渠道的控制,考核,评估

第一篇：渠道的控制,考核,评估

怎么解决销售渠道2大难题

销售渠道两大难题，一是如何撬动市场，二是如何控制渠道。如何破解这两大难题，唯有乘隙而出，方有机会。在商业战争中，隙，就是竞争对手留给自己的空间、机会、优势。

出，就是利用这个“隙”，利用对手的弱势，从芸芸众生的企业中或产品破众而出，成就自己的地位。

乘隙出手就是抓住机会，利用优势，破众而出，成就成功和地位。

乘隙出手简单吗，很简单，但必须把握以下五步法则，方可稳中无误。

1、知己：清楚自己的优势和劣势；

2、知彼：清楚对手的优势和劣势,以及主要目标和方向；

3、乘隙：抓住空隙，迅速切入，占领市场，乘隙而出；

4、颠覆：颠覆“主位”，取而代之，成为老大；

5、复制：根据样板市场成功经验和可复制性的规律，引入其他市场或者产品中去。第一个问题：撬动市场

撬动市场的法则无非两种。

一是打造样板市场，以星火燎原的方式蔓延开花，占领市场；

二是全线渗入所有目标市场，寻找“借力渠道”的合作伙伴，全面开花。

法则总是比较简单，只要企业能够清楚知道自己目前处于一个什么样的位置：势单力薄，（打造样板市场）还是财大气粗（全线渗入）。

对于那些资源实力有限、推广支持有限、品牌影响薄弱的企业，乘隙而出的“隙”在哪里呢？他的“隙”是别无选择的，集中优势兵力着力一个点打造一个市场，建立自己的根据地。

想做好营销，就要坚决否定神话故事的降临，踏踏实实、点点滴滴做好自己能力范围内营销，以点带线、以线带面、以面带片，打出自己坚实的江山。

脑白金依靠在江苏的一个小城市作为基点，撬起全国的大好河山。

非常可乐依靠“农村包围城市”战略，才有今天的“三乐鼎立”的局面。那么打造自己样板市场的前提是什么呢？

1、做好自己的大本营市场；

2、也可以选择消费力强、需求成型（千万不要做引导消费型的企业，你巨资唤醒了消费者的需求，却被其他强势企业顺手来摘果子），竞争并非惨烈的区域市场。

3、该区域市场必须具备很强周边辐射能力、迅速启动周边市场的潜能、顺畅服务周边的便利。

这个前提是一个企业依靠塑造样板市场来进军其他市场所必须考虑的问题。

对于那些实力强大，资源丰富的企业，是可以通过快速招商和客户联姻组合成伙伴式营销，来全线撬动市场。

其撬动市场的规则是：

1、推广引动市场，品牌“势”销（广告造势）；

2、协销推动市场，人员“助”销（就是寻找加盟商或者大客户）

3、促销推动终端，产品畅销。（促销活动，促销政策）

第二个问题：控制市场

渠道控制对于大家来说，可谓是个老生常谈的问题，各路英豪观点、看法各用处，都能为企业解决不少问题，但至今这个问题依然还是个经久不衰的论题。

渠道控制的最让人头疼的是在于经销商不听话，或者不安分守己。

营销本身简单的就象一根直线，可怕的是这根直线环绕的疙疙瘩瘩，不知如何理顺理直。小企业借势大牌经销商，迅速启动了市场，经销商居功自傲，不服企业掌控。

大企业品牌影响力大，区域经销商为了私利，为了完成任务，窜货、乱价，而企业往往是重结果、轻过程，造成市场混乱，经销商利润下降，品牌影响力逐渐恶化。面对这些问题企业应该如何解决呢？

对小企业来说，怎么乘隙而出，这个“隙”又在哪里呢？

这里“隙”,把下游渠道掌握在自己的手中。

小企业在依靠大经销商迅速撬动市场以后，自身也必须迅速跟上市场，服务好市场，这个服务表面上是在服务经销商，其实(全球品牌网)却是明修栈道，暗渡陈仓。借助服务、维护、开拓市场的理由把经销商的下游渠道、终端，全部或者核心客户掌握在自己手中，以防万一。1．倒着做市场

许多小企业在进军陌生市场，由于找不到合适的经销商，无奈之中采取倒着做市场，来建立自己的威信，打老自己的基础，在下游形成一定影响力后，让经销商主动找上门来，然后通过控制了渠道来控制经销商。（新示讯现在的做法）

