建立四项监督机制（优秀范文五篇）

第一篇：建立四项监督机制

建立四项监督机制

保证社区帮扶工作在阳光下运行

按照省、市总的要求，自2006年底，我们营口市西市区总工会在全区23个社区全部建立了困难职工帮扶站，实现了社区帮扶站建设全覆盖。四年来，由于我们加强对社区帮扶站的管理，建立了四项监督制度，发放帮扶资金近200万元，帮扶困难职工7000余人次，无一人漏发，无一人错发。

一是建立审计监督制度。区总成立了由经审主任、会计、和有关单位专业人员组成的审计监督领导小组，对社区帮扶站帮扶资金使用情况进行专项审计。一审帮扶资金和帮扶物资发放手续是否健全，即领取帮扶资金和物资明细表上是否有社区领导、经手人、领取人三方签字后才发放。二审困难职工档案，帮扶对象是否符合救助标准，姓名、身份证号码、联系方式等内容的填写是否符合要求。三审保管账目和库存物质是否相符。审计监督小组每半年审计一次，审计后，下发审计报告书，提出整改意见，并及时对整改落实情况进行监督检查。四年来，审计监督小组共定期审计了8次，每次覆盖23个社区，下发审计报告书32份，在审计小组的监督下，帮扶资金和物资发放实现了规范化管理。

二是建立入户抽查制度。区总工会定期与不定期对帮扶

站管理情况进行抽查，抽查月报表、季报表和保管账登记情况，并采取了入户询问和电话回访的方式抽查帮扶资金和帮扶物资是否到位。四年来，入户抽查困难职工118户次，电话回访48次。

三是主动聘请群众监督。全区23个社区每个社区推选一名群众代表为社区帮扶站监督员。困难职工档案，帮扶物资发放明细表全部向社区监督员公开，监督员可随时审核发放手续是否健全，发放数量是否合理，是否存在漏报和错发情况，社区工会帮扶站认真听取监督员的意见和建议。

四是积极争取社会监督，社区帮扶站定期向社区和办事处党工委和行政汇报帮扶工作开展情况，将帮扶档案、帮扶对象、帮扶手续、审计结果进行汇报，争取意见和建议，主动接受监督。办事处党工委把帮扶站建设工作作为对社区工作考核的重要内容。

四年来，通过建立四项监督机制制度，全区23个帮扶站未发生一起上访事件，帮扶站账目没出现一笔差错。

全区帮扶工作呈现了困难职工档案完备，帮扶程序规范，帮扶救助到位的良好局面。

第二篇：建立舆论监督机制

1O 建立煤矿安全监察监管外在监督制约体系

如果煤矿安全监察监管缺乏外在监督制约，那么何谈高效监察、透明监管。制约的失衡必然导致权力的异化膨胀或功效萎缩。当监察主体与监管主体不履行煤矿安全生产监管或监察职能时，当对于违反煤矿安全生产法律法规的行为处罚畸轻畸重时，没有行之有效的机制约束的后果是相当的可怕的。所以其他社会组织参与煤矿监管对遏制虚假治理行为、推动安全监管体系完善具有重要意义。

充分发挥广大职工群众作用和社会舆论、新闻媒体的监督作用，是督促各类煤矿认真执行煤矿安全生产法律法规、履行安全生产职责的一个有力措施。①要在广大职工中聘请群众安全监督员，不但要监督职工身边的各种违章行为，更要监督矿井主要责任人的违章指挥、违规决策行为；②实施及时规范的公告制度，要将各类停产整顿的矿井名单、不具备安全生产基本条件的矿井名单、责令关闭的矿井名单等及时向社会公布，利用社会的力量进行监督；

③建立煤矿重大安全隐患和违法行为有奖举报制度。

1．发挥工会作用

工会要依据有关法律、法规，认真履行法律赋予的职责，组织职工群众参与监督企业安全生产工作，维护职工群众安全生产的参与权、知情权和监督权。建设企业安全文化，推动煤矿企业采用先进的安全管理理念和方法，建立自我约束、持续改进的安全生产长效机制。

