第一篇：项目管理系统执行力考核办法
北京建工集团安徽分公司
项目管理系统执行力考核办法（试行）
第一章总则
第一条为进一步加强项目管理系统工作，提升系统执行力，促进工程管理水平提高和企业技术进步，参照北京建工集团总承包部相关系统文件和安徽分公司《项目管理部管理手册》，制定此办法。
第二条本办法适用于安徽分公司直管工程项目和所属项目经理部。
第三条考核工作由项目管理部组织实施。进行工程质量、进度、技术和安全文明施工的考核，旨在客观反映我司项目的管理工作状况，为领导决策提供依据，为自我评价、相互促进提供标准。考核过程采取考核与监管并举的方式。
第二章考核内容与方法
第四条考核实行量化计分法。遵循定性与定量相结合、经济效益与社会效益相结合、日常抽查与月度年度评比相结合、自我评价与检查评定相结合的原则。
第五条考核内容主要包括以下三个方面，考核具体内容及分值见附表1-4。
（一）管理体系建设与运行情况，重点包括以下内容：
1、重要岗位管理人员配备情况：包括项目负责人、项目总工程师、生产经理履职水平，技术、质量、安全管理部门及人员的数量、任职能力、专业领域与管理区域覆盖情况等；
2、管理制度建立与执行情况：项目部各项相关管理制度的建立与执行情况，上级有关制度规定、相关施工规范标准的配备及执行情况；
3、对工程项目的管理与控制情况：包括对项目的进度控制、方案编制与实施、质量验收与评定、样板制的执行、安全的检查与整改落实情况及记录。
（二）工程项目管理情况，重点包括以下内容：
1、应包括编制依据、工程概况及工程特点、施工部署、准备与资源配置计划、进度计划、主要施工方案、主要施工管理计划（质量、进度、安全、消防、保卫、环保、成本）、项目风险管理、信息管理、主要技术经济指标及施工平面布置等。
2、项目关键管理岗位人员配备情况：包括技术负责人、技术员、质量员、安全员、施工员、资料员、试验员、测量员、机电专业技术质量管理人员的配备及任职情况；
3、计量器具与试验：试验管理制度及台账记录规范情况，计量器具和检验试验仪器设备的管理与使用情况；
4、工程实体状况：包括现场土建、设备安装、建筑电气等各
专业的实体质量；施组及方案的实施情况；现场技术管理情况；安全设施的配置和使用情况；未按规范标准进行施工情况；工程的观感质量。
（三）出现工程事故、对企业生产经营造成损失、对企业形象造成不良影响的问题及通报等情况，作为减分项目，视其情节轻重，在考核中扣减相应分数。
第六条考核由我公司项目管理部牵头，各项目负责人、项目生产技术质量生产安全等相关部门人员参与，对各项目进行互评打分。
对各项目部平时不定期进行抽查，按月进行联合检查，做到每月100%全面覆盖，并以项目部为单位分别进行汇总。
年终依据月度考核情况对各项目进行年度总评。
第七条考核程序及要求
（一）月度联合考核时间（暂定为每月20号）由项目管理部确定，并提前3日通知受检单位。
（二）考核评分评分办法
1、评分分为四大项：进度、质量、技术、安全；所占的分值比例为进度30%、质量30%、技术20%、安全20%。
2、评分表格共有六份，进度一份、质量两份（分资料部分、实物部分）、安全两份（分资料部分、现场部分）、技术一份；
3、进度评分：实得分×30%；质量评分：（资料﹢实物）实得综合平均分×30%；技术评分：实得分×20%；安全评分：（资
料﹢现场）实得综合平均分×20%；
4、各评分项换算后各分值相加等于最终得分。
5、每分项扣减分数不大于该分项分值。
（三）奖罚办法
1、汇总总分达到应得总分85%且排名第一的，对该项目通报表扬并奖励1000-5000元；
2、汇总总分未达到应得总分70%的采取“限期整改”形式，受检单位在规定期限内填报《项目管理系统检查整改回执单》；
3、汇总总分未达到应得总分60%的采取通报批评和“停工整顿”形式，并可对受检单位进行罚额为2000～5000元；在整改完毕经复查后方可复工。
第三章考核结果
第八条项目管理部对项目月度考核时，即时将考核结果分发给受检单位；对项目部的季度考核情况将在月度例会上及时下发。季度汇总和年度总评，由项目管理部及时向相关单位反馈考核结果，同时报送公司各相关领导和相关部门。
第四章附则
第九条本办法于2014年5月1日起发布实施，由安徽分公司项目管理部负责执行，并解释。
第二篇：免费企业执行力管理系统
天目领航企业执行力管理系统
······（2011年12月）功能不断升级中
一：天目领航企业执行力管理系统，是天目领航集团投资开发的一个网络版的、各行业通用的、专注于提高企业人员执行力水平的内部管理系统。本系统可以帮助企业降低人力资源成本30%以上，提高管理效率30%以上，目前在南京已有多家企业在使用。
系统体验网址http://121.33.223.117:8
1体验账号：CSZ000888 密码CSZ000888
二：执行力系统特色：
1．网络版结构，一人一账户，无需安装，随时随地可以上网操作，就和登陆自
己的邮箱一样简单。
2．注重工作目标管理，每天工作日志的填报，通过对企业人员的目标完成过程
进行跟踪来提高企业人员的日常工作效率，提高人员的执行力水平。
3．包含了OA自动化办公的功能，和CRM客户关系管理软件的功能，可以为
企业建立基础的自动化流程化办公系统和完善的客户关系管理系统。
三：系统模块简介：
系统主要分为三大模块：执行力、综合管理、经营分析
1：执行力模块儿，主要是每个企业人员，建立自己详细的日目标或周目标或月目标，提
交进行审核通过后，通过每天的工作日志，对
于自己分解开的目标的完成情况实时的反馈。
（领导不需要每天进行登录查看和点评，一样
可以对企业人员起到一个监督作用，并且资料
数据随时可以调度出来进行查看）。上级领导对
于下属每次目标完成情况有一个点评和打分，系统会自动统计出该员工每次工作目标完成情
况的分析图表，供企业对于该员工进行升迁调
派或发放绩效工资的实际依据。
2：综合管理里面分为三大块：
（1）行政管理里面
企业可以对于重要的设备进行管理，登记每次的领用记录，维修记录。
企业可以应用系统对于每次收发的合同或协议进行管理登记，便于给有
权访问的人员进行随时随地的申请查看，读取，下载等。
企业可以通过系统进行会议通知，用户登录时便会收到提醒，同时还可
以编辑好内容，进行定时短信提醒；对于每次会议的决议内容也可以记录到系统里面。
位置管理：结合我们的物联网手机，您可以在工作时间了解到所有外勤
或销售人员的位置，进行实时监管和调度，排兵布阵，运筹帷幄，决胜千里。
（2）人力资源里面
拥有完善的人力资源日常工作需要的内容，涉及到“在职人事档案”、“储备人才档案”、“劳动合同”、“薪酬报表导出”、“人员调动”、“流程审批”等众多实用功能，解决人力资源部门原来繁琐的工作，降低人力资源成本30%以上。
（3）客户管理里面
完善的CRM功能，帮助企业记录每一个客户企业的详细资料，客户的个人详细性格及爱好，定时提醒销售人员进行回复，实时销售过程中每一次的洽谈记录等众多功能。帮助企业保存好客户资料的同时，形成一个强大的数据库，便于以后客户交接，新人培养。
3.经营分析模块
经营分析模块是对企业老板最有用的模块，系统
会对公司人员目标完成情况，任务完成情况，设备使
用情况，销售情况，库存情况，采购情况，销售额分
部，销售人员业绩等等数据进行全面的统计分析，可
以导出相应表格，降低企业人力资源成本的同时，让
老板可以随时随地，轻松了解企业整体的运作情况报
告。这对老板选人用人，采购计划，销售方式调整等，都有非常直接的作用。
天目领航集团将这个通用版的包含（执行力管理，OA，CRM）功能的系统，免费赠送给个中小型企业使用，并且免费进行使用培训。
另外，天目领航集团，为了帮助中小型企业能够实现随地办公，能够把监督深入到每一终端环节，应运而生了，手机版“天目领航执行力管理系统”软件，用户可以下载安装到智能手机上使用。
日常工作任务过程追踪企业人员执行力的不断提升！
统一自动化的办公流程企业的办公效率迅速提升！
各项数据自动统计分析老板轻松管理企业！！
第三篇：项目管理执行力提升
项目管理执行力提升
项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。
一、项目管理执行力缺失案例
我所在的公司是国资委控股地方垄断企业。公司规模超过600人。负责公司IT项目管理的技术管理部成立也只有3年时间。
目前我公司的技术管理部应属于职能型组织，公司没有专门的项目管理部，每个IT项目的成员来自各职能部门，由于公司按照部门职能进行项目管理，所成立的项目组必然是一个弱矩阵组织。职能部门经理和主管的影响力和决定权大于该IT项目的项目经理。项目经理在项目启动之初就会制定执行项目各阶段主计划和各阶段子计划，该表格由其他关键业务部门和系统提供商共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。