但这种做法的缺点就是开发市场成本费用较高，一般厂家喜欢先选择经销商，借助经销商的网络资源把经销网点建立起来，这样不仅节省大笔费用，而且建网速度迅猛。

2．倒着服务市场

人都有依赖心和预防心，但由于依赖心容易大过预放心，所以依靠经销商打下来的天下，天下依然还是掌握在经销商手中，而不是企业手中。于是，小企业依靠配合经销商甚至越过经销商，直接对下游客户进行推广、促销、资源的支持和管理，来树立企业在下游客户心中位置，让下游客户认为经销的是你的产品，而并非是经销商产品，这个时候你才有说话的话语权，才是真正掌控了渠道。这个时候任凭经销商的如何牛气，也是色厉内荏，因为他失去了控制厂家有力法宝。对于大企业最头疼的不是经销商不听话，而是经销商的偷偷摸摸的不安分守己或者经销商发展难以跟上企业的发展。如：

你的新品上市，经销商无力迅速完成铺市；

你的销售任务，经销商无力按质、按量的完成；

你的销售管理，经销商阳奉阴违，无法把市场精耕细作。（或许我不需要考虑/担心）面对这些问题，企业何以为控呢？

1．品类控制：不同品类的产品，让不同的经销商经销；

2．区域控制：不同区域市场选择不同经销商经销，经销商完全当地化；

3．渠道控制：不同市场让不同经销商进行经销。

渠道和区域最大差别在于，根据不同客户优势选择客户经营的渠道，如有的客户批发厉害、有的客户团购业务好，有的客户酒店、夜场渠道优势大。

4．包容兼顾：能者为大，弱者为辅。小经销并轨强经销下面，享受同等产品价格、同等返利，但是回款并入大经商的户头，但年终返利却由厂家统一按“销售量”进行分配，避免不公。目的：防止大、小经销商相互窜货，为了完成任务。

5．优胜劣汰：更换回款、销量、利润贡献率小的经销商或者调整这些客户为下级渠道客户。

乘隙出手，必须抓住自身优势和特点或者抓住他人短处进行出击，让自己处于的有利位置，才是根本。

渠道销售的评估与考核

销售渠道选择与管理的一些基本原则，即考虑使用销售渠道时，有哪些游戏规则要遵循，所以属于战略的范畴，（现在我们着重探讨分销时的销售渠道即合作伙伴的具体评估方法，即一旦决定要使用销售渠道以及使用什么样的销售渠道之后，应当如何评估不同的潜在合作伙伴，找到最理想的“对象”。总的说来，有两个方面的评估，即定量评估和定性评估，这两个方面缺一不可，相辅相成）。另外，在进行评估之前，参与评估的所有人员首先要在评估的原则上达成一致，即哪些方面相对说来重要，哪些方面相对说来不重要，进行加权分析。明确了每一个考核指标的加权值，就等于明确了评估标准，大家可以集中精力比较潜在合作伙伴在每一个方面的表现，既可以减少不必要的争执，也可以避免由于好恶不同带来的不公平，尽快达成共识。

所谓定量评估就是对每一个潜在合作伙伴在以下几个方面的表现进行量化的分析，即有数字，能具体地衡量。这些方面是地域覆盖，业务范围，公司规模，财务状况，人员素质，产品结构，合作风险。①：地域覆盖是看潜在合作伙伴的销售渠道能覆盖多少目标市场，比如按照省市，按照行业来划分，销售网点，服务机构有多少个，目标市场的覆盖率是百分之多少；②：业务范围是指潜在合作伙伴产品或服务的领域，是否能覆盖本公司的各项产品和业务范围，如果不能完全覆盖，百分比是多少？③：公司规模是指潜在合作伙伴的年营业额，人员数量；④：财务状况是看潜在合作伙伴过去几年的经营业绩，比如利润率，业务成长率，人均销售量，人均利润率，与同行相比这些指标是高于平均水平还是低于平均水平，高多少或低多少？⑤：人员素质表面上看难以量化，其实也可以量化，比如潜在合作伙伴的人员结构，百分之多少有大学学历或其他学历，员工的平均年龄是多少？平均工作经验是多少年？⑥：产品结构是看潜在合作伙伴代理其他公司或自有的产品在哪些方面与本公司有冲突，冲