2．发挥舆论媒体的监督作用

充分发挥新闻媒体的舆论监督作用，增强安全生产工作的透明度，提高全民安全意识，进一步推动全社会共同关注和做好煤矿安全生产工作，建立和完善新闻媒体对重大隐患及事故公布、曝光的舆论监督机制。各新闻媒体要主动构建安全信息传递和公示、曝光平台，根据政府和安检部门提供的执法检查情况，对本地区存在重大隐患的单位予以及时或定期公布，组织专家对典型案例进行点评和深层次分析。同时，要做好安全专题的深度报道和连续报道，特别是对那些久拖不改，可能造成群死群伤事故隐患，要进行跟踪报道，必要时，可在上一级主流媒体上进行曝光。各级安全监管监察部门也要协助、配合新闻媒体采访，支持、帮助新闻媒体开展舆论监督。要通过新闻媒体的舆论监督，引起社会各界对安全工作的高度关注，促进隐患的整改，督促煤矿企业增强责任主体意识，自觉做好本单位的安全生产工作。

第三篇：探索建立监事会长效监督机制

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探索建立监事会长效监督机制

随着国有企业和国资监管体制改革的不断深入，外派监事会工作机制不断创新、制度逐步完善，为完善法人治理结构，防止国有资产流失，促进企业规范经营发展作出了积极贡献。

外派监事会制度是国资监督体制的成功实践，如何适应国企改革发展的新形势，建立起监事会长效监督机制，充分发挥监事会的作用，越来越为国资监管部门所关注，同时也是外派监事会自身建设的重要课题。

外派监事会运作有效性欠佳

目前，较多的国企外派监事会监督效能低下，究其原因，有责任意识不强、组织机构设置不完善、监督检查人员欠缺，运作方式不到位等。但应该注意到，其中的监督检查力量薄弱是造成监督效能低下的主要原因。这体现在以下两个方面：

一是外派监事会配备不足。目前国企外派监事会基本上是效仿国务院国资委的机构设置，成立若干监事会，由一个主席、三到四名专职监事组成，每个监事会负责几个企业，以巡回检查的形式开展监督工作。而国企规模一般较大，所属单位部门又多，业务纷繁复杂，对于外派监事会而言，以一管多的监管模式，显然人手力量不足，难以为继，无论时间还是精力上都无法实现有效监督。

二是监督运作难以落到事前、事中整个过程。设置国企监事会并非单纯为了发现多少错误，其目的是维护国有资产安全、完整，防止国有资产流失，因此，事前介入、过程监督比事后检查更加重要。而在监管企业数量多，人手有限的情况下，监事会无法面面俱到，只能采取集中检查的方式，虽然见效快，但实际上只是事后审计，放弃了事前介入、过程监督，不但监督时效性差，而且易于造成重大错失。因此，探求建立长效监督机制不但完全必要，而且势在必行。

整合资源建立长效监督机制

监事会应以履行出资人监督职能为己任，构建以监事会为核心的企业监督体系，通过整合内部监督资源，突破人手不足的短板，逐步建立起长效监督机制。

首先要树立“和谐监督”理念，营造宽松的监督环境。

应当看到，监事会监督的目的和企业发展目标是一致的，切实摆正监督与服务的关系，做到寓服务于监督之中，通过提醒、警示、建议等措施为企业服务，促进企业主动合作，实现监事会与企业之间的良性互动，营造团结和谐、积极向上、高效有序的监督氛围。

其次是整合企业内部资源，构建企业监督机制体系。

监事会作为出资人派驻企业的常设监督机构，完全可以通过管理企业内审机构，指导纪委、子公司监事会工作，辅以财务、法律等部门的配合，构建起以其为核心，监督资源集中、协调统一的监督体系，从而降低监督成本，提高监督的效力。这正是完善企业监督机制的有效途径。

