上海建材零售渠道调研系统简介

第一篇：上海建材零售渠道调研系统简介

上海建材零售渠道调研系统简介

上海建材零售渠道调研系统由上海商情信息中心研制推出，由上海市商委和建委直接领导。系统吸收了国外先进市场调研系统的优点，结合上海建材行业的特点，兼顾政府、企业、市民的信息需求，既是上海市场信息快速反应系统（市商委主办）的一个子系统，又独立成体系，填补了国内建材零售渠道调研的空白。

目前，我国咨询业还很不发达，投入实际运行的建材零售渠道调研系统在国内还属首创，但在市场发达国家，类似的零售调研系统已经达到相当的水平，如麦肯锡、ＡＣ尼尔森的零研系统，覆盖面广，数据全，是各大公司特别是跨国公司经营决策的必备资料。

上海建材零售渠道调研系统每月采集好美家、欧倍德、百安居、九百家居、好饰家、喜盈门等１４家建材大卖场（市场）、２５家门店的经营数据，推出各类数据报告，具体包括：当月零售总额、各大类商品销售额、各大品牌销售额、量等，精心编制出经销商综合经营指数、地气指数、各大类商品品牌排名、各大类商品品牌铺货率、品牌覆盖标准值等一系列指标和数据。各大类商品品牌排名：以该大类商品在样本市场的总销售额为依据进行排序，并计算市场占有率，从而揭示各大品牌的市场销售情况和市民接受程度，某种程度上也反映了该品牌的实力。

铺货率：是根据该品牌产品在样本门店中的出样率和出样面积的加权平均计算而得，它反映该品牌的市场布局能力和消费者购买该品牌产品的方便程度。

覆盖标准值：是根据该品牌产品的铺货率，结合该品牌在样本门店上的销售额加权平均比例计算而得。相比铺货率，它在反映产品品牌间的销售实力上提供了一个可以量化的概念。

建材品种权重指数：是根据选择样本建材各品种的销售额和销售量及选择样本总销售额综合分析而来，它较好地反映了各品种在建材领域中的地位及市场容量。

建材经营地气指数：是根据该区域集中地带代表性商场其销售额和经营面积相关分析统计而得。它很好地反映了该区域建材经营的市场销售能力和商业环境效率。

第二篇：建材渠道策划案

策 划 书

一、公司简介

本公司创建于2013年6月，总部位于合肥市，以“自强不息，厚德载物”为企业宗旨和理念，产品目前以建材为主（包括超高、高、中、普档，面相市场各消费阶层），今后还会陆续与各级建材公司合作，根据市场需求，推出不同档次的建材产品，占据合肥市场。

二、公司目标

1．财务目标：2013~2014，力争销售收入达到500万元。

2．市场营销目标市场覆盖面扩展到合肥各区，力图打造本市热门建材供应商。

三、市场营销策略

1、目标：各消费阶层。

2．产品定位：质量最佳和多品种，售后承诺终身质保。3．价格：相比同类传统产品，有一定的市场竞争力。

4．销售渠道：目前重点放在渠道；根据消费水平高低的商业地段分销商的开发；小型工程承接；需尽快建立公司自己的销售业务团队。

5．销售人员：对销售人员的招聘男女比例为5:1，建立自己的培训中心，对销售人员实行培训上岗。

6．服务：建立一流的服务水平，服务过程标准化，网络化。

7．广告：鉴于公司刚刚成立，经费有限，前期应以厂家扶持广告为主，开展大规模、高密集度、多方位的市场广告宣传活动。突出产品的特色，突出企业的形象并兼顾一定的安全与环保知识。

8．促销：在开发的网点进行促销，节假日进行价格优惠，用考核销售人员销售业绩的方法，促使销售人员大力推销。9.营销研究：调查消费者对此类产品的选择过程和产品的改进方案，根据市场改革公司。

四、网络营销战略 建立公司网店，在网站中全面介绍公司的销售产品业务和服务内容，详细介绍各种产品。紧接着逐步在淘宝，京东，亚马逊等著名购物网站中登记，增加综合信息网站的友情连接。找到校园代理，逐步的让跟多的大学生加入我们的网络团队，树立自己的网点品牌，让学生风险加盟。进行销售，（方案有待详细改进）

