第一篇：企业开展工作分析方法研究
企业开展工作分析方法研究
本文结合作者的人力资源管理实践，就国有企业工作分析中遇到的困难做了详细论述，并且提出了“交叉反馈法”工作分析方法。就如何解决国有企业工作分析过程中的企业文化碰撞、员工观念不能理解支持等宏观问题，提出了对应的策略。就如何保证工作分析结果的合理、实用问题，作者提出了组织设计与岗位设置统一、责权对等、适当幅度、岗位名称定义标准化、工作关系紧密衔接、在写实的基础上描写任职资格及语言表达清晰等需要注意的问题。并且提出“岗位经营单元”理念是做好工作分析工作的指导思想和技术基础。
工作分析又称职务分析，是指了解、分析企业活动内容、过程、方法、资源支持以及人员条件，进而进行工作设计的活动。其最终结果是形成岗位描述、工作流程及工作关系图。工作分析的目的是为了保证企业活动的有序和规范。
国有企业的改制和发展，必须打破传统的人事管理模式，建立现代人力资源管理模式，确立人力资源管理和经营管理的战略伙伴关系。
工作分析是现代人力资源管理中最基础也是最核心的一项工作，它决定企业定岗、定编定员、薪酬福利体系设置、绩效管理、招聘选拔并进而影响企业教育培训和职业发展。开展工作分析是建立现代人力资源管理体系的基础，同时也是国有企业改革、发展的客观要求。现代人力资源管理模式与国有企业传统人事管理模式两者有本质的区别，所以在国有企业中开展属于现代人力资源管理体系范畴的工作分析，必然会遇到一些思想碰撞甚至冲突，在基础薄弱的企业尤其会碰到许多难题：宏观上工作分析会与原有企业文化、员工观念发生碰撞，而且缺乏人力资源管理基础的支持；微观上，岗位设置、工作职责、工作关系、任职条件以及工作流程的描述都少有科学、实用的方法可资借鉴。本文总结作者的人力资源实践经验，就在国有企业开展工作分析过程中可能遇到的问题提出相应的对策建议，供参考。
一、国有企业开展工作分析是企业发展和变革的需要
建立现代企业管理制度需要科学的理论依据和合理的操作方法。人力资源管理实践证明，一个企业遇到下属情况时之一时必须重新开展工作分析：.企业经技术革新或设备更新，劳动生产率大幅度提高，人员需求在素质要和数量需求上都有了变化。原有岗位规范、工作流程不再适应企业管理需要。
2.企业发展战略调整，业务变化和发展改变了工作内容、工作性质。
3.企业调整人力资源管理模式，如改变绩效管理模式，培训制度等。
4.国家出台新的法律法规、政府宏观调控政策，企业随之需要局部调整业务部门和工作设置。
当前，国有企业只有通过变革，建立现代企业制度，才能适应逐步形成中的市场经济，才能适应经济全球化和竞争国际化的要求，而建立现代企业制度首先要建立现代的人力资源管理体系。另一方面，国有企业往往在建立现代企业管理制度的同时，推行大幅度的战略调整和技术革新、技术项目改造，客观上也需求进行大范围的人力资源调整，需要重新审视现有的工作设置，重新开展工作分析。
二、如何克服人力资源管理体系尚未确立，工作分析缺乏基础支持的困难
国有企业改制大多同时进行经营管理体制、企业工作流程再造，制度更新和技术改造，传统人事管理留下的工作规范和工作流程不能给现代人力资源管理的工作分析提供多少参考。现阶段我国的职业资格体系和相关的人才鉴定（评价）机构的建设尚未健全完善，无力支持国有企业开展工作分析。这一切使国有企业的工作分析几乎从零开始，只能从最基础的工作层面着手。从人力资源管理理论和实践得知以下几种方法比较有效：
1.调查问卷法。即人力资源管理专家或实践者根据工作分析所需要的信息设计调查表格让岗位人员填写由此获得有关工作的信息。在对信息进行筛选之后，开展工作设计。
2.观察法。即工作分析专家现场观察，获得信息，从而进行工作设计。
3.工作记录法。由工作人员或管理人员记录自己或下属的工作情况，在对这些记录进行分析整理的基础上开展工作设计。
4.访谈法。工作分析专家与跟所分析岗位相关的工作人员面谈来获取信息，开展工作设计。此外还有资料分析法，类比法，关键事件法等。但是这些方法，各有优缺点，可以单独立用，也结合起来用。