突面有多大，百分比是多少？⑦：风险分析是看一旦合作失败，双方的损失是多少？包括资金，财产，人力资源等方面的损失。

所谓定性评估就是针对难以量化，但是又非常重要的几个方面进行感性分析，所以定性分析的主观成份要大一些，由于是参与评估的所有人员的集体意见，所以依然有重要的价值。这些方面包括成长潜力，公司目标，人员干劲，信息交流，计划能力，公司文化，经营水平，技能互补等方面。①：成长潜力是看一个潜在合作伙伴是否有竞争优势，在同行中是否有发展前景，目前的成就不是暂时现象。②：公司目标是看合作伙伴所追求的长远目标与本公司的期望值是否一致，这个目标是否现实，能否实现？③:人员干劲是观察潜在合作伙伴的基层普通员工如何对待用户，如何解决问题，是否有热情，是否有主动性，是否应付公事？④：信息交流是指合作伙伴是否愿意与贵公司分享在工作中收集到的市场、用户和竞争对手信息，是否害怕贵公司知道得太多？这关系到双方的信任程度以及合作的真诚性。⑤：计划能力是看合作伙伴是否有书面的年度规划，有正规的文件，考核标准和措施，以及奖惩条例，当然如果有5年长远规划和下一年的具体实施计划最好。⑥：公司文化是看双方的企业文化是否相容，工作节奏是否匹配，风险管理的方法与决策的过程和标准是否一样或接近，人才选拔与任用的原则是否一样？⑦：经营水平是看合作伙伴驾驭市场，适应环境的能力，是否有一支出色的职业经理人管理队伍，企业的兴衰是否由一人决定？⑧：技能互补是看双方的优势是否互补，合在一起能否变的更强大，即能否实现1＋1大于2的目标，互补是否加强双方的竞争优势？ 有了上述定量评估与定性评估的方法和参考工具，企业在选择合作伙伴时就能更客观，更理性，而且企业内部容易达成一致意见，减少冲突，摆脱凭感觉做决策的局面

控制销售渠道九大方略

抢夺销售渠道的控制权，是商海中经常发生的事。如何来控制销售渠道呢？

（一）推行小区域独家代理制度，打破全省全市垄断格局，使得单个点的作用对于整个网络来说都不是很重要。这样一来，即使某点叛变，也不会影响到全省全市。

（二）把网络做得细化些，不但省级城市要做，地级城市、县级城市也都要做，这样一来，如果省会城市中的点发生叛变，也不会带动全省全市了。

（三）时常联系，单次配货数量不要太大，每次配货都要有欠缺，迫使代理商不断与你联系。

（四）不要把代理商逼到绝路上，比如：答应换货远要比不允许换货好，原因何在呢？因为你如果不允许他换货，他一旦发现部分货物积压，就会失去继续做下去的信心，心里会想：“如果做下去的话，最后尾货怎么办呢？”但如果你同意他换货，他即使已经兴趣不太大了，也可能会为了换货而与你保持联系。这样，你就有机会来挽留他了。同时，每次交易也都不要做得十分的完美，多少要留点小尾巴。因为有了尾巴，顾客才有了与你继续勾通的必要，这就给你留住他的机会。

(五）最可能抢夺销售渠道控制权的，还是厂家。防备厂家的最好办法，还是压货，一是一定要压住厂家的部分货款，二是要造成厂家不断产生库存。

（六）防备厂家的另外一个办法，就是多品牌多品种混合经营，使得任何一个厂家对于我来说，都不会太重要。

（七）稳握控制权的关键：是要在本行业中树立很高的权威性。如果你都已经成为本行业的权威了，谁都要借重于你，你还担心什么呢？（新示讯进行中）

（八）尽力把行业内好的势头透露出去，以便吸引外围人员进入，以引起行业的竞争，通过引发他们内部的恶性竞争来提高自己的地位。这就是乾隆皇帝经常让刘罗锅与和坤吵架的原因，否则，怎么显示出皇帝的重要性呢？只有你们大家相互吵架了，（九）与代理商以货换货。

第二篇：渠道控制与管理

2012企业营销渠道控制与管理

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。

随着企业间竞争的不断加剧，企业间的渠道竞争也在不断升温。所谓“得渠道者得天下”，那么企业应该怎样做好营销渠道的管理与控制，从而在企业竞争中脱颖而出呢？

企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后，确定渠道模式。

渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。

直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。

分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。

单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道有利渠道管理设计之后，并不意味着万事大吉，企业还要注视以下渠道管理中经常遇到这些问题：(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络，企业不能很好地掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。企业如果对这些问题控制与管理不当，势必会引发渠道混乱，给企业带来损失。因此，企业要做好渠道管理，还要掌握解决这些问题的途径。

据营销专家分析，采取以下方式能够帮助企业解决渠道管理中常见的那些问题。

首先，统一企业的渠道政策。使服务标准规范，解决由于市场狭小造成的企业和中间商

之间所发生的冲突。为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，人性化管理和制度化管理有效结合，培育最适合企业发展的厂商关系。

其次，减少环节，缩短货物到达消费者的时间，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。

再次，厂家必须具备关注每个区域的运作的实力，提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

还有，对中间商的选择，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

营销渠道的控制与管理是个非常细腻的问题，企业要根据自己的实际情况寻找更适合自己的方法。

第三篇：评估质量控制

各省、自治区、直辖市、计划单列市资产评估协会（注册会计师协会），具有证券评估业务资格的资产评估机构：

为规范评估机构的业务质量控制，明确评估机构及其人员的质量控制责任，维护社会公共利益和资产评估各方当事人的合法权益，中国资产评估协会在财政部等部门指导下，制定了《评估机构业务质量控制指南》，现予以发布，自2012年1月1起正式施行。