五、营销的顾客服务

通过实施交互式营销策略，提供满意的顾客服务。主要工具有电话回访，上门回访，主要针对分销商。给客户解决一切后顾之忧，和没有及时接洽到位的问题！

六、管理：（网络下载，根据李总的规定月安排进行工作）

（一）、团队的建立以人文本 1.在产品推广过程中，基层业务人员的个人素质往往决定了产品是否能已一个较高的定位进入消费者的视野。

2.综上所述，业务人员录入，应以以下几点为主要评估条件。

（1）良好的语言组织与表达能力（音质佳，形象气质优秀者优先考虑）（2）无不良口述习惯者：如这个、那个等一切与产品介绍无关的赘言。（3）表达富有亲和力

（4）有一定的市场营销经验者（有无同类产品经验均可）3.公司精神及团队精神的建立和培养：

（1）每日早会，由专人负责培训，普及产品知识。

（2）定期考核，对成绩优良者，给予一定的小奖励措施。

（3）模拟现场，增加一些趣味性的交流互动，增进团队业务人员的融洽度，营造轻松的氛围，为业务人员减压。

（二）、营销战略的实施: 制定了良好的发展战略，组建了合格的业务团队，接下来就需要有可行的推进计划保证其实施，我们可按下列步骤操作执行： 1.确定负责部门、人员、职能及营销预算: 营销工作，一般由营销部门负责，在营销经理领导下工作。一般应设立专门部门或工作小组，成员由营销人员组成，即使是成立初期考虑精简，也应保证有全职专人负责，工作初期调查、规划、协调、组织，任务繁重，兼职很难保证工作的完成。2.专职营销人员职责应包括：

（1）综合公司各部门意见，制定销售及产品推广计划，并实施。（2）销售网络的维护、监督管理及售后服务的跟进。（3）渠道推广计划的制定与实施。（4）开展分销开发。

（5）网上及市场销售反馈信息管理。

（6）对公司业务人员实施营销支持（如建立网站，还可以进行网上营销服务支持，有助于增进业务人员的工作效率）。（7）同类产品信息资源收集。

3.在营销费用方面我们将确保最大可能的节约，但我们仍需对可能的投入有所估计，我们的营销预算主要来自于：（1）人员工资

（2）硬件费用：如办事处场地的租金、办公用品的添置等（3）其他：如通讯费、交通费、广告费等

（三）、制定推广方案并实施 具备了一个好的平台，接着应督促业务人员实行产品推广。产品推广的过程同时也是品牌及公司推广的过程。

1.制定产品推广计划应考虑的因素有：（1）本公司产品的用户范围；

（2）分清楚本公司产品的最终使用者、购买决策者及购买影响者各有何特点，他们的购买习惯如何；

（3）我们应该主要向谁做推广；

（4）我们以怎样的方式向其推广效果更佳；（5）是否需借助传统媒体，如何借助；（6）我们竞争对手的推广手段如何；（7）如何保持较低的宣传成本。2.我们可以借助的手段：（1）厂家配发的广告效益；

（2）各个分销以及同行的交换连接；

（3）建立客户信息档，定期运用促销会进行产品推广；（4）公司名片、产品宣传册等对外资料；

（7）如建立网店，还可在公司所有对外广告中添加网址宣传；（8）水电工进行适当宣传。

六、营销效果的评估及改进

市场推广之后我们的工作完成了一个阶段，我们将获得较多的市场反馈，借此我们应进行营销效果的初步评估，以使工作迈上一个新的台阶。1.评估内容包括：

（1）公司营销计划的实施是否成功，有哪些不足；（2）我们的推广方式是否有效，效率如何；（3）客户的产品认可度如何，分析原因；

（4）潜在客户及现有客户对我方业务人员的营销方式和服务满意程度如何；（5）公司对市场反馈信息的处理是否积极有效；（6）公司各部门对营销部门的支持是否高效。2.评估指标主要有：

访问者者来源地、访问频率、逗留时间、反馈内容、所提意见等等。营销计划的有效运用，将可对公司各部门的运行产生积极影响，同时也影响到公司的整体运营管理。各部门积极有效的协同配合，结合市场调研，以及后续追踪服务，可以大大提高公司在酒类市场的品牌形象及地区影响力。

