邮政系统绩效体系的完善与实施

第一篇：邮政系统绩效体系的完善与实施

邮政系统绩效体系的完善与实施

企业的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。

建立人力资源管理绩效考评体系，要遵守前后关联原则，大体上可以分为以下步骤。环节1：完善组织架构，建立制约机制

要充分了解邮政企业三至五年的中短期规划，特别是邮政企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有邮政企业的目标与战略明确，才能设计足以实现邮政企业目标并与之相配套的组织架构。建立邮政企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。特别是人力资源机构必须完善，否则就谈不上对企业整个人力资源的考评工作的开展。在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立，有了这些，对人才的制约机制就形成。

环节2：明晰职位级别，编撰职别说明

组织架构建立好之后，邮政企业的管理模式就确定，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以邮政企业组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。

如何做好职位级别分析？这是一个关键点。

1.一般资料分析

工作名称：工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。工作代码：各项工作按照统一的代码体系编码。工作地点。

2.工作规范分析：主要目的：全面认识工作整体。

（1）工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。

（2）工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。

（3）督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。

（4）工作量分析：目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。

3.工作环境分析

（1）工作的物理环境：即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。

（2）工作的安全环境：工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。

（3）社会环境：包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。

（4）聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

4.任职条件分析

（1）教育培训

受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。

（2）专业技能

对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识。

（3）行业经验

完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。

（4）心理素质

完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。

只有对工作职别进行全面分析，才能对岗位进行有效、全面诉求、阐述。

根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。

再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。

只有明确职级、岗位，才能进行下一步考评工作的开展。

环节3：建立权限划分，完善考核体系

根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，邮政企业的流程规范化就实现。

根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照邮政企业各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，邮政企业根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，邮政企业的激励体系就建立。

只有权限划分清晰，才能明确职责与义务，才能进一步完善onmouseover=displayAd（4）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（4）；>人力资源考评体系的相关检核标准与推进考评工作开展。

环节4：制订薪资制度，建立保障机制

通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解邮政企业创利能力及分配原则，评估邮政企业利润增长率，根据劳动法要求、根据邮政企业的定编要求，就可以编制邮政企业薪资总

预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；>绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，邮政企业的薪资制度就建立。

根据邮政企业的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等邮政企业政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成。

只有完善onmouseover=displayAd（2）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（2）；>薪酬体系，保障员工权益，才能更好留住员工，激励员工为企业服务。

环节5：编撰人力规划，保障人才储备

根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和邮政企业定岗定编的要求，将邮政企业现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚。由此，邮政企业的人力资源规划就清晰。

为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到。

以上步骤也是人力资源管理的重要工作内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发挥体系的作用。

第二篇：完善整体评价体系 推进全面绩效管理

完善整体评价体系 推进全面绩效管理

近年来，四川省着力推进以项目支出绩效评价、部门支出绩效评价、市县财政运行绩效考核为主要内容的绩效评价工作，取得明显成效。

系统构建工作体系

（一）深化项目支出绩效评价。2013年，四川省继续扩大省级评价项目覆盖面，选择76个资金量较大、代表性较强、社会关注度较高、资金分配覆盖全省且连续实施的项目开展评价，评价资金290亿元。与此同时，市县财政项目支出绩效评价逐步扩面，全省21个市（州）、181个县（市、区）开展对本级财政安排的5个以上项目支出绩效评价，全省共评价项目1086个，形成“上下互通、三级联动”的工作态势。

（二）完善部门支出绩效评价。一是扩大评价范围。经过三年试点探索，2013年四川省拓展省级部门支出评价覆盖面，囊括省级全部一级预算单位。二是健全指标体系。结合四川省绩效预算管理工作实际，健全完善部门支出绩效评价指标体系，力求全面客观反映部门整体支出绩效。三是拓展工作内涵。评价工作由“财政主导、部门受评”转变为“部门自评、财政抽评”，要求省级131个一级预算单位对本部门（单位）机关及下属单位综合预算支出整体绩效进行自评。省财政选择部分部门进行重点再评价，评价结果纳入省政府部门绩效管理考核。

（三）全面推行市县财政运行考核。2013年，四川省围绕公共财政基本职能，探索建立了市县财政运行绩效考核机制，为推进市县“提高绩效用好钱”提供了制度基础。一方面，对推进发展、强化保障、促进管理三个方面实行分块计分、分类考核，帮助市县查找运行中的薄弱环节，找准自身工作短板；同时，采取功效系数法进行测算，对每一项考核指标设置最优值和最差值，根据市县指标实际值在限定范围内所处位置计算得分。另一方面，着力体现不同区域不同发展定位，实事求是反映市县财政在提升运行绩效中的努力程度，真正使一批运行绩效好的市县脱颖而出。积极推进工作创新