2011年1月1日至2011年12月31日期间，具有证券评估业务资格的资产评估机构依据本指南对本机构评估业务质量控制制度进行修改和完善并试运行。2012年1月1日起，具有证券评估业务资格的资产评估机构正式执行。其他评估机构参照执行。

请各地方协会将《评估机构业务质量控制指南》及时转发评估机构，组织评估机构和注册资产评估师进行学习和培训，并将执行过程中发现的问题及时上报中国资产评估协会。

附件：《评估机构业务质量控制指南》

中国资产评估协会 二0一0年十二月十八日 附件：

评估机构业务质量控制指南 第一章 总 则

第一条 为规范评估机构的业务质量控制，明确评估机构及其人员的质量控制责任，维护社会公共利益和资产评估各方当事人合法权益，根据《资产评估准则——基本准则》和《资产评估职业道德准则——基本准则》，制定本指南。

第二条 评估机构应当结合自身规模、业务特征、业务领域等因素，建立质量控制体系，保证评估业务质量，防范执业风险。

第三条 质量控制体系包括评估机构为实现质量控制目标而制定的质量控制政策，以及为政策执行和监控而设计的必要程序。

第四条 评估机构应当针对以下方面制定相应的控制政策和程序：

（一）质量控制责任；

（二）职业道德；

（三）人力资源；

（四）评估业务承接；

（五）评估业务计划；

（六）评估业务实施和报告出具；

（七）监控和改进；

（八）文件和记录。

第五条 评估机构制定的质量控制政策和程序，应当形成书面文件。评估机构应当记录这些政策和程序的执行情况。

第六条 评估机构对资产评估业务进行质量控制，应当遵守本指南。第二章 质量控制责任

第七条 评估机构应当合理界定和细分质量控制体系中控制主体承担的质量控制责任，并建立责任落实和追究机制。控制主体通常包括：

（一）最高管理层；

（二）首席评估师；

（三）项目负责人；

（四）项目审核人员；

（五）项目团队成员；

（六）评估机构其他人员。

第八条 最高管理层是指在最高层指挥和控制评估机构的一个人或者一组人。

最高管理层对业务质量控制承担最终责任。

第九条 最高管理层应当在股东会（或者合伙人会议）授权的或者章程（或者合伙人协议）规定的范围内行使职权，并承担以下职责：

（一）树立质量管理意识，让全体人员充分认识到业务质量控制的重要性，确保全员参与，以达到质量控制目标；

（二）制定评估机构的服务宗旨，确保全体人员理解服务宗旨的内涵，并评审其持续适宜性；

（三）在相关职能部门层次上建立质量目标，质量目标应当具体、可测量和可实现，并与服务宗旨保持一致；

（四）策划组织架构和质量控制体系，并对其进行定期评审，确保其处于适宜、充分和有效的状态；

（五）合理授权分支机构的业务权限，对分支机构的业务开展实施控制。

第十条 首席评估师是指最高管理层在质量控制体系方面的代表。首席评估师应当为评估机构的股东（或者合伙人），且应当具备履行职责所需要的经验和能力。首席评估师由最高管理层指定并授予其管理权限，直接对最高管理层负责。

