CRM与ERP整合的六个切入点

第一篇：CRM与ERP整合的六个切入点

如今日益深入的信息化进程，让客户关系管理系统(CRM)与企业资源计划系统(ERP)走入越来越多的企业，一些老的问题随着信息化的实施迎刃而解，但也同时滋生了一些新的问题。相互孤立的ERP与CRM如何联手，让企业的CIO们忧心忡忡。

CRM可以提高客户满意度，抓住客户购买机会从而为企业赚钱，主要体现在对企业外客户信息的管理；而ERP可以降低生产成本、减少客户维护、缩减开发成本从而为企业省钱，主要体现在对内的资源管理。一个对外，一个对内，两者似乎可以各行其道而彼此隔离，但为企业创造价值的根本内涵，让两个看似独立的系统之间从根本上具有千丝万缕的联系。两个系统的整合也需要站在这些联系之上。笔者将其总结为CRM与ERP整合的六个切入点。

切入点一：客户挖掘强强联合CRM有相关的工具，能够帮企业找出优质客户。如通过客户历史订单的金额，产品的利润贡献率，客户投诉等参数，来帮助企业遴选客户。而ERP也可以通过相关工具，帮助企业汇总客户一段时间内的订单金额，所购买的产品对利润水平等等。所以两者之间的部份功能是相通的，而且，CRM分析的相关数据，很大部分来之于ERP系统，如产品的毛利率、历史下单汇总等。

两个系统相互独立，则每次下定单时，要分别在两个系统中开立，产品的利润率也只能按照标准的利润水平，而不能跟踪到每张定单的实际利润水平。这给企业的日常工作带来比较大的麻烦。

而通过整合，在CRM中下的定单可以直接带到ERP系统中去，或者在ERP系统中的订单数据可以跟CRM共享，不用重复输入；而且，ERP系统可以根据每批产品、每张订单计算实际成本，CRM可以从ERP中取得成本数据，则分析客户的利润贡献率的话，可以更加精确和实际。切入点二：客户管理以一当二

ERP与CRM都要用到客户的一些基本信息，有些还是比较敏感的信息，如客户联系人、信用额度、付款条件等信息。

相对来说，ERP对客户管理的功能稍弱，因其重点不是放在客户的管理之上，而是放在提升企业的管理效率之上。而CRM则比较关注客户的管理，如客户投诉的追踪处理上，客户信息也是CRM系统比较全面，可以记录跟客户的历史交流情况。把两个系统整和起来，实现数据共享，客户信息只需输入一次，即可实现两个系统的共同调用，大大减少业务人员的工作强度，而避免以往的抱怨。

切入点三：产品管理牵CRM而动ERP

CRM与ERP系统中都要用到产品的基本信息、产品的BOM表、产品的客户化配置和报价等。在CRM系统中，会记录给客户的历史报价情况，以及客户的回复信息。如何根据客户的最后回复，研发部门能快速的生成产品基本信息，防止在业务部门、生产部分、研发部门之间，存在多个版本的产品信息表，这是很多企业急切需要解决的问题。

多个部门之间存在着多个版本的信息表，一方面是要对数据进行重复输入，造成工作的浪费，另一方面，数据不共享，容易出现错误，而且，因数据更新等原因，很可能导致多个部门之间，数据不一致，从而对外的口径不一致。如客户对包装方式作了一个小变更。业务只在CRM系统中反映，而没有在ERP系统中反映出来，使得生产部门无法按照新的客户需求进行生产，最后导致客户的投诉。因此，CRM与ERP系统中的产品数据库的统一则显得尤为重要。

切入点四：订单管理以尺之长避寸之短

ERP和CRM都有订单管理，两者可以说是完全重叠的。在实际工作中，很多企业把报价等相关作业在CRM系统中做，而把客户实际下订单后的作业放在ERP系统中做，把客户下单的作业把它人为的分开了，这种做法是不准确的，容易造成错误。