二、提高项目管理执行力通用建议
判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，本论文提供如下建议：
（1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。
（2）建立一个清晰的项目管理流程是技术管理部首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由技术管理部、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就必须利用公司管理层的影响力。
（3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。
（4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，也是执行力最难得到保证的环节。
（5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，没有哪一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出问题和改进建议。
（6）项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。
项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。
三、项目管理执行力操作建议
1、职能部门协调
如果项目执行过程中实施推力不够，各个业务职能部门协调困难，内耗严重，就必须任命一位副总为项目总监，直管该项目，具体工作由一个项目经理来安排。
如果是一位副总为主管，相信职能部门协调的问题能够解决很多。如果不能做到这一点，作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况。在这种弱矩阵中，很多项目组员可能都是对于直接的上司（部门经理）比较敏感，对于项目经理到不是特别在乎。
2、强化管理制度
必须设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项目经理的权限很小，很难改变，所以，应该考虑由公司发布较为严格的管理制度，从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为公司高管一般是愿意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果有问题，用制度说话。但有两点非常重要：
一、制度一定要合理、明确、可行。
二、破坏制度的人往往是最有权利的人，要有预知。
3、在大环境下进行项目管理
项目管理中提交计划的制定得到了共同认可，但执行中时常落空，是因为项目经理权限有限，纠正和处罚难执行。分析计划执行不到位，最终对公司产生了如何的影响，如果公司领导不重视，说明项目执行还是满意的范围之内，以后制定计划可以根据以前项目的执行情况，制定的更加有效和实用。如果公司领导不满意，追问起来，项目组可以提供数据资料，来说明问题的原因在哪里，让领导
根据反馈情况确定补救措施，并根据相应条款进行处罚当事人。项目组的负责人不要总认为问题很多，要从公司大环境来看待项目计划的执行问题，这样可能会更客观公证一些，因为在有限资源下的工作，竞争是难以避免的，保证公司关键项目的资源投入，其它项目的拖延是应该可以容忍的，也可以存在的。反过来说，制定项目计划时，一定要站在公司大环境下，统一规划来分配资源，制定切实的计划，否则计划制定时，就是不断和关键项目抢夺资源，必须项目计划是不可能执行到位的。所以计划执行不到位，有多少执行因素，还是更多制定时的考虑不周，一定要分析清楚，简单一点，根据公司领导的态度和决定，就可以判断出来。
4、加强项目组管理
1）加强各项目组的自身建设
加大项目组自身建设的投入，提高整个项目管理理论认识和实践操作的水平，让各项目组中的项目经理都成为项目管理专家，也只有专家才能带出专业水平的项目，方法有：出去参加专门的项目管理培训，内部定期组织项目管理的学习交流，针对公司典型项目情况进行分析总结经验教训。
2）改进项目管理流程
改进项目管理的流程及模板，多个IT项目组进行多个系统建设后，肯定已有成文的制度和模板，制定一个项目管理的流程和模板改进计划，定期有组织地更新和改进，减少一些人为的要求，让流程更加实用，效率更高，让模板更加自动化，方便填写等。在改进流程的同时，也可以结合项目考核标准进行一定的调整，引导项目人员关注主要问题。
3）项目计划透明公开
计划的制定和维护，要求透明公开，尽可能信息化。计划制定时，让更多的项目成员参与其中，让他们对计划做出承诺，而不仅仅是各个职能部门的经理，这样项目成员会更了解项目情况，认识到工作取舍的优先性，即使经理布置了其它工作，他的心中还是会为项目的执行做考虑。在项目计划制定完成并公布后，放到公司上上下下能经常看得到的地方，并定期（每周）进行进度的更新，让参与项目的职能经理本身也能感觉到项目的压力，同时让公司领导能经常了解项目的进度情况，感觉项目组工作的重要性，虽然更新和公布了项目计划，但项目报告还是要定期提交的，因为影响项目目标的不仅仅是进度。
4）建立项目的监督机制
有了项目的监督机制，能保证项目管理的流程和模板实施到位，虽然有项目组这样一个集体，各成员能相互更多的交流和学习，但还是在具体工作上是不能替代的，就必须建立监督机制，帮助项目经理认识项目中的不足，更客观地评价一个项目的真实情况，建议执行监督的人（QA）最好独立于项目经理，可以直接受部门经理或公司高管层的领导。
5）提高公司整体水平
提高公司整个的项目管理运作水平，要求项目组有项目管理宣传培训的计划，在公司内部，不断宣传项目管理的思想，不断培训项目管理的流程及模板，对好的项目实施进行样板学习，让公司所有人都关注和重视项目管理，理解项目管理的作用，成为项目管理的受益人。
综上所述，技术管理部必须在内部挖掘潜力，保持积极的心态，在年前制定好部门明年的IT项目实施整体计划，但也要量力而行，有所重点突破，首先让领导感觉有效果的，逐步形成良性循环，推动公司发展，成就个人事业。
5、适度降低项目期望值
企业给予的期望值和执行力不对等，导致在真正执行的时候会遇到各种力不从心的困难，这和企业自身的机制有很大关系，也和国内的项目管理机制不成熟有关系。作为项目经理，在很大程度上我们会在执行力上受阻，会受到各个层面各个环节的困难，这也困惑我许久，我所能做的是一个很笨的办法，把各个相关环节组织起来开会确定一些事情。
6、加强授权
当项目经理的授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项目早期，当项目经理处于弱势的时候，不妨请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（哪怕是一个名誉上的）；帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。这一点项目经理必须要说服公司高层，否则做不出什么成绩。
另外，很多公司说是重视项目管理，但实际上执行中并不能真的从项目管理的角度来管理，这时，项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，使项目管理真的得到落实，实际上落实的过程，就是变得强势的过程。随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的。
7、理论结合实践
经过近几年实际工作的磨练，我已经能够深深感到自己需要更深的理论知识作为支撑，自身能力是能够左右事情的解决程度的，至少是能够影响项目的发展方向。因此我也决定进一步完善自己项目管理理论的系统学习。为此我进入云大进行项目管理在职硕士研究生学习，目的不在于镀金，而在于学有所工、学有所用，以此来提高自身的理论修养，理论结合实际来解决问题。
8、修正项目管理目标
个人觉得这和公司的整体经营策略有一定的关系。从老板的角度来看，企业的组织架构与管理模式始终是为其利润来服务的。就目前公司的规模也许老板认为那种职能型的管理方式效率更高、决策更快，短期内可以带来的利润也更高，而对于项目管理仅仅是期望能够有项目经理这样一个角色在各职能间起到沟通和协调的作用而并非项目的绝对领导。在这种机制下虽然出现一些问题或项目的延误没人能够承担责任，但我相信项目经理本身也不会有太大的压力和责任，因为权责在一定程度上还是对等的。
