第一篇：低成本战略
低成本战略
组织规划
组织扁平化多技能许多专家精简人员责任广且深规律化的工作
雇佣
雇佣经验少的，应届毕业生寻找技术代理人使用狭窄的网络雇佣
不重视组织文化产生留任的诱因创造组织忠诚度
其它低薪工作的来源
奖赏
低于产业的水准基于绩效的奖励方式低底薪且长期升迁的系统奖励发明[金钱、会议或旅游]
使用红利而非额外的薪水提供非财务性诱因产生同侪表现的压力
分享成本的节省
培养
强调效率强调技术的训练依靠公司内部管理者做训练 要求双重的技能强调现场训练
沟通
分享组织与竞争者的成本资料每一个资讯都强调效率与成本节省
使用口号，录影带与演讲来强调低成本工作设定，设备的价钱，餐厅与管理者办公室说明着低成本
考核
设立成本标准基于成本而做回馈确认效率并举个案讨论之
分享成本达成的资讯与利益立即且特殊的回馈指定个人的目标与责任
第二篇：《低成本营销战略》课程总结
《低成本营销战略》听课心得
营销生态每一年都在改变，2013年也不例外。消费者习惯、媒介环境以及品牌动向有哪些值得营销人关注？
根据我国中小企业市场营销现状分析，分析认为：认为我国中小企业外部营销环境主要存在着以下问题：
（一）消费环境不容乐观。
改革开放以来，我国国民经济取得了很大的发展，人民经济收入也有了很大的提高，消费者需求呈多样化、个性化发展，消费需求的预期值也不断提高。并且，随着社会生产力的发展，大多数消费产品呈现供过于求的买方市场格局。但由于社会保障机制未能同步跟上，城乡居民储蓄率长期居高不下，消费者心理及其行为越来越趋于理性和谨慎，有效消费需求的增长低于供给的增长是导致内需市场不足的根本原因。另外在国际市场上我国的劳动力成本比较低，为此中国产品一向以价格低廉而畅销全世界。但它在不断招致国外“反倾销”指控和海外市场同行的同时，去年在美国发生的次贷危机很快转化成了主要发达国家的消费者信心危机，导致海外市场的消费水平大幅下降。
（二）供应环境日趋紧张。
主要表现三个方面：其一，原辅材料价格高涨，企业生产成本在增加。其二,劳动力供应呈现“三种状态”，即高素质劳动力就业标准越来越高，“挑剔型”就业趋势明朗，企业人才成本不断上升；低素质劳动力供应过剩，企业吸纳此类劳动力越多，生产经营管理成本和风险也就越高；处于中间层次的劳动力供给尽管较为充分，但企业吸纳这些劳动力则要付出高昂的成本。其三,企业资金供应不足，其主要原因是产品销售不畅，负债高，货款回收率较低，管理费用持续增加和新产品投入较大等，而缺乏资金则严重制约了企业技术改造力度以及新项目新产品开发。
（三）竞争环境严峻。
当前，在外部环境恶化、国内结构性政策调整以及经济内在周期的三重压力下，企业营销环境发生了深刻的变化。其一是买方市场条件下的企业竞争异常激烈，企业间的过度竞争导致了产品价格不随原辅材料价格上涨反而下降等非正常现象（据调查，从工业品出厂价格上涨构成看,生产资料出厂价格与前期基本持平）；其二是产品品种和质量与国际水平存在较大差距，中小企业普遍缺乏竞争力；其三，“出口——投资导向型增长模式”的内在矛盾全面激化，给企业经营带来许多困难，市场需求疲软、销售利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。尤其使本来力量就很弱小的中小企业越来越举步维艰。面对中小企业发展的困惑，诸老师用五大突破性营销战略体系给发展中企业传道授业解惑：
1、影响有影响力之人。当然，大家都知道，你的公关战略部分将迎合分析师，并且推销给权威人士和博客主，我说的是将影响这些人作为你的最高公关优先考虑。和他们闲聊，吸引他们参与，和他们建立关系，聘请他们作为顾问，帮助你制定你的营销和定位，不管花多大代价和他们面对面，让他们听你讲故事。正如伴随的图表显示的，这是对你的营销投资的最好的利用。
2、产品定位策略。将一项产品或服务推向市场的方法有很多。在高度竞争和全球化的市场中，找到最合适的策略被称为产品定位，而且这是种艺术。产品定位能够帮助你避免的是在价格、性能和技术规格上的竞争。坦率地讲，客户真的并不在乎你的产品；他们只关心它带给他们的利益和价值。
3、突破性公关。请忘记商业展览，广告，甚至直接营销—公共关系提供了更充分的利用，如果你知道自己在做什么，就是这样。不幸的是，大多数公司都没有秘密的公关秘籍，坦率的说，绝大多数机构也是如此。
4、找到你独一无二的价值主张。你比其他任何人都擅长的事情是什么？你的公司所提供的哪些产品是竞争对手无法匹敌的？客户为什么会购买一家公司的产品或服务，而不是另一家的？你的竞争优势是什么？这些都是被称为“价值主张”的关键商业概念的定义。如果你想不出一个经得起推敲的价值主张，那么，你就真的需要重新考虑你的产品或服务了。
5、讲述一个可信而引人入胜的故事。如果你能讲述一个可信而引人入胜的故事，你可以抓住你的观众，有时甚至是整个行业的想象力。如果你能提供一次令人信服，高效的演讲，也会很有帮助。不幸的是，我们多数人生来缺乏讲故事的基因。这太糟糕了，因为我听过那种鼓舞自己改变生活的演说家的演讲。与一位观众交流，沟通你对一个主题的理想和激情，这是鼓励和激发你的目标受众的难得机会。
在市场营销困难的形势下，企业竞争很大程度上是对渠道资源的争夺。中小企业只有及时发现自身存在的问题和不足，果断地采取相应变革措施，才能避免在可能的经济衰退中失去更多市场份额，以至完全陷入被动。
第三篇：美国西南航空公司的低成本战略
美国西南航空的低成本战略
自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。低成本战略定位
低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。
企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机 的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。
而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、低收入家庭及学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。
全方位降低运营成本
在低成本战略定位基础上，企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢?一般来说，最主要的方式包括以下几点：①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的 零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。
西南航空公司的低成本战略，主要包括以下几个方面：
一是不断扩大规模，以增加飞机的飞行时间。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。
二是以飞短程航线为主。因为很多乘客通常在1小时航程内的城市间穿梭，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其他竞争者开出两倍或者更多的 航班。西南航空认为，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。
