第一篇：本文针对M公司薪酬管理的现状及存在的问题.doc44
本文针对M公司薪酬管理的现状及存在的问题，运用现代人力资源管理理论和技术，提出了适合M公司薪酬制度改革咨询案例，包括年薪制和岗位工资制度。
一、M公司薪酬管理现状
M公司原是一家老牌的国有商店，后来企业经过改制形成了一家拥有两个子公司，业务领域涉及百货零售、批发、代理、广告等，总资产为1.2亿的大型现代百货零售企业。企业改制后，公司明确以公司治理、企业文化和人力资源为核心的战略发展规划为重要依托，以资产为纽带，以市场为导向，通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。然而，企业的薪酬问题一直是困扰企业领导的难题。通过访谈，我们发现，公司很多员工对现行的薪酬制度表示不满，普遍认为工资水平较低。企业改制前，由于国有企业薪酬制度的制约，工资水平长期得不到增长。企业改制后，这种情况也没有得到改观。职能部门员工和业务部门的员工工资水平相差无几，可是承担的责任和风险却不同，很多员工对此抱怨颇多。与此同时，由于缺少科学的业绩评价体系，不同的付出却得到近乎相同的回报，极大降低了员工的工作积极性。薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失，企业改制后，大批的人才流失。为此，公司的决定聘请专业的咨询公司对现有的薪酬制度进行变革，以提高员工的满意度，促进公司长远的发展。
二、M公司薪酬制度存在的主要问题
通过分析M公司现行的薪酬制度，借助于访谈和薪酬满意度调查，我们对M公司薪酬制度存在的问题有了比较深入的把握，主要有以下几个方面：
（1）公司整体的薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性
经过访谈和问卷调查，我们发现M公司大部分员工对于公司的薪酬水平不是很满意（86％）。一方面，与同行相比，M公司的薪酬水平处在下等水平，没有竞争力，有近（86％）的员工认为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低；另一方面，就M公司内部而言，公司的薪酬水平与员工的工作付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有近（73％）的员工不满意于自己的薪酬于公司其他同事相比的结果。薪酬水平的内外部公平性直接影响了员工的工作积极性和工作效率。
（2）员工薪酬水平取决于职务等级的划分，没有体现员工个人的工作技能和能力，工资增长的空间有限
M公司依据职务等级将员工的工资划分为十个等级，一级一薪，基本上是固定不变的。员工要实现工资的增长，只有通过职务的晋升这一条渠道。这样一来，一方面使得员工不注重对自身工作素质的提高，而热衷于职场政治，实现职务的升迁并实现工资的增长；另一方面，优秀员工的才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，企业的长远发展受到抑制。调查显示，有（62％）的员工认为公司的薪酬体系不能反应个人的价值和劳动付出。
（3）工资结构中，固定部分比重较大，浮动部分较少，激励性不足
在对M公司薪酬结构的分析中，我们发现M公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总
额的比重很大（84％），而浮动的比例则很小（16％）。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少都一样，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿满全奖。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。
（4）与薪酬制度配套的相关制度体系不健全
薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。M公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础：工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位，他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。
三、M公司薪酬制度变革
在深入剖析M公司薪酬制度存在的问题之后，我们运用现代的薪酬管理理论，针对M公司的实际情况，提出了针对不同层次人员的薪酬体系设计方案，包括年新制和岗位等级工资制。
（一）年薪制
年薪制薪酬方案是根据M公司已有的行政层人员年薪制方案修正和扩展而来。新的年薪制方案将涵盖M公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理的等人员。M公司年薪制方案主要包括以下内容：
1.年薪的构成M公司的年薪制由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，结合劳动力市场的价格，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定的；年终结算薪酬，又称业绩薪酬，是建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。不同层级人员的基薪和年终薪酬的发放比例也有所不同，如下表示：
表1：M公司不同层级的人员年薪构成岗位层级和名称 年薪结构(%)基薪的比重 年终结算薪酬的比重行政层 总经理 50 50副总经理 50 50总监 50 50管理层 部门经理 55 45部门副经理 55 45部门经理助理 60 40
2.年薪的考评
针对年薪的考评，我们通过设定“一级考评指标”和“二级考评指标”，对M公司行政层和管理层的年终结算薪酬进行考评。这里，M公司的一级考评指标包括：销售额和销售额增长率、销售毛利和销售毛利率、企业资产增值率、重大事故和失误等；二级考评指标来源于“部门职能”和“岗位说明书”，包括：团队建设、人才培养、部门管理和企业文化建设等。考评由M公司绩效考评委员会执行，每年一月初开始，对上年度实行年薪制的人员按照设定的考评指标进行评分，最后换算成绩效系数。M公司年薪制方案中，绩效系数在0.8～1.2之间。于是年终结算薪酬＝（标准年薪总额—基薪总额）×绩效考评系数。
（二）岗位等级工资制