不过，随着公司规模的逐渐扩大，部门体系越来越复杂，公司整体的决策效率会降低，这时，站在项目的角度，就迫切需要一个强有力的项目经理来领导一个跨部门的团队来推动项目的进行。项目经理在公司的地位和权力也会逐渐提升，当然所承受的压力与责任也会变大。在这个阶段，项目管理本身也不会仅仅停留在那种人制的水平，而是需要借助各种有效的管理工具和手段来加强项目管理的执行力。在这里，公司就非常需要建立一套切实可行的项目评估机制来对各部门体系进行制约，以敦促整个公司的每个项目干系人能够齐心协力的为项目而奋斗。具体的操作上可以设计一些量化的表格或指标，并借助公司高层和质量部门来全面推行。
9、健全人事管理机制
任何一个人事管理机制的确定都是根据现有的贵公司，现有员工成分和资质，并根据公司现有的人力资源能力来确定的。它同我们所熟知的生产力和生产关系之间的既矛盾由统一关系是相似的；有矛盾就预示这发展，不发展就会没落。项目管理中碰到的问题相信也是有一定特定原因的。要改变它是一个漫长的过程，改变它的动力就是公司和员工的共同平衡发展。
10、项目经理个人魅力运用
项目经理是一个项目小组的协调者，如何在项目管理过程中：保证内外沟通畅通，妥善协调项目所需要的各个方面的资源，使项目组成员安心乐意为项目做出自己最大的努力。他(她)应具有一定的管理经验和技巧；但其个人魅力也是很重要的。
绝大多数团队的都会按照团队等级去发展，先是命令指派性团队，最终达到自我管理的主动团队。可以大胆的说：一个项目小组的团队等级很大程度上被项目经理所决定。
从项目组成员的分调和组成；项目磨合（项目组同公司）；人员磨合(项目组内部/人员原有部门)；项目组制度形成；计划的制定和执行等，一系列的过程和工作项目经理的个人魅力起到了决定作用。
11、计划的制定、确认、实施、跟踪、变更
项目管理案例中提到“项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现”这种方式是我所不赞同的，一个计划的制定就是为了指导项目工作的有序进行，但是并不是说项目的进行就100％按照计划进行；任何人的水平都是有限的而且不可能预知到所有项目将来可能出现的问题和风险危机。起初项目计划是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。
一个计划制度，必然包括：计划的制定，计划的确定，计划的实施，计划的跟踪和计划的变更。我认为其中：计划的实施、跟踪和变更尤为重要。在对实施的跟踪反馈实施过程中的问题，并对计划进行及时的变更，这样才能够更好的起到计划的真正意义。
第四篇：项目绩效管理和考核办法
集团公司 项目绩效管理和考核办法
（试 行）
第一章 总则
第一条 为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励和约束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性,根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。
第二条 本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营合作单位承接、我司承建的项目。根据项目的承建方式和实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：
1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我司承建的项目。
2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。
3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。
第三条 为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。
1、集团领导小组成员为： 组 长：集团公司主要负责人
程监控为手段，以经济效益为目的。
第二章 绩效目标
第八条 绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目标、绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。
第九条 终期绩效目标
1、根据集团公司《项目管理制度》和项目实际情况确定，在《项目绩效管理目标责任书》中进行明确。
2、《项目绩效管理目标责任书》按项目承建方式分为Ⅰ类项目、Ⅱ类项目和Ⅲ类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目，按Ⅰ类项目签订；总承包项目部按Ⅱ类项目签订；联营合作单位承建的项目按Ⅲ类项目签订。
3、《项目绩效管理目标责任书》主要包括：项目概况；项目班子成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、安全生产等经营目标；风险抵押金的上缴和退还；薪酬及奖罚等事项。
4、集团公司工程管理部牵头，根据项目的类型及承建方式，按《项目管理制度》和其他制度等规定，拟定项目终期绩效目标，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。
5、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司和项目部三方共同签订《项目绩效管理目标责任书》，责任书中的各项目标作为项目的终期绩效目标。
第十条 绩效目标
1、绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。
3、月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目季度绩效目标。
4、项目部拟定月度绩效目标，上报分（子）公司审批。
第三章 绩效辅导与过程监控
第十三条 集团公司定期组织分（子）公司和项目部进行绩效管理培训，就绩效目标的确定和分解、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效沟通与总结等事项进行辅导，分（子）公司经理、项目经理及负责绩效管理工作的相关人员均应参加。
第十四条 集团公司在项目绩效管理过程监控环节中，应做好以下工作：
1、制订集团公司《项目绩效管理和考核办法》，指导分（子）公司和项目部制订《项目绩效管理实施方案》，并对项目绩效管理过程进行辅导。
2、制订、下达《项目绩效管理目标责任书》，确定项目终期绩效目标。
3、督促分（子）公司将终期绩效目标分解成绩效目标，对分（子）公司上报的绩效目标进行审核。
4、督促分（子）公司定期进行季度绩效考核，并对考核工作进行监控。
5、集团工程管理部会同其他职能部室对项目进行绩效考核和终期绩效考核；评定项目经营业绩，根据集团《项目管理制度》和相关办法拟定项目经理和班子成员薪酬和相关奖惩方案，上报集团公司领导审批。
2、和分（子）公司共同确定季度绩效目标。
3、将确定后的季度绩效目标分解到月度绩效目标，上报分（子）公司审批后，将月度绩效目标落实至各科室、班组和责任人，确定绩效目标的完成时间与措施，及时掌握目标完成情况，发现问题及时采取措施。
4、每月对各科室和员工进行绩效考核，确定工作业绩和岗位薪酬，作出奖惩决定。
5、参与集团公司对项目的绩效考核和终期绩效考核，就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。
第四章 月度绩效考评
第十七条 月度绩效考评以每月为考核期，由项目部组织对各职能科室、班组和员工的工作业绩进行考核，考核结果作为确定项目员工岗位薪酬的依据。
第十八条 月度绩效考评内容
考核内容由分（子）公司和项目部确定；各科室和班组主要考核月内目标任务完成情况，员工主要考核岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩和工作态度等。Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类项目都应进行月度绩效考评，其中Ⅲ类项目只对我司驻守现场的管理人员进行考核。
第十九条 月度绩效考评程序
月度绩效考评程序由分（子）公司和项目制定，可按照以下程序进行：
1、目标计划：项目部根据分（子）公司审批后的月度绩效
法律等指标。
2）集团公司确定了经济指标、工程质量、安全生产、成本管控、信息化应用五项关键指标的权重系数，其他各项考核指标的权重系数由分（子）公司根据管理要求自行确定，五项考核指标的权重如下：
①、经济指标：15%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、成本管控：15%； ⑤、信息化应用：10%。
3、考核重点
1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用； 2）、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、危险源管理、日常检查、安全隐患排查、安全生产专项经费投入、安全技术交底、生产安全事故等；