在每次下订单前，业务员都要跟客户进行多次的协商，小到产品的颜色，大到产品的规格尺寸功能，及其价格等，来来往往要进行几十次的沟通，若让ERP来记录这些沟通历史，则显得有点累赘，而让CRM来做这些事情，则变得游刃有余。把两者整和起来，让CRM做相关的订单前的准备工作，等客户最终确认产品信息和价格后，能自动根据这些确认后的信息在ERP系统中生成销售订单，这样可以事项双方的相互补充。切入点五：营销管理追根溯源

CRM系统与ERP系统两者虽然都有销售管理功能，但是，两者的侧重点不同。CRM系统在销售管理方面强调的是过程，讲究机会管理、时间管理和联系人管理等，而ERP系统中更多地强调结果，讲究销售计划和销售成绩。CRM提供的营销工具，是ERP望尘莫及的。但CRM中营销工具所要用到的很多参数，都是ERP系统提供的。

如CRM要分析哪些产品对企业的利润贡献比较大，作为下一年度重点推广的产品，ERP的成本模块可以帮助CRM计算统计产品的成本。再如，CRM要想了解哪些客户给企业带来了多少的利润，重点客户的一些个性化需求有否反映到产品的生产中去，交期是否都能满足等等，这些数据都来源与ERP系统。

若两者没有进行整和，这些数据都要先从ERP系统计算出来，然后再填入到CRM系统中去，费时又费力，而且，容易出现错误。切入点六：客户满意度合二为一

ERP系统由于其重点是企业内部，所以对于外部的客户满意度，只简单的提供一些客户投宿记录、解决情况，而没有记录跟客户详细沟通的过程。CRM则会对客户进行全面管理，强调对客户的关怀，从而提高客户满意度。因此，二者整合和的理想结果是，通过统一的客户满意度管理，实现客户投诉、抱怨、服务等统一的信息库，而两个系统所需的数据可尽其所需。

关于CRM与ERP的整合，方法也有很多，如数据之间的同步复制，ERP系统集成CRM模块、二次开发等等，方式虽然各有不同，但是都是为了实现数据共享，从而提高工作效率，减少错误的发生。在以后的篇幅中，笔者会结合具体案例谈谈各种整合的方法和优缺点，希望继续关注。

第二篇：班主任工作总结的六个切入点

班主任工作总结的六个切入点

班主任工作总结的六个切入点

作者：良师益友

总结是班级管理过程的终结环节，也是班主任必做的一项重要工作。学期和学年末工作总结的质量，直接反映着班主任的管理水平。实践表明班主任的工作总结写哪些内容是一个方面，但关键是要找准切人点。班主任总结工作应从如下六个方面切入。

一、从检查计划的实效入手。

工作总结实际上是对工作计划的检

查。班主任总结工作就是为了检查计划的完成情况，对进展的幅度、取得的成绩、存在的问题，进行全面的回顾、说明和评价。

因此，在总结工作之前，班主任应带领全班同学，对照计划中的各项指标，逐一进行回顾，看看当初确定的任务是否完成，采用的方法究竟效果如何，哪些指标已经达到了，哪些工作接近指标，哪些工作的指标还未达到。

对照计划进行总结，符合学生认识发展的规律，是防止计划落空，客观总结工作的最有效的手段。只有对计划落实情况逐项对照检查，才能看到班级的成绩和进步的幅度，学生才会找到自己的位置，感到有信心、有希望。

一般地说，当班级工作的成绩与计划中目标完全一致或基本一致时，总结会对全班学生产生很大的激励作用。

二、从总结工作经验入手。

班主任工作总结要想避免空泛，对今后的工作起到启发作用，必须十分重视对工作经验的总结。事实上，任何班级管理的经验，在尚未进行总结时，仅仅是属于感性认识的范畴，带有很大的尝试性、局限性和盲目性。

只有通过总结，使之上升到理性认识的高度时，才具有经验的价值。比如抓学生日常行为规范的养成教育，一学年（或几学年）下来，经过日日抓、月月抓、校内抓、校外抓、点滴抓、反复抓，最终取得了人人懂《规范》、人人守《规范》的效果，学校领导满意，学生家长放心。

