CMMI3的学习与思考

第一篇：CMMI3的学习与思考

2010年10月18日，今天是个很特殊的日子，我们公司-杭州明佑电子有限公司通过了CMMI3(Capacity Maturity Model Integrated)的认证，即集成的软件能力成熟度模型。

CMMI3的评估认证结束了，但我们的CMMI3的学习却刚刚开始，我们还要进一步的深化、了解CMMI3，CMMI3主要是将软件过程中的很多开发步骤进行统一规范，它并没有告诉我们软件开发应该怎么去做，而是告诉我们做软件开发应该做些什么。因为在软件开发的过程中一些细节、步骤，需要我们精心、仔细的去思考、分析和决策。我分两点进行阐述：

一、CMMI3的学习

首先，CMMI3给我们公司带来了哪些好处？主要体现在CMMI能改进进度和预算的可预测性、缩短项目的开发周期、提高开发质量、改进质量和降低质量的缺陷、增加客户的满意度、提高员工的工作士气、降低投资成本、增加项目投资回报。其次，我们员工个人也在CMMI3的认证中学到了不少的东西，增加了我们对CMMI3认证的熟悉度、软件开发模式的认知度、这些都有利于我们今后的项目开发和学习。

二、CMMI3的思考

CMMI3的正式评估认证已经结束了，我们并通过了CMMI3的认证，接下来，就是我们对CMMI3的一个认真的思考，主要是分析一下CMMI3的优点和缺点。

首先，我们来说一下CMMI3的优点，CMMI3技术已经是国际上认证的一项主流的开发技术，开发计划性非常强，因为你知道什么人在什么时候该做什么事情，能按照事先计划好的来做，对公司的项目开发做出了有利的保障。

其次，我们在说一下CMMI3的缺点，虽然CMMI3的开发计划性非常强，即使项目需求已经定好，但我们不能保证客户不会再改变需求，特别我们是做商业软件，要跟随市场的变化，客户的需求也在不断的变化，其实，客户在脑中构思一个东西的时候，他自身也不是很清楚需要什么，在开发过程中，客户会不断的改变自己的需求和增加需求。在完成一个项目开发后，客户拿到了产品，才知道怎样的东西才是自己需要的，但在这个阶段的需求变化使项目的进度缓慢，使项目成本大额度增加，对项目的开发有不利的影响。

三、个人建议

通过这次对CMMI3的了解，感觉到它的强大，实用性非常强，非常不错，但我以前也了解过敏捷开发的模式，敏捷开发模式上也有很多我们借鉴的方法。建议，我们公司可以从这两个开发模式中，取长不短，我想会有意象不到的效果。

敏捷开发最核心的东西是它不排斥变化，对变化采取的是适应性的态度，敏捷式的开发针对一小部分进行设计测试，对每一个循环时间非常短，软件从小到大，从很小的一点到不断的增加扩大，而且增加的过程中是对软件不断修改的过程。

第二篇：CMMI理论学习

CMMI理论学习

以前断断续续看过一些CMMI的书，但是那都是纯理论，应用起来并不是那样的概念，最近遇到一个HP的CMMI的咨询师，由于工作的关系经常能讨论CMMI的一些过程，所以渐渐对CMMI的理论有了更明确的认识。

今天的一点学习心得是关于过程的一些术语，和HP咨询师交流时，他满嘴的都是英文的缩写，经常让我听的云里雾里，所以今天就是学习一些术语

Process Area－PA 过程域，过程域按照类别可以分为四类

·Process Management －过程管理

·Project Management－项目管理

·Engineering－工程类

·Support－支持类

1、过程管理域的KPA过程主要包括：

Organizational Process Focus－OPF组织过程焦点

Organizational Process Definition－OPD组织过程定义

Organizational Training－OT组织培训

OPF、OPD、OT是CMMI－3级的内容

Organizational Process Performance－OPP组织过程性能

OPP是CMMI－4级内容

Organizational Innovation and Deployment－OID组织过程革新和部署

OID是CMMI－5级内容

2、项目管理PM：KPA





 Project PlanningPP－项目计划Project Monitoring and ControlPMC－项目监控 Supplier Agreement ManagementSAM－供应商合同管理