二、愿在XX先生的带领下，我们这个团队财源广进.策划人： XX

第三篇：建材渠道销售2

三、善于利用竞争对手做比较

孙子兵法中就有介绍：知己知披，百战百胜。商场如战场，要想在竞争中获胜，必须对竞争对手有充分的了解。很多厂家、销售代表只光顾着研究本产品与竞争对手的差别。但在渠道销售的过程中，渠道商更加关心的是产品能够赚多少钱的问题。假如销售代表一味的强调产品与竞争对手的差异，往往打不到问题的关键点上。那么，既然不注重谈产品对手的比较，如何理解“善于利用竞争对手做比较”这句话呢？这里，我们所说的用竞争对手做比较，是指站在渠道商的角度上，用渠道商的竞争对手与渠道商进行比较。

例如：对于这个新品，我还不想马上进货。

答：老板，调查表明：当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？我认为每一家商店都是不同的，但您应该感兴趣的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增加了X%。（可结合第二点销售道具，拿出某商家进货的数据证明）

四、善于利用调查数据

我们经常会听到一些销售代表在开会的时候说到：“没有调查，就没有发言权。”调查不但是我们做各种市场预测、促销策划等决策的依据，同时也可以作为我们销售的辅助工具。例如：我先进你们一个型号产品试销，卖好了在进其他型号产品。

答：老板，我们的市场调查结果表明：三种规格的销售比例分别是：X%，Y%，Z%。如果您只进这一规格，您只能得到X%的生意量，而您如果能够进齐三种规格，你就会得到100%的生意量。(拿出调查的数据证明)

第四篇：建材企业渠道建设

建材企业渠道建设：经销商需要厂家做什么

建材企业赖以生存的重要渠道便是旗下的经销商队伍，因此，建材企业都非常重视旗下经销商队伍的建设，并想方设法帮助经销商顺利进行产品销售。不过，在日常的合作过程中，建材企业却难以有效满足经销商的要求，其实，建材企业只要了解了经销商们真正的需求，管理好这个庞大的队伍也不是难事。作为厂家，要想知道如何帮扶经销商，首先要知道经销商要什么？只有抓住了经销商的内在需求，围绕需求作文章，厂商才能真正一心，才能步调一致，才能共同达到双赢的局面。

其实，不同发展阶段的经销商，其内在需求是不同的。换句话说，处在不同发展阶段的经销商，其对于厂家的要求和期望是不同的。这好比沙漠里行走的一个人，他此时需要的是救命的水，可你却给了他馒头，显然，这是不合时宜的。作为高明的厂方人员，一定能够洞察经销商的需求，到什么山，唱什么歌，对症下药，真正地携手经销商，走完一段光辉灿烂的协作历程。

经销商按照其发展阶段，可以分为起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。根据不同的发展阶段，厂家应该给予其不同内容的帮助和支持。

起步阶段：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。在经销领域，每年都有一些新的经销商涌现，但也有一部分老的经销商淡去。这是竞争规律，谁也避免不了。但是可，如果一个厂家，尤其是中小企业，面对一个新的，后者处在起步阶段的经销商，该如何去做工作呢？这仍然需要从探讨经销商的现实或者潜在需要入手。

起步阶段的经销商，首先缺少或者缺乏的可能是资金，这毋庸置疑，这个时候，如果作为厂家，能够通过房产、车辆等动产或者不动产的抵押，提供一定的信贷，从而让经销商能够放开手脚来去做，这是最好不过的结局了。这样做的最终结果，必然是经销商的知恩图报，而更加卖力的去做好产品，做强、做大市场。

其次，处在起步阶段的经销商，其经验往往是不足的。因此，他也需要厂家能够提供一揽子市场支持，尤其是人员的贴身帮扶。当然，也包括厂家对经销商及其人员的定期培训提升，比如，经营观念的培训、营销理念的培训、市场运作技能培训、管理培训等。通过厂家的教练式工作，发扬厂家人员的传帮带精神，能够快速地让经销商掌握操作市场的必要技能，从而能够早一天成熟起来。再次，经销商需要厂家的鼓励。起步阶段的经销商，往往初入市场，心理较为脆弱，需要厂家不间断地激励，从而一直让经销商能够保持昂扬的斗志，饱满的激情。这个鼓励，包括厂家对其市场操作的肯定，对其一点点进步的及时表扬，对其通过努力获得的业绩的物质（比如返利）、精神（提供培训机会、旅游）等方面的奖励，也包括对其偏离企业方向、目标等的善意提醒等等。

