战略成本管理对成本会计教学的影响分析毕业论文

第一篇：战略成本管理对成本会计教学的影响分析毕业论文

战略成本管理对成本会计教学的影响分析

摘要：战略成本管理在社会中的指导意义日益明显，大学教育要与时俱进，就要考虑到它的理论研究意义和教学意义。站在战略成本管理的角度，分析了传统成本会计教学中的不足，并提出了改进意见。

关键词：战略成本管理；成本会计；教学改革

在现代复杂多变的经济社会，要演绎完美的商战，企业必须站在战略的高度，对企业的发展进行长远的规划，以保证企业可持续的竞争优势及获利能力。在这个时候，战略管理已经成为一种管理的艺术。而“成本战略”又是其中一项至关重要的战略手段，因此“战略成本管理”必然成为企业管理的一项指导精神。成本会计学作为会计专业的一项重要专业必修课，更加应该与时俱进，发挥其在现代企业里应有的作用。本文写作的主要目的就是研究战略成本管理对于高校成本会计的教学影响及改进，使学生在大学的学习更加实用、有效，紧跟时代的步伐。战略成本管理的内涵

战略成本管理，就是从战略角度来研究成本形成与控制的成本管理思想。20世纪80年代，战略成本管理思想首先由英美会计学者提出。随着研究的日益深入，在社会中这一思想也逐渐被日本及欧美的企业管理实践所证明，证明战略成本管理是可以指导企业获取长期竞争优势的有效方法。

同传统的成本会计有着较大的区别，战略成本管理已经不再简简单单的局限于传统成本核算，而是不断的向外扩展，逐渐突出了成本的管理职能：战略成本管理将会计学、管理学、经济学、统计学等多学科进行交叉，应用专门的先进的管理办法，如价值链分析、产业链分析、SWOT分析等，将更为科学的成本信息贯穿于企业战略管理的整个过程之中，通过分析企业的成本结构、成本动因等，实现企业更为全面的成本控制，从而改善企业的成本及管理状况，获得更为持久的可持续的竞争优势。战略成本管理角度下成本会计教学的不足

既然是“战略”，那么在成本会计教学安排的时候，我们就应该站在战略的高度去考虑学科及课程的安排。然而，在现实的教学安排中，教学矛盾比较突出：

（1）现在的成本会计教学，过多的将重点集中在成本核算部分，而且是传统的制造业成本会计核算。虽然，制造业的成本核算很具有典型性，但基于社会实践的需要，各行各业的成本核算都是存在一定差别的，教学的扩展性不足。

（2）成本会计的前沿内容虽然在不同的教材中均有涉及，但都是作为附属部分简略的介绍，然而在企业中，作业成本法的应用逐渐推广，成本会计教学的重点显然并没有随之变化。

（3）成本会计教学由于过多侧重于成本核算，也就忽视了成本预测、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企业管理中，成本管理职能也是不能忽视的内容，它是企业战略的不可或缺的一部分。

（4）成本教学多是黑板书写，教学的流畅性不足，而且教学的效率也不高；多媒体成本教学随着电脑的普及也逐渐增多，但是课件多为传统板书的简单罗列，并没有充分利用多媒体的形象化教学，让学生更加清晰的梳理出成本计算的基本程序。

（5）成本会计教学方式比较单一。在成本会计教学过程中，“案例式”、“参与式”、“分析式”等教学方式很要运用，多为“讲述式”，无法调动学生的学习积极性，锻炼学生思维灵活性。3 战略成本管理的缺陷

战略成本研究是现代企业成功发展的必要保障，但是在实际教学中引入战略成本管理，也存在种种困难：

（1）战略成本管理理论研究体系并不完善。由于战略成本管理属于新兴学科，其理论部分还是众说纷纭，没有权威的论证，缺乏专业的教材去指导学生的学习和研究。就我国目前的高等教育体制，直接将不成熟的理论引入到成本会计教学中的阻碍比较大。