第十一条 首席评估师承担以下职责：

（一）确保质量控制体系建立、实施和保持；

（二）监控质量控制体系的运行情况，向最高管理层报告并提出改进的建议和方案；

（三）促进全体人员不断提高业务质量意识。

第十二条 评估机构应当制定评估业务项目负责人制度。项目负责人应当符合下列要求：

（一）具有注册资产评估师资格；

（二）具备履行职责所需的职业道德、专业知识、执业能力、专业经验；

评估机构应当对每项评估业务委派项目负责人，可以根据业务特征决定是否由股东（或者合伙人）、董事担任项目负责人。

第十三条 项目负责人承担以下职责：

（一）评估计划的制订和组织实施；

（二）评估业务实施中的协调和沟通；

（三）按照程序报告与评估业务相关的重要信息；

（四）组织复核项目团队人员的工作；

（五）对专家的工作成果进行分析判断，确信其合理性；

（六）组织编制评估报告，并审核相关内容；

（七）在出具的评估报告上签字盖章；

（八）组织处理评估报告提交后的反馈意见；

（九）组织评估业务工作底稿归档。

第十四条 项目审核人员应当符合下列要求：

（一）具备履行职责的技术专长；

（二）具备审核业务所需要的经验和权限；

（三）保证审核工作的客观性。

第十五条 项目审核人员承担以下职责：

（一）审核评估程序执行情况；

（二）审核拟出具的评估报告；

（三）审核工作底稿；

（四）综合评价项目风险，提出出具评估报告的明确意见。

第十六条 项目团队成员一般包括承担或者参与评估业务项目工作的注册资产评估师、业务助理人员。项目团队成员承担以下职责：

（一）接受项目负责人的领导，了解拟执行工作的目标，理解项目负责人的工作指令；

（二）按照评估机构质量控制政策和程序的要求从事具体评估业务工作，形成工作底稿；

（三）汇报执行业务过程中发现的重大问题；

（四）复核已完成的工作底稿并接受审核。

第十七条 评估机构应当明确处于质量控制体系中的其他人员的职责，该类人员通常包括：

（一）业务洽谈人员；

（二）业务部门负责人；

（三）分支机构负责人；

（四）人力资源管理人员；

（五）信息管理人员；

（六）档案管理人员；

（七）文秘人员。第三章 职业道德

第十八条 评估机构应当制定政策和程序，保证全体人员遵守资产评估职业道德准则。

第十九条 评估机构制定的政策和程序，应当强调遵守资产评估职业道德准则的重要性，并通过以下方式予以强化：

（一）管理层的示范；

（二）教育和培训；

（三）监控；

（四）对违反资产评估职业道德准则行为的处理。

第二十条 评估机构应当按照资产评估职业道德准则的要求，恪守独立、客观、公正的原则。针对具体评估业务的特点，评估机构应当：

（一）对影响独立性和客观性的利益关系等因素进行分析和判断，最大限度地减少或者消除不利因素，直至放弃评估业务，以使对独立性和客观性的不利影响降至可接受的水平；

（二）要求内部相关人员就有关独立性的信息进行沟通，以确定是否存在违反独立性的情形；

（三）排除影响评估师做出独立专业判断的外部因素的干扰。

第二十一条 评估机构制定的保密政策，应当要求执业人员和其他相关人员对国家秘密、委托方和相关当事方的商业秘密、所在评估机构的商业秘密负有保密义务。除下列人员和机构依法从评估机构获取和保留的国家秘密及商业秘密外，不得向他人泄露在执业过程中获得的不应公开的信息以及评估结论：