除了实行年薪制的人员外，M公司其余人员将实行岗位等级工资制。M公司岗位等级工资制度包括以下内容：
1.岗位等级工资制度设计的原则
（1）公平原则
M公司的岗位等级工资制度将建立在科学的工作分析和岗位评价的基础上，以岗定薪，一岗多薪、易岗易薪。彻底改变了传统以职务划分薪酬等级的现状。新的薪酬制度将充分体现个人的工作技能、工作能力和工作绩效，真正实现能岗匹配。
（2）激励原则
M公司新的岗位等级工资制，将倡导“多劳多得,少劳少得，不劳不得”的收入分配理念。重视员工个人努力程度与工作报酬的对等性。干多干少、干好干坏，将在员工薪酬中有明显的差异。
（3）发展原则
M公司新的岗位等级工资制的设计，考虑到了员工的个人发展与企业长远发展的相互关系。岗位评价的结果以岗位系数的形式体现岗位之间的相对重要性大小。企业可以根据自身业绩的增长，通过调整薪酬基数的方式实现员工工资的增长。同样，员工也可以通过个人岗位技能的提升，实现薪酬等级的晋升。
2.岗位等级工资制的构成M公司岗位等级工资制的构成主要包括基本工资、绩效工资、奖金、福利和津贴（见图1）。其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖金和单项奖。年终奖是企业根据业绩企业整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业有突出贡献的人而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付非货币和货币工资。
【图1】：M公司岗位薪酬结构
3.岗位等级工资制的设计步骤
（1）工作分析
工作分析是对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统的调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析形成了各岗位的职务说明和任职资格，为薪酬设计打下了坚实的基础。我们针对M公司327个岗位，运用访谈法，重新做了岗位分析，编制了岗位说明书，为岗位评价打下了坚实的基础。
（2）岗位评价
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的标准，对各个岗位的工作的责任、所需技能、努力程度、环境等因素进行综合评估。我们通过界定岗位评价要素，编制岗位评分表，对M公司员工岗198个岗位，进行岗位评价。岗位评价价值评分分两轮进行：首先，各部门经理对其下属各个岗位按照价值评价表进行评分，同时各部门之间交叉评分，通过加权平均得出第一轮评分结果和岗位等级序列；然后，通过强制分布法，在一轮评分的基础上对进行二轮评分。二轮评分针对一轮评分中争议较大的岗位再做评价，最终形成科学合理的岗位等级序列。
（3）薪酬等级的确定
企业薪酬等级的确定大都以工作分析和岗位评价的结果为依据，以此评估每个岗位对实现企业目标的价值。根据岗位评价的结果，将各岗位评价得分换算成岗位系数，依据岗位系数，M公司员工岗198个岗位被划分为6个档次，每档级差为150（元），每一档次下又等分为三个级别，级差为50（元），见下表。
表2：M公司员工岗薪酬等级序列档次岗位系数档差 一档 二档 三档 四档 五档 六档1.00～1.10 1.10～1.20 1.20～1.30 1.30～1.40 1.40～1.50 1.50～1.60150 一级二级三级150 一级二级三级150 一级二级三级150 一级二级三级150 一级二级三级150 一级二级三级
（4）薪酬水平的确定
在薪酬等级序列确定之后，通过企业外部劳动力市场的薪酬调查和内部的薪酬预算，确定公司岗位薪酬的基数。通过岗位系数和岗位薪酬等级表测算各岗位的薪酬水平。
四、M公司薪酬制度变革的实施建议
1.制度推广培训。新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。首先，要向公司中层以上的领导解释新的薪酬制度的主要内容和制定的过程以及其科学性和实用性；然后，由各部门的经理负责向本部门的员工解释新的薪酬制度。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度由正确和清析的认识，降低推行的阻力。
2.及时做好应急沟通预案。新的薪酬制度以科学的岗位评价为基础，摒弃了以前职务划分薪酬等级的方法。在既定的薪酬总额下，势必会导致某些人员薪酬水平的降低。由于薪酬具有刚性，工资的降低必将会引起员工的不满。人力资源部门要能应对新制度推行造成的员工反馈高峰。及时做好与员工的沟通，避免矛盾和冲突的发生。
3.反馈修正。新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情
况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。
4.建立健全相关的配套制度措施。与薪酬制度紧密关联的是公司的绩效考核制度。科学的绩效考核制度是薪酬制度实施的有效保障。为了适应新的薪酬制度，M公司应对原有的绩效考核制度做相应的调整。
第二篇：2 X公司薪酬现状及存在的问题
X公司薪酬现状及存在的问题
X家具公司88年经营至今，企业在董事长为首的董事会领导下取得了长足的发展与进步，已经成为区域经济的一面旗帜，但是目前企业组织管理和运营体系存在着诸多的弊端，尤其是随着企业的不断发展壮大，其薪酬体系已经显得不再适应企业的发展。X公司遇到了发展过程中的瓶颈，且与再上一个新的台阶时明显吃力。X公司薪酬存在的问题总结起来有以下几方面：
2.1 薪酬覆盖面不够 随着企业规模不断扩大，需要大量的人才，其中包括许多特殊人才。但是X公司本身的薪酬体系没有对这一部分人起到足够的激励作用，即并没有最大限度的发掘企业中特殊人才的价值，使得企业遭受了一定程度上的损失。
2.2 岗位工资归级标准模糊，致使薪酬体系某些环节有失公平由于企业岗位工资归级模糊，缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑，基本薪酬的内部公平性受到员工的普遍质疑，企业内不同岗位员工由于工资差异出现抱怨，不满等情绪，大大影响了员工工作积极性及主动性。
2.3 薪酬的激励缺乏竞争性 企业得整体薪酬价位与劳动力市场价位不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平，不具有外部竞争性。企业内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使企业蒙受巨大的损失。X公司薪酬方案设计