最后，作为厂家，对于经销商还要大胆放权，勇于让经销商操作，鼓励其去创新性的运作市场，允许他们犯原则外的错误（窜货、低价销售属于原则内的错误），因为他们处在初始阶段，对于市场操作一片空白，往往更有创见性，更容易总结、提炼新的运作模式。

比如，某厂家培育一个刚起步的经销商，除了帮其协调配送车辆，加快资金周转，避开其资金不足缺陷外，还派一个精干而经验丰富的销售人员贴身指导，根据销售季节转换，总结出一年要在不同的时间段召开三次订货会，总结出“两

差、两高”的营销策略模式，即“产品差异化、高价位、高促销、促销差异化”，取得了较好的市场效果，该经销商在短短三年内，就成为该厂家东部地区最大的经销商。

发展阶段：应该说，大部分经销商都处在发展阶段，这个阶段的经销商发展快，但问题也最多，因此，作为厂家，在经销商销售产品过程当中，要想不让其走样，就需要厂家不断地给予指导教育，不断纠偏，在满足其对于厂家需要的同时，能够达到厂商双方共同的目的。

首先，处在发展阶段的经销商，由于业务、人员快速膨胀，因此，他此时最需要的，是能够真正实现公司化运营，能够市场提升与内部管理提升相协调和匹配。从这个角度来说，作为厂家人员就应该协助经销商“建章立制”，建立和健全相关的管理制度，比如人员招聘制度、人员管理制度、作业流程和标准、客户管理、库存管理、物流管理、市场管理等，通过依“法”办事，经销商才能步入规范化、制度化、流程化的管理轨道。

其次，既然是快速发展阶段，就少不了要大量开发空白市场和网点，就需要厂家派出人员，能过对空白市场及网点进行开发规划，就需要协助经销商去开发下游客户，尤其是重点客户，这不仅是帮助经销商，从另外一个层面上讲，也是为了更好地掌控下游渠道，进而掌控整个市场。因此，协助经销商开发市场，不断地提高市场的覆盖率、占有率，对于发展阶段的经销商，尤其重要。再次，处在快速发展阶段的经销商，还需要营销支持，这个支持，不仅包括营销政策，对于各级渠道的促销支持、人员支持、理货支持等，而且，还包括教练支持也要跟的上，即要通过教练模式，帮助经销商打造一支能打硬仗、苦仗、恶仗的销售团队，也包括下游客户团队，这就需要通过以会代训、教练式培训、集训等，来给予经销商全方位的支持。

最后，作为厂家，还要对处在这个阶段的经销商给予咨询式、顾问式销售，要能够扮演经销商经济顾问、经营参谋，要能够适时根据掌握的市场信息，研判未来产品、市场走势，引导经销商及时做出转型或者调整，要对经销商的管理、运作，提供策略性的指导及帮助，从而建立厂商一体化的发展新模式。比如，某厂家的销售经理，针对他的客户一直销售中低端产品的现状，通过家电行业未来个性化、高档化趋势的分析，给其建议要调整产品结构，重点推广该企业主推的主导高档产品，与公司保持步调一致，然后，该销售经理开始对该经销商及其人员进行高端产品推广技能的培训，手把手地教给他们销售高价产品的方法与技巧，同时，在销售过程当中，还随时随地接受经销商及其人员的销售咨询，现场解答他们推销过程中的各种疑问等等，经过厂家销售经理如此认真的帮扶，该经销商很快就将产品结构调整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。成熟阶段：成熟的经销商，是很多厂家追逐的对象，他们有雄厚的实力，健全的网络，作为厂家，借助他们的强大运营力量，往往能够迅速将产品铺开，达到借渠浇水、事半功倍的效果。

但正如任何事物都有两面性一样，成熟阶段的经销商优势很明显，但对于厂家的帮扶要求难度的加大也很明显。这个阶段，作为厂家一定要做该做的、能做的、弥补短板的，进行立体式帮扶。