监事会整合企业内部监督资源，重点要做好对内审机构的管理和下属子公司监事会的建设：

其一，监事会领导企业内审机构，一方面有利于提升内审机构的权威性和独立性;另一方面，也有利于增强监事会的监督检查力量，形成企业与派出监事会优势互补，双方共赢的局面。

对监事会来说，目前最突出的是人手少，力量明显不足，日常监督检查工作方面几乎成了“空架子”。而将企业内审机构划归监事会管理，不啻增加了人员配备，为其履行职责、发挥监督制衡作用提供了组织保障。同时，这也使监事会融入企业监督体系有了“抓手”，避免游离于企业经营活动之外，而又在不参与、不干预企业经营决策和经营管理活动的前提下，深度介入到企业的日常经营活动之中，便于掌握企业第一手资料，有效避免了监事会和经营管理层之间信息不对称的情况。

而在企业这方面，目前较多的国企中董事会与经理层成员高度重叠，在这种情况下，董事会、总经理领导内审机构，很可能形成决策、执行、监督职能集于一身，自己监督自己的不合理现象，致使内部监督效能低下。如由监事会领导内审机构，就能相对提升内审的地位，有效增强内审的独立性和权威性，改变了内部监督弱化的格局，确保内部监督机制有效运转，有效抑制 “内部人控制”的现象。

其二，推动企业下属公司监事会建设。

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监事会推动企业向全资和控股子公司派驻监事会、对参股投资企业派驻监事，延伸监督触角。指导子公司监事会正常开展工作，定期组织子公司监事会工作联席会议，推动子公司建立完善监事会工作制度和报告制度，增强对子公司的监管力度。

以企业监督体系做“实”监事会

通过内部监督资源的整合，监督体系的建立，特别是将内审机构作为监事会常设稽核机构，保证了监事会日常监督检查、监督检查和专项监督检查工作的顺利开展。通过持续不断经常性的监督检查，使企业放弃对集中检查的投机心态，保持经常性的警醒。切实将监事会的职责权力落到实处，充分发挥监督制衡作用。

(一)深化当期监督，做好日常监督工作

通过阅知企业文件、检查企业财务、查阅业务资料、参加重要会议、调查研究、约谈走访等形式，随时了解、掌握和跟踪经营管理活动，把握企业经营动态，及时揭示企业经营管理中存在的风险隐患，将问题解决在萌芽状态。变事后监督为当期监督，增强监督的时效性。

(二)做好专项检查工作

在全面落实日常监督工作的基础上，围绕国资监管的中心任务，针对出资人关注的企业领导干部任免、重大投资、重组改制、产权转让、业绩考核、薪酬分配、内控建设及高风险业务等重要事项，开展专项检查，深入了解企业情况。

(三)对重大事项实施全过程监督

以“三重一大”事项监督为重点，通过列席重大事项决策会议，对事前、事中、事后的整个运作过程进行全程监督，建立起快速反应机制，提高监督检查的灵敏性和有效性，确保出资人第一时间获取企业的真实信息，为进行科学决策提供重要参考。

(四)测评内部控制，推进企业内控建设

监事会应围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督等五要素对企业内部控制建立与实施情况进行测评。对于内控关键业务环节存在缺陷的，督促整改。对于企业中不再适应业务活动及环境变化的内控制度，提醒进行调整、完善。通过测评，推动企业不断改进内控缺失，落实制度执行，促进企业内部控制建设走上良性发展的轨道。

外派监事会是国资监管的重要组成部分，是国资委加长的一只手，对企业零距离的监督，具有不可替代的作用。面对自身监督检查力量不足、国企法人治理结构不健全、董事会和经营层高度重合的实际情况，监事会只有整合企业内部监督资源，落实各项监督检查工作，使监事会工作常态化，才能逐步建立起长效监督机制，为促进企业可持续发展提供保证。