PP、PMC、SAM是CMMI－3级内容



 Integrated Project ManagementIPM－集成项目管理 Risk ManagementRSKM－风险管理

IPM、RSKM是CMMI－3级内容





 Integrated TeamingIT－集成团队 Integrated Supplier ManagementISM－集成供应商管理 Quantitative Project ManagementQPM－定量项目管理

QPM是CMMI－4级内容

继续上此学习的CMMI过程了解，上次只学习了组织类过程和项目类过程，这次的内容是工程类过程和支持类过程。

3、Engineer 工程类

Requirements ManagementREQM －需求管理

以上为CMMI－2级内容

Requirements DevelopmentRD－需求开发

Technical SolutionTS－技术方案

Product IntegrationPI－产品集成Verification验证VER－验证

Validation 确认VAL－确认

以上五个项目是CMMI－3级所要求的过程

需要说明的就是VER和VAL两个词本身都有相同的含义，如果只看意思很难区别两者，看了看书，大意是说VER是用来检查工作产品的，验证开发的结果，设计。而VAL是确认是否满足了用户的需求，这些需求内容可能也包括了VER的范围。不知道我这样理解是否有错误？？？？

4、Support 支持类





Configuration ManagementCM－配置管理Process and Product Quality AssurancePPQA－过程和产品的质量保证Measurement and AnalysisMA－度量和分析

以上三个为CMMI－2级的过程内容



Organizational Environment for IntegrationOEI－组织集成环境Decision Analysis and ResolutionDAR－决策分析和决定

DAR为CMMI－3级内容

Causal Analysis and ResolutionCAR－原因分析和决定 CAR为CMMI－5级内容

过程缩写学习结束，也找到对应的CMMI成熟度级别所要求的不用的过程内容。

第三篇：CMMI ATM学习报告20071230

CMMI ATM学习报告

2007-12-22 ATM培训总结：

通过本次ATM培训对CMMI的评估方法、组织方式、评估过程、评估组成员职责等有了初步的了解。结合课程本身对公司进行评估需要做得工作有了一定的理解。

一、培训目标

本课程培训的目标：通过培训帮助评估组成员为组织进行SCAMPI CLASS A评估时能够高效的履行职责、了解评估步骤、了解评估方法背后隐含的基本概念、通过培训练习熟悉评估方法。具体期望如下：

