量化与绩效考核（写写帮整理）

第一篇：量化与绩效考核（写写帮整理）

1、量化与绩效考核

在工作绩效考核中，岗位职责是重要的依据。无论什么样的评价考核体系，总是围绕着岗位职责产生出来的。有的直接将岗位职责作为评价标准，通过与岗位职责一一校对，测量一个人的工作好坏。有的则以岗位职责为基础，衍生出一堆细化的考核指标，做为评价尺度。这两类体系各有特点。直接以岗位职责作为工作标准，好处是考核内容结合每人具体不同的工作实际，符合工作考核的本质要求，但容易形成模糊的考核结果。由于在岗位说明书或者工作说明书中，对岗位职责的描述普遍采用“负责某某工作”、“完成某某工作”之类的文字语言，这样的规定概括而泛泛，缺乏准确的数量和质量标准，依此考核必然结果也是模糊不准确的。相比之下，以岗位职责为基础的考核指标体系要较为科学准确，提出了明确的数量、质量和时间等要求，考核结果比较清晰可信。但由于岗位千差万别，数目繁多，做到一人一个考核体系是不可能的，只能将岗位分出几个类别，对每个类别归纳出共同的几种指标，形成某类考核指标体系。因此，依此考核容易模式化，与每人的具体岗位工作的结合会差一点。要提高工作绩效考核的客观性、准确性和科学性，对各人的岗位工作任务尽可能地细致地量化，是重要的前提。下面，从采用工作条量化岗位工作任务的思路，对岗位量化进行详细的探讨。

2、岗位工作任务

岗位工作任务从内容和性质上归于不同的类别，如是管理性岗位还是技术性岗位？如果属于技术性岗位，是机电技术岗位还是计量技术岗位或是其他技术岗位？从发生的机率和频率看，岗位工作任务分为可见性工作任务和突发性工作任务，可见性工作任务是指能够事先预见并安排的工作任务，突发性工作任务是指不能事先预见的随机发生的工作任务。可见性工作任务包括现行的工作任务和潜在的工作任务，现行的工作任务是指目前条件下根据岗位需要进行的必须的工作任务，潜在的工作任务是指将来需要进行的或拓展的工作任务。现行的工作任务又分为经常性工作任务和偶发性工作任务。经常性工作任务反映了岗位工作的基本特征，是工作绩效的主要组成部分。潜在性工作任务可纳入工作目标绩效，而突发性工作任务则属于工作特别绩效。在量化岗位工作任务之前，需要对每个岗位的工作任务有个基本的定性的认识，明确该岗位的工作任务整体上属于什么类别，这些工作任务有哪些是经常性的，有哪些是偶发性的，有哪些是潜在的。岗位工作任务的分类见图1。

3、工作条 什么是工作条？工作条是一项为实现特定目的，具有明确的完成数量、质量

和时间等方面要求，并交付一定工作成果的最小的工作任务。

工作条有两个特征：具体性和最小性。

具体性是指工作任务对于完成者来说十分清楚明确，不需要再做出特别的交待或解释，体现在工作任务有数量、质量、时间或其它方面的详细规定。

最小性是指它是衡量工作任务的最小单位，不能再将它分解为比它更小的工作任务了。比如，流水生产线作业上的每道工序的工作任务，就是一项最小的工作任务。

工作条采用下述指标进行描述：（1）工作条名称。为标识和区别不同的工作条，为工作条定义一个名称。工作条名称要反映“做什么”的工作特点，宜采用动宾词组形式进行定义。如编制人员花名册、更新数据库等。（2）简明内容或过程。要简明扼要地概括本项工作任务的基本内容或基本过程环节，做到明白易懂，描述宜在1-3句。设计该指标，便于帮助理解工作任务的相关指标，如完成时间。（3）工作成果。指工作任务完成后所形成的最终产出，如半成品、产成品、文件、资料等表现形式。（4）完成数量或平均完成数量。有些工作任务的完成数量并不能事先准确测定，只能根据以往历史数据确定一个大概的平均值，因此用平均完成数量指标来测量。如打字员的平均完成数量指标为2万字/月。（5）完成质量标准或要求。（6）完成需用时间。指工作任务开始准备到完成交付工作成果所花费的时间，以分钟、小时、天、月为计算单位。（7）完成时限。指交付工作成果的截止时间。（8）完成人数。（9）绩效权重。指该工作任务在所属岗位类别工作中所占的价值或贡献比重。