3）、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验和原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；
4）、成本管控：对与成本相关的劳务结算、材料、设备等要素的日常管理和控制情况等；
5)、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等；
6）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项等；
7）、制度执行：对集团公司关键管理制度和体系的落实、执
优秀：90-100分
良好：75-90分（不包括90分）
合格：60-75分（不包括75分）
不合格：低于60分
6、计分办法
考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按评分标准和各指标的权重系数计算。
考核得分=∑（各指标现场考核得分*权重系数）。考核得分按四舍五入原则取两位小数。第二十三条 Ⅱ类项目季度绩效考核
1、由集团公司董事会组织相关人员，结合项目实际情况，每季度或半对总承包项目部进行绩效考核。
2、考核内容
1）、考核指标主要为经济指标、安全生产、工程质量、现场管理、工程进度和资金管控。
2）、权重系数：
各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求进行确定。
3）考核重点：
①、经济指标：所属各项目部按时、足额上交各项管理费用； ②、安全生产：对所属各项目的现场安全生产、安全隐患、安全生产专项经费投入进行检查与督促，所属各项目是否发生生产安全事故等；
Ⅱ类项目季度绩效考核采用计分制，总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准和计分办法与Ⅰ类项目相同。
第二十四条 Ⅲ类项目季度绩效考核
1、Ⅲ类项目季度绩效考核由所属分（子）公司或总承包项目部组织进行。
2、考核内容
1）、考核重点指标为经济指标、安全生产、工程质量、财务管理、工程进度、信息化应用、成本控制和合同管理。
2）、权重系数：结合公司管理要求和施工重点，集团公司确定了Ⅲ类项目考核重点指标的权重系数如下：
①、经济指标：10%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、财务管理：15%； ⑤、工程进度：5%； ⑥、信息化应用：10%； ⑦、成本控制：10%； ⑧、合同管理：5%。
分（子）公司或总承包项目部在考核过程中，可根据需要增加其他考核指标，但重点指标的权重系数不得低于集团公司确定的标准。
3）考核重点：
①、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；
第六章 绩效考核
第二十五条 项目绩效考核以合同工期内公历年为考核期；新开工项目若在本内施工时间不足3个月或累计完成计量产值不足500万元，则本不进行考核，完成产值列入下的考核；绩效考核由集团公司组织相关部室进行。
第二十六条 Ⅰ类项目绩效考核
1、考核内容
项目绩效考核的主要指标为经济指标、预测盈亏、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、财务、人力资源、党群、法律等，具体内容结合每实际情况确定。
2、考核重点
1）、经济指标：项目部按时、足额完成资质和管理费、五保一金、工会经费、设备使用费等费用。
2）、预测盈亏：对项目内的经营状况进行盈亏预测。
3）、工程质量管理：质量管理人员、作业指导书、试验和原材料检测、质量技术交底、现场实体工程质量、工程质量事故等。
4）、安全生产管理：安全生产制度、专职安全员、安全生产专项费用、技术交底、危险源管理、安全隐患排查、现场安全生产管理、生产安全事故等。
5）、技术管理：技术管理制度、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底、科技创新等。
2）、项目部自评：项目部根据本完成各项指标的情况进行自评，将自评结果上报所属分（子）公司。
3）、分（子）公司初评：分（子）公司根据所属项目部上报的自评结果，结合季度绩效考核情况进行客观、公正的初评，并将初评结果上报集团公司工程管理部。
4）、集团公司考核：集团公司组织各职能部室根据考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查结果、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。
5）、反馈沟通：集团公司工程管理部将初步考核结果与分（子）公司和项目部进行反馈沟通。
6）考核审批：工程管理部将考核结果上报集团考核领导小组审批后，下发项目绩效考核结果。
7）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
5、考核等级
绩效考核采用计分制，考核总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，标准如下：
1）、优秀：90-100分
2）、良好：75-90分（不包括90分）3）、合格：60-75分（不包括75分）4）、不合格：低于60分
6、绩效考核计分办法：详见附件一。
7、绩效考核限制性条件：详见附件二。第二十七条 Ⅱ类项目绩效考核
下发绩效考核结果。
5）、业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
5、考核等级
Ⅱ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。
6、Ⅱ类项目绩效考核限制性条件见附件三。第二十八条 Ⅲ类项目绩效考核
1、考核内容
Ⅲ类项目绩效考核的指标为：经济指标、盈亏、安全生产、工程质量、技术管理、工程进度、信息化应用、财务管理、材料管控、劳务管理、法律管理。
2、考核重点
1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用。2）、盈亏：项目监管人员对项目盈亏的动态监管情况。3）、安全生产：对项目现场安全生产管理、安全隐患排查、安全生产专项经费投入等情况的监管情况和生产安全事故等。
4）、工程质量：对项目工程实体工程质量、试验和原材料检测等情况的监管情况和工程质量事故等。
5）、技术管理：技术责任制度、图纸会审、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底等监管情况。
6）、工程进度：完成生产计划产值情况。
7）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等。
3）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据绩效考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。
4）、反馈沟通：集团公司工程管理部将绩效考核初步结果与分（子）公司进行反馈沟通。
5）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司绩效考核领导小组审批后，下发项目绩效考核。
6）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
5、考核等级
Ⅲ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。
6、Ⅲ类项目绩效考核限制性条件见附件四。
第七章 项目终期绩效考核
第二十九条 终期绩效考核以合同工期为考核期；若因业主或不可抗力因素导致工期调整，则以业主确认调整的工期为考核期。
在项目交工验收后6个月内，集团公司组织相关职能部室根据《项目绩效管理目标责任书》、各考核结果、质量、安全和最终经营状况进行项目终期绩效考核。
第三十条 Ⅰ类项目终期绩效考核
1、考核内容
公司审核后，上报集团公司工程管理部；
2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；
3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；
4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；