3.1 岗位额定工资确定 公司实行宽带薪酬体系之下的职能工资制，根据各岗位所需能力及承担责任等综合因素确定其岗位额定工资的不同等级，依据岗位特点，先确定各类岗位的薪等，进而确定薪级。
说明：a.部长正常为11、12等，资历深、业绩优秀者经公司研究可进入13等。b.车间主任正常为9、10等，资历深、业绩优秀者经公司研究可进入11等。
c.技术系统各类职等对应的职称为公司内部评定的职称，技术系统各类职称的评定工作建议公司建立员工发展规划制度进行明确。
3.1.1 岗位分类及岗位薪等设定 公司岗位按照不同的岗位工作性质分为管理、技术、生产操作、营销和勤杂5个类别，所有岗位依照责任能力设定14个薪等，岗位分类及岗位薪等进入见下表（因为不知道目前公司每个岗位具体工资水平，以下只是初步意见，具体待定）。生产操作人员实行计件工资，因此不进入薪酬等级。
3.1.2 岗位薪级和薪点表 薪点表设计思路：先设定薪点等级，根据企业岗位分类等首先设定14个薪等，每一薪等再设定9个薪级。薪等之间按照等比分布，薪等比为1.12，薪级之间按照等差分布，薪级差按照第一薪级的3%递增。随着薪等的提升，薪级差逐渐增大。上一薪等的中位值（第五薪级）等于下一薪等的第一薪级值，制定薪点表。（薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同的金额）
3.2 薪酬结构的设计 员工薪酬结构设计为四部分，即固定工资、绩效工资、福利补贴与奖金（提成）。其中绩效工资与固定工资合并称为岗位额定工资，即岗位额定工资为固定工资与绩效工资之和。
3.2.1 岗位额定工资：即根据岗位综合因素设定的标准工资额度，是员工
薪酬的主要部分，是公司进行薪酬预算的基础，包括固定工资和绩效工资两部分。岗位额定工资的确定方式依据本方案第六部分执行。
①固定工资：即每个月按照员工出勤情况固定发放，不受企业经营状况和个人工作业绩影响的工资部分。
以公司目前薪酬结构中的岗位工资作为岗位额定工资，根据不同的岗位类别分别确定一定比例的固定工资：高管人员（总助、总监、副总以及总经理直管部门，下同）的固定工资为岗位额定工资的40%；中层管理人员的固定工资为岗位额定工资的50%；其他行政管理、技术人员、后勤服务人员的固定工资为岗位额定工资的60%；生产一线不脱产的班长，建议将补助的60%作为固定工资。生产一线非计件工人固定工资为岗位额定工资的100%。
②绩效工资：即随员工个人实际工作业绩变动而变动的工资部分。设计后高管人员的绩效工资为岗位额定工资的60%。中层管理人员的绩效工资为岗位额定工资的50%；其他行政管理、技术人员的绩效工资为岗位额定工资的40%；生产一线不脱产的班长，建议将补助的40%作为绩效工资。
③每月实际绩效工资计算方法：依据月度绩效考核得分计算。计算后：a.实际绩效工资=标准绩效工资*绩效考核系数，其中绩效考核系数与月度绩效考核得分对应关系：绩效考核系数=月度绩效考核得分/100
b.公司副总经理、总监、总经理助理以及总经理直管部门负责人实行季度考核，每季度前2个月绩效考核系数设定为1，第三个月绩效考核系数=3*（季度绩效考核得分/100）-2，绩效考核系数小于0时，按0计算。
3.2.2 福利补贴 按照国家法律法规和企业相关规定向职工提供相应的福利和补贴。包括：①劳动保险：公司依据国家相关规定，为正式签订劳动合同的员工缴纳劳动保险。②学历补贴：博士300元/月，硕士200元/月，大本100元/月，大专50元/月，中专20元/月。③房贴：公司不提供住宿的一线生产员工，每月补贴50元；班组长、行政后勤人员每月补贴100元；其他特殊情况人员由公司总经理批准。④餐贴：非行政办公人员6元/天，行政办公人员5元/天。⑤电话补贴：部门经理100元；其他部门因工作需要，可由本人向部门经理提出申请，报总经理批准。⑥车贴：有私家车的员工，因工作需要，可由本人向部门经理提出申请，报总经理批准。⑦营销人员驻外补贴：业务代表500元/月，区域经理800元/月，城市经理1000元/月。（设计金额作为参考）
3.2.3 奖金 奖金分为4种：特殊贡献奖、项目提成奖、销售提成奖和年终奖。
①特殊贡献奖 对于为企业做出重大经济贡献和社会贡献（获得地方或国家级表彰）的员工，授予特殊贡献奖；奖励金额由总经理决定。例如，对于成功开发新产品、改进现有工艺流程，导致生产效率提高、成本降低、新产品销售成功或其他显著良好效果的员工，授予科技进步奖；奖励金额由部门经理提出申请，总经理助理审核，总经理批准。为有效引导员工行为，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，总经理可以设立其他奖励措施和奖励办法。
②技术开发项目提成奖 技术开发项目提成奖：技术部门根据公司新品开发增长目标，在每年年底制定或修订项目提成政策，根据新开发的产品实际销售额按照一定的比例（根据具体情况由总经理研究决定）在一年内享受项目提成。③销售提成奖 一线销售人员销售提成奖：按照现行销售提成方案执行。非一线营销人员客户开发提成奖：公司鼓励全员参与营销。对非一线营销人员通过个人努力为公司开发的新业务项目，按照公司业务员的销售奖励政策，给予发放
6个月的销售奖（第一个月发8%提成，第2-6个月发全额维护津贴），6个月以后，客户交给营销部门统一管理，开发人员和业务人员各享受销售50%维护津贴奖励。
④年终奖 每年年终，对于达到公司的全年出勤率要求、绩效考核合格和其他相关管理规定要求者，按照每个员工岗位额定工资的一定比例计算发放；具体分配方案每年末由总经理研究决定。部门经理以上的干部年终奖按照绩效考核成绩发放，标准为部门经理6000元(参考)，副总、总监、总助12000元（参考）。
3.3 试用期薪酬 公司新招员工试用期一般为2到6个月。试用期工资一般为所试用岗位最低岗位额定工资的80%。（生产计件工人前三天每天30元，之后实行计件），试用期员工按试用岗位享受相应的加班工资、津贴和劳动保护。因不适合原岗位工作转换岗位的员工，按照本条规定执行。
3.4 工资特区制
3.4.1 工资特区的概念 工资特区是指对公司人力资源规划中急需的人才以及行业内十分稀缺的人才，可以不按照以上薪酬结构，由总经理根据外部人力资源的市场价格通过谈判以合同形式确定工资特区中每个人的薪酬结构和薪酬水平。设立工资特区的目的是通过工资特区制度，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，以便激励和吸引优秀人才。使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