4、工作任务量化步骤（1）制作任务清单。根据岗位工作职责的要求，结合岗位工作的特点，在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上，尽可能地列出岗位工作所有的工作任务。将所有工作任务一行行排列制成一目了然的清单。（2）工作任务归类。对照工作任务清单，依据前述的工作任务分类原则，把各项工作任务一一识别并正确地分类归档，清晰标示出经常性工作任务、偶发性工作任务、潜在性工作任务都包含有哪些工作任务。（3）提取工作条。按照经常性、偶发性、潜在性工作任务先后次序，对每一项工作任务提取若干关键词，组成若干个词组或句子，形成工作条，典型地表达该项工作任务。一项工作任务可能就只是一项工作条，也可能需要分解为几个环节、工序或者交付多个工作成果，而每个环节、工序或工作成果才可能是一项工作条。表达工作任务的工作条，要符合具体性、最小性、独立性和唯一性的特点。工作条之间不能交叉和重复，也不能本是一项工作条非分成几项工作条。（4）对工作条描述。对每项工作条使用前述的工作条描述指标进行说明，做到准确、恰当、完整。不一定每项工作条都使用全部指标。工作条全部描述后，形成系统的岗位工作条列表。（5）加入岗位职责。将形成的岗位工作条列表加在岗位职责后面，作为岗位职责的附表，一起构成岗位说明书的组成部分。

5、量化实例。如：某企业人事管理部门，下设干部统计岗位。岗位职责是：1）完成干部基本情况月统计报表。2）完成上级主管部门年度统计报表。3）完成一年一次的干部花名册编制工作。4）完成人事管理信息系统的日常维护工作。5）完成领导交办的临时性数据统计任务。6）保守人事信息秘密。(1)、根据干部统计岗位的职责，可以比较容易地列出岗位工作任务，并进行分类。经常性工作任务有：干部情况月统计报表，干部年度统计报表，干部花名册编制，人事管理系统维护，保护信息秘密。领导交办的临时数据统计任务，则属于偶发性工作任务。(2)、分析干部统计岗位工作任务，可以提取以下几项工作条：.编制干部情况月报表。.上报干部年度统计报表。.编制干部花名册。.更新信息数据库。.保守信息秘密。.统计随机数据。(3)、描述上述工作条。如对“编制干部花名册”工作条可作表1描述：

6、疑难问题（1）、工作条描述。想用前述工作条指标去完整地描述每一项工作条，是不可能做到的。有的工作条就不能描述，如“保守信息秘密”。其工作成果表现是什么？能说每月或每年要保守多少条信息秘密吗？能用肯定的词汇说明保守秘密应当达到什么样的程度吗？保守秘密的过程能描述出来吗？因此，对于这一类不能用前述描述指标正向描述的工作条，可以反思维做出定性的说明。仍以“保守信息秘密”为例，说明如表2：（2）、提取工作条。多数情况下，岗位工作任务以经常性工作任务和潜在性工作任务为主，偶发性工作任务和突发性工作任务仅占很小部分。但有的岗位很可能以突发性工作任务和偶发性工作任务为主，如办公室的会务接待岗位。众所周知，会议往往是临时性和突发性的，召开和承办哪些会议，并不能在期初明确地肯定，要事先列出会务接待岗位应当完成的工作任务不大可能。因此，对于这一类临时性和突发性的工作任务，可以采取建立工作条台帐的办法，在期间发生和完成的时候客观登记，期末进行总量测定。如果工作任务能够准确描述，可以前述工作条描述指标作为台帐登记内容；如果工作任务只能定性作出说明，则选择工作条名称、工作要求、完成情况等因素作为台帐登记内容。以会务接待岗位为例，可建立如表3台帐。其中，某项会务工作条的绩效权重大小取决于该会议的重要性（如级别或层次）、规模（参加人数）、紧急程度、会议期限等因素的综合考虑。