作者系上海市浦东新区国资委专职监事

笔者认为，我国在加强董事会制度建设与外部董事队伍机制创新中，应当建立激励与约束相结合的外部董事问责制。而从“准问责”走向“全问责”需要一个过渡机制与过渡阶段。首先，出资人与董事会、经营层应当统一认知、明确目标、机制、路径及时间表;同时，完善出资人对董事会与董事的评价机制与制度，可以提高这种可问责性;其次，要选定清晰合理的问责路径、渠道和配套措施，使之合情合理，具有可操作性。在此基础上，对问责制作出明确的实施阶段及其分阶段目标的规定。总之，按照以上程序持之以恒，才能使我国外部董事制度的最佳实践上升为真正意义上的问责制。

从“原则培养”转变为“规则培养”

由于我国传统教育领域缺乏实战经验的公司治理教官团队与机制，而国外教育资源缺乏对我国国企的真正了解，使董事会人才的培育遇上很大的障碍与困境，停留在宏观政策和理论原则上，而唯一能够担当起培育实务人才的国资委系统，又忙于企业改革与重组，无法承担批量培养公司治理人才的专项计划。因此，迫切需要改变外部董事培育的思路和途径，从“原则培养”转变为“规则培养”。文章版权所有：www.xiexiebang.com

五矿打造跨国资源整合平台

2月17日,五矿集团旗下香港上市公司五矿资源宣布已购得Anvil Mining Ltd90%的股权,Anvil Mining的控制权由此转变,标志着该项总值13.3亿加元的收购交易已经成功。而这也是五矿资源重组尝试国际化后第一次真正有所斩获。

曾经,必和必拓、力拓、淡水河谷等世界矿业巨头盈利能力惊人,其单个企业利润甚至超过中国整个钢铁行业。但现在,中国企业逐渐变身主角,他们试图“溯流而上”,在矿产行业进行跨国的资源配置。

新矿提高五矿铜矿业务比重

Anvil Mining的主要资产包括位于非洲刚果民主共和国的Kinsevere铜矿、钴勘探项目Mutoshi以及加拿大上市公司Mawson West Ltd 14.6%的股权。随着收购的完成,五矿资源的铜储量由之前的90万吨提升至240万吨,年铜产量预计将由10万吨提升至16万吨。

国信证券高城铭告诉《上海国资》,新纳入五矿版图的铜矿Kinsevere已经投产,并将在2012-2013年进入达产期,预计达产后每年将贡献约2.5亿美元的净现金流,“根据我们的测算,Kinsevere项目将成为五矿公司今后盈利的第二大贡献因素,在2012年将贡献约23%的EBITDA(税息折旧及摊销前利润)。同时,五矿资源的铜业务比重显著提升,EBITDA占比达到64%。”

“总的来说,包括五矿在内的企业,一般倾向于投资预可研项目,这样可以缩短盈利周期、降低开采风险。”五矿资源部总经理王炯辉表示,在海外收购上,五矿很少投资“从零开始”的矿产项目。

外界普遍认为,Kinsevere铜矿的投产将有效弥补五矿既有矿产资源减产带来的影响。据悉尼2月8日消息,五矿资源表示,旗下澳洲Century锌矿2011年产量同比下降2.6%。2011年该矿产出497251吨含锌精矿,比2010年的510590吨下降2.6%。

“五矿资源收购Century后曾进行后续勘探和详尽的验证,但最终得出结论认为，由于当地地质环境所限,提升Century的储量或延长矿山服务年限的可能性很低。也就是说，Century目前所剩余的约220万吨锌储量开采完后矿山将会关闭,预计生产维持至2015年左右。”高城铭表示,Century是对五矿盈利贡献最大的锌矿,但在如今此番收购完成之后, Kinsevere每年产生的盈利将足以弥补Century关闭带来的损失,为公司未来的盈利成长奠定了良好的基础。

要约曾遇阻

为了跟踪此次收购过程,《上海国资》曾多次致电五矿集团,其新闻发言人表示,目前对于Anvil Mining的收购已经到了最后冲刺阶段,“相关领导均在刚果”。可见,即便到了最后时刻,五矿对此事依然不敢掉以轻心。