三是采取单一机型，减少运营成本。西南航空公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737，这种状况对降低成本十分有益。实践证明，在目前所有的同等级飞机中，波音737在一个半小时左右的航线上，是实行高密度运营的最理想机型；其航程、外场维护需求、载客量等方面的设计非常适合高架次、短航程营运。公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量，因此机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。采用波音737，极大地降低了西南航空公司零部件的储存成本，一家航空公司为单一机型飞机储备所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多。统一机型为公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司控制自己的经营品质，塑造自己的品牌形象。波音737比较适合短途运输，在安全有保障的条件下，能够保证公司拥有较高的上座率，这样间接地降低了公司的运营成本。
四是在保证安全的基础上，只提供基本的服务，以保证低票价。如上所述，一般航空公司都是提供全面服务，而西南航空公司则与对手形成了差异。西南航空所有飞机只有一种舱位布局，不设公务舱。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，乘客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2／3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；同时，这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性，提高了顾客的满意度，改善了公司的服务质量，培育了顾客对公司的忠诚度。除飞行期间随时所需的简单饮料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本为0．03美分，仅占总成本的0．17％，而美国骨干航空公司的平均水平为0．30美分，占总成本的3．87％。
五是简化作业流程。西南航空认为，简单可以降低成本，并且加快运作速度。例如，简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。这比其他航空公司几乎少用一倍的员工。西南航空还取消了不具弹性的工作规则，让雇员可以为了按时完工、按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在需要的情况下大家可以互相帮忙。
全员营销降低成本
在管理中成本问题牵涉到企业内的各个部门和生产服务的各个环节，要实施低成本战略需要引入全员营销的理念。西南航空公司低成本战略的成功背后是拥有颇具活力的服务团队。
1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美 国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟，这一记录令西南航空一直引以为荣。
在企业中，服务的品质在于公司员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握公司、旅客以及竞争对手有关的资讯，并鼓励员工为公司的发展出谋划策。员工几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的高管人员直接沟通。西南航空的团队精神是值得特别一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空飞行机组人员，不论是服务员、飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以内聚力很强，雇员们互相信任。西南航空公司员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，主动自发地去帮忙其他同事。独有的西南航空员工精神为它在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一家能做出比西南航空更好的成绩。
第四篇：案例1：沃尔玛和邯钢的低成本战略
沃尔玛和邯钢的低成本战略案例
对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以真接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额的收益。
低成本竞争的战略价值取决于它的持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能是保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结内性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等。这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例
（一）沃尔玛案例
1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL-MART）商店。迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《幅布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛51位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供货商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美一共有16个供货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到—天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运送到各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家两场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发山购买信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排得井井有条，有条不紊。商场发出 订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速了资金周转，降低了资金生成本和仓储成本。
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50-100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客购买1美元的东西，就得承担20-30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率力2%，从而使沃尔玛降低大量成本。
沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略。在激烈的市场竞争中取胜。
（二）邯钢案例
我国的邯郸钢铁总厂(简称邯钢)是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。1991年开始实行低成目标管理略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，使得实力迅速壮大。