首先，要在不违反整体经销商利益、厂家利益的前提下，给其提供最大限度的市场增长空间，比如，新产品的区域或者跨区域独家代理，给其更大的市场销售范围，通过给予其一定的“跑马圈地”的权力，在充分地保证其利润最大化的同时，还能够将市场做的更强、更大，保持其在一定产品范围、渠道范围、地域范围的相对垄断性，通过相对垄断，增强其盈利能力，以及对于厂家持久的忠诚度。当然，在可控范围内，也可以实施OEM模式。

其次，作为厂家，还要对经销商开展深度协销、深度分销，帮助经销商对市场进行通路精耕，对市场、对渠道、对消费者进行高密度的渗透，比如，帮助经销商开发新市场，消灭空白网点，减少或者消灭零发货客户，在渠道终端对顾客进行一对一深度沟通等，从而做精、做细市场，不断扩大市场销售份额，提高产品及品牌知名度、美誉度。

再次，成熟阶段的经销商，由于市场较为成熟，收益较为稳定，因此，这个时候的经销商，更希望厂家去做一个好的裁判，好的市场秩序维护者。他们最担心、最害怕，由于厂家的管理不力，而出现市场秩序大乱的情况，而让自己多年的心血毁于一旦，由于窜货、倒货或者低价倾销盛行，而让自己该挣到的钱挣不到。因此，在这个阶段，如果厂家能够铁起手腕抓市场管理，那么，作为经销商是感恩戴德，而对厂家心服口服的。

最后，成熟期的经销商，还希望厂家有一个稳定的政策，从经销的产品、价格的保持、帮扶的力度等，都有一个相对稳定的支持，而不是朝令夕改，让经销商摸不着北。

比如：湖北格力电器，在市场做的相对成熟，而市场管理难度加大，经销商违规现象频繁时，由厂家出面，厂商共同出资，组建市场联销体，即成立格力电器销售公司，统一产品调配，统一售价，规范渠道模式，打造真正的厂商一体化，运营后，厂商利益得到了保证，市场得到了健康、快速的发展，成为了行业的标兵和学习仿效的对象。

总之，厂家不论做什么，都一定要扎根于市场，契合于经销商，而不是“盲人骑瞎马，夜半临深池”，作为厂家只有根据经销商的发展阶段，探寻其内在需求，合理搭配资源，才能真正地与经销商一道，在与竞争对手的角逐中，而让自己立于不败之地。

第五篇：建材营销渠道分析

建材营销渠道分析

雷军说，如果风来了，猪也会飞起来，问题是你能否站在风口上，家居建材行业近二十年的疯狂发展，从早期资源为王到占据终端资源再到多渠道的“1+N”模式，再到洗牌阶段的大活动模式„„20多年的传统营销模式似乎越来越趋近微利甚至无利的死胡同。

而电商模式的兴起似乎昭示着一个新的时代来临，尤其移动互联时代似乎已经如同一个披着薄纱翩翩起舞的美女让人浮想联翩，尽管我等触摸不到，而以商品宅配为代表的C2B模式、林氏木业代表的电商模式、宜华等实验中的O2O模式等基于网络的新模式不断涌现似乎不断昭示着时代的巨大变革。

没有一种模式是可以永垂不朽的，如果辛苦不赚钱就必须要思考现在的模式还适合行业的现状，在行业变革面前，优势往往是不堪一击的，优势也永远不是趋势的对手，只有不断的突破自己的思维局限，不断的创新模式我们才有新的一片天空，本人将为您回顾行业营销模式的变革思路以及为您描绘未来的行业发展方向。建材相关研究报告

2014-2018年中国建筑基建材料行业深度调研与投资盈利预测分析报 2014年7月

2014-2018年中国塑料建材行业市场深度调研与发展趋势预测研究报 2014-2018年节能建材行业风险投资态势及投融资策略指引报告 2014-2018年版建材制品项目商业计划书 123

货源为王

在二十多年前那时还是处于严重的资源稀缺时代，那时竞争的关键是能拿到货，听某老板说当时地板好做的很，只要有货不愁没有买家，基本都是批发为主或者就是前店后仓库，当时全国著名的有杭州杭陶批发市场、南通建材批发市场等著名批发市场。那时的零售不多，也谈不上营销，更看不到所谓残酷的终端竞争，所以关键是比拼谁能拿到货源。