那么班主任总结这项工作时，是总结表现在外面的教育活动与形式，还是通过林林总总的教育活动及形式，揭示其

本质呢？显然应该是后者。因为，表面化的东西没有经验价值，既不能传达给他人，也不能鞭策自己在此基础上继续深入地抓下去。

反映现象性的东西是学生的事儿，班主任的作用就在于透过现象，抓住最根本的工作经验。可以说，有无经验是班主任工作总结质量高低的基本标志。

三、从查找问题和不足入手。

总结工作必须坚持两分法的原则，既要看到成绩，又要发现问题，找到不足，这是班主任总结工作的最可贵的一点。查摆问题首先要求班主任端正思想，敢于触及工作中的矛盾，勇于承担责任。

一般来说，班级工作中暴露出的问题，很大程度上与班主任的工作作风、工作方法有关，有些可以说就是工作中的失误。（班主任工作）退一步说，即

便是发生在学生身上的问题，班主任也负有教育的责任。其次，要善于分析造成矛盾、出现问题的原因。

这个分析必须是客观的、实事求是的、多角度的和令人信服的，掺不得半点主观的色彩。须知，学生对班主任关于问题的分析，是非常敏感的。

再次，要区别主次。班主任的总结不要大小问题一块写，而应对问题进行排队，选择最具典型性的、大家普遍公认的、有说服力的主要问题来写，对次要的、涉及面不大的问题则一笔带过。

即使是比较严重的问题，总结时也不要使用恫吓、渲染、夸张的措词，而要让学生通过一些现象的分析，自己去体会问题带来的危害。这样，师生才能对问题形成共识。

四、从为今后工作提供依据入手。

总结具有承前启后的功能，这一点往往被一些班主任所忽视。班主任的工作总结不仅意味着回顾过去，更重要的是为了指导未来。

一项工作不论班主任完成的效果如何，都从某种意义上暗示着此项工作在今后完成的难易程度。完成得很好的工作，由于总结出了经验，今后做起来就会显得轻松自如；完成得不好的工作，如果及时找到教训所在，今后做起来也会减少一些困难。

因此，班主任的，总结要对事关全局的重点工作进行典型剖析，不仅要写出反映全貌的工作内容，而且要写出具有典型指导意义的工作方法，可采用夹叙夹议的形式，让数字和实例说话。

重要部分要不惜笔墨，重彩浓抹，目的不仅仅是为了追求写法上的翔实、具

体，更重要的是为今后的工作服务，至少可以归纳出一条可*而有效的思路。

五、从发现“规律性的东西”入手。

工作总结中的经验和教训，都是班主任带领全班学生运用智慧和力量、在改造客观世界时主观的体会和收获。

从实践论的观点看，班主任进行工作总结是对实际工作由感性到理性的再认识过程，是取得正确教育思想、班级管理经验以利于作出正确决策的必要手段，也是班主任工作总结的根本目的，通俗一点说，就是要通过总结发现一点“规律性的东西”。

在班级管理中，究竟有多少属于班级管理内在的、本质的东西？这是个很少有人思考的问题。

比如，开展家庭教育，每学期都进行，方法不外乎家访、召开家长会、办家长学校、建立家校联系手册，但是这些方法在运用中分别能产生多大的效力？各有什么利弊？对什么样的学生采用什么方法最适宜？等等，都被班主任有意无意地忽视了，以至于出现了规律就在眼前却四处喊找不到规律的怪现象，这一点一定要引起广大班主任的重视。

当然，任意夸大“规律性的东西”（随便抓个结论便当作“规律性的东西”）的倾向，也是班主任在总结工作时应该防止的。

六、从自下而上的全面总结入手。

对班级工作进行总结的过程，实际是班主任与学生结合的过程，即使是小学一年级学生，也应该以小主人的身份参与到总结过程之中，而不应当让他们仅仅作为被总结的对象出现。

班主任可以根据学生总结归纳事物能力的强弱，有步骤地组织他们进行总结，其基本程序是自下而上地进行。

对低年级学生可开展“说说自己的优缺点”、“和同桌、邻座比一比”的活动，哪怕是点滴成绩和不足，只要是学生自己总结出的，也是非常可贵的。对于高年级学生，应让他们自己总结。