5）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
4、考核等级
终期考核根据项目最终经营状况、各考核结果和施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
1）、优秀：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为良好或优秀。
2）、良好：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为合格或合格以上。
3）、合格：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，未发生重大质量事故和较大及较大以上生产安全事故，未发生对集团公司或子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，未发生对集团公司形象和声誉造成恶劣
目是否发生较大及较大以上生产安全事故。
4）、综合管理：所属项目是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。
3、考核程序
1）、总包项目部自评：项目交工验收后，总承包项目部根据所属各项目完成经济指标、质量和安全生产等指标进行自评，自评合格后，向集团公司董事会申请进行项目终期绩效考核；
2）、集团公司考核：集团公司董事会组织相关职能部室对总包项目部进行终期绩效考核；
3）、反馈沟通：集团公司根据考核情况，与总包项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；
4）、考核审批：考核结果经集团公司绩效考核领导小组审批后，下发终期绩效考核结果。
5）业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
4、考核等级
总承包项目部终期绩效考核分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
1）、优秀：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为良好或优秀。
2）、良好：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为合格或合格以上。
3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发生较大及较大以上生产安全事故。
4）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合格。
5）、综合管理：是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。
3、考核程序
1）、分（子）公司初评：项目交工验收后，项目部向所属分（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）公司审核后，上报集团公司工程管理部；
2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；
3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；
4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；
5）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。
4、考核等级
终期考核根据项目施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
1）、优秀：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格，7
领导小组进行确定，给予回复，最终达成一致意见。
第三十四条
项目和终期绩效考核过程中或考核结果公布前，工程管理部应将初步考核结果反馈给分（子）公司和项目部。分（子）公司和项目部如对考核结果有异议，可在7个工作日内就异议的部分向工程管理部提供书面申请进行复评；工程管理部组织相关职能部室进行复评，根据复评情况上报集团绩效管理领导小组后确定最终绩效考核结果。
第三十五条
项目和终期绩效考核结束后，集团绩效管理领导小组与项目和分（子）公司负责人进行绩效面谈，对项目所取得的成绩及存在的不足进行面对面的沟通；对考核不合格的项目，对项目负责人进行诫勉谈话。
第三十六条 分（子）公司在每次季度考核后，应及时将绩效目标完成情况与项目部进行反馈和沟通，对各项目责任人进行绩效面谈，肯定成绩，指出需改进之处，对不足之处明确改进措施，提出合理化建议，督促实施，并总结推广好的措施和方法。
第三十七条 项目月度绩效考评在确定考核结果前，项目部应将考核结果及时反馈给各科室和员工，对员工提出的异议进行复评；项目月度绩效考评结束后，项目部应分级次对各科室负责人与员工进行绩效辅导、沟通、督促，并进行绩效面谈，肯定成绩，对不足之处拟定改进措施并督促实施。
第九章 绩效应用
第三十八条 集团公司、分（子）公司和项目部应按“三
设备管理、财务管理、材料管理等在考核中未完成绩效目标所扣罚款，不予返还；项目终期绩效考核为不合格，则扣发考评中预扣的基本年薪。
2、风险抵押金退还：终期绩效考核结果为合格及合格以上的，集团公司财务管理部在15个工作日内负责退还风险抵押金；终期考核不合格的，按考核结果和亏损或少缴金额相应扣除项目经理的风险抵押金，不足部分再扣除项目总工和副职的风险抵押金。
3、效益薪金的兑现： 1）Ⅰ类项目：
①、项目终期绩效考核结果为合格及合格以上的，分（子）公司根据集团公司确定的项目最终盈利金额，按《项目管理制度》中的规定确定项目班子和员工的的效益薪金，经集团公司审批后由分（子）公司进行发放。
②、若该项目经理在同期有多个项目进行终期绩效考核，则其终期盈亏金额以多个项目累计盈亏金额为基数进行计算，再按《项目管理制度》中的规定确定效益薪金。
2）Ⅱ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。
3）Ⅲ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。
4、项目班子成员业绩评定：
对终期绩效考核为优秀或良好的项目，集团公司对项目经理及班子成员进行奖励，考核结果作为优先竞聘和晋级的依据，并进入集团公司项目班子成员业绩库。
第四十三条 违反集团公司规定，项目班子擅自发放基本年薪、效益薪金和其它薪酬的，视同违法收入，按集团公司《行
附件一 绩效考核计分办法
1）、绩效考核计分以定量指标得分和定性指标得分累加计算，即：
绩效考核得分=定量指标得分+定性指标得分 考核得分按四舍五入原则取两位小数。
2）、定量指标（经济指标、预测盈亏）考核得分以项目实际完成指标情况对照项目绩效目标，根据权重和绩效考核方案制订的评分标准直接计算得分，即：
定量指标得分=经济指标得分*15%+预测盈亏得分*10%； 3）、定性指标（安全、质量、技术、进度、信息化、劳务、设备、材料、财务和其他综合管理）绩效考核结合现场考核和日常管理情况及权重计算得分，其中项目日常管理占绩效考核结果20%权重，项目现场考核占绩效考核结果80%权重，即：
定性指标得分=∑{（日常管理得分*20%+∑现场考核得分
*80%）*权重系数}；
①、日常管理得分由集团相关部室根据项目日常管理监督、季度绩效考核、专项检查等情况结合权重（20%）直接评分；
②、现场考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按绩效考核方案制订的评分标准和权重(80%)计算现场考核得分。
4）、根据项目绩效考核得分和考核限制性条件，按考核等级标准划分考核等级，得出项目绩效考核结果。
目不能评为合格及合格以上等级；
④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。
4、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；发生重大质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
5、信用评定：因自身原因（集团公司考核领导小组认定）导致被上级主管单位和业主书面通报批评或约见法人代表造成较大影响的，相关的单项考核一票否决，项目不能评为优秀； 发生对集团公司或子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报或媒体曝光，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