门店为王

随着竞争的激烈，各大品牌纷纷在九十年代中后期开始加大对国内市场的开拓，这时原来的稀缺供求关系发生的了本质变化，货源不再稀缺，主要问题变成了面对同质化的产品如何突围？大家发现品牌需要展示，加上这时红星美凯龙、居然之家、银座等全国性或者区域性的卖场也开始发展起来，具备了给各大品牌展示的空间，卖场资源也是稀缺的，这时谁能拿到卖场位置，谁能具备展示的空间谁就能具备优势，按照简一瓷砖李总的说法就是“终端销售竞争的焦点是店面。

随着竞争的进一步加剧，终端门店的竞争焦点也在不断的变化，这时品牌专卖店开始兴起，这时各大品牌对我提出的“终端六最”的竞争进一步加剧。对所谓的“最佳卖场”、“最佳位置”、“最大店面”、“最佳形象”、“最强经销商”、“最佳导购”等，在这个阶段我的很多客户，比如大自然地板、金意陶瓷砖、今顶吊顶等众多品牌依靠对终端最佳资源的最强占有获得了成功。

随着卖场的疯狂扩张时代开始，门店资源已经相对不再稀缺，出于品牌塑造需要，各大品牌纷纷鼓励经销商进行多店扩张，卖场为了提高出租率也是采取各种手段“威逼利诱”品牌企业多开店，怎么形容呢？各取所需吧（本来有个词更适合但是想想不合适写出来）。记得当时丰叔也是多次被邀请去做如何做好多店运营管理的宣讲，这时多开店就是品牌的象征，什么“旗舰店+卫星店”模式非常盛行，我的学员当中当时开10、20多个店很多，甚至我的有些学员开了50多家的也有，随着成本的上升、卖场人流不足等因素部分经销商压力也是相当大的。

在多店经营模式流行时，还有一个开店模式不得不提，那就是“大店模式”。这时很多品牌的品类越来越丰富，也需要更大的门店展示空间，加上我们常说的“店大欺客”的化学作用，这时开大店的经销商也不在少数，这时不可否认开大店对于提升品牌形象、增加客单价、提高成交率与进店率等层面作用还是很大的，当时很多品牌如箭牌卫浴、东鹏陶瓷、大自然地板等通过开大店大大拉开了与二线品牌的差距。

跑马圈地

从2000年左右开始，各品牌发现光有品牌形象是不够的，要成为国内顶尖的品牌，必须拥有广泛的全国性网络，而且优秀的门店资源尤其是经销商资源是非常珍贵的，这时率先发力的箭牌卫浴、欧派橱柜等无疑是这个阶段的各品类全国性品牌的领跑者。这个阶段丰叔感触颇深，丰叔当时正好在为几家做顾问，其中一家是橱柜企业，当时这个品牌原来是做电器的，拥有非常强大的实力与品牌影响力，在稳扎稳打提升单店盈利还是选择快速跑马圈地的问题上产生了很大的分歧，老总的意见还是要稳扎稳打，做好单店营业能力，我们团队认为应该加大跑马圈地的速度实现快速的野蛮生长阶段，结果我们的意见没有被采纳，3年后这个品牌已经彻底掉出一线品牌竞争，被欧派等品牌远远甩在后面，门店数量始终在几百家徘徊。

“1+N”行商模式

从2000年初开始我们会发现一个很重要的趋势变化，就是家装公司对业主的影响力加大，所以家装渠道对于业主的影响力很大。门店品牌同质化、形象同质化等也越来越严重，这时好的形象已经不是核心竞争力，守着门店的坐商经营模式已经过时，这时只有从营销模式突破，这时我们开始倡导行商的概念，建设以店面为核心的多渠道模式，这时包括小区推广、家装渠道、会议营销等多种模式取得了良好的效果。丰叔记得2004年在苏州大观名园小区通过一个简单的小区推广我们就实现了80多单的销售。而且当时与家装合作的品牌还是赚的盆满钵满的，如马可波罗、巴洛克地板等品牌经销商通过设计师酒会等多渠道运作实现了突围。但是随着竞争的激烈，设计师等渠道也成了香馍馍，成本不断的高昂导致这些渠道越来越像鸡肋。