2011年10月,刚果国有矿商Gecamines曾经对收购提出异议,该公司称,考虑到Anvil旗下Kinsevere项目现时的矿床吨位及项目对各方经济的影响,需要“审阅”该矿租赁协议中的财务条款以及另一钴勘探项目Mutoshi的合资协议部分条款,“公司相信Anvil并未就Mutoshi项目提交„可行性报告的补充‟,因而未能信守其责任。”Gecamines称。

分析人士指出,“这实际上就是以各种可能的手段拖延收购完成,以期获得更大的经济利益。”该项收购要约原先的期限是2011年11月24日,首度延期至12月9日后,又延至今年1月11日,最终至2月10日。五矿资源明确宣布,已取得收购Anvil之要约进行下去的全部所需批准条件,不计划继续延期。最终,Anvil与刚果利益相关者达成协议,一致同意上述收购,其中Gecamines将获得Anvil支付5500万美元的款项。

但也有利好消息。2月13日,五矿资源再次发布信息称,去年有意通过母公司五矿有色贷款78亿元的无抵押收购融资信贷,作为收购Anvil Mining的应付款项。但因公司自去年9月底至今,产生了额外的现金储备,故有意减少依赖五矿有色的贷款。公司将以80.34亿元的现金储备支付,另向五矿有色贷款23.4亿港元,为期12个月。

收购初成功

五矿资源首席执行官Andrew Michelmore表示,“此次收购是五矿资源全球化拓展的第一步,五矿资源由此在多元化资产组合内新增了纯铜业务,推动我们在打造国际化矿业公司道路上稳健发展”。

五矿资源的前身是中国五矿集团下属的香港上市公司东方鑫源,从事有色金属加工和贸易业务。2009年,五矿集团出资13.86亿美元收购澳大利亚采矿公司OZ Minerals Limited的大部分资产,并组建新的澳大利亚

公司MMG。2010年,MMG并入东方鑫源上市平台,公司更名为五矿资源。2011年五矿资源出售原有的金属加工和贸易业务,成为一家完全专注于上游资源开发的金属采矿公司。目前中国五矿集团通过子公司五矿有色股份持有五矿资源71.6%的股权,其余股份为公众流通股。

“从东方鑫源到五矿资源,实际上也是顺应了近年来整个产业链的发展趋势,中下游的金属冶炼、贸易都遭受不同程度的影响,相对来说上游的采矿业还是较为平稳的。”分析人士称。

该分析人士还指出,五矿资源此前也曾尝试收购国外矿产资源——国际铜矿企业Equinox Minerals Limited Equinox,但最终宣告失败,其缘由则在于全球最大的黄金生产商巴里克黄金公司的搅局。当时,巴里克给出的收购价格约77亿美元,远高于五矿资源此前65亿美元的收购报价。

除了价格因素外,国外企业还有诸多顾虑,认为“中国企业的海外并购的背后往往是政府之„手‟,国外审批项目时往往相当谨慎。”国内钢铁网铜行业分析师郭立新表示。

五矿雄心

分析人士指出,“五矿资源的背后,实际上是雄心勃勃的五矿集团。”高城铭也认为,根据该公司的战略定位,五矿资源是五矿集团的海外矿产资源整合平台,在未来五年内将发展成为全球排名前三的中型基本金属矿商。

中国五矿总裁周中枢曾经表示,在全球化过程中,中国五矿要努力做到“全球视野、属地化经营,中方管控、西方运营,中西合璧、合作共赢”。

以五矿资源为例,外界普遍认为其同时兼备了两种优势,即西方的管理、中国的廉价资金。该公司的首席执行官Andrew Michelmore与管理中国国有企业的官员式领导人明显不同,他在2005年成功策划了以60亿美元将基础金属矿商WMC出售给必和必拓的方案;在2009年又把OZ Minerals卖给了五矿。之后,他即被五矿集团收入麾下,负责该集团的海外扩张事务。