A.能够有效和高效的做好文档评审

B.能够有效和高效的做好访谈

C.知道如何为每个项目在每条实践上的实施程度进行评分

D.学会如何给出初步结论

E.学会如何基于每条结论给出最终的目标评分、成熟度评分

F.总结

二、评估组的建立

1.CLASS A评估组成员的选择标准：

A.首先是一批有经验的个人，具体的经验要求如下：

a)接受过SEI证书培训

b)接受ATM小组培训

c)整个评估组成员工程经验总计要25年、平均要6年

d)整个评估组成员管理经验总计要10年，至少有一人是6年 e)公司产品开发生命周期的每个阶段至少有两人参与经历过

B.评估组成员不能是被访谈项目的项目经理、上司

C.内部评估和外部评估人员总共加一起一般是4～9人，不能低于4人，可以超过9人，但不建议超过。

2.为什么评估组对于评估非常重要：

A.评估结果反映整个评估组的知识、经验和技能：能够给出切实有益的改进建议

B.评估的结果客观与否取决于评估组；

C.评估结果可信与否也取决于评估组的结论以及评估过程

3.评估组团队的成长过程

评估团队应建立共同工作的目的，团队成员间的经验、能力是可以共享的，团队成员都相信团队的力量比个人的力量大。

评估组的成长过程经历7个步骤：

A.定方向阶段：组员了解为什么到这个组；

B.建信任阶段：组员彼此熟悉、信任、了解；

C.界定清楚角色和职责；

D.作承诺；

E.过程管理、执行阶段；

F.跟踪控制团队表现，提高团队表现的过程；

G.团队的持续改进过程：为公司培养内部改进人员。

4.评估组章程：

A.严格遵照SCAMPI评估方法

B.提供准确清晰的结果

C.经过协商产生结果，确保每个人都支持这个结论

D.小组协商一致时要进行表决

E.遵守保密协议，避免泄露可能称为口实的消息，是评估组陷于被动 F.所有参加人员要参加会议，按时开始、结束

G.当一个成员休息时，全体休息

H.不同意见要公开，没有隐瞒子自己的意见

I.只有理解后才能表示同意，并基于负责任的态度提出异议

J.相互尊重

K.整个组织按预定的计划实施活动，对离题的现象要控制，避免严重争执 L.即时提出好的建议、积极的观点

5.评估主意事项：

A.每个成员都要进行记录

B.笔记一定记录被访谈者的陈述，不做解释、不做推论、不做结论

C.不做自己的事情

D.不要在访谈时提到其他访谈的消息

E.事先准备好访谈问题

F.仔细听、努力理解被访谈者的意见

G.不要忽视访谈者的话，不要问重复的问题

H.如果被访谈者难以回答，不要建议答案

I.被访谈者不明白问题时，重复问题或询问被访谈者是否明白

J.每次只一个人发言，不要抢话

K.记录要求被访谈者会后提供的证据，并在会后提醒跟踪。

三、评估方法介绍

SCAMPI方法（Standard CMMI Appraisal Method for Process

Improvement）：SCAMPI评估方法是一种诊断工具，是标准的CMMI过程改进评估方法，支持和推动组织对过程改进进行承诺。通过确认组织和一个或多个CMMI模型相关(CMMI-SE/SW)的现有过程的强/弱项，SCAMPI能够帮助组织对它自身的过程能力或组织成熟度有一个全面的了解。

西安和北京预评估实行的是SCAMPI ARC A类评估，要对工作产品和面谈人员进行广泛的评审，从而得出成熟度等级或能力等级的评定。

CMMI的SCAMPI评估分为三种评估方法：CLASS A、CLASS B、CLASS C，其中： CLASS A：完整的、综合性能的评估方法，要求组织严格按照体系文件执行，可以允许有个别项目例外。例如体系文件主要针对研发项目，对维护项目则可以例外，但需要提供合理的原因。

CLASS A评估的目的：结合CMMI模型能够理解公司当前过程、通过理解过程了解公司的弱项及强项、对CMMI过程目标的满意度进行评价、对过程域成熟度等级进行评分。

CLASS B&C：通常用于组织内部的考察，例如考察体系文件与模型的差别、考察试点项目运行结果与模型的差距、预评估等。

组织可根据实施状态选择评估方式，三类评估结果都可以上报SEI，但评估的主导者不同，A类为主任评估师，BC类为SEI授权的组长即可，目前上报到

SEI的国内企业基本采用A类评估方法。

正式评估时要求：列出公司项目剖面图，包括项目名称、周期、当前阶段、生命周期模型、人数、组织形式，评估组从中进行采样评估。

CLASS A评估方法的评估原则：

i.要以过程模型为开始

ii.要有一个一定义的评估方法

iii.要求高级管理人员支持本次评估

iv.评估过程要遵循保密原则，不点名，评估笔记最终要销毁

v.通过协作来达到评估目的vi.关注行动，对事不对人

正式评估时需要上报给SEI的数据：组织范围项目数/组织单位项目数、组织范围人数/组织单位人数。覆盖率偏低对公司通过评估有一定压力。组织范围指参与评估以及支持评估的范围，组织单位指评估实体范围，可以是组织的一部分也可以是组织全体。

客观证据，指文档或访谈的结果，表明各条实践的实施程度。客观证据来源有以下几种：

A.工具（常指调查问卷），可选

B.展示（演示），可选

C.文档（电子、纸质、工具记录均可），必选

D.访谈，必选

实例：指组织单位里面按照模型实施的项目。评估时就是从实例中进行采样，采样评估结果指示整个组织单位在模型实施的能力水平。正式评估时要求列出：几个部门、每个部门的项目数、项目的开发周期、项目采用的生命周期模型、当前处于什么阶段、项目人数、项目的组织形式、项目在每个部门的情况。评估组根据项目剖面图进行采样。