（2）战略成本管理与其他学科交叉的内容较多，而在专业的会计学教学安排中，这些基础课程课时较少，学生的重视程度也不够，已然导致战略成本管理课程的基础不牢，即使勉强学习，也无法达到预期的教学成果。（3）战略成本管理在实践中的应用虽然越来越多，但是成功的典型案例较少，特别是在我国。这样在教学的过程中我们就无法形成系统的教学理念，也没有充足的教学案例资料去丰富学科的内容。战略成本管理下成本会计教学的改进

思想走在社会的前沿，而学校是先进思想的摇篮和集散地。在国家推广素质教育、提倡教育改革的浪潮下，我们在成本会计的教学改革方面也应该突破传统的牢笼，开设发散思维的教学。

（1）教学定位上重视战略成本管理理论。

战略成本管理在实践中的成功案例使我们可以预见其应用前景，广泛的应用预测促使我们必须重视这门理论的研究和发展，也必然反过来推动战略成本管理在实际中的应用。那么在教学工作中，也应该预见到这种发展趋势，并为其提供

良好的发展和传播途径。

此外，战略管理虽然广泛应用于企业，但是在高校教育改革中也同样适用。我们应该站在战略的高度去安排大学教育。高校教育要与时俱进，开设“战略成本管理”课程是大势所趋。

（2）开设战略成本管理课程。

开设战略成本管理课程并不是说要取代传统的成本教学，而是在传统成本会计教学的基础上，增加战略成本管理的教学安排，使其成为传统成本会计的高级专业课程。从某种意义上说，可以将战略成本管理作为一门成本会计专业课进行教授，以便适应社会的发展与需要。

虽然战略成本课程的理论体系不成熟，但是正式这样，教师和学生才有想象、发挥的空间。一方面，这可以提升教师的科研兴趣，对于战略成本管理理论的发展与成熟起到推动作用。另一方面，这可以调动学生的学习积极性，锻炼他们的思维发散能力，活跃学生的课堂气氛。

（3）以现有的学科体系，研发战略成本管理课程。

战略成本管理属于前沿的成本理论，在其理论框架还不完善的情况下，要想发展战略成本管理学科体系存在很大的困难。但是，在注册会计师内容中，已经给我们树立了良好的榜样——2008年注册会计师考试《财务成本管理》教材第十七章中添加了相关内容，在意识到其重要性时，于2009年单列出《公司战略与风险管理》作为一门考试学科。这正是战略成本管理学科建设的先驱和模范。战略成本管理的教学改革可以以此为学科出发点进行延伸。

（4）注重战略成本管理理论教学与实践教学的密切联系。

不同于传统的成本会计教学，战略成本管理的教学安排，除了成本核算以外，更多的需要考虑其他外界因素，也会使用多种研究分析方法，其侧重点在于成本管理方面。简单的通过手工模拟实习来达到锻炼成本管理的效果，显然不太科学。因此我们应注重同实际经济活动的联系。就笔者所在的单位而言，已经有所突破，与当地多家企业联手打造了“大学生实习既定”，在这种优势的引导下，战略成本管理的实践教学将大有所获。

（5）鼓励大学生在校期间的创业。

大学生在校期间就进行小型的创业实践，一方面可以锻炼学生的社会适应能力和创新能力，另一方面，对于在校知识的学习，也是一种敦促和检验。

在笔者单位，校方专门为学生搭建了创业平台——“大学生创业园”，在这里，有理想有计划有激情的大学生可以将自己梦想进行实施和检验。同时，对于我们的教学，特别是战略成本管理教学，将有莫大的帮助——学生可以活学活用，将学到的知识指导实践，另一方面，也会对于课程的教学进行良好的互动，为课堂教学提供更为丰富、鲜活的案例。

综上所述，传统的成本会计教学已经出现了不适状态，而战略成本管理作为一种新生力量，在社会和专家的呼吁之中应运而生，其发展潜力不可小觑。而且，战略成本管理对于成本会计教学改革的影响从长远来看，也具有很强的指导意义。但是，战略成本管理课程的设置，对于现代大学教育来说，还是一项重要的挑战和变革，需要更多专业研究人员和社会的努力，任重而道远。

第二篇：浅析企业文化对战略管理的影响

浅析企业文化对战略管理的影响

摘要：企业文化是战略实施的重要手段。本文从战略实施的角度出发，详细研究了企业文化对战略决策以及战略执行的影响，表明良好的企业文化与有效的战略管理能为企业目标的实现奠定坚实的基础。