首先，由班主任提出要求，拟定提纲，由学生个人进行总结，然后在小组会上交流，形成小组的总结，再由小组长在班委会上交流，形成全班的总结。总结的形成过程还要征求任课教师的意见，经过上下结合反复讨论之后由班主任召集班会，进行全面总结。

这样形成的总结，有较强的群众基础，不仅能够有效地防止和克服班主任一统天下个人说了算的主观主义弊端，而且还能培养学生的主人翁意识和进行

自评、互评、他评的能力。

第三篇：国企党建创新的六个切入点

国企党建创新的六个切入点

文/王玉川

在现代企业制度条件下，国企党建工作遇到了新课题：投资主体多元化后，企业党组织不再具有对经济资源的支配权、行政事务的处置权，发挥政治核心作用的方式发生变化；过去党政工一体的领导格局被打破，给党组织的履职方式提出新课题；企业利益驱动机制的变化调整，改变着职工对党组织的依赖，党组织的凝聚力、号召力、推动力面临考验；市场化的经营理念和多变的舆论环境，使党员和职工的价值取向多样化，传统的思想政治工作的有效性面临挑战。国企党建工作创新应该从哪里入手呢？我以为可抓住六个切入点。

切入一：探索参与重大问题决策的途径和方式

一是要按照明确职责、统分结合、协调制衡、交叉衔接、运行有序的原则，实行“双向进入、交叉任职”，建立参与企业重大决策的领导体制。国有独资和国有控股公司的党委成员可以通过法定程序分别进入董事会、监事会和经理班子，董事会、监事会、经理班子中的党员可以依照有关规定进入党委会。党委书记和董事长可由一人担任,董事长、总经理原则上分设。未设董事会的企业，可以实行党委书记兼任副总经理，总经理兼任党委副书记的交叉任职模式。

二是规范参与程序。要制订党委会、董事会议事规则和工作制度，明确党组织参与决策的内容、规则和程序，按照集体研究、分别体现，双向反映、科学决策的要求，完善企业党组织参与决策的工作机制。

三是要建立参与决策的衔接机制。企业党组织要参与事前、事中和落实决策的全过程。决策前, 党组织要同步参与调研论证，确保信息对称，同时充分了解群众意见，并与国有产权代表和企业高层管理人员沟通认识，并在党内形成决策建议案。决策中，党委成员以其在法人治理结构中的法定身份，充分反映党委的主张，使党的政策和党组织的意愿在决策时得到重视和体现。决策后，党委要发动全体党员、团结带领广大职工推动决策的实施。发现企业重大问题决策不符合党和国家方针政策、法律法规或脱离实际时，党委应及时提出意见。如得不到纠正，应当向上级反映。

切入二：以发展为己任，把工作重点放到凝聚职工共同奋斗上来 第一，坚持共同理想。坚持用先进的思想、道德教育职工，用党的路线、方针、政策引导职工，贯彻党的主张，传承共同理想，培育形成具有企业鲜明特点的核心价值观、先进理念和优秀文化。

第二，引领共同目标。企业党组织要能够站在改革发展的前列，围绕发展中心，把握方向，优化发展思路。有计划地搞好形势教育，让广大干部职工了解企业发展愿景，用发展目标去凝聚、引导、激励职工共同奋斗。

第三，整合共同利益。企业党组织要健全职工利益表达和协调机制，切实维护和保障职工的合法权益和根本利益。在关心群众物质需求的同时，关心他们的政治需求、文化需求和精神需求，实现共同利益上的发展。

第四，组织共同治理。领导组织职工群众依法当家作主，实行厂务公

开，坚持和完善以职代会为主要形式的民主管理制度，探索和完善职工管理企业的参与机制。

第五，动员共同创造。发挥党组织的动员组织功能，宣传职工、组织职工，尊重知识、尊重人才，激发和调动干部职工的积极性、创造性，为实现共同目标而奋斗。

第六，实现共同发展。通过凝聚职工共同奋斗，实现企业持续发展，实现经济与人的协调发展，形成企业发展不断档、职工收入有增长的双赢局面。

切入三：坚持党对人才工作的领导，实施人才强企战略

一是坚持把党管干部原则和董事会依法选择经营者、以及经营管理者依法行使用人权相结合，把组织考察推荐与市场化选聘经营管理者相结合，采用内部竞争上岗、社会公开招聘等方式选聘企业中高级管理者，完善聘任制和任期制。