实践实施指示器（PIIDS表）： 走路留脚印，做事留痕迹。做事过程中留下的证据，证据分为直接证据、间接证据、人证：

A.直接证据指实践产生的有形的产出物

B.间接证据指涉及实践的会议记录、过程数据、邮件等

C.人证指口头的或书面的陈述来确认实践的实施、由实践的实施者或

相关人员提供，人证的获取方式可以是面对面的访谈、电话访谈、视频会议、调查问卷等。

咨询师的要求：访谈证据是否充分一定要听到两次（至少有两个人证），看到一次。在评估方法中没有明确要求。

四、评估阶段介绍

SCAMPI评估方法分为三个阶段：计划阶段、现场评估阶段、报告阶段。

1、计划阶段工作内容：

A)确定评估目标和目的B)确定评估计划

C)培训评估组

D)评估组内部准备PIIDS表

E)进行内部分析

F)策划现场活动

G)评估前进行就绪检查：检查客观证据、评估组是否就绪、设备是否就绪

2、现场评估阶段工作内容：

A)召开开幕会：要求出资人必须参加，如不能召开要委托他人参加

B)找到直接证据、间接证据

C)确认证据

D)进行访谈

E)进行初步结论

F)确认初步结论：最后提供证据的机会

G)组织级的评分

3、报告阶段

A)汇报正式结论

B)与出资人最后沟通

C)总结

具体步骤如下：

第一步，进行评估策划。

1)确定被访谈成员，被访谈成员角色需要包括：

评估出资人：保证证据的真实性、保证证据至少保留三年

中层经理：项目直接上司，参加被访谈，也是数据提供者、对访谈结果进行初步确认

项目负责人：单独被访谈，数据提供者、参与访谈结果的初步确认

职能代表：具体的实践人员，如：QA、CM、EPG、培训、软件开发人员、硬件开发人员、测试人员等。

一般按照职能组进行分组进行，也可按照不同角色进行分组访谈。

2)确定评估组成员角色，评估过程需设定以下角色：

评估组组长：负责整个评估过程，需要得到SEI授权，且需要对最终评估结果进行确认和负责。职责：确保整个评估的策划过程是完整的、给评估小组分配角色及职责、确保评估方法得到遵循、监督过程的表现、推动问题的解决、与出资人接口、负责上报结果给SEI。