关键词：企业文化 战略管理 战略转型

目录

浅析企业文化对战略管理的影响..............1

前言................3

一、企业文化和企业战略的关系..............4

二、企业文化在企业战略管理中的作用...............4

四、总结....................6

前言

企业文化与公司战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。

因此，从战略实施的角度来看，企业文化要为实施公司战略服务，又会制约战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

2.企业文化对战略决策的影响

战略决策是指事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有全局性、长期性、战略性的特点。对于企业而言，分析其文化环境一方面要考察宏观文化背景，一方面要研究其自身的文化即企业文化。

一、企业文化和企业战略的关系

目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战

略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。

第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。

三、建立符合企业发展战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

四、总结

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。

第三篇：文化对企业战略及其战略管理的影响

文化对企业战略及其战略管理的影响

10级旅经学院旅游管理专科班顾媛媛10320308

在这个世界上文化有很多种，世界文化，国家文化，社会文化，企业文化等，不同的文化对企业有着不同的影响。企业文化对企业战略及其战略管理也是有很大的影响的。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。

1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。

企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。

3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：

(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为不相容性和冲突性。尤其是企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。其次，冲突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。

战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。

企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变；企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。

一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定会发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。综上所述，企业文化和战略态势的选择是一种动态平衡的过程，企业文化建设离不开企业的发展战略，而企业选择、实施的战略也不可避免地要考虑企业文化的影响，它们之间是相互影响相互促进的。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。

第四篇：企业文化对战略管理影响的研究

序号：054

企业文化对战略管理影响的研究

北京理工大学珠海学院

二0一四年十月十八号

企业文化对战略管理影响的研究

本文作者

①

【摘要】企业的文化和战略之间有着十分密切的关系，在实施战略管理过程中，常常受到企业文化的影响。企业文化日益成为企业竞争力的核心，任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的影响进行研究，提出一些见解。

【关键词】:企业文化;企业管理;;战略管理

引言

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。一个拥有优秀文化的企业可以将其文化作为重要资源，将企业的发展愿景以文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都得到可靠的保障。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动，是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真正的文化，只有在长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种战略互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。

一、企业文化与战略管理的关系

企业文化可以根据企业的实际情况来确定企业的战略目标，为了保证目标的实现，首先应落实企业的发展进度谋划，同时依靠企业内部的管理来实现进度谋划，在实现谋划的过程中，要对企业的动态进行管理和控制，搞清战略和企业文化之间的关系，这就像人的行动必须依靠精神的支持一样，人的行为是受到意识支配的，同理，企业文化是企业发展的核心。企业文化和战略管理之间有着不可 ①本文作者： 剥离的联系，企业文化可以促进战略管理的发展，提高战略管理能力。在企业未来的发展中，战略能力可以帮助企业明确发展目标和方向，企业资源应得到合理运用，而企业的发展也需要科学的战略规划。战略管理可以帮助企业做出全面发展的新策略，并通过组织、领导等职能，保证这一系列的策略得到落实和有效的实施，通常是由企业的高级领导负责，以及各级领导人共同参与。企业文化是企业战略管理的基础，科学的企业文化可以促进企业战略管理的制定、实施、提高，将企业的发展目标和战略决策结合在一起，将企业文化的内涵完全展现出来，因此，成功的企业文化是企业实施战略管理的动力，是企业实现未来目标发展的关键，也是维持企业战略优势的重要条件，是企业发展的生力军，战略管理水平的提高可以使企业的发展更加稳定和迅速，最终提高企业核心竟争力水平。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展

二、企业文化在企业战略管理中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。

（一）企业文化对战略管理的正面作用

1、有效约束员工个人利益思想，注重完成企业战略目标。

企业文化可以让员工相信企业的经营理念，员工也为了实现自己的人生目标，积极为企业做贡献，为集体的利益考虑。当员工完全认同企业所制定的经营理念时，他们也会将自己的人生价值融入到企业的未来发展中，对集体认同的价值感，会给员工带来更大的满足感。这种满足感可以增强员工的信心，为了促进自身的发展，他们会全身心地投入到企业的建设中，积极为企业服务。文化也会使员工产生一种社区意识，并与企业形成统一的思想体系，使成员的步伐一致。