（一）创新绩效目标管理。2013年，四川省继续强化绩效目标管理，推进绩效目标制定工作规范化。重点参照项目支出评价分类和指标体系，创新提出了以民生保障、基础设施（设备购置）、产业发展、行政运行四个大类项目为填报对象，以中长期、、明细三个级次绩效目标为填报内容的“四类三级”绩效目标框架，省级预算安排中100万元（含）以上的部门预算项目和所有待批复项目均要求分类分级填列绩效目标，填报覆盖省级财政预算资金90%以上，使绩效目标真正作为项目设立和预算安排的必备要件。同时，建立健全绩效目标逐级审核、统一批复、全程监控机制，正式批复部门绩效目标，强化部门绩效理念，前移预算管理关口。

（二）优化个性指标设置。四川省项目支出绩效评价共性指标体系于2010年基本建成，主要由项目决策、项目管理、项目完成、项目效果4个一级指标、28个二级指标以及47个三级指标组成。为确保项目评价结果更加客观、公正、精准，要求评价工作组根据项目属性和项目特点，分项目设定个性评价指标。

（三）强化管理需求梳理。在现场评价准备阶段，财政厅对评价项目逐一进行全方位、多视角“解剖麻雀”，梳理项目管理中可能存在的问题和薄弱环节，作为现场评价的重点和难点。通过集中培训、分组讨论等形式，将评价重点和难点问题有效传递给评价工作组，让评价组带着问题开展评价。

竭力扩大工作影响

近年来，四川省从四方面深入推进评价结果运用。

一是通报结果，充分暴露问题。评价报告由省政府正式行文通报，让省级部门和市县政府全面对应管理工作的突出问题。

二是预算挂钩，强化预算调整。对绩效较好的项目增加财政投入，对绩效不高和问题集中的项目作出警示整改和调减规模处理。

三是建章立制，优化顶层设计。累计制定39个项目规划、制定完善49个资金管理办法；从制度上规范资金分配行为，实现财政资源的有效配置。

四是跟踪督促，强化问题整改。2013年四川省建立问题分类、整改、复查、考核工作机制，实行“点对点”整改，要求各级主管部门、财政部门、项目单位对问题进行限时整改。

第三篇：完善商业银行绩效考评体系的新思考

完善商业银行绩效考评体系的新思考

绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行可持续发展和提升竞争力的关键因素。目前，我国商业银行在均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。随着商业银行经营的日益规范，管理的不断健全，银行间的竞争也日渐加剧，越来越多的商业银行充分认识到了绩效考评体系对商业银行强化管理的重要性。

一、商业银行绩效考评体系现状分析

1.绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足。现代市场竞争的日益激烈使得商业银行必须正确面对企业的管理与经营。绩效考核不但能够增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，而且还会最终使组织和员工共同受益。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，绩效考评与商业银行总体发展战略目标联系不够，战略目标也不能有效落实和分解到部门目标和个人目标，不能从根本上有效引导员工向组织的最终目标前进，也没有达到考核与战略相统一的最终目的。这种形势下，许多经营管理中的决策行为较多盯住短期效益，各分支机构在考评压力下，利用有限的资源配置，为了完成短期内的经营目标，向当期任务目标冲刺。

2.绩效定位不准确。目前我国商业银行在定位绩效评价体系流于形式、忽视绩效改进、缺乏绩效沟通和反馈，不少高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。当前，商业银行或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰。忽略了对作为银行无形资源之一的人力资源的培养，导致了银行对员工的能力了解不够。以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。只有这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

3.绩效考核系统性不强。一般情况下，我国的商业银行都有自身的绩效考核体系，但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。由于各部门有自己的日常工作，对设计考核指标工作积极性不高，且专业性不强。一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一。但实际操作中，相当一部分企业将这部分考核指标当作绩效考评体系的一个主要方面，舍本求末，这也是这些企业绩效考核为什么不能达到考核初衷的一个原因。另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。这几点弊端不仅浪费了银行的资源，而且容易出现被动考核的状况。据调查显示，银行准备调查数据应付检查，在检查之后就将检查结果弃之一边，没能实现绩效考核的初衷。

二、完善商业银行绩效考评体系的新策略

1.要与企业战略目标相一致。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获取新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略，需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成，任何一个部门不予以配合，都可能造成公司发展战略的失败。因此，我们要让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。要求各个部门制订自己的分战略，并在实际管理过程中贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环。也是企业绩效考核的重点和难点。

2.绩效考核的定位要准确。一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，当前，很多商业银行的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等。对此，应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标，对于定性指标不甚关注。指标较为单一，内容不丰富，覆盖面较窄，对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及，不能满足考核的需要。因此，我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

3.绩效考核系统性要增强。我们要把绩效的应用重点是在薪酬和绩效的结合上。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核通常是指从经营目标出发，用一套系统、严密、科学、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理更加有助于经营目标和员工个人发展目标的实现。另外，还要注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。

三、结束语

随着现代企业制度的不断建立和完善，绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色。因此，我们要不断完善商业银行绩效考评体系，从而达到提高商业银行核心竞争力的根本目标。