库管理员：管理评估期间的文档，在评估结束后将文档返回

计时员：控制访谈时间，进度控制

3)进行评估分组，评估分组一般可采用以下形式：

项目管理：PP、PMC、SAM、IPM、RSKM

工程：REQM、RD、TS、VER、VAL、PI

过程管理：OPF、OPD、OT、QA、CM、MA、DAR

评估策划主要由评估组长来做，正式评估时需要写评估计划文档（正式评估前一个半月应提供），文档内容应包含：

A.评估的商业目的B.评估目的C.评估关键参数：出资人姓名、出资人头衔、出资人单位、联系方式

等

D.评估组组长信息

E.评估组成员组成：名字、参与培训的培训师、工程经验年限、管理

经验年限、参与执行过哪些PA

F.评估组成员职责、联系信息

G.评估参与者：姓名、头衔、职责

H.项目名称、支持组名称、项目类型（FOCUS项目、NON FOCUS项目）、项目规模、项目组织级的职能、项目在组织单位的具体位置

FOCUS项目：覆盖所有PA的项目

NON FOCUS项目：补充提供证据的项目，只覆盖个别PA，不要求完

全覆盖所有PA

第二步，完成评估策划后，组织单位需要进行准备工作：

A.收集客观证据并进行记录（填写PIIDS表）：围绕项目生命周期进行

B.客观证据的评审和初步分析，要求在访谈前进行文档评审，确认

PIIDS表中提到的客观证据

第三步，就绪检查：客观证据是否准备充分、评估组是否就绪、后勤设施（如设备、场地等）是否准备就绪。就绪检查不符合要求的情况，评估组长要进行决策，决策有以下三类：

A.按计划继续进行评估

B.重新安排计划

C.取消计划

就绪检查可能会进行多次。就绪检查需要回答的问题：有多少证据？结合CMMI模型要求还缺少什么证据？在什么地方可以得到缺少的证据？

第四步，进行访谈，访谈的目的是为了收集口头的人证信息来证明实践的实施。首先进行访谈准备，确定访谈类型、被访谈人员分组、准备访谈问题。访谈的类型分为：

A.Standard：事先做好计划，准备好问题，根据类似职责分组，整个评

估组参加。

B.On－call：证据不足或不充分或相互冲突的时候，采用事后访谈。也

要求事先计划，通过现场协调员通知被访谈人，组长制定至少两个人

以上的评估组成员对其进行访谈，也需要事先准备好问题。

C.Office hour：去位置上访谈

对被访谈人员的分组可参考以下情况：

A.项目负责任：单独访谈

B.中、高层经理：可合并一起访谈

C.QA

D.CM

E.PM

F.开发人员，可根据相似只能合并

G.测试人员

其次，确定访谈计划，包括：开场白（访谈、被访谈人员自我介绍、评估目的等）、安排座位、访谈角色确定等

访谈角色包括：

A.主导者：问问题、访谈的推动者，每个成员都是所负责的PA的主导

者

B.计时员：控制实践，提醒

C.库管理员：记录访谈会后需提供的证据，责任人

访谈问题分为三类：

A.开放式的问题：没有标准答案

B.直接问题：有标准答案，必须做出回答

C.转移性问题：随着问题问问题

访谈中的经验介绍：

A.不要心中装着自己想好的答案

B.不要对别人说的话做出反应

C.不要表露怀疑、轻蔑的态度

D.认真听每个人说的话

E.不要问已问过的问题

F.遇到问题的事后巧妙的转移，避免陷入僵局

最后，汇总访谈结果，整理PIIDS表，给出评分结论，并确认。

注意：

间接证据和人证是和或的关系，如没有直接证据，光有间接证据是不够的，还需要有人证的支持。

人证的覆盖规则：

A.一行一列规则：每一个实践至少有一个项目提供人证信息，每一个

项目至少为一个实践提供人证信息。如果满足这个要求，则表明这

个目标人证满足要求。如果某条实践没有人证信息，则必须找到直

接、间接证据，才能说明这条实践被完全实施。此规则只针对人证，对直接证据不适用此规则。对没有间接证据的实践，在访谈时一定

得问到，得到人证，否则此实践的评估结果只能是PI

B.50%规则：对实践、项目需要提供的人证只要达到50％的比例即可。

如四个实践、四个项目在执行，人证只需要提供8个即可。

五、评分方法

1、对SP的评分标准

对每个项目每条实践的评分标准：

FI：全部实施：有直接证据，且有间接证据或者人证，且没有找到弱项 LI：大部分实施：有直接证据或间接证据，但有弱项

PI：部分实施：直接证据不存在，或有直接证据但证据不充分；

或无直接证据，但间接证据说明做了；

或有直接证据且证据充分，但访谈中无间接证据，也无人证

NI：未实施：无直接、间接、人证，且应该做的实践但没有做；

NY：未到实施时机：还未到时间做，未作。

对组织单位级实践的评分标准：

所有项目都是FI/NY，至少有一个FI，则这条实践为FI

所有项目都是LI/FI/NY，则这条实践为LI

至少有一个LI/FI，至少有一个PI/NI，则这条实践为LI或PI

所有项目都是PI/NI/NY，至少一个PI，则这条实践为PI

所有项目都是NI/NY，至少一个NI，则这条实践为NI

所有项目都是NY，则这条实践为NY。这种情况在正式评估时是不允许的，认为组织未到评估时机。

正式评估的初步结论如何写？将每个项目的实现转化为组织级的实现情况，将每个项目的观察项转换为组织级的观察项，并将每个项目的每条实践结果概括为综合组织级在每条实践的发现。