大活动时代来临

慢慢随着渠道成本等上升，多渠道的运作模式遭遇到极大的挑战，大家急需找到一个可以快速放量的新模式。加上产品的同质化、门店同质化、渠道同质化等三同也越发严重，这时急需新的模式能够快速的聚客并且确保高成交效率的情况下快速解决放量问题，而市场的井喷下尚高卫浴、巴洛克地板、浪鲸卫浴等新秀品牌也急需突围。打破传统强势品牌对于渠道等优势资源的垄断是必然选择，这时波澜壮阔的大活动开始了，比较典型的就是2008-2009开始发力的浪鲸卫浴，丰叔正巧这段时间做了浪鲸卫浴的顾问，全面参与了浪鲸卫浴活动全过程。当时记得武汉、郑州、南通等多地总裁签售之火爆让人终身难忘，武汉浪鲸卫浴一场活动甚至创造4000多单的佳绩，短短三年时间就成就了武汉黄木水、郑州高建章等一批优秀经销商。

随着竞争的加剧，活动模式也在不断的向高频化、多样化、模块化发展，正如我在为《中国地板杂志年刊》撰文写的那样常态的活动能力越来越成为大家竞争的“标配“。活动也越做越狠，诸如品牌联盟在内的活动模式越发的频繁，诸如张家港这样的三级县在同一时间竟然有8个联盟同时在活动。联盟频繁的活动加大对客户的”前端拦截“，卖场人气更差，缺乏活动能力的品牌生存越来越艰难。

大广告模式

竞争越来越烈，同质化越来越严重，活动等常规竞争手段大家也都在做，这时品牌急需找到一种新的方式突围而出。经过多年的经营一二线的品牌已经具备了较大基数的网络，可以摊销成本，这时急需一种更有效的突围模式，所以这时在中央电视台等媒体投放成为选择，所以这几年我们发现诸如东鹏陶瓷、辉煌卫浴、马可波罗瓷砖、大自然地板、华润涂料、欧普照明等纷纷加大了包括央视在内的各大媒体投放，以期快速扩大影响力。

品牌建设为核心的心智时代

同质化竞争的必然结果使得厂家开始意识到单纯的建立在短期业绩提升的销售模式竞争越来越难以为继，未来的竞争应该是以占领消费者心智为核心的品牌营销模式，必须站在消费者层面，通过某一个品类细分、独特价值切割等方式占据一个位置，这时我们会发现诸如书香门店-美学地板，马可波罗-仿古瓷砖，今顶吊顶-复古吊顶，巴洛克-仿古地板等拥有明确品牌定位的品牌开始脱颖而出，这种模式关键是通过占据某一个独特价值的定位，围绕定位这个核心能否整合各种手段诸如终端门店形象、产品系列、宣传推广等手段把这个定位做实是成败的关键。但是事实上概念炒作的多真正去做实的少，如果你到吊顶之乡嘉兴，你会发现满大街的吊顶都有定位，什么复古吊顶、健康吊顶等满大街都是，但是真正围绕定位能够落地的却少之又少。

电商时代来临

互联网的出现一下子抹平了消费者与品牌之间的信息鸿沟，消费者猛然间发现原来产品与他们之间隔着如此多不必要的渠道，让产品直接便捷、低成本快速到消费者手里，这时以林氏木业、贝尔地板等品牌开始加大电商渠道的拓展，借助天猫的发展开始获取了市场的影响力，2013天猫双十一销售额达到了惊人的350亿，虽然电商渠道不会颠覆传统渠道，但是价格的透明等因素无疑给传统渠道带来巨大的压力。厂家在电商与传统渠道的融合层面也遭遇了巨大的挑战。传统厂商发现原来的小区推广等模式不管用了，这个时代的营销三板斧，是爆款、流量、转化率。除了爆款可以勉强与传统营销里的“单品决胜”类比之外，流量、转化率及其技术，是传统营销完全不知所云的新概念。

互联网这个门口的野蛮人还没有离开，电商2.0时代悄然来临。以微信为代表的移动电商时代来临了，6亿多活跃用户，微信的分享、商业化将成为移动互联网时代“流量的入口”，有没有想过在微信就可以开店？有没有想过朋友圈营销？有没有建立自己的微信公众平台？有没有想过LBS等代表的移动营销方式可以让你跟顾客实时对接？基于手机端的大数据时代即将来临„„可以预见未来移动互联商圈绝对是不可忽视的力量。