我们在实践中，从本企业的实际情况出发，取各种方法之长，施行了一种相对有效、准确的工作分析办法，我们把它定义为“交叉反馈法”。这种方法取得了比较好的效果。即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。通过工作实践，作者发现访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。实践表明这样做的好处是：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。缺点是所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。
三、如何应对员工观念陈旧，员工普遍缺乏对工作分析这项工作认知的现状
工作分析成败关键之一能否获得准确的、全面的工作信息。这不是人力资源部或者人力资源管理专家单独能够做好的，必须征的员工特别是部门的主管人员和关键岗位人员的支持和配合。然而，由于国有企业长期在计划经济模式下运作，员工缺乏现代人力资源管理理念，看不到这项工作与企业发展的关系，并且受传统的文化影响，在某种程度上存在抵触情绪。所以，采取措施帮助员工更新观念是做好工作分析的前提。我们曾从以下几方面着手：
1.成立企业一级的工作分析领导小组和工作小组，由企业领导主持统筹规划，加大推动工作的力度。
2.围绕工作分析开展现代企业管理的理论教育。特别是对企业中层干部、部门主管、骨干工作人员进行培训，使他们认识到建立现代的人力资源管理体系对企业前途的重大意义以及工作分析在人力资源管理中的关键作用。
3.宣传中有意识的把工作分析与人员考核，职称评定，职务聘任、奖惩等与员工切身利益有关的人力资源管理手段挂起钩来，以引起他们对工作分析的重视。
4.利用企业宣传阵地，渲染气氛。
四、工作分析中需要注意的若干问题。
岗位名称定义随意、工作职责模糊、工作关系不清晰、任职资格描述不准确、都将导致岗位规范失真，工作流程不科学，工作关系图不清晰，影响到工作分析的可靠性和可执行性，给整个企业的人力资源管理和运作带来一系列问题。为解决好这些问题，我们着重注意了以下几点：
1、织设计和岗位设置统一
现代人力资源管理的组织设计强调组织扁平化，力求建立有弹性的组织结构。工作岗位的设置需要考虑横向的智能划分和纵向的职权分配。横向职能划分最容易出现的问题是职能的重叠或遗漏，而纵向的职权分配最容易出现的是职权的过分集中或职权分配过细。如果上述关系处理失当，势必会造成工作的不协调和企业运作的低效率。为此必须把工作岗位的设置和企业的组织机构设计放在一起考虑。
2、责权对等、幅度适当
设置岗位工作职责，重要的一点是必须注意责权对等，幅度适当的原则。保证岗位所担当的责任和所拥有的权利对等。
3、岗位名称的定义标准化
岗位名称的定义应与政府或行业《职业职位分类》相符合。这样才能与市场上的岗位名一致或接近，方便岗位评价和招聘选拔、薪酬福利等工作进行。
4、工作关系紧密衔接。
工作关系要遵循层层负责，上下衔接的原则。一个岗位的工作关系应该是主要业务联系岗位或人员。两个关联岗位的主要关系表现是在分工、责任二个方面。要注意的是对等的权责。工作关系可能是对外的业务关系，也可能是是内部关系。内部跨级岗位没有直接关系。只有直属上下级或横向协调的岗位才发生直接关系。
5、在写实的基础上描述任职资格
确定岗位任职资格一直是工作分析的难点。实践证明，岗位任职资格只能由各企业自己确定。能够胜任岗位工作的员工，他的学历、资历、技能、特长、素质等情况可暂作这个岗位或相近岗位的任职资格，以后再逐步调整、完善。
6、语言描述具体、清晰
在描述工作规范、工作关系、工作权限、任职资格的时候，所使用的语言要尽可能地具体规范、通俗，力求清晰、准确。
五、“岗位经营单元”理念是做好工作分析的指导思想和技术基础
“岗位经营单元”的基本含义是按企业职能划分把企业所有岗位全都看作经营单元，各个岗位之间如同供应商和客户的关系。这是工作分析考虑问题的出发点。坚持这一观点再加上科学合理的方法，才能做好工作分析。“岗位经营单元”思想在工作中的主要体现：
1.根据企业业务范围和战略发展目标，设定业务单元，描述业务单元职能。
2.根据业务单元职能，确定业务单元中的职业类别，并准确、全面的描述各职业类别的工作内容。
3.根据职业分类，确定计划设置的岗位。