2、对SG的满足评价

进行目标的评分必须满足三个条件：

A.所有相关信息评估组已经收到并已考虑过

B.所有实践都在组织单位级给予综合评分

C.已经做过初步结论反馈

判断目标是否满足必须达到两个条件：

A.所有相关实践在组织单位级必须为FI或LI

B.如果有LI出现，说明一定还存在弱项，需要评估弱项对目标的影响，不能对目标有大的影响

达到上述两个条件才能说这个目标在组织级得到了满足。

对弱项的影响主要考虑：

A.现在满足了，但对今后实施是否有信心？如果无，则不满足

B.这里满足了，是否会影响其他方面？

3、对PA的满足评价

有5个等级：

过程域满足：过程域的满足必须是过程域的所有目标都满足。

过程域不满足：只要有一个目标不满足，过程域就不满足

过程域不适用：三级只有SAM过程域可以不适用，但我司可以适用

过程域不评：还未到时机，及SP为NY

过程域超出范围：超出评估等级范围

4、对CL的满足评价

对每一层级对应的过程域都满足则说明组织能力成熟度达到一定层级。

第四篇：CMMI评估指导

CMMI评估指导

CMMI前言

CMMI意为“集成的能力成熟度模型”，于2002年正式发布，由美国国防部与卡内基—梅隆大学等共同开发研制。1998年美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所(SEI)启动了CMMI计划，目的在于用一个统一的框架协调和集成SEI已经存在的各种模型。

CMMI模型已经成为业界主要的过程管理模型，CMMI模型有两种表示方式，连续表示模型和分级表示模型。其中分级表示模型依次划分为五个等级(初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级)，标志着软件企业能力成熟度的五个层次。级别越高，表示软件组织的成熟能力也越高，CMMI5是目前世界软件界对能力成熟度要求最高、申请难度最大、级别最高的评估，通过CMMI5级评估标志着本公司的质量管理和过程改进已跻身于全球软件业的顶尖水平。

从申请CMMI认证到评估完成，往往要经历1年左右的时间，主要包括四个阶段：

一、申请CMMI认证

选择CMMI级别

软件企业申请认证CMMI不同的级别标准要求，要审时度势自身情况。一方面了解公司现有质量体系、实施过程、实施效果的运行情况;另一方面要根据企业规模、公司实力、管理需求等综合要素，不可好大喜功，一味选择CMMI更高级别的认证。在申请的CMMI认证时，有的企业从CMMI2开始、有的企业从CMMI3开始、有的CMMI3通过后跳过CMMI4而直接申请CMMI5、有的就从CMMI2、CMMI3、CMMI4、CMMI5逐步申请认证。计划参与评估的部门

CMMI评估，有的是整个公司参与评估，有的是个别部门参与评估，不管以哪种方式参与评估，公司都要权衡决定，参与评估的部门。

CMMI培训

当确定申请CMMI认证的级别后，与申请CMMI认证级别的要求进行比较，从而找出区别。结合企业自身实际情况，从而可以为通过认证作好充分的准备，尤其是对此级别相关知识进行加强培训，了解标准的要求。

二、选择主任评估师

一般情况下，企业自身确认好CMMI等级后，可以找专业的CMMI咨询公司，协助完成后面的认证流程。

主任评估师是认证评估的发起者，也是评估小组的领导者，这个角色应该拥有足够的经验、知识、技术来负责和领导评估活动。CMMI评估是基于个人资格、信誉的认证，对个人专业技术及综合能力素质要求都很高。因此，要慎重选择，主要从以下几个方面考虑： 全球从事CMMI认证企业很多，拥有SEI评估师资格的也很多，通常有美国的、印度的、中国的。美国评估师直属于SEI，属本地认证，所以说美国评估师进行评估具有说服力，信服力，对于中国软件企业而言，聘请美国的主任评估师，由于语言的不同，在沟通上存在一定的困难，在进行评估面谈沟通交流时，要配置专门的翻译。

三、工作准备

选择评估小组成员

本活动包括识别有用的职员、评定其资格和从中挑选人员作为评估小组成员。它可以发生在评估发起者做出管理评估活动的许诺之后，并能为评估计划保证提供输入。具体的行为包括：(1)、保证评估小组成员满足个人的最低标准;(2)、保证评估小组作为一个整体满足的最低标准;(3)、文档化在评估输入中小组成员的职责和资格。