6、经济纠纷：项目因劳务报酬、材料款、设备款等经济纠纷引起诉讼，造成冻结集团公司帐户且不能及时解除，给集团公司形象造成恶劣影响和重大经济损失的，项目单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。
7、综合管理：
①项目职工发生违反计划生育造成超生事件的，项目考核实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
②违法用工或发生劳动纠纷不积极妥善处理，给集团公司造
附件三 Ⅱ类项目绩效考核限制性条件
1、经济指标
非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成所属各项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
2、安全生产管理：
①所属各项目发生1人以上3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的一般生产安全事故，安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；
②所属各项目发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；
③所属各项目发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。
3、工程质量管理：所属各项目发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；所属各项目发生三级重大质量事故的，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。所属
附件四 Ⅲ类项目绩效考核限制性条件
1、经济指标：
非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。
2、安全生产管理：
①发生一般生产安全事故（未发生人员死亡，但造成5人以下重伤、或者50万元以上200万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；
②发生一般生产安全事故（造成3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；
③发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；
④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。
3、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优
第五篇：施工项目管理考核办法
XXXXXX
工程施工项目管理考核办法
（细则）
编制：XXX
审核：XXX
批准：XXX
XXXX年XX月
目录
一.总则...............................................1 二．考核执行办法......................................1 三．安全管理..........................................2 四．文明施工管理......................................5 五．施工履约管理......................................8 六．质量管理.........................................12 七．成本控制.........................................15 八．非开挖定向穿越....................................17 九．检查与考核办法....................................18 十．附则.............................................19
工程施工项目管理考核办法（细则）
一、总则 1 目的
1.1为全面提升工程施工合同或施工任务书履约率，确保工程施工按期完成；提升公司工程施工环节中服务水平、用户满意度，确保安全文明施工；提升工程建设全流程成本管控水平，确保工程建设综合效益最大化。
1.2为强化工程安全文明施工管理，落实公司工程安全文明施工行动方案措施，把工程施工对市民生活的影响程度降到最小，确保工程安全文明施工。
1.3为加强工程质量、工程进度、工程成本管理，规范工程施工服务行为，全面提升工程管理水平，全面提升用户满意度，特制订本办法。2 适用范围
2.1本办法适用公司然气工程建设的所有工程施工管理。
2.2本办法适用对参与公司燃气工程建设的所有施工单位的管理。2.3本办法适应对监理单位、公司工程管理及相关部门相关人员的管理考核。
二、考核执行办法
1.1 对于较为突出的违反公司《工程施工项目管理考核办法》的事件，对监理单位及施工单位或相关人员进行相应考核。
1.2 在工程施工管理中，涉及奖励、扣款时，由工程部管理人员提出申请并填写表单。
1.3 奖励、扣款金额确认后，表单经工程部经理签字确认提交公司主管领导审批。
1.4 奖励、扣款单据签批后，工程部递交财务部，在当月该项的工程款结算、拨付中加发或扣除。
三、安全管理 1 安全制度执行
1.1工程施工安全管理必须严格执行集团及公司的各项安全管理规章制度和安全技术操作规程，违者按章处罚，安全管理工作的执行及落实责任主体为现场代表与工程监理。
1.2施工单位特种作业必须持证上岗，上岗人员需接受建设单位现场代表及监理人员的不定期检查。
1.3安全检查隐患整改必须按时完成，现场代表及监理人员按规定填写《隐患反馈单》并附整改照片，施工单位需在2个工作日内完成整改并书面反馈。
1.4发生工程施工安全事故，必须及时上报处理；未按公司相关规定上报的对施工单位及相关责任人员进行考核或处理。2 高空作业
2.1高空作业必须设置警界区域、专人监护，设施齐全、完好。在高低压架空电线附近进行登高作业时，作业人员与线路应保持足够的安全间距，采取可靠的保护措施（设置绝缘档板），因施工单位未按有关要求进行防护，一旦发生事故，由施工单位承担一切责任并视情节轻重予以200-5000元不等的罚款；现场代表及监理人员负责监督施工单位工作落实情况。3 施工机具
3.1施工单位必须确保施工机具、设备电器齐全、完好，设备统一挂牌，专人管理。施工机具、设备电器需确保无缺损、保证用电安全及规范，现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。4施工过程安全管理
4.1施工之前须充分了解地下设施情况，如遇电缆等其他管线或隐蔽工程时，必须及时通知相关单位，确定处理意见后方可施工。管沟开挖中，因施工单位未按施工方案挖断电缆、电信等其他设施，一切损失由施工单位自负。现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。
4.2在施工过程中，安全防护措施必须到位，施工人员劳动保护用品必须穿戴规范，必须做好安全防护及安全用电工作，设备必须挂牌管理，严禁出现违章现象，严格按规程操作，导致事故，一切损失由施工单位自负并视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。
4.3施工现场氧气、乙炔瓶间距必须在5 米以上，氧气、乙炔瓶与明火点间距在10 米以上，乙炔瓶只能直立，严禁卧放，不使用气瓶时应带好安全帽。如未按照有关要求进行施工，视情节轻重予以100-200元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。
4.4工程施工现场必须设置明显的警示标志及安全围挡，围挡整齐规范，施工现场与车辆、行人分隔，交通路段设置夜间警示灯，管道穿越路口时设置便桥，确保施工安全，把对市民生活的影响程度降到最小。导致事故，一切损失由施工单位自负并每处罚款200元，现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。
4.5过路、人行道、行人密集、墙根、电杆等危险处及深基坑作业，必须做好施工方案和安全防范措施，不下管不得开挖，并做好放坡、防垮塌等安全防护、设置警示牌，下管后立即回填，决不允许隔夜回填，一旦发生事故，一切后果由施工单位自负，如有违规者，每处罚款200元，现场管理员及监理人员扣当月考核分值。