4.分别以岗位个体为中心，画出“客户（指相关岗位）关系图”。客户之间需要互相提供的服务就是彼此各自的工作职责和工作权限。
5.整合客户关系图，确定工作流程。
6.划分层次，确定上下级关系，完整其他内容。
第二篇：如何开展工作分析
怎样实施工作分析
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的七W：
（1）用谁做（Who）（2）做什么（What）（3）何时做（When）（4）在哪里做（Where）（5）如何做（How）（6）为什么做（Why）（7）为谁做（Whom）。工作分析的结果或直接成果是形成有关工作的职务说明书。职务说明书又称工作说明书，是记录工作分析结果的文件，它把所分析职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式表达。
明确工作分析的主要目标，对项目进行相应增补和删除。工作分析具有不同用途。为考核进行的工作分析重点是清楚地了解各种工作的内容、职责、流程。
在形成工作说明书每个人对以下问题进行分析：
1.本职位设置的目的是什么？
2.按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。
（责任分为每日，一定时期内与偶尔负担等三种类型）
1）每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比2）一定时期必做的工作（月，周，季度）以及完成该任务的时间百分比3）偶尔要做的工作以及完成该任务的时间百分比
3.对于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？这些教育与知识可以从学校获得，可以自学或通过在职培训及工作实践获得。如：任职者能够读写并理解基本的口头或书面的指令；任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，具备本职位工作需要的专业知识。
4.任职者负担的管理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？如工作指导、布置工作、检查工作、制定计划、目标管理、协调活动、解决人员问题、评价下属等。
5.本职位的工作者有哪些关系？在描述这些关系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门的所有人员。
6.本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？如任职者的工作简单重复进行，工作处于明确，具体的指导下；任职者可以自主地确定工作目标，只需与他人协商即可，不需征得上级同意。
7.任职者独立决策的权限与范围有多大？他作出的决定是否要由他人审核？如果要，那么由谁审核？
8.最容易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的还是观念上的或两者皆有。这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些环节上被发现？纠正这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能存在什么枝节问题？
9.任职者是否要对一些数据保密？保密的程度如何？保密与否对公司的利益有无影响？
10.描述工作顺利进行时必需的生理条件，物理条件。
11.为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面，有哪些要求？
12.列出工作中所使用的设备。
13.本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。
规范用词表：
第三篇：企业研究方法重点
企业研究方法重点
1、P3 什么是研究？什么是企业研究？
2、P5 企业研究方法的类型：在人力资源管理中提出有价值的研究（考试是让我们提出这方面的问题）
什么事规范研究，实证研究？什么是基本研究，基础研究?