第二篇：绩效考核量化

绩效考核如何量化？

几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多企业绩效考核无法实现量化，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。绩效考核量化，实质上就是尽量用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。量化绩效考核可以更为科学准确的员工绩效进行评价，进而提高员工工作积极性。那么企业应该如何进行绩效考核的量化，绩效考核量化又有哪些方法呢？本文由人力资源实战专家——中国人力资源论坛安权老师结合多年实践经验为我们总结了绩效考核量化方法，希望企业管理者有所借鉴。

一．目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理应遵循以下原则：

1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。

3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

5.强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

二．相对比较法

序列比较法。

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

相对比较法这种对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

在其中，强制比例法更为盛行。强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

绩效考核量化很重要，能量化的尽量量化。绩效考核量化是绩效管理的重要一环，但绝不是仅此一环。当您掌握了上述量化绩效考核的方法后，华恒智信人力资源顾问提醒您可以使用工作分析，制定企业KPI指标库，之后设定绩效考核表，紧接着对员工开展培训，从而实现企业的发展目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景。总之，绩效考核量化只有合适，没有最好。适合本企业实际、能让大多数员工提高工作积极性、能增加企业绩效的量化绩效考核方法就是好方法。

第三篇：KPI绩效考核量化考核制度

市场部考核指标量化 1 市场指标设计 部门名市场部 部门负责人 市场经理 主管领导

称 部门人 任职人员

任职人员

数 序号 考核大项 考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位 跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行 场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理 的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 市场部考核制度设计

制度名称 市场部考核制度 受控状态

编号 第1章总则 第1条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别

阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。

月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。

即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。

临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人 第4条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请1～2名外部专家参与委员会工作。

人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。

市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。第5条考核人 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。第6条被考核人

被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定工作目标，确定目标考核的要素。在该结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材料。

被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。第3章考核流程与考核方案的制定 第7条考核流程

市场部绩效考核实施流程如图

1.1所示。经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同）360度考核 直接主管同级 被考核者 财务部 下属 考核结果汇总 是 考核 否审查考核是否同意 结果后是委考核结果 否有疑义 员 会是 否考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第8条考核依据 市场部绩效考核的依据是市场部工作计划、《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位关键绩效目标书》。第9条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。

对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年七月和财年结束后一个月内实施。

对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。

对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。第10条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点及要求（具体如表1.1所示），报总经理审批。

市场部阶段考核重点及要求 考核 考核考核时间安排 考核指标说明/公式 数据来源 考核对象 指标 频率 市场调季度 3、6、9月5日 《市场调市场总实际完成市场调研数量

计划完成的市场调研数量研计划研工作报监、市场 达成率 告》 经理及市 1月10日 场调研人员 市场策季度 3、6、9月5日 《市场策市场总成功方案数提交方案数划方案划方案实监、市场

成功率 施成果报经理及市 1月10日 告》 场策划人员 市场总新产品半年 7月10日 新产品上新产品销售收入

销售总收入监、市场市场占市监控数

经理及新有率 据 1月10日 产品上市操作人员 新产品半年 7月10日 新产品市场开发成功数

新产品市场开发总次数市场开

发成功率 1月10日 促销前视促促销活动开展促销活动市场总促销后3个月的销量促销前3个月的销量后产品销活后3个月后的1监控数据 监、市场

销量变动时周内 经理、促动幅度 间而销组织管定 理人员 媒体正半年 7月10日 在公众媒体上发表宣传公司的公众媒体市场总面曝光新闻报道及宣传广告的次数 宣传报道监、市场次数 监控数据 经理、公 1月10日 关人员 市场推半年 7月10日 品牌调研市场总市场推广费用品牌第一提及率(购买率)广费效报告、财监、市场 比 务部数据 经理 1月10日 品牌市季度 3、6、9月5日 品牌市场价值数据由第三方权第三方权市场总场价值威机构测评获得 威机构提监、市场增长率 供的报告 经理 1月10日 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前20日内起草阶段考核方案，并提前5个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分