4.6回填应按规范要求分层夯实，凡因回填夯实不合格塌陷，造成经济损失或人身伤害，由施工单位承担一切损失，视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位工作落实情况。5 其他
5.1对于严重违规、屡教不改，当月发生二次及其以上类似安全质量问题的施工单位，进行停工整顿。
四、文明施工管理
工程施工必须严格执行集团及公司的各项服务管理规章制度和施工技术操作规程，违者按章处罚，文明施工管理工作的执行及落实责任主体为现场代表。1 服务规范
1.1贯彻执行“便民不扰民”的原则，服从统一管理，文明施工。任何情况下不得与用户发生争执，或对用户“吃、拿、卡、要”，或施工人员在施工现场发生打架斗殴等事件，发生有损公司形象的行为或发生有效投诉，对施工单位视情节轻重予以100-500元不等的罚款；并下发书面告知，屡教不改者工程部将向公司反映备案。
1.2文明施工，爱护小区内公共设施及用户财产。损坏用户的物品，污染用户的墙、地面，必须及时处理到用户满意为止，出现经济纠纷
的，由施工单位承担一切责任并视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。
1.3工程施工技术交底时向用户单位提交交底记录，明确施工管理人员联系方式及电话，同时执行工程施工公示牌制度，在施工过程中主动接受用户监督，确保文明施工执行到位，未执行到位，由施工单位承担一切责任并视情节轻重予以50-200元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。
1.4各施工单位从业人员，必须统一着装，特种作业持证上岗，仪表大方，举止文明，不得赤背、赤脚、穿拖鞋等进入施工现场，发生不文明或野蛮施工行为及顶撞建设单位代表、监理单位代表的，并视情节轻重予以100-200元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。
1.5在用户要求下，随手做燃气以外的活时不能收用户费用。否则，并视情节轻重予以200-500元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。2 室内立管挂表
2.1室内立管打孔、挂表位置在符合规范要求的前提下，必须人性化定位，并经现场代表签字确认，违者或造成用户投诉，由施工单位承担一切责任并视情节轻重予以100-500元不等的罚款，现场代表及监
理人员监督施工单位落实情况。3 破路开挖及回填恢复
3.1然气管道安装施工破路及绿化带必须按照建设单位办理报批手续持证施工。擅自破路及破绿化带的，施工单位承担一切损失，现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
3.2道路开挖、碰接基坑处及需要围挡施工作业的工作场所，必须使用钢制围挡。围挡严实到位，安装符合规范要求，必须保留出必要的交通安全通道。施工单位施工时围挡设置不到位的，施工单位承担一切损失并每处罚款200元，现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
3.3重要路段挂牌施工，施工现场与车辆、行人分隔，施工路段沿线设置安全警示标志、必要时安装夜间警示灯，文明施工，余土必须及时外运，不得散落围档外，做到“工完、料净、场地清”，施工单位不认真落实的，施工单位承担一切损失并每处罚款200元。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
3.4管沟穿越路口时必须设置便桥和护栏，不得阻碍交通，确保人行安全。施工现场机具停放、材料堆放、工棚搭建等必须布置合理、规范。施工单位不认真落实的，施工单位承担一切损失，如有违规者，施工队罚款200元。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
3.5凡破路及破绿化带，施工队必须严格按建设单位办理证件规定的位置、长度、面积控制开挖；如须超开挖或开挖位置发生变化及可能损伤绿化苗木情况出现，必须经工程部现场代表上报部门经理核准后，方可开挖或施工。施工单位不认真落实的，施工单位承担一切损失，视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表监督施工单位工作落实情况。
3.6破路开挖必须采取保护园林绿化的措施，同时确保渣土不进入绿化带。当无法保障绿化苗木安全时，绿化带侧必须安装围挡。施工单位不认真落实的，施工单位承担一切损失，视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
3.7开挖、回填符合规范要求，道路回填必须填砂、基础混泥土层由施工单位及时恢复，恢复质量不低于原路面质量，庭院开挖回填分段进行，回填混泥土厚度不得小于原厚度。对于施工单位施工回填恢复不到位造成有损公司形象或有效投诉的，施工单位承担一切损失，视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
3.8严格执行施工现场检查制度，工程部每周分别组织专项工程现场综合检查，现场督导工程文明施工，发现问题及时组织整改，并予以考核。
五、施工履约管理
工期管理
1.1工程部人员按照市场部及客户需求一定要严格把关，在工程进场过程中，对于不具备施工条件无法施工的项目，书面反馈市场部及相关部门处理；工程部参与人员要做好现场勘查工作，确定合理的施工工期。2 任务分配
2.1工程部根据施工单位施工情况进行合理的施工任务分配，并及时签订施工合同或施工任务书及安全文明施工协议书，开工前要确保施工合同或施工任务书及安全文明施工协议书到位，造成责任事故的追究相关人员责任。3 任务下达
3.1工程部在系统内接到施工任务后结合施工单位的施工任务分配情况及时将施工任务分配至现场代表。
3.2现场代表按照施工任务的分配情况，2个工作日内组织进场技术交底并确认制定施工计划落实开工日期、竣工日期，及时将信息反馈工程部经理。4 技术交底
4.1现场代表必须组织施工技术交底，施工单位、设计、监理必须按时参加，违者每次罚款200元/人，现场代表未组织扣当月绩效分1－3 分。
4.2工程施工现场技术交底时向用户单位提交施工联系人及交底记录，明确施工管理人员联系方式及电话，确定开工日期，通报施工合同或施工任务书工期，在施工过程中主动接受用户监督。5 破路手续
5.1如工程项目需办理破路手续，现场代表必须在项目进场施工一周内申报破路手续。6 工期履约考核
6.1施工期限严格执行施工合同或施工任务书要求，因施工单位原因导致工程不能如期完工的(以上交竣工资料时间为准)，除承担用户索赔外，并按合同相关条款进行处罚；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
6.2施工单位必须制订项目合理施工进度书面计划，并且严格按计划组织施工，出现偏差，及时采取综合措施予以纠偏。
6.3施工单位应掌握施工现场情况，及时应对出现的各类问题，施工期限严格执行施工合同或施工任务书要求，不得无故推迟工期，保证工程质量，保证工程安全，保证工程如期完工。
6.4由于用户现场不具备施工条件或工程施工过程中又不具备施工条件，工程无法施工，导致工期延误，现场代表应于工期延误原因发生2 日内，组织签订《燃气工程工期顺延单》，注明工期延误原因、预计延期时间及延误原因。未消除延期到期顺延时间，经甲方签字盖章确认后经工程部报市场开发部及相关部门进行确认。（预计延期时间超过30 日或延期需要跨月的，工程部当月务必向市场部提交工期顺延单），如现场代表未按期办理或上交，扣当月绩效分1 分。6.5工程进度履约按月度进行考核：对于月度工程进度履约率≤90%的，对施工单位停止拨付工程款；现场代表月度工程进度履约率≤90%时，当月绩效考评打“C”。
6.6对于重要单项工程(含政府政治工程)未按计划完工的，视情况对施工单位、监理单位、现场代表相关人进行考核。
6.7对于月度工程施工质量优良、工程进度履约率100%，现场代表当月绩效分加分1-3 分，绩效考核优先打“A”。7 竣工验收结算
7.1工程完工后施工单位及时完成报验手续，不得无故拖延的。7.2单项工程预验收合格后组织联合验收验收前一天，施工单位应保证竣工资料的完整、准确，工程量清单、质量控制清单、竣工图纸(验收时由现场代表带到现场)必须在上交竣工验收单时同时上交。
7.3单项工程竣工验收合格3天内，施工单位必须上缴符合送审标准的竣工结算资料，7天内资料移交归档，如未按期上交竣工资料，对施工单位按照每个单项工程300元/日处罚。
六、质量管理
工程施工质量管理必须严格执行集团及公司的各项施工验收管理规章制度和施工技术操作规程，违者按章处罚，质量管理工作的执行及落实责任主体为现场代表及监理人员。1 按图施工