3、P15 科学研究的特征（至少记住两三个）
4、P17精确度和可信度的关系
5、P19科学研究的建立步骤
6、P20 假设演绎法的七个步骤
7、P29 企业的信息需求有哪些？现在的需求有什么问题？未来的需求有什么发展？
8、P35 数据仓库、数据挖掘与计算机的学科的相应概念有什么区别？
9、P41宽泛的问题领域 P49问题界定（这两个是发现问题的关键，考材料题，界定问题或确定问题领域）
10、P43结构性因素
11、P44感觉、态度与行为反应表现在哪些方面
12、P64中介变量 P67插入变量
13、P69 理论框架的基本特点（材料题，找到变量关系，形成理论框架）
14、P74 虚假设与对立假设
15、P90 P92研究者的介入程度 研究环境
16、P94 分析单位包含了什么？跨层次研究要注意什么
17、P96研究的时间维度
18、P104 举例说明如何控制、操作自变量
19、P109影响内部效度的各种因素（名词解释）
20、P116 117 所罗门四组设计 双盲研究
21、P127 操作划定义
22、P133--136 四种尺度（举例）
23、P14224、举例说明李克特量表、固定或常数总和评定量表、STAPEL量表、配对比较、强迫选择、比较量表
25、P148 信度表现在哪些方面？效度表现在哪些方面？
26、P163 非介入性测量
27、P168如何建立相互信任...28、P176 双关问题、模糊问题、引导式问题、社会意愿（名词解释）
29、P196 什么是总体架构
30、P199举例说明什么是 系统抽样、分层随机抽样
31、P224怎样处理空白答案
第四篇：财务分析方法研究
财务分析方法研究
选题的背景及意义
财务分析是财务管理的基础工作之一。财务报表分析是以企业的各项基本活动为对象、以财务报表为主要信息来源、从报表中获取符合报表使用者分析目的的信息，以分析和综合为主要方法，系统认识企业活动的特点，从而评价其业绩，发现其问题，目的是了解过去、评价现在和预测未来，以帮助报表使用者改善决策。
研究的价值
挖掘运营过程中存在的关键问题，需求解决措施，监督反馈落实情况，以支持更好的业绩表现。目的是获得更大的市场份额、更佳的品牌美誉度、更合理的利润，最终更好的满足股东的要求。
论文的框架与结构
第一章导论。本章主要阐述论文选题的背景、研究的目的和现实意义。
第二章财务报表分析方法的介绍。
第三章以四川长虹、深康佳财务状况分析为案例详细阐述
第六章总结与探讨。
第五篇：企业经济效益分析方法
企业经济效益分析方法
企业经济效益分析可以采用统计的、数学的等具体方法，这些方法是多种多样的，企业应该依分析目的、企业特点以及掌握资料的性质和内容来决定。下面介绍几种经济效益分析的方法。
1，因素分析法。把综合性指标分解成各个原始的因素，以便确定影响经济效益的原因，这种方法称为因素分析法，其要点如下：
（1）确定某项指标是由哪几项因素构成的，各因素的排列要遵循正常的顺序。
（2）确定各因素与某项指标的关系，如加减关系，乘除关系，乘方关系，函数关系等。
（3）根据分析的目的对每个因素进行分析，测定某一因素对指标变动的影响方向和程度。
因素分析法的每一层次分析计算也称为连锁替代法，这种方法就是把影响一项指标的几个相互联系的因素依次的把其中每一个因素作为变量，暂时把其他因素作为不变量，逐个进行替换，以测定此因素对该项指标的影响程度。根据测定的结果，可以初步分清主要因素与次要因素，从而抓住关键性因素，有针对性的提出改善经营管理的措施。因素的排列顺序要根据因素的内在联系加以确定。
2，结构分析法。结构分析法也称比重分析法，这种方法就是计算某项经济指标各项组成部分占总体的比重，分析其内容构成的变化，从而区分主要矛盾和次要矛盾。从结构分析中，能够掌握事物的特点和变化趋势，如按构成流动资金的各个项目占流动资金的总额的比重确定流动资金的结构，然后将不同时期的资金结构相比较，观察构成变化与产品积压的情况，以及产销平衡定额情况，为进一步挖掘资金潜力之明了方向。3，动态分析法。动态分析法是将不同时间的同类指标的数值进行对比，计算动态相对数借以分析指标发展的方向和增减速度。例如以某年作为基准年，该年的某一指标定为100，将以后几年的指标与该基准年的指标相比较，换成百分数，或者采用环比的方法以次来分析某项指标的变化趋势。
上面介绍的是分析经济效益的方法，分析企业的经济效益，一般从分析企业的收益性、成长性、流动性、安全性及生产性来分析，这又叫做经济效益的五性分析。