（一）委托方或者由委托方书面许可的人；

（二）法律、行政法规允许的第三方；

（三）具有管辖权的监管机构、行业协会。

执业人员和其他相关人员在为委托方和相关当事方服务结束或者离开所在评估机构后，应当按照有关规定或者合同约定承担保密义务。第四章 人力资源

第二十二条 评估机构应当合理配置必需的人力资源，并根据业务的变化，对人力资源进行调整和更新。

第二十三条 评估机构在制定人力资源政策和程序时，应当考虑以下内容：

（一）人力资源规划；

（二）岗位职责和任职要求；

（三）招聘与选拔；

（四）教育与培训；

（五）绩效考评；

（六）薪酬制度。

第二十四条 评估机构在制定项目团队成员配备的政策和程序时，应当要求项目团队成员具备下列条件：

（一）必要的职业道德素质，能够保持独立性；

（二）必要的专业知识、执业能力、专业经验；

（三）遵守评估机构业务质量控制政策和程序的意识。

第二十五条 评估机构聘请专家和外部人员协助工作的，应当制定利用专家和外部人员工作的政策和程序，以确信其工作的合理性。第五章 评估业务承接

第二十六条 评估机构应当制定评估业务承接环节的控制政策和程序，确保在与委托方正式签订业务约定书之前，对拟委托事项进行必要了解，以决定是否接受委托。

第二十七条 评估机构应当谨慎地选择客户和业务，在制定业务承接环节的政策和程序时，应当考虑以下方面：

（一）业务洽谈；

（二）业务约定书的审核和签订；

（三）发生业务约定书变更、中止、终止情形时的处置。

第二十八条 评估机构应当规定业务洽谈人员所具备的条件。业务洽谈人员在洽谈业务时，应当了解下列事项：

（一）评估业务基本事项；

（二）法律法规、评估准则的要求；

（三）委托方的要求；

（四）被评估单位的情况；

（五）评估业务风险。

第二十九条 在签订业务约定书之前，评估机构应当考虑与评估业务有关的要求、风险、胜任能力等因素，以确保：

（一）委托方的要求得到正确理解；

（二）风险得到初步识别和评价；

（三）有能力满足合理要求和控制风险。

第三十条 评估机构应当根据业务风险对评估业务进行分类，分类时应当考虑下列因素：

（一）来自委托方和相关当事方的风险；

（二）来自评估对象的风险；

（三）来自评估机构及人员的风险；

（四）评估报告使用不当的风险。

第三十一条 当发生业务约定书变更、中止、终止情形时，评估机构应当采取措施进行处置，并保持记录。采取的措施通常包括：

（一）对变更、中止、终止的情形进行重新审核；

（二）就拟采取的行动及原因与委托方沟通；

（三）将信息传达到相关人员。第六章 评估业务计划

第三十二条 评估机构应当制定评估业务计划的控制政策和程序，以确保：

（一）项目团队成员了解工作内容、工作目标、重点关注领域；

（二）项目负责人有效组织和管理评估业务；

（三）管理层人员有效监控评估业务；

（四）使委托方和相关当事方了解评估计划的内容，配合项目团队工作。

第三十三条 评估机构应当针对以下事项制定评估业务计划控制政策和程序：

（一）评估计划编制前进一步明确业务基本事项；

（二）评估计划编制和批准的参与者；

（三）评估计划的内容和繁简程度；

（四）评估业务时间进度、质量和成本之间的制约关系，评估计划的可执行性；

（五）评估计划的编制、审核、批准流程；

（六）评估计划实施过程中的重大调整。

第三十四条 评估机构制定的评估业务计划环节的控制政策和程序，应当要求项目负责人在编制评估计划前完成以下事项：

（一）为编制评估计划、开展后续工作而组织资源；

（二）确定是否对委托方和相关当事方进行必要的业务指导；

（三）确定是否对项目团队成员进行适当的培训；

（四）确定是否开展初步评估活动。

第三十五条 对大型、复杂的评估业务，评估机构制定的评估业务计划环节的控制政策和程序，应当要求编制详细的评估计划。第七章 评估业务实施和报告出具

第三十六条 评估机构应当制定评估业务实施和报告出具环节的控制政策和程序，以保证相关法律法规、评估准则得以遵守，满足出具评估报告的要求。

第三十七条 评估机构应当针对以下事项制定评估业务实施和报告出具环节的控制政策和程序：

（一）项目团队组建及工作委派；

（二）现场调查、评估资料收集和评定估算；

（三）评估报告编制；

（四）利用专家工作；

（五）引用其他专业报告结论；

（六）疑难问题或者争议事项的解决；

（七）项目负责人的指导与监督；

（八）内部审核；

（九）评估报告签发及提交。

第三十八条 评估机构在制定不同特征资产（企业）的现场调查、收集评估资料、评定估算以及编制评估报告的控制政策和程序时，通常考虑以下要素：

（一）现场调查方案的可行性；

（二）评估资料的真实性、合法性和完整性；

（三）评估方法的恰当性、评估参数的合理性；

（四）评估报告的合规性。

第三十九条 评估机构制定的引用其他专业报告结论环节的控制政策和程序，通常包括下列内容：

（一）对出具专业报告的机构和人员资质的关注；

（二）对拟引用专业报告进行必要的关注；

（三）引用的情形、方式及其在评估报告中的披露。

第四十条 评估机构制定的解决疑难问题或者争议事项的控制政策和程序，通常包括下列内容：

（一）向评估机构内部或者外部具备资历和经验的相关人员咨询；

（二）处理项目执行过程中的意见分歧。

只有对分歧意见形成结论，评估机构才能出具评估报告。

第四十一条 评估机构应当制定控制政策和程序，要求项目负责人对项目团队成员的工作进行指导、监督，并对下列事项实施控制：

（一）项目团队的组建和管理；

（二）业务时间进度；

（三）业务沟通；

（四）业务风险；

（五）业务成本。

第四十二条 评估机构应当设置专门部门或者专门岗位实施评估业务的内部审核，内部审核的政策和程序应当确保未经审核合格的事项不进入下一程序。内部审核的政策和程序，应当包括下列内容：

（一）内部审核流程；

（二）项目审核人员的专业能力要求；

（三）审核的时间、范围和方法。

第四十三条评估机构应当制定评估报告签发政策和程序。

评估报告签发政策和程序应当规定，一旦发现已经提交的评估报告存在瑕疵、错误等问题时，评估机构为挽回不良影响，根据问题的严重程度或者潜在影响程度应当采取的相应措施。第八章 监控和改进