2、提高系统稳定性

企业文化可以为企业员工提供明确的指导，增强企业员工之间的凝聚力。文化能帮助规范员工的行为态度，教育员工要有端正的态度和行为，让员工从心底接受企业规章制度的管理，而规范则具有引导员工表现出企业所期望行为的控制机制作用。从这个方面来说，企业拥有统一的制度行为可以减少在战略管理实施过程中出现的人员摩擦和沟通成本，从财力、人力、物力上节省企业成本，实现了资源的合理分配和利用，对整个企业的经营有促进作用，加快了实现企业战略管理。

3、企业文化特质能够提升企业的效能、获利能力和生产力

企业的生产力提高，还为企业的未来发展提供了内在驱动力。企业文化能够使成员了解企业的发展历史和未来的发展战略，给员工更多的机会去了解企业的实际情况，在未来的发展中，员工可以根据自己对企业真实情况了解，来解决各种各样的问题，及时应对突发性问题，促进企业的发展。正是因为企业文化这种实际的教育机制，将员工的主动管理意识激发出来，实现自我管理和约束，改变传统的被动管理模式，实现主动管理机制。

（二）企业文化对战略管理的阻碍作用

1、各级文化之间的冲突，总体战略在下级部门难以实施

企业内部的各部门之间都有不同程度的冲突和矛盾，由于文化冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。例如，在企业内部，为了提高管理的水平和运行的效率，设立了各自分管不同的部门，分别管理企业经营、生产等方面的工作。但是，各部门也有自己的言论、规范，社会观念和组织观念等，也就是说，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整，总体来说，所支付的成本是巨大的。

2、阻碍员工实现自我发展，影响企业内部的信息反馈

一些企业的文化太过强势，员工感到前所未有的压力,导致他们的价值观和创新能力都局限在一个固定的范围内，难以得到发展。企业雇佣的是文化背景各不相同的人，他们之间存在着很大差异，而企业则认为这种做法可以刺激组织，实现企业多方面发展。但员工承受强势的组织文化时，就会自然而然的接受这种文化，员工在行为上趋于一致，自身特点也不会体现出来。这种文化导致企业形成单一的环境体系，缺乏有建设性的声音和意见，员工也不会花更多时间来更新和完善企业的内部管理，毫无创新力可言，此时，企业的战略管理就变得流于形式，没有信息反馈和思考。

三、企业的发展战略必须同企业的文化相互协调

在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。企业的战略调整必将引起企业文化的变革，而这种变革又是基于企业文化基础上的变革。企业文化的各个方面渗透到公司的各职能领域。如果企业的战略可以利用本企业在文化的优势，那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。若企业的文化不能提供支持，战略的转变则可能无效而达不到目的。

企业战略只有与企业文化相互协调才能促使企业战略的顺利实施，所以在企业制定发展战略要充分考虑其现有的文化以及文化的发展趋势，使此二者相互包容、相互协调，才有利于企业的发展。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略的目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

参考文献

[1]韩能跃.略论企业文化对战略管理的作用[J].中国商贸,2011,02:92-93.[2]郭强.试论企业文化对企业战略的影响[J].魅力中国,2008,19:166-167.[3]赵丽娟.企业文化对战略实施影响的实证研究[D].江西财经大学,2012.[4]陈洪玮.企业文化管理对企业绩效作用的理论与实证研究[D].南昌大学,2008.[5]弗雷德·R戴维著.徐飞译.战略管理概念与案例[M].第十三版.中国人民大学出版社，2014

第五篇：娃哈哈成本领先战略分析

娃哈哈的成本领先战略分析

摘要：创立于1987年的娃哈哈，仅仅用了几年时间，便成为了中国饮料行业的龙头老大，这主要得益于其一系列正确的战略的实施。而面对日益激烈的行业竞争，娃哈哈依旧能保持领先地位的关键因素，本文认为是其所坚定实行的成本领先战略。本文主要讨论的是娃哈哈为什么要实施，怎样实施成本领先战略以及实施之后的重要结果。

