向上发展感觉特别的难，甚至无助无力。那么，业务人，我们该如何自我突破呢?我愿在此与大家交流我的观点。

一、绷紧神经

这里的“绷紧神经”是要求我们时刻关注自己的销售，始终绷紧销售神经，并因此能不断挖掘销售的潜力。要知道，是否成为“专家”，也是需要优秀的销售数据来说话的。销售人员首先明白应该是“成王败寇”的道理。这句话有时候未免偏激，但大多数情况下确实是至理名言。前因而后果，成功失败一定有它必然的原因。

战场有战场的规则，商场亦然。我们身处其中，就必然要遵从其基本的游戏规则。所以如果你的销售数据不够好，就不要去为自己寻找借口;如果你的业绩一直提不上去，首先想到的应该是正视现实，想办法去提升它。

业务是一种要求“全力以赴、尽力而为”的工作。绷紧神经会使你关注自己的每一笔生意，并能从中发现另一个销售的机会。

绷紧神经同时也会让你体会到销售的乐趣：它永远在你期望或不经意中出现，给你酸甜苦辣的感受;它也似乎永无止境，一直让你探索新的、更新的模式来获取回报。

“不以物喜不以己悲”是中国的古人所推崇的生活理念，而现在运用到销售中就应该是，时刻保持清醒的头脑。要知道，当你取得小的胜利而举杯欢庆的时候，对手正在酝酿一场足以让你付出百倍代价才能夺回的市场战役呢!

时刻保有危机感是对这一要求最好的注解。这种危机感应该是自发的，决非为工作的得失而忧心忡忡，而是一种本能的牵挂。

现在我们应该不难理解，为什么很多的CEO要求必须具有“强壮的心脏”，为什么很多的老板在成功之前都经过了超出常人想象的付出。我们也不难理解，为什么华为的任正非先生的危机意识会那么强烈，而《华为的冬天》也能引起很大的共鸣。

如果我们的销售人员能够时刻保持这种压力，那么对于生意中的每一个细节，他必然会

非常关注;他每天思考的一定是如何更快地提高销售能力，如何去达成最大的覆盖率;他一定会花很多的时间来研究他的客户，使每次的销售活动更加有的放矢;他也一定会上班早一些，下班迟一些„„

你一定学习了《世界上最伟大的推销员》，你的身边也一定有比你优秀的业务同事，想想他们为什么会比大家做得出色，也许最根本的原因在于，他比大家更专心自己地工作。

二、独当一面

如果你想步步高升，就应该能够独当一面。

我们经常看到身边的业务同事，他们业务工作做的不错，但几年下来，职业上很难有大的进展，在销售局面上也很难有大的突破。

这一类的业务人已经积累了一定的经验，成为很好的执行者，也能够根据市场的变化进行一定的判断，但却往往受制于知识、经历、阅历的因素，缺乏全面负责的心态，做事起来自然有所欠缺，很难让上司真正放心，进而无法委以重任。

一个业务人员，其实从你踏上岗位的第一天起，就应该养成承担责任的习惯。没有一个上司或者老板喜欢一个总是寻找借口的人，换成是你，你愿意你的下属经常为自己寻找开脱的理由吗?

业务人在任何时候不要仅仅作问题的提出者，重要的是做问题的建议者、解决者。试想，如果你的工作都要上司来思考的话，上司敢把你放到更高的岗位上去吗?

承担责任另一个要求是要以高出自身职位的标准来要求自己。在很多时候，做这个事情是非常痛苦的，但是想象一下，如果二年后我们还停留在现在的职业和收入水平，那不是更悲哀呢!

三、未雨绸缪

业务人面临很多的机会，我们身边的朋友，有些入行几年之后就有大的改观，生活和眼界都得到大的发展;而有些朋友依然在原地踏步，陷入职业的迷团。

所以业务人要非常重视自己的职业规划，“静观通神”，我们需要在繁忙的工作中能够冷静下来，思考自己未来的发展道路。

我们是否认真想过，二年以后，我们的业务做得怎样，我们应该发展到什么样的阶段?我们距离这个阶段还要培养什么样的素质?如果能够看到几年后的高度，现在就要着手去实践它。

“董事会关注产业、总裁关注行业、总经理关注企业、员工关注职业”，更高的视角只会让我们心胸开阔，为人处事会更加得心应手。

成为领导者的业务人必须在没有成为领导者之前就养成自己的习惯和风格。特别是要养成坚强的性格和承受压力的韧性。

有个公司经理，他的手下有一位高级业务代表，悟性不错，销售做的也很扎实。在半年后，经理准备提拔他起来做业务主任。后来被老总否决了。老总为此专门给经理说明：“公司对每个业务人员的绩效是非常清楚的，也知道他做的不错。但是要把他推动管理的岗位还为时尚早。因为要成为管理者，必须有足够的耐心和承受压力的能力。我们要培养他，也要考验他!”

所以朋友，如果你经常有怀才不遇的抱怨，建议你也能冷静看看，是否这个时候是公司有意安排的考验呢!