组情况、测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。第11条月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。第12条考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。2．除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。第13条考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。第4章考核工作的具体实施 第14条月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。（1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入被考核者《月度绩效考核表》。（2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后3日内提供给人力资源部。3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后5日前报考核评议小组审批，并及时由人力资源部将考核结果反馈被考核者。第15条阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月25日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自评结果及阶段工作总结报人力资源部。2．考核方案培训：在考核实施前2日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。4．检查结束后5个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考核委员会。5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、《检查报告》、《考核信息记录表》、异常信息反馈、调查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在3个工作日内进行综合评议，并确认考核结果。6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在7个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被考核者，并提出整改要求。第16条即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。第17条员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。第5章考核结果的处理 第18条考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级。考核结果的等级界定根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。

考核等级确定标准表 等级 分值区间 标准 9

5分（含）以远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水

A 上平，非常胜任工作 80（含）～95较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 B 分 65（含）～80达到了任职资格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，D 分 需加以改进和提高 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大

E 50分以下 差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高 第19条强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95分（含）以上 占本部门人数的5%以下

B 80（含）～95分 占本部门人数的35%以下 C 65（含）～80分 占本部门人数的40%以下 D 50（含）～65分 占本部门人数的15%以下 E 50分以下 占本部门人数的5%以下 第20条考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考核委员会申诉。3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。第6章附则 第21条本制度由人力资源部负责解释和修订。第22条本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期 3.市场经理绩效考核方案设计 方案名市场经理目标责任书 受控状态 称 编号 为明确工作目标、工作责任，公司与市场经理签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、岗位类别和聘期 姓名：任职部门：市场部 职务：市场经理到职时间：年月日 责任期限：年月日～年月日

二、岗位目标责任

1．组织建立本部门管理制度、工作流程。

2．按照公司整体经营计划及销售计划，制定、季度、月度、区域营销策划。3．及时准确地收集市场资料和市场动态，明确客户需求。4．按照营销策划，分配各项宣传、设计、公关等费用。5．根据公司产品线，分别制定新产品上市方案。6．对时限性要求高的临时业务保证在规定时间内保质保量完成。7．为公司销售业务正常、顺利开展，提升公司形象、产品形象，提供各种宣传策划及设计。8．公司所处行业的市场信息、竞争对手情况分析与整理。9．明确下属工作方向，建立起责任明确、奖惩挂钩的机制。10．指导、协调、激励下属的工作。11．对本部门人员进行考核。

三、薪酬标准 根据市场经理任职人员的工作经验、能力，初步确定其标准薪酬为月薪××××元，基本年薪为××万元。根据公司的相关规定，乙方的标准薪酬与绩效薪酬的比例初步定为6：4。

四、考核标准与计分方法 市场经理在任期内的考核项目及评价标准如下表所示。市场经理考核指标及评价标准表 权重 考核项目 评价标准及计算公式（%）1．营销总监核定的市场投入回报率 销售增长额长额市场投入回报率（A）

销售投入增长额

市场投入增

市场投入增长额市场投入回

基期市场总投入其中，报2． 40 率 市场投入增长额主 要 销售投入增长额

报告期市场总投入

销售成本增长额

销售费用增长额 指 1．营销总监核定的新产品市场比率 标

销售总收入新产品市场比

新产品销售收入新产品市场比率（B）

2． 25 率 3．新产品是指新研制、开发的全新产品 4．新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后两年内所形成的销售收入 品牌市场价值

品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 辅 增长率 助 公关单位、媒接受调研的公关单位、媒体对市场经理所领导的人员工作指 20 体单位合作满满意度评分的算术平均值 标 意度 1．缺乏营销战略计划，减分 2．缺乏季度市场运作计划，减分/次 工作计划管理 3．缺乏月度市场运作计划，减分/次 扣 1．部门规章制度里每缺少一项必备的条款或内容，单项减分 部门规章制度分 项 规范、健全、2．操作规范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到适用，内部业位）的，每有1处减分 务流程

1．因不符合广告投放及户外促销手续等相关要求，被工商城管有部门负面曝光罚款的5万元以上扣分、2～5万元扣 负面曝光 分/次、2万元以下扣分/次 2．因与消费者关系处理不妥，被消协、新闻等部门曝光扣分/次 市场投入 1．市场费用投入预算每超支2%，扣分 费用管理 2．每出现一次计划外失控投入扣分/次 1．向各部门反馈虚假信息，扣分/次，如造成虚假性信息决策失误，后果特别严重扣分