3.4.2 设立工资特区的原则 ①谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。②保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。③限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数。④工资总额控制原则：特区人员的工资、交通、住房等生活补助类的相关待遇，通过谈判确定固定数额，从每月工资中直接兑现。
3.4.3 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行考核，考核分数低于预定标准或人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才将自动退出人才特区。
3.5 薪酬的调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整、定期调整和不定期调整。
3.5.1 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整（通过调整薪点值实现）和薪酬结构调整。
3.5.2 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。①定期调整指公司在年底根据12个月的绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。考核结果分为4等。
说明：a.薪级调整基准：薪级调整每一次。依据每月的考核得分平均值决定薪级调整；
b.调整基准：考核为“优”者上调2级，“良”者上调1级。上调级别达到该薪等最高薪级后需要继续上调时，在高一等的中位值进入。
②不定期调整 a对连续6个月业绩优秀，绩效考核成绩均达到95分及以上的员工，上调1级。b公司在年中由于岗位、学历、职称变化等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其相应岗位、职称的等级内调整岗位工资级别，达到本岗位、职称最高等级后，若岗位、职称不发生变动，则不再调整。若发生岗位、职称调整，则套入变动后岗位、职称薪等中与原薪级最近的薪级。因升职而发生的调整，调整后的岗位工资按照新的岗位标准确定；因降职而发生的调整，调整后的岗位工资按照新的岗位标准确定；因职称、学历变化的补贴调整自审批通过的次月起开始计算。结束语
本文通过对X公司薪酬现状的分析，总结出X公司薪酬存在的“薪酬结构不合理，岗位工资归级标准模糊，薪酬的激励缺乏竞争性”等突出问题，针对问题设计出符合企业发展的一套可操作的薪酬方案。希望能对企业走出当前的困境有所帮助。
参考文献：
[1]王能元.金融危机下的员工薪酬管理体系改革[J].中国安防，2009(7):84-88.[2]杨宁.民营企业薪酬管理思考[J].合作经济与科技，2010(1):46-47.[3]樊胜利.企业中知识型员工激励问题探析[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2009(10):17-18.[4]鲁萌.薪酬诊断的背景与时机[J].中外企业家，2009，(12):186-187.[5]方源利.浅议如何制定薪酬制度拴心留人[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2009(9):23-25.[6]王彩峰.浅析激励性薪酬体系的设计[J].中国商贸，2010(2):65.读者喜爱度
:
第三篇：D企业的薪酬管理现状及存在的问题分析
D企业的薪酬管理现状及存在的问题分析
摘要：薪酬管理作为人力资源管理的核心内容之一，其执行的好坏将直接影响到公司人力资源管理工作，乃至整个企业的管理工作。本文从以D企业为例，从薪酬管理的实际意义出发，简述了D企业薪酬管理的现状，并以图表的方式对该企业薪酬管理现存问题进行了原因分析，进而对公司的薪酬制度进行重新设计。
关键字：人力资源 薪酬管理 现状 问题分析 设计
合理有效的薪酬管理，应从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，使薪酬体系既有利于实现企业战略，又能让企业及时对外环境的薪酬变动作出反应，并根据企业与外环境薪酬的相关性和差异度，对企业的薪酬体系进行适当调整，达到企业与外环境薪酬相关的杠杆平衡，从而有效减少外环境对企业薪酬的影响，控制企业劳动力成本，增强企业竞争力，促进人力字眼战略的实现。下面以D企业为例对薪酬管理现状及存在的问题进行分析：
一、D企业薪酬管理现状及存在的问题
（一）薪酬战略意识薄弱
企业战略即为企业谋略，是对企业整体性、基本性、长期性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在D企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略。D企业在经营过程中，虽然已对生产型员工的薪
酬做出了多次调整，但其目的只是为了控制成本，却没有解决薪酬管理中最核心的问题，即对市场环境的薪酬变动进行科学分析，并作出反应，设计出有利于企业总体战略实现的薪酬体系；更何况D企业一直未对知识型员工的薪酬待遇进行具体问题具体分析，同工不同酬或同酬不同工，导致企业人员流动增加，严重影响企业总体战略的实现。
（二）薪酬调查不彻底，不能解决实质问题
表面上D企业的薪酬水平与类似行业的薪酬水平相当或偏高，且D企业现行的工资制度是岗位工资、技能工资、绩效工资等相结合的工资制度，但由于D企业要求员工连续工作的工作时间相对较长，加上现有薪酬体系缺乏对员工具体岗位进行科学合理的分析，造成部分员工对现有薪酬不满。
（三）薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。在D企业中薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。在D企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
更何况D企业在建立薪酬管理模式时，只是照搬同类成熟行业的薪酬结构，而没有考虑到企业的发展状况、地域、企业目标、市场环境、员工需要、企业预算等因素，不仅致使D企业薪酬结构过于简单，还有些水土不服。