第四十四条 评估机构应当制定政策和程序，对质量控制体系运行情况进行监控。监控应当重点关注以下内容：

（一）质量控制体系是否符合本指南的要求，是否符合评估机构的实际；

（二）质量控制体系是否达到了质量目标；

（三）质量控制体系是否得到有效的实施和保持。

第四十五条 评估机构对质量控制体系运行情况的监控措施主要包括：

（一）建立信息系统，收集、管理和利用不同渠道来源的相关信息，为评价和改进质量控制体系提供依据；

（二）对质量控制体系运行的过程进行监控；

（三）对质量控制体系的运行情况进行定期检查和评价。

第四十六条 对监控中发现的问题和隐患，质量控制体系中的相关控制主体应当采取适当的纠正措施和预防措施，并对所采取措施的有效性和效率进行评价。

第四十七条 评估机构应当根据监控和其他方面的信息对质量控制体系的适当性和有效性进行评价，并提出改进意见。第九章 文件和记录

第四十八条 评估机构应当制定文件控制政策和程序，确保质量控制体系各过程中使用的文件均为有效版本，防止误用失效或者废止的文件和资料。

第四十九条 评估机构应当制定政策和程序，保持业务质量控制的相关记录并及时归档。

记录控制的政策和程序，应当规定记录的标识、储存、保护、检索、保存期限和超期后的处置所需的控制。

第五十条 业务质量控制记录主要包括：

（一）人力资源管理记录；

（二）评估业务工作底稿；

（三）监控和改进记录；

（四）质量控制体系评审记录。

第五十一条 业务质量控制记录，应当根据重要性和必要性设计其内容，以满足法律法规、评估准则及相关要求。第十章

附 则

第五十二条 本指南自2012年1月1日起施行。

第四篇：渠道人员考核规定

渠道人员考核规定及提成细则（暂行）

一、目的建立合理而公正的考核方式，提供对内公平、对外富有竞争力的提成实施细则，调动员工的工作积极性，促进公司及员工的发展与成长。

二、适用范围

云南博欣房地产营销中心渠道专用

三、职位及层级

渠道经理、渠道专员

四、考核标准及提成计算方式

B、个人提成计算方式

C、渠道优秀员工考核奖惩标准

A、如果当月员工超额完成上访客户量，由博欣副总发放1000-2000元的优秀渠道员工奖励。

B、渠道经理除基本工资外绩效工资为 3000 元/月（全职），,2000元/月（兼职））。渠道专员除基本工资外绩效工资为800元/月（全职），500元/月（兼职））

C、如果当月不能完成项目组指定拜访任务及信息搜集工作任务，由策划经理或项目总监评估后上报团队人力资源部扣除绩效工资。

五、职级考核调整方式

1、连续三个考核周期为一个考核季度，职级及薪资调整每个考核季度评定一次。

2、渠道专员单月考核任务完成，考核季度任务也同时完成，可升职为渠道经理。

3、渠道经理被降级为渠道专员的人员，不能完成季度考核任务，公司将予以辞退，并不给予任

何形式补偿。

六、此规定自2014年5月1日起执行，公司将根据业务情况对本制度进行适时调整，最终解释权归XXXXX部，自颁布之日起实行。

云南博欣房地产开发有限公司

2014年4月19日

本人明确知悉上述规定内容，并自愿遵照执行。

员工签名：

时间：年月日

第五篇：水利渠道工程质量控制重点

水利灌溉开发工程项目 灌渠工程质量控制重点

目 录

一、灌渠填筑质量控制重点..................................................................1

二、渠道混凝土施工质量控制重点......................................................2 1．混凝土表面平整度控制................................................................2 2．渠道混凝土防裂控制....................................................................3 3．施工过程质量控制........................................................................4

一、灌渠填筑质量控制重点

由于本工程灌渠渠堤填筑段占总里程数的72.6%，约50.24km，根据我局多年来土方填筑工程施工经验，灌渠填筑质量较为关键，“细节决定成败”，过程控制是重中之重。

1．渠堤填筑，总体上遵循全断面平起均衡上升的施工方法，将填筑段沿平行于渠中心线方向按200m分成若干个单元。在各单元依次完成填筑的各道工序，现场质检员及时按照规范进行挖坑灌砂试验，检测压实质量，避免超压或漏压。

2．在料场确定和渠道挖方确定的基础上，认真进行料场土料含水量和现场碾压试验，确定合理的施工参数。

3．采用大吨位的自行碾压设备进行填筑碾压，边角部位采用液压夯板或电动夯机夯实，电动夯机夯实时铺料厚度不大于20cm。

4．横向接合部位处理（界面处理），由人工配合1.2m3液压反铲进行刨松或者剔除老土处理，禁止出现斜层搭接和碾压。

5．填筑前应先进行表面腐殖土清理，清理厚度不小于20cm，填筑基础面应该无草根、树根、淤泥、积水现象；首层铺料前，应对基础面进行检查，确保无坑洞现象，若有则应先分层填筑坑洞至基础面；并将基础面碾压6～8遍，确保密实后方可开始进行铺料填筑；基础面应保证为水平填筑，禁止出现斜面填筑。