“模拟市场核算”的具体做法：首先是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为从产品的市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价。按厂内工序逐步结转的“正算”方法。改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。其次是国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，近而每一个产品部定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。再次是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但是有市场的产品要做到不亏或微利。原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。最后是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
“成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利 2 计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。
调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精简机构，1990—1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%.二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。
二、比较分析
（一）从行业竞争角度分析
低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。
邯钢、沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢、沃尔玛销售量大，进货量相对增多，增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。
沃尔玛、邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。邯钢1990年钢产量110万吨、1995年增加到215万吨；利润1990年100万元，1995年增加到7亿元。沃尔玛1997年的销售额1193亿美元，净利润35.3亿美元。规模经营使邯钢和沃尔玛的低成本竞争战略成为可能。
邯钢、沃尔玛的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是加强管理、3 苦练内功的结果。
（二）从价值链角度分析
邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。
生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从1993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，即保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。第四放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。同时，在生产过程中，人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起，全面节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。
市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
沃尔玛是商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购、运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广告、服务）和高度发达的分销体系。沃尔玛在价值链的每个环节上都保证了低成本。尤其是高度发达的分销体系和计算机网络系统，使采购及时，库存即不积压也不断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约，杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有1%，降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了费用。
由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。
（三）从成本驱动因素角度分析
1、规模经济。无论邯钢还是沃尔玛都存在规模经济，而且规模经济是这两个企业的重要成本驱动因素。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。
2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，邯钢通过学习在制度改变、进度改进，劳动效率提高和使原材料更适合于工艺流程等方面使成本都大幅度下降。沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。
3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较大，如果不充分利用固定成本，改造陈旧设备，提高设备利用率，则必然增大产品的单位成本。生产能力利用模式对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果。
4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从价值链内部联系看，邯钢利用直接活动和间接活动（生产和维修）、质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。
5、相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享，结果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本，如沃尔玛各个分店共享的经验和专门知识。相互关系对我们的启示是共享活动可以降低成本。
6、整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。如钢直接从炼钢工序运送到加工工序，就不再需要重新加热，从而降低成本。整合也可以避免利用市场的成本，如沃尔玛自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤成本就大大降低。整合对我们的启示是整合和解散整合都具有降低成本的潜力。
7、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机。如钢铁业在工业周期低谷时购买设备，不仅可以降低买价，而 5 且对财务费用都有着巨大影响。时机选择对我们的启示，一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。