SCAMPI评估可接受的评估小组最小规模是4个成员(包括小组领导者)。推荐的最大规模是9个成员。所有小组成员之前必须完成获得SEI推荐的并由SEI认可的权威授课者所教授的CMMI课程。小组成员必须接受有关评估方法的培训。关于工程领域的经验，评估小组(作为一个整体)平均至少要有6年以上的经验，且小组总的经验要不少于25年，这些规定都隐藏在评估活动中。关于管理经验，评估小组(作为一个整体)总的经验不能少于10年，且至少有1名成员拥有6年以上的管理经验。

总的来说，评估小组应该在评估组织内部所使用的生命周期里具有代表性的经验。在任何特定的生命周期阶段，评估小组至少应有两名成员具有从事这方面工作的经验。此外，必须保证，小组成员不应该成为任何特定项目的管理者或者成为任何预定被访问者的直接管理链中的一个。

组建准备评估小组

评估小组领导者有责任确保评估小组成员为执行计划的评估活动完成充分的准备。这包括熟悉在评估过程中将使用的参考模型、SCAMPI、评估计划、组织数据和特征、工具和技术以及为评估任务分配任务和职责。小组建立练习通常被用来实践简单的技能和在理解小组目标及如何取得满意上达成一致。所有的小组成员被要求遵守严格规则以保证机密性、保护所有者或敏感数据以及项目参与者未知的信息。私下陈述通常被用来达成这些谅解。具体的行为包括：

保证评估小组成员已接受参考模型培训;为评估小组成员提供评估方法培训或确保他们已掌握此方法;为评估小组和小组规范的建立提供服务;为评估小组成员提供关于评估目标、计划和他们自身分配的职责和任务的定位。

模型培训必须利用CMMI课程的权威标准来提供，并由CMMI办事机构权威认证的授课者讲授。方法培训可能通过下面两种方法之一进行： 针对即将到来的评估作明确性的方法培训;对大量的目前并没有从事任何评估工作的潜在的小组成员进行方法培训。

对一个完全重新组建的小组进行方法培训至少持续两天，且必须强调那些小组成员在评估过程很可能遇到的情况。本培训在SCAMPI的应用中没有必要包含所有的变量。针对潜在的将来的小组成员所进行的团体式方法培训必须包含方法上剪裁部分的所有内容和允许的变更以应付一系列在将来的评估中他们很可能会遇到的情况。SEI评估程序为那些目前不是评估小组成员的人们所得到的培训指定了额外的要求。那些在以前的评估小组中作为成员已接受过培训的小组成员，如果并没有进行目前的方法培训，那么他们并不自动地具有参加当前评估的资格。在这样的案例中，评估小组领导者要求了解以前的培训的本质和为即将到来的评估开展的培训足够多的内容。这需要对以前的评估和计划的评估进行比较。例如，假如小组成员使用连续表示法参与了一个仅集中在软件工程领域的评估，而计划的评估是使用阶段表示法集中在SE/SW/IPPD领域，那么该小组成员需要许多重要的新概念来覆盖。作为一个整体，评估小组至少产生一个结果来说明如何为即将到来的评估展开工作，建立小组规范和操作决议的目的。

参评单位准备 组织级QA 组织组CM SEPG小组 高级经理

委员会(项目与质量管理委会员、变更委员会)人力资源的培训 维护服务的准备 商务法律部

四、预评估

通过预评估判定企业是否准备充分可以进行正式的 SCAMPI/CBA-IPI。通过一位主任评估师指导进行，初步了解项目的成熟度，按照CMMI相关级别的KPA识别明显缺陷并推荐纠正措施，以便更好进行正式评估。主要工作包括组织级和项目组长的文档审阅及与项目组人员的面谈。评估结束，提交预评估结果并与组织进行有关讨论。选择参与正式评估的项目，在预评估的过程中，从公司全体项目中，挑选出项目参与评估，并不是所有项目评估。

在预评估过程中，评估师考核公司背景，项目角色涉及到是否覆盖所在的范围，核实参与项目覆盖与所申请的级别一致，如：既要有软件项目，又要有集成项目，是一个事业部，还是所有事业部的。查看实际情况与所申请的级别相符，如果相距太大，会劝说降低认证级别。主动参与评估师沟通，向他咨询本次评估的主要思想，增加通过评估的概率。