C2B：反向定制

2013年一本书《尚品宅配凭什么》红遍行业，这本书的主人公是我非常尊重的企业家李连柱与他以C2B主导的尚品宅配，他宣告工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代！所谓的C2B模式按照曾鸣教授的总结有四大特点：

个性化营销：广告的革命互联网对商业的巨大改变，最先发生在营销环节。互联网提供了一个信息互动和人际互动的大平台，极大地提高了营销效率。从精准的P4P（PayforPerformance，为效果付费）广告，走向口碑相传的SNS营销，短短十余年，互联网正在快速演绎出个性化营销的全新平台。网络时代的广告无处不在，但这种广告其实已经越来越不再是“广告”了——个性化营销的时代到来了。

新渠道：巨型网络零售平台连锁经营被认为是中国零售业的第一轮革命，但其形貌仍然是有形店铺，无非是把大生产的原理应用于流通业以获得规模效应。以电子商务为代表的第二轮革命，其形貌已经是“无店铺”经营，而且它能够更好地支撑“多品种、小批量”的范围经济。当前中国面临的，正是这两轮流通革命的叠加。基于云平台的eBay、亚马逊和淘宝网，在信息时代扮演的角色，相当于工业时代的沃德与西尔斯，它们都是所处时代的零售基础设施。

柔性化生产开始加速在淘宝网上，“多品种、小批量、快翻新”正在逐步成为主流，但多年以来，工业时代的生产模式，其设备、工艺、流程、制度、理念，都是为“小品种、大批量”的大规模生产而准备的，存在很大的刚性。而今天互联网上大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，推动企业在生产方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动整条供应链乃至整个产业，使之在响应效率、行动逻辑和思考方式上逐步适应快速多变的需求。

社会化协作的供应链过去二十多年来，在信息技术的支撑下，伴随现代零售业和物流业的发展，发达国家的企业经历了一场供应链重组的变革。沃尔玛与宝洁，就是零售商与生产商无缝协作的典范。不过，在互联网普及之前出现的这种供应链体系，在很大程度上是一种以降低成本为导向、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会化协作属性，今天这种供应链形态正面临着如何“互联网化”的巨大挑战——也就是如何让供应链各个环节在互联网上“跑起来”。

家居建材行业的定制化时代已经开始，这是历史的必然，因为以商品宅配为代表的企业大规模生产定制系统有效解决了个性化定制与规模化生产的矛盾，实现了个性化、低成本的大批量定制生产，使得低成本全屋定制成为可能。

O2O模式

2013年一个非常轰动的事情就是红星美凯龙、居然之家等19个卖场联合抵制天猫双十一的O2O，这使得建材家居企业如此深刻感受到原来互联网对我们的冲击已经如此迅猛，虽然短期看显然以红星为代表的传统企业占据了上风，但是面对互联网这个野蛮人我们能够抵抗多久，前端时间听说宜华木业已经与腾讯公司开始O2O项目试点，更加加重了我的担忧。

所谓的O2O：英文的意思是ONLINETOOFFLINE也就是强调线上与线下的双向交互，这里涉及到几个问题：SoLoMoCo：即社会化（Social）的、本地定位服务（LocalBasedServes）的移动（Mobile）商务（Commerce），无疑微信电商未来肯定是领军者。LEC（LocalEC）：本地服务电商，如餐馆、百货、零售店借助各种电商工具，实现最短距、社区化的深度服务，从而将本地客户从PEC（平台电商）手里争取过来，LEC的服务优势，将击败PEC的快递效率。前不久万达已经开始了基于其强大的会员的O2O体系探索，而苏宁更是不需壮士断腕的开始O2O转型，最大的服装销售集团绫致集团已经在O2O领域取得重大突破，虽然我们家居建材一向有滞后效应但是不可提前布局

移动互联时代与PC时代最大区别就在与365×24小时的场景销售：进入移动互联网时代，全天候、全时段的交流与商务成为可能。简单理解020可以从三个角度看：

第一个角度就是把消费者从线上带到现实的门店中来，这点从前几年如齐家网等发动的团购就是典型；

第二个角度就是企业的商务过程中发生的信息流、资金流、物流组成，这三点中显然是存在巨大的创新空间；

第三个角度就是指消费者从搜索到发现自己有需求的商品或者服务，到交易和购买，再到交付使用商品与服务，直到最后消费或者分享，形成了一个完整的端对端的体验。