（四）薪酬和绩效没有很强的关联，无法有效发挥激励作用
在D企业中，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
（五）职业发展通道单一
在D企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
二、D企业薪酬结构的选择
D企业规模较小，资源不多，相对于大型企业，可以说在整体上优势不大，因此在建立薪酬管理模式时，要结合本企业的实际情况，选择适合自己的薪酬结构，必须考虑到企业目标、市场状况、员工需要、企业预算等因素，不能盲目地照搬别人的经验。一般企业选择的薪酬结构有三种：
第一，高弹性薪酬模式。其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
第二,高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
第三,调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例。
当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。
(一)薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标
我们知道，企业也有其生命周期。分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以，薪酬结构设计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结构，这样才能很好地促进中小企业发展。
(二)薪酬结构要适应不同的员工和岗位
根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，企业在进行薪酬结构设计时，应针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。
三、改革的思路与对策分析
（一）、做好薪酬管理的战略规划
企业战略是企业在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。因此，薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。
（二）、重视薪酬市场调查，为设计合理的薪酬结构奠定基础
薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。
（三）、深化对薪酬管理的认识，建立全面薪酬制度
一般而言，报酬是由两种不同性质的内容构成的：金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，是基于工作本身但不能直接获得的报酬，也称为隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。
物质和精神并重，这就是目前所应提倡的全面薪酬制度。
（四）、建立宽带薪酬结构
所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它将工资等级融入到工资变化范围更大、更宽的工资带之中。宽带薪酬制度最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统和操作流程，以便适应新的竞争形势和业务发展需要。其主要特征包括：一是加大专业人员、管理人员和领导者的工资差距；二是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差1倍以上；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平。随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能因素的含量。宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间；有利于增强员工的创造性，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。
（五）、重视团队绩效薪酬
目前，许多企业都实行个人绩效工资制，把对员工的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。
但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作，而不仅仅是个人有限的作用。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果，各人的工作业绩和努力程度有时是很难精确衡量的。所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。当然，以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，我们所说的团队奖励一般是针对小规模团队设计的奖励方案。例如百度公司，公司对于一些以团队为单位的项目，采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。
比尔•盖茨曾说过“微软公司最大的财富就是公司的员工”谁能更有效地发挥企业员工的力量，谁就拥有更大的市场竞争力。因而，中小企业应努力改进薪酬管理水平，从而使企业竞争实力得到进一步提高。企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导，并从本企业的特点和实践情况出发，将理论与实际相结合产生作用。好的薪酬管理体制可以在保证企业稳定发展的基础上，留住人才，吸引人才。反过来，人才又能进一步发展和壮大企业，为企业提供更多的可能去提高薪酬吸引人才。薪酬管理，既需要科学管理，又需要艺术管理。只有坚持与时俱进，不断地创新和完善，薪酬管理在企业人力资源开发和管理中才能发挥更大作用，充分体现薪酬管理是为公司战略目标服务的工具和手段的功能。
参考文献：
(1)劳动和社会保障部劳动书刊发行中心．现代企业薪酬管理实务
[M]．北京：中国人事出版社，2001.(2)郑晓明．现代人力资源管理导论[M]．北京：机械工业出版社,2002.