市场信息反馈 2．没有按要求反馈信息的扣分/次 3．信息反馈及时性差被相关部门投诉扣分/次 1．不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣分/次 2．不严格按考核表考核扣分/次 考核执行 3．不接要求及时进行考核扣分/次 部门员工培训平均每月组织次员工培训，每少1次减分 与能力发展 1．因部门协作程度不够造成部门投诉的扣分/次 部门协作力 2．因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣分/次，直至追究其它责任

四、附则 本责任书一般不进行调整，但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。

五、任职人员签字确认 本人确认履行上述岗位职责，努力实现确定的工作目标。单位负责人：责任人： 日期：日期： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 4市场专员绩效考核方案设计 方案名市场专员考核方案/实施细则 受控状态 称 编号

一、考核原则 1．定量与定性相结合（1）业绩考核（定量）+行为考核（定性）。（2）定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性要做到公平客观。2．考核结果与员工收入挂钩

二、考核标准 1．市场专员业绩考核标准 市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。2．市场专员行为考核标准（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其它。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标 1．市场专员业绩考核指标 市场专员业绩考核表如下表所示。市场专员业绩考核表 序KPI指标 权重 绩效 评分标准 考号（%）目标值 核得分 1 20 达到目标值，得单项满分20分 策划方案成功率 达% 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 2 15 推广活动数量的达达100% 达到目标值，得单项满分15分 成率 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 3 15 调研报告的认可数达份 达到目标值，得单项满分15分 量 每比目标值少1份，扣分；实际数据比目标值少5份时，此项得0分 5 15 广告投放费效比 控制在 达到目标值，得单项满分15分 %以内 每比目标值高1%，扣分；实际值比目标值高%时，此项得0分15 宣传品制作完成率 达100% 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分10 媒体正面曝光次数 达次 达到目标值，得单项满分10分 每出现1次负面新闻，此项得

0分 8 10 合作单位满意度 达分 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值少1分，扣分；实际值比目标值低分时，此项得0分 本次考核总得分 考核指标说1．推广活动数量的达成率 明 实际推广数量

计划推广数量推广活动数量的达成率= 2．广告投放费效比 广告费用增长率广告投放费效比销售额增长率 3．合作单位满意度 通过媒体、广告制作单位、发布合作单位调查问卷满意度评分来衡量 2．市场专员行为考核内容 市场专员行为考核内容如下表所示。市场专员行为考核表 姓名 部门 性别 到职日期 出勤 奖勤 迟到 旷工 丧假 通报 产假 事假 病假 婚假 未打卡 奖惩 次数 次数 批评 加扣分 出勤 警告 小过 大过 记大加扣分 记小功 通报表扬 嘉奖 奖惩 功 合计 次数 次数 次数 加扣分 初复初核 最高 自项考核内容 核 核评语 分数 行目 评评评分 分 分 20 专具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务 业

具有相当之专业知识，能顺利完成任务 15～20 知 具有一般之专业知识，能符合职责需要 10～15 识 专业知识不足，影响工作进展 5～10 缺乏专业知识，无成效可言 0～5 20 责有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交任付工作 感 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 15～20 尚有责任心，能如期完成任务 10～15 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 复核 协善于协调，能自动自发与人合作

调评语 合 乐意与人协调、顺利达成任务 12～15 作 尚能与人合作，达成工作要求 9～12 协调不善，致使工作发生困难 5～9 无法与人协调，致使工作无法进行 0～5 15 工无需督促，能主动自发做事 作 具有积极性，能自觉地完成任务 12～15 态 基本上能积极工作 9～12 度 对工作不太热心 5～9 消极应付 0～5 10 发学识、涵养俱优，极具发展潜力 展 具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 8～10 潜 稍有学识、涵养、可以培养训练 5～8 力 学识、涵养稍有不足，不适培养训练 3～5 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 0～3 10 品品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 德 品性诚实、言行规律 8～10 言 言行尚属正常、无越轨行为 5～8 行 固执己见、不易与人相处 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 考核 本分数 具备成本意识，尚能节省 8～10 意 尚具成本意识，尚能节省 5～8 识 缺乏成本意识，稍有浪费 3～5 成本意识欠缺，以致常有浪费 0～3 100 评定总分 评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩 理分数 由 考核结果 □予以晋级，晋级至级，工资晋至元 □保留原工资级别 □予以通报批评 □予以降级，降至级，工资降至元