1，收益性分析。企业收益性分析的目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标见下表：
企业收益性指标
收益性比率计算公式
1，总资产报酬率净利润/资产总额
2，所有者权益报酬率净利润/所有者权益
3，毛利率销售毛利/净销售收入
4，销售利税率利税总额/净销售收入
5，净利润率净利润/净销售收入
6，成本费用利润率（经收益+利息费用+所得税）/成本费用总额
7，每股利润（净利润-优先股股利）/普通股发行在外的平均股数 8，每股股利支付普通股的现金股利/普通股发行在外的平均股数 9，股利发放率每股股利/每股利润
10，股利报酬率（净利润-优先股股利）/平均普通股权益 11，市盈率普通股每股市场价格/普通股每股利润
2，流动性分析。企业流动性分析的目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，是对企业资金活动的效率分析，为此要计算出各种资产的周转率和周转期，分别讨论其运用效率。主要指标见下表：
企业流动性指标
流动性指标计算公式
1，存货周转率销售成本/平均存货
2，应收帐款周转率赊销收入净额/应收帐款平均额
3，流动资产周转率销售收入/流动资产平均额
4，固定资产周转率销售收入/固定资产净值
5，总资产周转率销售收入/资产总额
3，安全性分析。安全性是指企业经营的安全程度，也可以说是资金调动的安全性。企业安全性指标分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力状况。一般来说，企业收益性好，安全性也高。但在有的情况下，收益性高，资金调度却不顺利。其主要指标如下：
企业安全性指标
安全性比率计算公式
1，流动比率流动资产/流动负债
2，速动比率速动资产/流动负债
3，负债比率负债总额/资产总额
4，权益乘数资产总额/股东权益
5，负债与股东权益比率负债总额/股东权益
6，利息保障倍数（税前利润+利息费用）/利息费用
4，成长性分析。企业成长性分析的目的在于观察企业在一定时期内的经营能力发展状况。一个企业即使收益性很高，但如果成长性不好，也不能给以很高的评价，成长性就是从量和质的角度评价企业发展情况即将来的发展趋势。其指标是将前期目标做分母，本期指标做分子，求得增长率。具体指标如下：
企业成长性指标
成长性比率计算公式
1，销售收入增长率本期销售收入/前期销售收入
2，税前利润增长率本期税前利润/前期税前利润
3，固定资产增长率本期固定资产/前期固定资产
4，人员增长率本期职工人数/前期职工人数
5，产品成本降低率本期产品成本/前期产品成本
5，生产性分析。企业的生产性指标分析的目的在于要查明企业在一定时期内的人均生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配问题。其主要指标如下：
企业生产性指标
生产性比率计算公式
1，人均销售收入销售收入/平均职工数
2，人均利润率净利润/平均职工数
3，人均资产总额资产总额/平均职工人数
4，人均工资工资总额/平均职工人数
上述企业经营的五性分析的结果可以用经济效益的雷达图表示出来。雷达图的绘制方法
是：先画出三个同心圆，同心圆的最小圆代表行业平均水平的1/2值（或最坏情况），中间的圆表示行业平均水平，最大的圆代表行业平均水平的1.5倍（或同行业中的最好状态）。把这个圆的360度分成五个区域，分别代表收益性、生产性、成长性、安全性及流动性。在五个区内从圆心开始以放射线的形式分别画出相应的经营比率线，比例线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲及同行业的水平来确定。在经营雷达图上把一个财务决算期的该企业的经营比率都标出来，相互连接，形成一个多边形。若企业某些指标位于中间圆以内，就说明该指标低于同行业平均水平，这就是需要加以改进的点，应分析产生问题的原因，提出改进的方法。若多边形接近或低于最小圆，那说明企业经营状况很恶劣，企业处境十分危险。若多边形接近最大甚至超过最大圆，这就说明企业在这方面有长处、应该加以发扬。
----摘自《企业经营战略》 刘冀生 清华大学出版社
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