8、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响。对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源政策，包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工资和提供方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发的效果，开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。自主政策对我们的启示是，政策选择在决定成本中起关键作用，政策选择能立即产生增加或降低成本的效果。
9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如工资、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本。沃尔玛正是把握地理位置这一理论，在全美以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低成本。地理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。
10、机构因素。包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。对于沃尔玛全世界分销店来讲，关税和本土化等机构因素就成为重要的成本驱动因素。对于邯钢来讲，财政刺激手段可能是最重要的成本驱动因素。所以说有利的机构因素能降低成本，不利的机构因素能加大成本。
三、小结
在沃尔玛和邯钢保持竞争优势的比较分析中，我们可以得出这样的结论：不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞争战略，在竞争中取胜。
在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为，成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这或许是上述论述给我们的最重要启示。
第五篇：万科房地产企业的低成本战略探析
房地产企业的低成本战略探析
2010年08月21日 16:13
开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，从而达到扩大市场，取得竞争优势的目的。因此，在市场竞争中如何正确采取低成本战略，是每个房地产开发企业面临的重大课题。
一、低成本战略的涵义及作用
所谓低成本战略，也就是迈克尔·波特的“成本领先战略”，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势，即要使企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益。因此，低成本战略对于提高企业的竞争地位具有重要的作用。第一，产品成本低，可以使企业处于“低成本——高利润”的良性循环之中，因为在价格不变的情况下，成本低则利润大，而利润的再投资可以用来更新设备，从而使成本更低，利润更大。第二，可以提高企业的竞争力。企业处于低成本的地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。因为成本低，可以获得高于竞争对手的平均收益以便有充足的资金进行促销，从而提高企业的知名度，即使竞争对手降价到利润为零，自己仍可获利。第三，当面对强有力的购买者要求降低产品价格时，处于低成本地位上的企业仍然可以获得较好的效益。同时，成本低可以更好地满足消费者的需求。第四，当强有力的供应者抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位上的企业可以有更多、更好的灵活性来解决这一问题。而那些形成低成本地位的因素常常使得其他想要进入的企业在规模经济或者成本优势方面形成进入障碍。第五，在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
二、房地产企业如何实施低成本战略
通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、运输费用、规模效益、资金运用、销售成本等都能够使产品成本降低。实现这种战略的主要措施有：
1、提高开发规模，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在采购材料、设备时，应尽量实行大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发企业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。
2、应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率。
3、要有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗，特别是降低产品的单耗。要想较好地控制商品房的成本，就要进行严格的成本管理，制定科学的管理程序和方法，努力提高企业的整体管理水平。由于房地产开发周期长、流程多，在每个环节都要注意节约成本，而最重要的是在开发的设计阶段，此时是控制成本的关键，因为一旦设计完成后，在施工阶段主要是根据设计的施工图纸进行施工，成本变化的余地已经不大。
目前，在北京、上海、广州等大城市，这一战略己被不少开发商所成功运用。如广州的汇侨新城，通过大规模开发、大规模推广的“法宝”，取得了房地产开发总体成本相对低的相对优势，虽然售价较低，但也取得合理的回报，以及整个项目的成功。
三、低成本战略的风险分析
低成本战略也存在一定程度的风险。第一，科学技术的进步、消费观念的改变促使房地产产品不断创新，新产品不断出现；有时法规政策的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用。第二，由于开发企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化，从而有可能出现产品的滞销。第三，物价的上涨导致成本上涨，削弱了公司保持足够价格差的能力，从而减少了企业利润，使得企业无法去树立品牌形象(或建立差异性)以与对手竞争。所以，企业在运用这一战略时，一定要避免陷入这样的困境，必须随时注意市场变化，并采取相应的高明竞争方式进行竞争。
近年来，随着国民经济的发展和住房制度改革的深化，我国房地产业取得了较大的发展，房地产市场逐步规范和完善，消费者日趋理性和成熟，开发企业之间的竞争日趋激烈。越来越多的企业开始重视成本控制的作用，他们把工作的重点逐步转移到研究市场、加强成本管理、制定企业发展战略上来。在当前市场条件下，开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，从而达到扩大市场，取得竞争优势的目的。因此，在市场竞争中如何正确采取低成本战略，是每个房地产开发企业面临的重大课题。
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