四、考核方法 1．员工考核时间 下一月的第1个工作日。2．员工考核结果公布时间 下一月的第3个工作日。3．员工考核挂钩收入的额度 月工资的20%，其中业绩考核额度占15%、行为考核额度占5%。4．员工考核挂钩收入的计算公式

，公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5．员工考核挂钩收入的浮动限度 为当月工资的80%～140%。6．员工挂钩收入的发放 每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序 1．业绩考核 按考核标准由市场部、财务部根据当月市场专员的工作业绩、营业收入情况等相关数据统一执行。2．行为考核 由市场经理进行。

六、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向人力资源部提出。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

公关部考核指标量化 1 公关指标设计 部门名公关部 部门负责人 公关部经理 主管领导

称 部门人 任职人员

任职人员

数 序号 考核大项 考核细项建立并维护公关资（1）积极参与政府活动，掌握相关政策，争取政府对公司发展的源 支持（2）与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有效的关系（3）有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区关系（4）协助市场和销售部门做好来宾接待和出访中的公关礼仪工作（5）对内提供及时有效的公共关系咨询策划主题性公关活（1）根据工作计划，针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展动方案 公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议（2）以调研结果为依据，根据市场状况，制定适合的公关战略和策略（3）在战略策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批组织实施公关活动（1）组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行（2）在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要的支出（3）活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失、评估活动效果，并报上级审阅危机公关管理（1）建立危机预警及应急处理机制，最大程度上降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响（2）作为公司内外联络的纽带，建立危机的快速反应机制，缩短反应时间、加速处理进度（3）对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪，避免重复发生（4）用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训 2 公关部考核制度设计

制度名称 公关部考核制度 受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。第2条用途 考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。第3条适用范围 本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。第4条考核的原则 1．以提高员工绩效为导向。2．应保持一段时间内考核方法的一致性。3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。5．公平、公正、公开。第2章考核的组织管理 第5条人力资源部的职责 1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。4．通报考核工作情况。5．协调、处理员工考核申诉。第6条考核主管的职责 公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。考核主管职责说明 考核主管 职责 营销总监 协助人力资源部制定公关部考核细则 对公关经理进行考核与沟通 审核公关经理上报的部门内部考核结果 处理部门内部的员工申诉 公关经理 对公关专员进行考核与沟通 整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总 处理部门内部的申诉 第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责 1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。第3章考核要素 第8条考核内容 为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个

方面。1．建立并维护公关资源。2．策划主题性公关活动方案。

3．组织实施公关活动。4．危机公关管理。第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。2．对公关经理的考核为考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。第10条考核关系 1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。第11条考核维度 1．公关经理的考核维度包括部门运营绩效考核、管理绩效考核和能力考核。2．公关专员的考核维度包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息。公关部考核说明表 考核对象 考核周期 考核主体 考核维度 公关经理 营销总监、下级公关专员 部门运营绩效考核 管理绩效考核、能力考核 公关专员 季度 公关经理、同级公关专员 工作业绩考核、工作能力考核 工作态度考核 第12条考核指标 1．定量指标 可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率、媒体正面曝光次数、危机公关处理认可率等。2．定性指标 可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等。第13条考核步骤 1．公关部及其上级主管营销总监根据工作计划分解和确定各岗位的任务绩效目标。2．在人力资源部的通知下启动考核。3．收集资料、发动全员，考核任务绩效。4．部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通。5．将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核。6．对考核结果进行反馈和处理申诉等。第4章申诉及其处理 第14条申诉的提出 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，如下表所示。员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 1． 2． 3．

接待人

申诉日期

第15条申诉的处理步骤 1．公司的人力资源部是一般申诉的处理和执行部门，负责调查协调，提出建议。2．人力资源部接到员工申诉后，应在5个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉需给出解释，但不予受理。3．受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工及其直接上级、隔级主管进行沟通、协调。不能协调的，上报公司经理办公室处理。公关经理的隔级主管领导为总经理。4．申诉处理完毕后，由人力资源部对处理结果进行登记备案。员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理问题简述 记录 调查情况 解决方案 协调结果 经办人 备注 申诉流程如下图所示。