二是进一步完善评价体系。建立健全以品德、知识、能力、业绩为导向的考核评价体系，科学识才鉴才，坚持分层分类管理，完善人才选聘、评价、考核、使用、激励、约束及交流机制，进一步强化对骨干企业主要经营管理者的统管。

三是强化激励机制。加大对关键岗位、优秀人才的薪酬激励力度，坚持短期激励与中长期激励相结合，在不断完善年薪制的基础上，进一步研究落实股权激励和风险激励。

四是重点抓好青年后备人才的培养选拔，建立后备人才库，推广实习制和助理制，加大在实践中培养发现人才的力度，实现经理层年轻化。

五是借鉴人才资源管理的办法，创新党管人才的手段。重视人才的能动性和可开发性，加大对人才的开发培训力度，积极开发利用国内国际两种人才资源，不断提升人才素质。企业党组织要努力营造适于各类人才成长和发挥作用的良好环境，通过多种形式和途径，在聚才、用才、育才、蓄才上下工夫，为做大做强企业、提高企业核心竞争力提供人才保证和智力支持。

切入四：把思想政治工作拓展到主导和引领企业文化建设上来

企业党组织必须高度重视企业文化建设，把企业文化建设作为党建工作与经济工作相互融合的重要载体加强领导。要以爱国奉献为追求、以人本管理为核心、以促进发展为宗旨、以学习创新为动力，培育和建设具有时代气息、健康向上、各具特色的企业文化，总结提炼出为广大职工所认同的企业精神、管理理念、经营宗旨、价值观念和行为准则。

企业党组织要特别注重突出提升发展的主题，根据企业发展战略和企业产品市场定位，分阶段提出建设、提升文化的目标。要重过程、重操作、重细节，重点是企业文化在职工心灵中的“内化”，关键是企业文化与企业制度的结合，让一切引领先进生产力的现代理念、制度保证通过文化建设在企业中牢固树立，最终使员工具备诚实守信、道德高尚、行为规范、服务优良的优秀素质；使企业具有报效祖国、服务社会、回报股东、关爱职工的公众形象，实现凝聚职工、打造品牌、提升信誉的目标。

切入五：推进民主管理，增强服务功能，建立职工群众利益表达和协

调机制

企业要建立健全平等协商的集体合同制度，坚持职工代表大会、厂务公开和职工代表民主评议为基本形式的企业民主管理制。落实领导干部信访接待日和联系点制度。保障党员权利，拓宽党内民主渠道。坚持和健全党员大会、党代表大会制度，总结党代表大会闭会期间发挥代表作用的做法和经验，健全和完善党内选举制；探索党务公开，坚持党委会制度，试行发展党员公示，每年定期召开党内征求意见座谈会，建立党内情况反馈和通报制度，重大事情和举措让党员先知道；党组织要成为党员之家，围绕党员需求，做好服务党员工作，既关心他们的思想工作，又要解决好他们的实际困难。

完善劳动关系预警协调机制，努力创造和谐的劳动关系。建立职工群众利益表达和协调机制，拓宽反映职工意见的渠道，要经常通过座谈走访、接待来信来访、内部公示、协商对话等形式，准确掌握职工需求,及时解决群众的困难。要积极培育服务组织、开辟服务设施、组织服务队伍，提高服务水平和能力。要特别做好困难和特困职工的扶贫帮困送温暖工作，建立扶贫帮困长效措施和机制。设立爱心帮困基金，开展新春送暖、金秋助学、党支部包户、领导干部一帮一的帮扶活动，进一步密切联系群众，不断扩大党的群众基础。

切入六：探索党组织在企业中的有效配置方式在企业党的组织设置上要坚持“四同步”：党组织调整设置方案与企业改制调整方案同步考虑；党组织负责人与企业法人治理结构组成人员同步安排；党的工作机构与企业生产经营机构同步设立；党组织工作与企业经营管理工作