五、正式评估

第四阶段的目标是进行正式的 SCAMPI/CBA-IPI，时间通常是实施第一阶段培训后12个月(根据企业实施情况有所不同)。正式评估，获取证据，根据评估师的要求，与从项目中获取证据。评估的重点是组织内部实施的软件过程，涉及相关级别的所有KPA。

正式评估按照 SCAMPI/CBA-IPI 的要求进行，原来一般为 6 天，CMMI V1.2规定，正式评估时间不能超过10天，主任评估师提供自动评估工具帮助管理分析评估数据、编写评估结果。评估工作主要包括：

启动会议;公司高层，评估小组，参评方三方相关人员参与会议，介绍评估日程，达成一致意见。

评估方式：文档审阅，也称文审，查阅过程、项目书面文档。所有参评的文档都是要书面打打印，然后装订成册，供评估师审查。

面谈及讨论，评估师都要和项目中每个角色进行面谈，这些角色主要包括有：项目经理、需求人员、设计人员、测试人员、配置人员、质量人员。

评估小组总结

评估小组对文审、面谈中的数据进行综合与分析，生成评估结果。

总结及末次会议

评估完成后，评估小组给出最后的结论，评估是否通过，如果通过则发证书，否则指出改进的建议。除了评估结果,企业还将保留评估数据(删除数据来源)作为评估结果的资料。评估结束后，我们会向SEI提交评估信息，记入评估数据库记录。

第五篇：CMMI方案及价格

CMMI方案及价格

CMMI分为五个等级：CMMI1．初始级2． 已管理级3． 已定义级4． 量化管理级 5．优化管理级，公司可以直接评CMMI3级,但要评CMMI4级，要通过CMMI3级才可以实施，CMMI5级则要先通过CMMI4级。

CMMI3的体系文件主要分为四大类过程域：过程管理，项目管理，工程过程，支持过程，每个过程域下面都有相应的模板文件。软件项目开发活动中主要的几个步骤：项目立项—>初步策划（包括编写项目总体计划初稿，编写项目进度计划初稿等）—>需求调研（编写用户需求规格说明书和需求规格说明书）—>总体策划（在初步策划的基础上编写计划书）—>设计（概要设计和详细设计）—>编码（根据详细设计与编码规范进行编码）—>单元测试—>测试（集成，系统）—>试运用—>验收交付—>结项，开发过程中还有很多评审，比如需求规格说明书评审，概要设计说明书评审，详细设计说明书等，每次评审时都有评审检查单和评审报告或是评审会议纪要，这些都将成为CMMI评审的直接证据或间接证据。

配置管理的工具：公司是用VSS版本控制器来进行配置管理，其他的版本控制器也行，这是没有特殊规定的。

PIID表： PIID表是用来记录CMMI实施的直接证据，间接证据，访谈证据的Excel表，这个表相当重要，评审的时候要检查这个表，然后去配置库找相应的文档。角色： 在CMMI参与人员中，可分为很多角色，不同的角色各司其职。PM：项目经理；DEV：开发人员；EGP：过程改进组；QA：质量保证员CM：配置管理人员SEPG 软件工程过程组SAM(部门经理)Tester 测试人员GM：副总，副总经理，高层领导

不同的级别，在CMMI3实施中担任不同的角色，访谈的时候也会对不同的角色分类访谈，各个角色人员必须熟悉自己任务与自己写的文档，对相关的其他工作与流程也要了解，因为评估师有可能会问及其他角色的问题.访谈答案的准备：在访谈问题准备前，一般培训老师会给出一些针对不同角色的访谈问题，然后由我们自己整理答案。在评估前，会有一次的模拟访谈。

我方会根据客户实际需求，为客户提供三个实施方案：

方案一：客户为了快速取的CMMI3级证书，我方为客户提供成熟的模板，编写与客户相适应的文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。

方案二：客户为了取得证书，并且有一定的改进需求，我方将根据客户的实际情况，指导客户实施，完成文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。

方案三：客户有比较高的改进需求，那我方将对客户进行高端改进咨询。费用面议。如有需要请联系：高先生 ***