第四篇：民营企业薪酬管理存在的问题
民营企业薪酬管理存在的问题
一、对薪酬界定的程序公平关注不够
一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次--各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。
二、薪酬界定缺乏理性的战略思考
在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
四、员工的薪酬攀升通道单一
中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。
五、薪酬计量的具体方法陈旧
民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走
过场”。
六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应
管理幅度与管理半径是衡量企业管理水平的一项重要指标。一个企业的管理幅度或管理半径设置是否合适，将直接影响到企业的管理和生产效率，对企业员工的薪酬界定也必然会产生一定影响。管理幅度或者管理半径较大的管理结构或管理者，获得相对较高的薪酬是必要的。许多民营企业往往对于管理幅度和管理半径设置不当，在实际支付薪酬时难于作出恰当照应。
民营企业薪酬问题产生的深层次原因
一、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理
民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。
当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计施出各种伎俩排挤之。
因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失。
二、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足
企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。
三、将薪酬视为企业的纯支出
不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。
四、现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足
在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。
优化民企薪酬管理的对策
一、建立民营企业人力资本运营机制
相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
二、逐步弱化家族式管理
家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。
三、以人力资本与传统资本增长互动为中介目标
民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要一步完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。
四、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序
性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。
五、导入动态的战略导向原则
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。
六、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：
1．组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；
2．营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；
3．情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。
七、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道
民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文所述，民营企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。
八、导入更为柔性的薪酬计量方法
较为柔性的薪酬计量方法有：
1．薪点制
企业可以依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。
2．计时制和计件制
计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法，对于某些生产型民营企业来讲颇为有效。
3．年薪制
这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。
4．分红制
它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，但它对于民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。
九、以薪酬系数为重要的矫正工具
人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类员工的薪酬，若员工A的销量是员工B的2倍，则A的提成也应当是B的2倍。这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。
但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。
综上所述，笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。
同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，这是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。（王新华、孙剑平）
第五篇：中小企业薪酬管理存在问题及思考