早在2009年的国际矿业大会上,周中枢就已呼吁业界重视对矿产资源的投资。“矿业发展要考虑经济活动的实际需求,必须提前布局,在投资上先行一步,但实际情况是,全球矿业领域投资不足的问题非常普遍。”五矿集团2011年实现营业收入3552亿元,利润总额128亿元,资金充裕,这正是其走出去的底气。

此番收购Anvil成功,只是五矿资源扩张的起点。Andrew Michelmore表示,公司在完成交易后正在寻求更多的收购,公司将继续关注非洲、美洲、澳洲和亚洲部分地区的铜、锌、镍资产。他指出,公司关注从勘探资产到接近完工的矿山项目等各类资产。对于接近投产的项目,考虑规模在 10亿—70亿美元之间的收购目标

第四篇：北京公司建立协同监督机制

北京市电力公司积极构建协同监督机制为认真贯彻落实国家电网公司党组《关于建立协同监督机制进一步完善惩治和预防腐败体系的工作意见》，北京电力公司成立了由公司总经理朱长林、党委书记郭要斌为主任，纪委书记柏磊为副主任的监督工作委员会，并于5月13日召开了第一次联席会议。

会议明确，北京公司将通过“三个专题”，落实“三个健全”，强调“三个突出”，推进“三个强化”，积极构建协同监督机制，力求实现监督效能的最大化。

一是专题研究、专题部署、专题宣传，营造工作氛围。北京公司党委高度重视协同监督工作，多次在党政联席会议上专题研究落实方案；先后在公司纪检监察工作会议、公司干部工作会议、纪检监察干部培训班上专题传达上级文件精神，部署构建协同监督机制各项工作任务；利用专刊、网络、廉洁文化宣传专栏等多种渠道，通过编发协同监督工作知识问答等多种形式，进行专题解读及宣传工作，提高了各级干部员工对加强协同监督完善惩防体系重要意义的认识，统一了思想，在北京公司上下积极营造了“大监督”的工作氛围。

二是健全机制、健全体系、健全制度，提供组织保障。北京公司结合实际，成立了监督工作委员会，制定了相关制度规定，委员会纳入了公司担负主要生产经营管理职责和日常监督工作职责的16个职能部门，充分整合了内部监督资源；并在此基础上，进一步明确了各职能部门的监督主体地位，细化了监督职责和主要内容，促进了各职能部门提升监督意识和风险管控能力，初步形成了纵向贯通、横向协同、覆盖全面的协同监督机制，为开展协同监督工作提供了组织保障。

三是突出重点、突出责任、突出实效，务求扎实推进。在北京公司监督工作委员会第一次联席会议上，北京公司朱长林总经理结合电网发展面临的各种复杂环境和形势，深刻解读了建立协同监督机制的必要性和紧迫性，并就突出工作重点、突出责任落实、突出工作实效等方面进行了强调和部署；北京公司党委郭要斌书记重点对健全组织保障体系、完善制度机制建设、强化督查考核等方面提出了明确要求；纪委柏磊书记着重对监督工作委员会及联席会议的基本运作模式和内容进行了讲解部署；会议还研究确定了北京公司《协同监督主要事项》，进一步明确了目标、部署了任务、细化了分工、提出了要求，有力保障了协同监督工作的扎实推进。

四是强化报告、强化协作、强化考核，确保有效运作。北京公司为确保协同监督机制的有效运作，还明确提出了联席会季度报告要求，提出了委员会与职能部门、职能部门与专职监督部门的协作要求，提出了将协同监督工作落实情况纳入绩效考核的管理要求；力求通过坚持协同监督、专业监督、专项监督、日常监督相结合，坚持纵向监督与横向协作相结合，坚持工作部署与督导考核相结合，确保协同监督工作有计划、有部署、有督查、有考核，为有效开展协同监督工作奠定坚实基础。（辛文）

第五篇：探索建立监事会长效监督机制

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