开始 员工对考核结果有异议 员工提交申述表 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 上报总经理办公室协调解决 结束 申诉流程图 第5章附则 第16条考核过程中，文件（考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只由直接上级反馈给被考核人，不对其他人公布。第17条本制度由公关部配合人力资源部进行制订和修改，交由公司总经理审批后执行。第18条本制度自颁布之日起实施，人力资源部负责解释。相关说明

编制人员

审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

第四篇：猪场绩效考核定量化管理办法

场绩效考核定量化管理办法

根据本公司实际，猪场实行绩效考核定量化管理，即以人定群，以群定产，以产计酬，实行超奖减罚的联产计酬管理办法。各车间生产内容、定员及生产指标

结合各场现场人员、圈舍、工作精细程度、劳动强度以及节律周期、出栏形式等实际情况制定各车间的生产内容、定员及生产指标。以周为生产节律，生产工艺流程分为配种、妊娠、分娩、保育和生长肥育5个阶段。配种阶段（包括妊娠前期）：从断奶至配种后42天；妊娠阶段（包括妊娠中期、后期）：从妊娠42天至妊娠107天；分娩阶段：母猪从妊娠108天到产后28天断奶，仔猪28日龄断奶，原圈饲养1周，35日龄转至保育；保育阶段：36日龄至70日龄；生长肥育阶段：71日龄至170日龄左右出栏。

1.1 配种妊娠组

（1）生产内容：饲养公猪、妊娠母猪、本场后备猪等以及配种、育种等工作。

（2）生产定员：组长1人，兼公猪饲养员、配种员、兽医，待配母猪、、本场后备猪、妊娠前期饲养员1 人,妊娠中、后期饲养员1人，本组计3人。

（3）生产指标：可繁母猪年平均产2.2窝以上；每头母猪窝均产活仔10.5头以上；配种分娩率85%以上；健仔率95.00%以上。

（4）严格按作业指导书进行工作。

1.2 分娩保育组

（1）生产内容：哺乳母猪、哺乳仔猪、保育仔猪的饲养管理工作。

（2）生产定员：组长1人兼兽医；产房饲养员2 人，保育饲养员1人，本组计4人。

（3）生产指标：①产房：28日龄断奶，35日龄转群时平均体重在7.5千克以上，仔猪窝均转群在9.5头以上。②保育：70日龄转群时平均体重在25千克以上，料重比1.6以下，育成率98.00%以上。

（4）严格按作业指导书进行工作。

1.3 生长肥育车间

（1）生产内容：生长肥育猪的饲养管理工作。

（2）生产定员：组长1人兼后备种猪群饲养员，生长肥育饲养员1人，本组计2人。

（3）生产指标：170日龄体重达100千克以上；成活率98.00%以上；料重比3.0以下。

（4）严格按作业指导书进行工作。

工资计算方法

（1）工人工资=基本月工资+批次效益工资+其它补助；其中，批次效益工资=本批次生产分数完成比例×300元/月÷30天×本批次生产天数，分数完成比例=本批次生产分数÷本岗位300元所对应的分数基数。

（2）各组组长的工资=基本月工资+效益工资；其中，组长效益工资=本组饲养员本月所有结算批次的平均效益工资×1.5。

（3）场长、生产线主管的工资=基本月工资+效益工资；其中，场长、生产线主管的效益工资=组长本月平均效益工资×1.5。生产分数计算方法

3.1 公猪饲养员兼配种员、妊娠前期饲养员分数计算方法

（1）窝均产活仔为10.5头时分数为1000分，窝均产活仔每增减0.01头奖罚10分。

（2）生产分数与效益月工资基数标准：生产分数基数为1000分，效益月工资基数为300元。

3.2 妊娠期饲养员分数计算方法

（1）健仔率为95.00%时分数为1000分，健仔率每增减0.01%奖罚10分。

（2）生产分数与效益月工资基数标准：生产分数基数为1000分，效益月工资基数为300元。

3.3 产房饲养员分数计算方法

（1）28日龄断奶，35日龄转群时体重在7.5千克以上（含7.5千克）的合格仔猪，每千克计1分；体重在6.0～7.5千克（含6.0千克）的合格仔猪，每千克计0.6分；体重在6.0千克以下的仔猪，每千克计0.4分；35日龄转群时，若窝平均活仔数超过9.5头，则超过部分每头奖励10分。