同步开展。做到企业改革调整到哪里，党的工作就做到哪里。理顺党的组织关系，做好非控股企业党的关系划转移交属地工作；通过组织找党员、党员找组织，全面摸清流动党员情况，建立完整的党员情况数据库；区别不同企业类型，实施党员分类管理，加强对党员尤其是流动党员的管理与服务。在改制中，研究不同产权制度、不同治理结构、不同企业特征的党组织及党的干部设置与配备问题。选好配强党的各级书记，坚持按期改选制度；适应企业再造和组织结构扁平化管理要求，按照科学、协调、精干、高效及有利于发挥作用的原则，设置企业党组织机构，因企制宜，不搞统一模式，不搞一刀切。从实际出发，研究企业党政部门设置一体化问题，探索党的宣传部门与企业文化建设部门、党的纪检监督与企业审计部门、党的组织部门与人事部门的结合。■

第四篇：ERP、CRM、SCM整合的必然性

ERP、CRM、SCM整合的必然性

2012-3-8 10:57:27 来源：CIO时代 作者：佚名

本文关键字： ERP CRM SCM 整合 ERP与CRM的整合

从系统的组成看，ERP系统主要包含销售，营销管理、生产计划/质量管理、采购管理、成本管理、BOM管理、库存管理、财务管理、人力资源管理和商业智能等功能模块；而CRM系统主要包括销售/营销管理、客户关系管理、呼叫中心、知识管理、服务和支持管理、商业智能等核心模块。显然，ERP和CRM系统在组成上有些重叠。

从系统的功能看，单独使用CRM，则缺乏来自企业后台的信息，从而无法与客户实时响应；单独使用ERP，则无法解决客户个性化需求满足和市场营销方面的业务管理问题。只有二者进行整合，才能使市场与客户信息、订单信息、产品和服务的反馈信息及时地传递给ERP系统和企业设计部门，全面满足客户需求。同时，ERP系统中产生的产品信息、生产进度、库存情况和财务结算信息可以及时地传递到CRM系统中，为客户提供整个交易过程中的全程跟踪服务。ERP与SCM的整合

从时代的要求看，当今世界已进入互联网时代，在这样的环境里，企业要想生存发展，必须具有两大基本能力，即对市场的快速反应能力、企业与客户和供应商网络的有效协作能力。SCM的实质在于将企业与其相关企业形成融会贯通的整体，对市场作出快速反应。企

业如果缺乏高效率的内部资源整合，将无法面对市场作出快速反应。同样的，ERP成功解决了企业内部供应链的问题，却无法处理企业间集成协作的问题。

从系统的功能看，SCM涵盖了供应链计划过程的全部关键工作：生产计划和排程、供应链的需求计划和运输计划，成为整个供应链，包括供应商、多生产工厂和复杂的分销网络的计划工具。在实际应用中，SCM完成了ERP的主生产计划、物料需求计划、能力计划或编制车间进度的工作。显然ERP和SCM两种系统的功能出现了重叠。CRM与SCM的整合

从供应链的角度看，客户是SCM链条上的重要环节，如果企业无法了解或响应客户的需求，那么它的供应链将因缺乏交流和信息沟通而僵化，甚至出现断点。因此，要保证供应链上信息流、物流、资金流、商流4大流的畅通，就必须具有对客户信息进行分析的能力以及与客户互动的能力，而这一切都要求SCM与CRM进行整合。只有这样，才能提高客户的满意度与忠诚度、提高供应链的灵活性与效率。

从企业经营的角度看，SCM与CRM进行整合，将提高信息流的精确性，有效减少因信息交换不充分带来的决策失误等不利因素；为跨部门、跨企业的工作提供有力的支持；加快客户反应速度，从而有效、连续地消除不确定性，避免许多不必要的库存，创造竞争的时间和空间优势；提高客户服务质量，简化需求判断的过程，极大地降低经营成本和费用，从而增强企业的竞争力。