中小企业薪酬管理存在问题及思考
摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容，由于中小企业自身的管理水平有限，在薪酬管理中存在着薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意识薄弱，薪酬制度调整不及时，缺乏沟通等问题，这些问题的存在严重影响了中小企业的管理水平。本文对中小企业薪酬管理的一般概念、制定原则及存在的问题进行了分析，并提出有效的对策，以期对中小企业薪酬管理水平的提高有所帮助。
关键词：中小企业薪酬管理概述问题对策
Abstract
Salary management is the enterprise human resources management is an important content, because the small and medium-sized enterprise own management level is limited, in the salary management system is not perfect, there is compensation management compensation management consciousness is weak, the salary system adjustment in time, lack of communication and other problems, the existence of these problems seriously affected the small and medium-sized enterprise management level.In this paper, to the small and medium-sized enterprise salary management general concepts, principles and existing problems of the analysis, and proposed that the effective countermeasure, with period to the small and medium-sized enterprise salary management raising the level of help.Key words: small and medium-sized enterprise, compensation management, problems, countermeasures
中小企业在我国国民经济发展和社会稳定中起到了十分重要的作用，促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。近年来，我国中小企业更是得到了迅猛发展，不但数量越来越多，规模也在不断扩大。薪酬管理是企业内部管理的一项重要内容，但由于中小企业成立时间短，管理经验相对缺乏，企业的薪酬管理中存在着薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意识薄弱，薪酬制度调整不及时，缺乏沟通等问题，这些问题的存在严重影响着企业的管理水平，制约企业的发展。
一、企业薪酬管理概述
（一）薪酬管理的概念
所谓薪酬，是企业因使用员工的劳动而向员工支付的各种货币或实物报酬的总和，是报酬体系中的经济性报酬。薪酬可以分为直接报酬和间接报酬，直接报酬包括工资、奖金、股权、津贴、补贴、提成工资等，间接薪酬就是福利。薪酬管理是企业对员工经济性报酬各项内容的支付标准、要素结构、发放水平、发放方法等过程进行确定、分配和调整的整体过程。换而言之，薪酬管理是对工资、奖金、股权、津贴、福利等薪酬要素的确定、分配和调整过程。这个过程体现在薪酬管理的制度和实践上。
薪酬管理作为企业人力资源的重要职能和全面协调过程，不但要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要根据企业不同时段的生产经营目标，设计、制定适合本企业管理与发展的薪酬制度，采用有效的措施，来协调薪酬中不同要素之间的关系。通过薪酬制度的贯彻与落实，企业能够积极地调整内部的劳动关系，维系和稳定员工队伍，提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性与创造性。
（二）薪酬管理的基本原则
薪酬管理作为一项重要的管理内容，其设计过程比较复杂，企业在薪酬管理中应该遵守一定的原则，这些原则是企业向全体员工传递信息的渠道，也是企业价值观的重要体现。通过这些原则，企业可以告诉员工，为什么提供薪酬，员工的什么行为可以影响企业的薪酬管理，企业比较关注员工的哪些行为等。目前，我国企业普遍认为在进行薪酬管理时，应该遵循以下几项基本原则，以更有效促
进中小企业薪酬管理。
首先，遵循对外具有竞争力的原则。薪酬管理要达到人才竞争的目的，要能吸引和留住人才。企业的薪酬水平必须在市场上具有一定的竞争力，要支付高于或相当于劳动力市场上一般水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬管理水平相一致或相差不宜太大。其次，遵循对内具有公正性的原则。企业的发展离不开员工的努力和劳动成果，所以支付薪酬必须考虑员工对企业的价值和贡献。薪酬设定应对岗不对人，岗位价值高，则收入高，同等岗位，则薪酬政策相同。只有这样，才能调动员工的积极性，提高企业的核心竞争力。再次，对员工要具有激励性原则。企业的薪酬管理应通过绩效考核评价员工的工作价值，并给予相应的报酬。可以适当拉开员工之间的薪酬差别，使员工能在心理上察觉到这种差距，从而使薪酬对员工的激励作用得以发挥。第四，遵循薪酬成本控制原则。薪酬作为企业的人工成本必须加以控制，企业工资总额的增长要受到企业经济效益的约束，员工平均工资的增长要受到企业劳动生产率的约束。第五，遵循合法合理性原则。企业的薪酬制度要符合国家法律、法规的要求，及时足额地发放工资、为员工缴纳社会保险、依法纳税等都是企业必须注意的。第六，遵循符合企业战略的原则。薪酬制度的建立要符合国家法律，薪酬政策的重点要与企业的发展重点及企业战略相吻合。因此，薪酬管理往往也可称为战略薪酬管理，其就是要体现薪酬的分配观点、分配力度及激励重点。
二、中小企业薪酬管理中存在的问题
近年来，我国人力资源学者对薪酬管理的研究已经相当深入，但是由于中小企业自身存在的局限性，如企业规模小，管理制度不健全等，导致中小企业的薪酬管理中仍然存在着一些问题。