（2）生产分数与效益月工资基数标准：产房分数基数为2000分，效益月工资基数为300元。

3.4 保育饲养员分数计算方法

（1）70日龄转群时体重在25.0千克以上(含25.0 千克)的合格仔猪，每增重1千克计0.2分；70日龄转群体重在25.0千克以下的仔猪，每增重1千克计0.04分；料重比：70日龄时，料重比为1.6，每增减0.01罚或奖10分；死淘率：该阶段死淘率2.00%，每增减1头罚或奖30分。

（2）生产分数与效益月工资基数标准：保育阶段分数基数为2000分，效益月工资基数为300元。

3.5 肥育饲养员分数计算方法 每批次按400头肥猪计算。

（1）肥育期间，每增重1千克计0.1分；料重比：料重比为3.0，每增减0.01罚或奖20分；死淘率：该阶段死淘率2.00%，每增减1头罚或奖50分。（2）生产分数与效益月工资基数标准：肥育阶段分数基数为2000分，效益月工资基数为300元。补充规定

4.1合格猪，指各阶段转群时，达到相应阶段体重标准且无疾病的猪只。

4.2健仔，指初生重在1.2千克以上，产后12小时内能自行站立、行走并具有吮乳能力的仔猪。新生畸形仔猪（包括八字腿、锁肛等各种非正常仔猪）不计入活仔。

4.3日龄，是指特定猪群的加权平均日龄。产房、保育和肥育阶段若因生产需要有提前或延迟出栏时，其总分数=实际分数÷实际饲养天数×该阶段正常饲养天数。产房、保育和肥育三阶段正常饲养天数分别为35天、35天和100天。

4.4在各指标考核计算中均采用四舍五入的原则，其中活仔数和发情配种率只保留1位小数，健仔率、头数、重量（增重）、死淘率和料重比只保留2位小数，生产分数不保留小数。

5结合绩效管理办法，补充下列管理措施：

5.1妊娠舍转分娩舍发现皮肤病严重及病猪（转入分娩舍后两天内不吃料或拐脚等）以及膘情未达 8 成膘的每头猪扣 30 元。因非常瘦弱和子宫炎淘汰母猪，每头扣50元。

5.2断奶母猪转配种舍发现非常瘦弱，病猪及子宫炎每头扣 50 元。哺奶仔猪未断尾、剪牙及未阉割猪（非留种猪）每头扣5元。

5.3保育舍病残和未阉割小猪出售，没每天清扫掉下的饲料交给配种舍；小猪、后备种猪出售后没及时对空栏清洗消毒。每次扣 20 元

5.4发现有下列现象，每次扣 20 元：没有进行上、下午打扫，留有隔日粪便；拌料场周围没及时整理干净；猪舍内有蜘蛛网和堆积灰尘，猪舍门口及周围环境有积水及杂物；门口消毒盆无8分满的消毒水；消毒时间未进行消毒的；未及时进行通风及保温处理。每天由场长或场长指派人检查，若被非本场人员检查到则 1 次算 5 次。

5.5保育舍、后备种猪舍遇有卖猪或看种猪后应及时将赶猪道及过磅房洗干净后消毒，每月补贴 100 元，若没做，则发现一次扣 100 元。

5.6报表未及时填写，每栋每次扣 5 元。6结算兑现办法

6.1每一批次结算,每批次按30头母猪产仔计算。6.2,是财务及内勤负责统计，生产线主管及场长审核。

第五篇：量化部门绩效考核的4321法则

量化部门绩效考核的4321法则

绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的考核陷入停滞、卡壳，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过量化职能部门目标的4321法，将会使职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺：数量、质量、成本、时间

设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、3个步骤：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

如：提高质量水平，我们可以进行如下的转化：

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了。

办公室主任的主要工作：

不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

打字员的评价标准2、2个答案：结果和行动

结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？

行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？

企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。

例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。

首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。

其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。

1：1个原则：SMART原则

SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。

明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。

可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。

相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。

有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。

因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。