关键词：成本领先、五力模型、内外部环境分析、成效

一、公司简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

二、成本领先战略的含义

所谓成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先战略，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略，它的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

三、实施成本领先战略的原因

饮料行业有别于其他行业的一个地方在于消费者众口难调，所有的公司生产的产品口味均大致相当，所以产品的价格便成了尤为重要的因素。因此通过实施成本领先战略降低产品价格，从而打压竞争对手并取得市场占有率对像娃哈哈这样实力雄厚的企业有着很重要的意义。

从五力模型来看：

1.现有行业竞争者

中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功

经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，且迅速占领相当大的市场份额！宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。2.潜在进入者

目前我国饮料行业的卖方集中度很高，规模经济给企业带来了相当大的优势。而品牌的价值与信任度在饮料行业影响力是很大的。而娃哈哈恰恰是这之中的佼佼者！此外，多年的生产经验给予了娃哈哈相当丰厚的经验和先进的生产工艺，在行业内堪称翘首。3.供应商分析

供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。娃哈哈的原料获取的过程中存在一些困难，但凭着企业自身的影响力以及与供应商之间的合作关系，在供应方面还是有着一定的优势。4.购买方分析

消费者的消费观念日益转变，更加注重营养与健康，对于饮料的依赖越来越强，因此还价能力有所降低。中国一直以来都是一个庞大的市场，且随着人们生活水平的提高，市场前景愈加可观。口味的多元化需求是的行业内竞争日益激烈，同时也带来了更多的机遇。娃哈哈的茶饮料就很好的适应了这项变革！5.替代产品分析

目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。越来越多的企业开始涉足自身的替代品市场，是消费者即使选择替代品，自己依然可以满足需求，获取利润！

从五力模型看，娃哈哈集团不管在同行业中还是在对潜在竞争者上都有着较大的优势，有足够的能力实施成本领先战略。另外，从内外部环境来看：

通过表格可以看出，娃哈哈在企业文化、领导人、广告投入、渠道、资金实力等方面都具有一定的优势，完全可以将成本领先战略做到位。

四、如何实施成本领先战略的校办工厂出身的玩哈哈一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，指引着上至总裁下至员工的所作所为，而其中励精图治、艰苦奋斗则是企业成本领先战略的形象表述。娃哈哈的企业精神深深印入每个员工的脑海中，真正落实到每个员工的行动上。

娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者全国仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度地获得最优惠价格。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，8年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部却一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有30公里的下沙工业园区！在渠道建设上，娃哈哈永远不做直营，一切都以经销商利益为重，永远走经销商路线。娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策，其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈几乎不与广告代理商（中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订的广告标准合同为准，其多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。

在成本领先战略的统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节中，无处不显示出成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。

五、实施成本领先战略的成效

娃哈哈的销售净利率20年来一直持续在10％以上，营业规模、利润总额已经连续10年位居中国食品饮料业的榜首。因为在制造规模和成本控制方面具有明显的优势，娃哈哈系列产品的单位成本低于主要竞争对手10％以上。长期以来娃哈哈的整体营销费用仅占销售额比例的10％～15％，此比例明显低于行业内15％～25％的费用比率。长期拥有20多亿元银行存款的娃哈哈，资金成本则几乎等于零；高度集权精简的组织构架所产生的各类管理费用更是明显低于业界平均水平。正因为有成本领先的战略性优势，娃哈哈才能在产品品质方面不亚于竞争对手，主力产品价格比主要对手平均低10％～20％，但在广告促销总投入多于主要竞争对手的前提之下，仍取得了远远超出行业平均水平的利润！正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低。

也正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，宗庆后总结企业的成功经验是“给消费者提供的是物美价廉的产品，自然会得到他们的欢迎”。

六、总结

现如今，国内饮料企业异军突起，国外的知名企业也不断冲击着国内市场。在这强手如林的竞争市场上，娃哈哈正是凭着其一贯坚持的成本领先战略，以低成本低价格从而立于不败之地。虽然现在原料价格，人力成本，技术研发价格，设备成本等不断上升，娃哈哈也面临者种种困难，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定会取得更加令人瞩目的成就！