第五篇：CRM与企业文化

CRM与企业文化

Betty Li

CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理系统正在成为企业管理软件市场上炙手可热的卖点话题。为什么在层出不穷的管理新概念、新术语中CRM会迅速脱颖而出，赢得多方的关注和推广呢？因为CRM的运用直接关系到一个企业的销售业绩，它可以重新整合企业的用户信息资源，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。CRM的实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等“硬指标”的检测，它为企业新增的价值是看得见、摸得着的。因此CRM的走红不同于对“又一个”新名词的媒体炒作，而是将确实地改变企业的销售文化，让企业中每一个成员都切身感受到信息时代带来的机遇和挑战。

CRM是什么？

每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单--技术上无法达到，观念上无法想像。比如说售后维修有时间地点的限制，难于提供24小时的即时服务；或者某个客户的购买喜好只为单个销售人员所知，到了其他推广或售后服务人员那里就可能无法获得最适意的选择；一些基本客户信息在不同部门的处理中需要不断重复，甚至发生数据丢失。更重要的是，销售人员往往仅从完成销售定额的角度出发，在销售过程中缺乏和后台支持人员的沟通，让客户在购买之后才发现服务和产品性能并不象当初销售人员的描述那样，因而有上当受骗之感。这些常见的“企业病”都是由于企业的运作流程没有按照“以客户为中心”的宗旨去设计实施，而是各部门从各部门自身的利益出发，多头出击的结果，在短期内即使可以赢得定单，却损害了与客户的长期合作关系，最后仍然要由企业花费大量的时间和金钱来修补。

CRM给企业增加的价值主要从两方面来体现：

（1）通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；

（2）通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。因此，成功的CRM实施是系统资源和企业文化两方面的，只有这两方面同时满足，才能达到增加企业盈利和改善客户关系这一投资最优化效果。我们在过去的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）实施中发现，决定ERP实施成败的根本，是企业的业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是否与信息系统相协调。这一宝贵的经验同样可以运用在CRM的实施中。如果不能将业务流程与信息系统运用相匹配，就很难发挥出信息资源的价值，也往往让企业的投资落入“有去无回”的“黑洞”。与CRM相匹配的企业文化是什么？

CRM的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。如果给传统型的企业，尤其是制造业的企业，画一个流程图，就不难发现这些组织都是围绕着产品生产的。每一个产品型号都对应有一整套从原材料的购买、加工、组装、库存到销售、维修的多环节的单向流程，因此整个企业的销售策略就是“推出”式的。推销，推销，如果不需要依靠大量的广告，没有库存产品积压的压力，销售又何必不断向外推呢？过去这种企业流程可以满足公司的生存发展需要，是因为多数情况下，客户没有足够的信息进行选择，尤其在朝阳工业中，客户基本上要跟随企业的创新节拍，不断进行产品的升级换代，因此这种“推销”和与之相匹配的“大众营销”（mass marketing）还不失为一种行之有效的经营策略。但是现在客户越来越有自我选择权，也越来越不受大众媒体的影响。就是在高科技行业中，潜在客户也越来越少地坐在家中，等待别人把宣传册送到手上，仅仅根据谁的广告打得响来进行购买决策了。以计算机销售为例，像IBM、Compaq这样的老牌计算机制造企业本来已经拥有了规模效应，而Dell这样的新兴企业通常很难在价格和销售渠道等方面与之竞争，但是Dell不但抢去了大型计算机制造商一定的市场份额，而且在新兴的网络销售方面也令人刮目相看，这很大程度上是因为当用户了解了计算机这种产品之后，完全可以根据自身需要，打个电话或用网络来决定买什么样的主机，要什么样的配件，这给那些提供个人化服务的小公司提供了降低成本和给客户提供自我配置，自我选择的可能。这只是一个众所周知的例子。当客户对产品的了解越来越多的时候，推销的“推”就会变得更加无能为力。“大众营销”则更可能为别人做了“嫁衣裳”，那些花钱做新产品广告的厂家不一定能够得到定单，因为它只是介绍了新产品，而客户可能自己去寻找其他的更能够满足他的特别需求的供应商。因此，当用户掌握了足够多的信息之后，销售就从供应商的“推”变成了客户主动的“拉”，也就是说，当客户试探性地与公司推广或销售人员联系的时候，他心中很可能已经大致明确了他需要的产品和服务，并已经确定了他的预算；与其作大量昂贵的广告，无针对性地发大量的宣传资料，不如抓住这个客户主动发出的“拉”的信号。如果这时公司销售人员能够及时地探测到了这个潜在客户心中的需求，根据这些信息提供更有针对性的产品和服务，就可以准确无误地把客户的心抓住，发展成为忠实“回头客”。由于因特网和各种通信技术的飞速发展，通过这种大量的持续的“一对一”的客户接触所需要的费用正在大幅度降低，如果把大众营销的开支平均到每个新客户来比较一下，我们可以发现用“拉”的方式效率更高，而效果也更令人满意。CRM的效用正是这样体现出来的。