1.1施工单位必须严格按设计文件及相关规范要求进行施工，对用户的不合理要求要耐心解释，特殊情况报请现场代表处理，不得擅自变动设计、移挪管线设备位置、增减设备等。任何违反规范要求的施工均视为质量不合格工程，不予验收，未经批准擅自改动、变更，发现一处，给予施工队处罚100元，出现事故及经济损失的，施工单位承担一切损失；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
1.2必须按设计与规范要求进行放线、沟槽开挖、障碍物处理、土质鉴别、沟槽回填、路面恢复、阀门井砌筑等施工；确保沟深达标，沟底坡度无倒坡，沟底、两侧平坦无硬物，超挖部分细土回填(必要时填砂)且夯实，焊口未防腐严禁回填，施工单位不认真执行的，承担一切损失；在施工中凡不合格点，经查出要限期整改，如有再犯，视
情节轻重予以50-200元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。2 质量控制
2.1户内施工打孔、挂表位置须经用户签认，位置符合规范要求。2.2对于管道外观质量不合格，管道安装横平竖直有明显差异的，或管道支架安装不合格的，必须无偿返工并承担一切损失；架空管、室内、外立管、燃气表及表箱（包括管卡）发现一处安装不符合要求，罚款20-50元。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。2.3镀锌管丝扣加工，铝塑管、支架安装不合格者，每处罚款20元，（如丝扣不够长度或过长，外露扣数超标，铝塑管褶皱等）。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
2.4除锈未符合施工规范，防锈、银粉漆涂刷不均匀的，除返工外，每处罚款20元。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。2.5井室砌筑按图施工并严禁砌在电缆、下水道、自来水等地下管线设施上方，井盖上平面与路面标高偏差必须严格控制，如违反必须无偿返工并承担一切损失；视情节轻重予以100-500元不等的罚款；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
2.6管道安装必须按设计与规范要求进行下料、焊接组对、防腐、阀
门及附属设施的安装、吹扫、试压等工作。管道与其它管线的间距必须符合规范要求，不得使用不合格材料，隔夜管必须加盲板，防止异物堵塞管道。不合格的必须无偿返工并承担一切损失；发现一处罚款50-200元；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
2.7埋地管线示踪线、警示带安装必须规范到位，质量合格，不合格的必须无偿返工并承担一切损失，发现一处罚款50-200元；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
2.8回填土方不符合要求，发现一处罚款100元。回填夯实不合格造成的塌陷，均由施工队无偿返修，如果造成经济损失或人身伤害，一切损失均由施工队自负。现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
2.9地面警示标志安装必须规范到位、准确无误、质量合格，不合格的必须无偿返工并承担一切损失，发现一处罚款50-200元；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。3 质量报验
3.1严格控制施工质量，对重要控制点进行处理时，必须通知监理和现场代表到达现场，并做好详细记录并完成视频拍摄。未征得现场代表及监理人员的意见，施工单位擅自对关键控制工序进行强行施工
的，必须无偿返工并承担一切损失；发现一处罚款100-500元；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。
3.2严格隐蔽工程施工过程控制，隐蔽工程施工过程中必须有监理和现场代表在现场监控，并进行视频取证，当场签证，原始记录齐全。资料不齐全的隐蔽工程，现场代表及监理人员不得对其工程量及检查表进行确认。施工单位必须无偿返工并承担一切损失；现场代表及监理人员监督施工单位落实情况。4 质量考核
4.1对于因工程质量问题限期整改返修的项目，必须无条件落实限期整改。
4.2凡单项工程验收中，出现一处不合格点造成二次验收的，施工单位承担组织二次验收的一切费用及损失外视情节轻重分别给予100-1000元的罚款，通过整改后在复验中仍出现不合格点，对施工单位处罚2000元，现场管理及监理人员扣除当月考核3分，建设单位将书面警告施工单位，并责成其进行停工整顿。
4.3燃气管道或设施安装中不试压或试压不合格者，慌报合格的一经查出，除无偿返工外，对施工单位罚款1000元、监理人员扣除当月考核3分，现场代表监督施工单位落实情况。
4.4对于施工质量严重不合格但未造成较大经济损失及不良影响的，对施工单位扣款5000 元、监理单位扣除当月考核5分，建设单位将书面警告施工单位及监理单位，并责成其进行停工整顿，同时上报公司备案。
4.5对施工质量严重不合格以致造成重大经济损失和不良影响的施工单位，除经济考核外，坚决辞退；并保留向施工单位、监理单位进行进一步经济处罚及法律申诉的权力。
七、成本控制 1 合理化建议
1.1施工单位根据现场实际情况，优化施工设计，提出成本节约合理化建议，使工程获得一定的经济效益（10万元以上），经审批后实施，公司可从获得效益中提取5～8%作为奖励。2 工程签证
2.1严格工程计量和签证，按实际安装工作量、实际土方开挖工作量、实际开挖吊装方式、实际围挡面积进行计量和签证（未经许可部分不予确认），并做好详细记录并完成视频拍摄。工程量计量必须是现场代表和监理现场一致检测认可，必须确保其真实、准确性。2.2土方回填原则上采用原土回填，一般情况下不填沙，如土质不好确须填沙的由现场代表及现场监理确认后，报工程部经理批准后方可实施，并做好详细记录并完成视频拍摄并现场签证。
2.3工程结算审算过程中，如发现结算工程量不真实，对施工单位、监理单位按合同进行相应经济考核，现场代表扣当月绩效分1－3 分。3 工程变更
3.1严格按程序办理变更审批手续后方可进行工程变更，并及时办理工程签证。施工单位擅自变更或工程量填写不真实，单项工程将不给与结算。4 非开挖控制
4.1严格控制非开挖施工，必须办理相关审批手续后方可下达施工任务。未经批准擅自施工，责令停工，并承担一切经济损失。
八、非开挖定向穿越
1.1 施工单位接到任务单后，必须及时按现场代表的要求到现场勘察，并制订详细的施工方案，现场勘察不仔细、施工方案未经批准，严禁施工。未经批准擅自施工的施工单位承担由此引起的一切责任。1.2 现场代表必须组织施工技术交底，施工单位、设计、监理必须按时参加，违者每次罚款200元/人，现场代表未组织扣当月绩效分1－3 分。
1.3 施工单位施工过程中，如损坏地下管线，必须及时进行修复和赔偿，造成业主投诉，除承担用户索赔外，对施工单位按相关条款进行处罚，施工单位承担一切损失。
1.4 施工单位应确保施工设备的完好，加强设备的维护保养工作，凡出现设备带病运行、钻杆弯曲、脱丝、坏丝等不完好现象，造成工程不能如期竣工的，除承担用户索赔外，对施工单位按相关条款进行处罚，施工单位承担一切损失。
1.5 钻头、扩孔器脱落，需开挖时，必须报现场代表、监理工程师，补办破路申报手续，并制订详细的开挖方案经监理工程师批准后，方可进行开挖作业，造成安全事故的，根据事故损失承担事故全部损失，并承担由此引起的一切责任。
1.6 施工进度要求施工工期严格按约定工期，未按时进场影响工期或未按时完成任务，除承担用户索赔外，对施工单位按相关条款进行处罚，必要时现场代表根据情况可收回施工任务。
1.7 施工单位在拖管前及拖管完成后，必须及时通知现场代表、监理工程师验收确认，余土必须及时外运、泥浆清理到位并与管线安装方交接好，方可撤除围挡。如未按照上述要求进行移交或施工，施工单位承担一切损失并视情节轻重予以100-500元不等的罚款。
1.8 拖管施工必须按规范扩孔并添加膨润剂，凡因扩孔不到位、膨润剂添加不到位导致管损，除赔偿全部损失外，并处罚款1000－50000元。
1.9 非开挖定向穿越施工，施工单位必须配备现场专职安全员，确保工程施工安全，现场施工安全由施工单位完全担负责任。
九、检查与考核办法
1.1 工程部经理对现场代表、监理人员所负责的单项工程管理职责进行100％检查，对所检查的问题按管理办法规定进行处罚。1.2现场代表、监理人员要对部门检查中发现问题及时的反馈和整改，对于消极工作的，除按照有关规定处理外一并上报部门主管领导进行处理，连续两个月频繁出现工作失职的，建议上报公司处理。
十、附则
本办法由工程部负责解释、修订，本办法自颁布之日起实施。
XXXX年XX月XX日
点击咨询 