参考文献：

[1]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融，2012.10

[2]韦娜.对商业银行绩效管理的思考[J].海南金融，2013.07

第四篇：关于建立和完善人力资源体系的实施意见

关于建立和完善人力资源体系的实施意见

关于建立和完善人力资源体系的实施意见

近年来，我市的人力资源开发工作取得了长足进步，但是也存在不少的问题，主要表现在：人力资源体系不够完善，结构性矛盾比较突出；劳动人口受教育年限低，整体素质不高；人才队伍总量不足，人才密度与经济社会发展不相适应；高层次和高技能人才匮乏；人才分

布失衡，教育卫生人才多、科研和工农业人才少，市县城区人才多、乡镇人才少，单一性人才多、复合型人才少，这些矛盾和问题已经成为制约我市经济和社会发展的瓶颈。为贯彻落实市二次党代会精神，实施人才强市战略，促进全市经济社会全面快速协调健康发展，现就建立和完善我市人力资源体系提出以下意见。

一、指导思想、总体目标和主要任务

（一）指导思想

坚持以“三个代表”重要思想统领人力资源开发，树立“人才资源是第一资源”、“人人都可以成才”、“人才存在于人民群众之中”的科学人才观，坚持党管人才原则，坚持以人为本，通过观念、体制、机制、工作方法的创新，优化人才环境，营造成才、聚才、创业的良好氛围，实现经济社会与人力资源开发的协调发展，体现与赣州在赣粤闽湘四省通衢的区域性现代化中心城市相匹配的人才强市地位，为实施“对接长珠闽，建设新赣州”发展战略提供坚强的人才保证和智力支撑。

（二）工作目标

五年内培养中级技工25万人以上，高级技工1万人以上，技师、高级技师3000人以上，全市中级工人数占技术工人比重达到50以上，高级工、技师、高级技师人数占技术工人的20以上。到2015年，全市各类人才（含乡土人才）达到120万，其中具有较高学历和专业技术职称人才达到30万人，高、中、初级专业技术人才形成橄榄型结构。享受政府特殊津贴专家、进入百千万人才工程的专家具有一定的数量。

（三）主要任务

1、建立比较完备的教育体系。基础教育基本满足社会需求，通过5年努力，高中阶段教育毛入学率达到75，每年考入各类大中专院校的新生达到2万人以上。高等教育质量明显提高，职业教育体系初步形成，每年培训农村新增和剩余劳动力40万人次，培训城镇职工和新增劳动力8万人次。各类继续教育形成网络，学习型社会教育体系广泛覆盖，国家公务员、专业技术人员、各类企事业单位经营管理人员的继续教育培训考核机制比较完善，公民职业化工程和农民知识化工程形成规模。以赣州高级技工学校为基础，尽快组建赣州高等职业技术学院,扩大招生规模,五年内在校生达到3万人以上。

2、建立和健全激励人才成长、创业的机制。建立和健全一套较为完备的人才测评、考核、选用机制，进一步完善以实力、能力竞岗、晋升的人员进出、升降制度，以及按贡献、凭业绩、以科研成果等参与分配的激励机制；重奖有突出贡献的各类人才。

3、建立人力资源开发的产学研载体。培植一批科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥并能带动相关产业发展的工业企业；健全以乡镇为主体、联接市、县(市、区)、农村村组的科技普及推广网络；培养一支围绕我市工业化、城镇化、农业产业化进行科研攻关的高素质科研队伍；加强科研基地建设，组建和办好“赣南科学院”，在全市高校、科研院所、企业建立3-5个博士后科研流动站、工作站和一批研究生实习基地；引进国内外知名高校、科研机构到我市设立分校和分支机构。

4、健全统一开放、方便快捷、联接全省及“长珠闽”地区的人才流动、劳务输出的市场体系，充分发挥市场在人力资源配置中的基础性作用。

二、多层次开发人力资源

1、积极接收高等院校毕业生。做好普通高校特别是重点院校赣南籍毕业生回乡兴业的宣传、动员、接收工作，加快事业单位选人用人制度改革，拓宽就业渠道，具有大学本科、学士以上学位的毕业生和我市紧缺的高级技师、技师等知识技能型、技术技能型、复合技能型人才，可在本市范围内的任何县（市、区）先落户后择业。每年从全国高校选拔一定数量的优秀大学毕业生下基层锻炼。

2、加快引进中高层次的紧缺人才。围绕产业结构调整和“长珠闽”尤其是“珠三角”产业梯度转移，采用柔性引才引智办法，做好人才承接工作。重点引进高新技术、新兴产业和重大工程建设急需的中高级技术与管理人才；围绕推进工业化、城镇化、农业产业化的发展进程，重点引进本地需要且在国内处于领先水平的学术与科技带头人、有突出贡献专家、进入新世纪百千万人才工程的专家学者、高级经营管理人才和优秀实际操作人才。加快人才载体建设，使我市各类高校、科研院所、开发区、科技园区、工业园区、重点骨干企事业单位成为吸纳人才的重要载体。

3、加强国(境)外人才智力引进工作。充分用好、用活国家对聘请外国专家、派出国外培训的资助政策，制定和

第五篇：如何完善绩效管理体系？

众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，许多公司正在进行上半的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。

当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管

理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时

限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考

验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事„„说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！