6．渠堤填筑采用超填30cm方案，现场技术人员应根据填筑段的土方平衡原则，计算规划好填筑方案，应将超填30cm的土方量利

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用在相应的填筑区，避免发生超填土方纵向倒运现象。严格按照施工组织设计和施工方案的要求，进行刷坡和保护层开挖施工，应先由测量人员对于渠坡进行精确放样，人工挂线，每5m 一个断面，断面应包括起始点、变化点等，挖掘机进行粗挖，并预留5～10cm二级保护层进行人工精削坡至设计基础面，按照三检制进行验收资料填写，复检合格后专职质检员负责终检，终检合格并报请监理工程师同意，方可转入下道工序施工。

渠堤与渠系建筑物结合部位，施工设备不易施工。对该部位填筑采用如下技术措施和质量控制：

（1）应先完成渠系建筑物施工，建筑物混凝土龄期应保证在14d以后开始进行周边填筑施工，混凝土结合面应进行涂刷泥浆施工，泥浆施工每层高度应与填筑厚度与强度相适应。

（2）对接合部位按规范要求进行人工配合铺料施工，并由碾压机具垂直渠线碾压密实。

二、渠道混凝土施工质量控制重点

本工程渠道衬砌混凝土分两期实施，有效施工期12个月，总工程量约26946.46m3，采用现场浇筑渠道衬砌混凝土施工质量控制采取以下措施：

1．混凝土表面平整度控制

（1）根据实际施工情况及时对滑模改进，增加滑模刚度和重量，—2—

防止滑模变形或漂模，确保混凝土表面平整度。

（2）采用一次抹面、二次压光的工艺措施，滑模滑升后立即人工木模第一次抹面，0.5～1.5h后采用人工配合振动抹面机一次压光，人工钢模进行二次压光，同时现场技术人员用2m靠尺在混凝土初凝前对永久面、施工缝面增加检测频率，确保混凝土体型不出现划痕、鼓包、凹陷等缺陷，局部不平整2m范围内起伏差不超过3mm。

2．渠道混凝土防裂控制

（1）加强混凝土配合比的控制，结合我部以往面板坝的施工经验，认真进行混凝土配合比试验，提出合理化建议，确定最佳混凝土施工配合比。

（2）加强混凝土拌制质量的控制，为了确保面板混凝土的施工质量，安排专人进行混凝土的拌制质量的控制，要求每班在机口坍落度至少检测4次，拌和物的温度、气温和原材料温度，每4h检测1次。

（3）加强混凝土施工的温度和湿度控制，为了避免由于混凝土的内、外温差过大产生裂缝，减少未凝固混凝土水分过多蒸发，防止混凝土开裂，应加强混凝土施工的温度和施工小环境的湿度控制。因此我部计划在拌和站骨料储备仓制作遮阳棚或冷水拌和方案拌制混凝土，以防水分过分蒸发而产生收缩裂缝（干裂或龟裂），控制入仓温度使其符合规范及设计要求。

（4）混凝土入仓前应保证基面洒水湿润。

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（5）加强混凝土的养护，计划人工木模第一次收面后采用立即覆盖塑料薄膜保湿，暂缓洒水养护，振动抹面机二次压光后立即覆盖土工布保湿保温，对混凝土板进行终生湿润养护，保湿养护至通水为止。

（6）渠道施工压实机具工作部位与渠道衬砌混凝土板施工段和已施工段距离不小于500m，防止因设备振动造成混凝土板断裂、开裂问题产生。

（7）渠道土方施工完成7d后，方可开始混凝土板衬砌施工（暂定），防止因填筑段自然沉降导致混凝土板开裂。

3．施工过程质量控制

（1）混凝土浇筑实行技术干部24小时轮流值班制度，进行施工全过程质量控制，防止“跑模”或钢筋、止水等发生变形和位移。

（2）加强现场混凝土检查：每罐混凝土在现场进行一次塌落度、混凝土温度检测，每3罐混凝土在现场进行一次含气量检测，气温每2h至少检测1次，渠道衬砌混凝土仓面坍落度控制在7～９cm（暂定），混凝土试件渠道每100m成型一组，不足以上数量时，也应取样成型一组试件。

（3）仓面浇捣指派专业混凝土工进行浇筑振捣，做到分层清楚、振捣有序，既不漏振、也不过振，确保混凝土内在密实，外型美观。

（4）施工过程中，对止水严格保护，以防损坏。一旦出现损坏或缺陷时，及时进行处理，并做好记录。

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（5）严格按有关规定进行拆模，拆模后及时进行表面覆盖，以防混凝土内部水分散失过大导致混凝土出现干缩裂缝。设专人进行混凝土表面保护和养护，并认真做好温度观测等施工记录。

（6）枢纽混凝土施工次序及原则:先重后轻，先低后高。渠道衬砌混凝土板施工次序及原则：先底板厚边坡、先齿槽后边坡。

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