（一）企业薪酬制度不完善
随着市场经济的深入发展，中小企业已经成为我国国民经济的重要组成部分，很多中小企业已经意识到薪酬管理对于企业管理的重要性，并结合企业自身的生产经营特点，制定了薪酬管理制度。但是由于中小企业管理经验不足，管理水平有限，企业制定的薪酬管理制度不够完善。一些企业薪酬管理工作随意性较大，大多数的中小企业“家族式”管理现象较为严重，企业工资的发放并不是按照岗位工作来规定的，发放标准不统一，工资制度设计不科学，并且有的中小企
业对员工的奖惩制度没有制定明确的标准，在实施奖惩措施时，容易造成不满现象。企业的奖惩制度没有与其发展战略挂钩，只是根据某一表现随意决定，这种不科学的奖惩制度不利于企业领导层团结全体员工，并且由于奖惩不公平，会使其他员工丧失工作积极性。由于大多数的中小企业属于私营企业，企业对员工的福利并没有明确的规定，这样会减弱员工的工作积极性，当拥有更好福利的企业来挖掘人才时，容易使企业人才选择跳槽。
（二）管理者薪酬管理意识薄弱
至目前为止，我国大多数的中小企业没有设立专门管理薪酬的部门。中小企业员工较少，很多中小企业的管理者认为，不需要设立专门的部门或者从事人员来进行薪酬管理。这种观念严重制约着企业的薪酬管理水平的发展，进而会影响企业的整体管理水平。作为人力资源管理的一项重要内容，企业的薪酬管理会影响企业的生产、经营及日后的发展。由于中小企业管理者薪酬管理意识薄弱，企业对员工应该得到多少薪酬缺乏细致的薪酬调查，只是根据地区或行业的总体水平来确定一个薪酬发放标准。这种方式的薪酬制度与市场水平相差不多，这就很难使企业在市场中保持竞争力，由于薪酬制度的不完善，薪酬水平不够，易造成人才流失。
（三）薪酬制度调整不及时，缺乏沟通
在中小企业的薪酬管理中，薪酬制度能否得到及时有效的调整至关重要。企业在生产经营过程中，其内部环境和外部环境的变化对员工的工资、奖励、福利等都有重要影响。但在我国，很多中小企业未能正确看待企业发展环境对员工薪酬的影响。企业的薪酬制度是一项确定的内容，一旦制度确定就长期执行，不会随环境的变化而做出及时有效的调整，最终效果差强人意。虽然有些企业能够及时调整薪酬方案，但调整后的方案没有进一步优化，只在原来的基础上做了些许改变，企业的薪酬方案仍存在着较多不合理之处。同时，企业在薪酬管理过程中，应保持有效沟通。很多中小企业在内部实施薪酬保密制度，员工奖金、工资、福利的发放不公开。这种薪酬制度不能使员工将薪酬与绩效之间做出明确的判断。由于保密的薪酬制度的实施，员工之间、员工与企业之间的信任问题也会随之产生。
三、解决中小企业薪酬管理问题的对策
我国中小企业薪酬管理过程中出现的问题，严重制约了企业管理水平的提高。企业要长足持续发展，需要积极采取措施来解决这些问题。
（一）建立完善的薪酬制度
建立完善的薪酬管理制度，需要从以下几个方面着手。首先，要将企业的薪酬管理与岗位管理、岗位分析相联系。岗位管理是企业薪酬管理的重要前提，只有建立科学合理的岗位管理，企业才能建立完善的发展机制。薪酬制度的建立应遵循对岗不对人的原则，岗位价值高，则收入高；同等岗位，则薪酬政策相同。只有这样，企业才能建立对内具有公正性的薪酬制度。
另外，薪酬管理与员工绩效管理密不可分，企业要将薪酬管理域绩效管理相结合，坚持对员工具有激励性的原则。企业的薪酬管理应该通过绩效考核评价员工的工作价值，并给予相应的报酬；这样可以适当拉开员工之间的薪酬差距，使员工能在心里上察觉到这种差距，从而使薪酬对员工的激励作用得以发挥。
（二）加强领导薪酬管理意识，制定完善薪酬体系
虽然很多中小企业领导层已意识到建立薪酬管理的重要性，但未能把它与企业发展战略相联系起来。中小企业领导者一般认为不需要设置专门的人员或部门来进行薪酬管理，这种观念严重制约了企业的薪酬管理水平。只有强化领导薪酬管理意识，中小企业才能制定完善、高效的薪酬体系，这也是企业人力资源管理过程中的一项重要工作。薪酬方案制定步骤可分为五步，第一步是制定薪酬策略，这一步对薪酬制度的确立有制度作用。第二步是工作分析和岗位评价，这是薪酬制度建立的依据，通过工作分析和岗位评价，企业能够准确把握岗位的工作性质、工作职责、劳动强度、工作环境等。第三步是薪酬调查，通过调查对企业的薪酬做出相应调整，实现企业薪酬方案对外的竞争性和对内的公平性。第四步是设计薪酬结构与薪酬分级和定薪，这可以确定企业每一个职务具体的薪酬范围。第五步是薪酬制度的控制与管理，企业通过定期复核检查，采用必要措施对人工成本进行控制，从而提高薪资效率。
（三）及时优化薪酬系统，加强薪酬沟通
薪酬系统的优化需要考虑多个方面的问题，大多数中小企业的薪酬管理缺乏有效的调整。企业需要根据内部和外部发展环境，对薪酬系统做出及时有效的调整。企业在薪酬方案的制定时可能考虑不周到，或者在薪酬方案的执行过程中，发生了变化。另外，当领导层对企业做出贡献，却由于各种因素不能通过升迁来对他们进行激励时，就需要进行薪酬方案的调整，通过为他们加薪的方式来满足其要求。
这是薪酬系统需要做出调整的两种情况。另外，加强薪酬沟通也是企业提高企业薪酬管理水平的一个重要措施。薪酬系统对于企业内部来说，本应具有透明性。只有建立公平合理的薪酬系统，才能加强企业内部凝聚力。另外，领导与员工之间需要面对一个开放的薪酬信息，从而增强员工之间、员工与领导之间的信任关系。
三、总结
薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容，对于提高企业的内部管理水平、节省人工成本有着非常重要的作用。企业薪酬管理的设计是一个复杂的过程，从战略分析到工作分析、工作评价、绩效管理、薪酬设计，最后到薪酬管理，这是一个完整的设计和管理系统。企业需要在遵循薪酬管理的各项原则的基础上，根据市场动态、自身现状，不断建立完善的薪酬管理制度。随着竞争力的提高和企业内部制度的不断完善，企业需要不断对薪酬制度进行调整，进而提高企业的管理水平。
参考文献：
[1] 吴晓霞，我国企业薪酬管理存在的问题及对策[J]，管理科学，2011年第15期
[2] 张晶，我国中小企业薪酬管理存在的问题及对策[J]，财会研究，2009年第02期
[3] 崔立坤，我国中小企业薪酬管理探讨[J]，中国商界，2011年第04期
[4] 许华，中小企业薪酬体系设计[M]，化学工业出版社，2011年08月
[5] 余锦华，现代企业薪酬管理现状与对策分析[J]，科学与财富，2010年第11期
作者简介：韦柳(1979—)，女，瑶族，广西南宁人，广西机电职业技术学院讲师、经济师，广西大学硕士研究生，研究方向人力资源管理。
点击咨询 