道理虽然简单，要让传统的推销型的企业转变成新的“客户拉动”式的营销理念却不是一件容易的事情。因为企业的结构，工作的流程都不是一天、两天形成的，因此也不会一下子就改变。突变反而容易让原本可以维持运转的企业变得人心惶惶，无所适从。因此，虽然因特网带来的“新经济”在媒体上被宣传得火热，真正着手进行了改变的企业仍然寥寥无几。让我们来看一个例子。联想计算机公司的主页（http://.cn）制作大方精美，分类目录清晰，是中国同类公司主页中较好的一个。但是假如一位潜在用户想查询一下给正在读大学的孩子购买一台有上网设置的电脑而走入了联想主页，他将看到的是一大堆令人眼花缭乱的产品说明，系统集成、笔记本、路由器、调制解调器等等纷乱的名词就可能让他失去方向，即使他终于找到了“家用电脑”的目录，也只能看见一个价格不菲的数字，对于什么型号（天鹤、天鹭、天禧还是

天鹊）他无从选择，而实际上天禧电脑正是针对有上网需求的用户特别设计的，这个信息并没有有效地传达给潜在用户，本来可以抓住他的购买欲望的机会也就失去了。假设一下在联想的主页上如果按客户分类进行设计，将产品组合成不同客户的不同解决方案，在顾客进入主页的时候就得到提示：您想选择家用电脑还是商业电脑？进入家用电脑后再按购买预算进行分类：您的预算计划是小于8000，大于8000元小于12000元，大于12000元？然后再进入相关目录后详细介绍各种配置，让客户选择他希望实现的功能，最后给出报价和详细的联系方式、电话、电子邮件、最近的代销商地点等等，这个用户会不会就此向公司发出“我需要……”的讯号，最后成为一名忠实客户呢？

虽然上面这个例子仅仅谈到了主页设计的方面，实际上CRM系统还远远不只拥有这一种功能，不过它把同样的“为客户解决需求”的理念贯彻到电话服务系统（CTI）、自动销售系统（SFA）、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中，客户只要向企业发出任何联系信号，就会感觉像碰到了个老朋友，每个部门都知道他寻求的目标是什么，他的购买习惯是什么，他的付款偏好是什么，他最感兴趣的新产品可能是什么，和他类似的其他客户又都购买了什么，他们对产品和服务的评价是什么等等，他对这个企业的感情和关系就这样一步步加深，而企业也不断地从中获益。因此，一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变，即从以生产为中心转向以客户需求为中心，从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案，而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。

如何成功地实施CRM？

CRM在北美、欧洲等发达国家市场上正方兴未艾。根据预测，单单在美国，到2003年用于实施CRM的预算就可以达到168亿美元①。因此CRM从一个新名词到成为管理软件业的“新宠”是正在发生的事实。而且在中国市场上已经开始有完全汉化的CRM软件包推出。在现有的市场上，Siebel的前端解决方案（Front Office Solution），Oracle的CRM3i已经领先一步，不少软件提供商也紧跟其后，将陆续提出各自的CRM解决方案。

和ERP的实施工程一样，没有一个详细周到的系统实施试用阶段，仅仅购买软件包并不能保证CRM充分发挥它的潜能。在ERP的实施中我们经常发现客户对信息系统的意见容易表现在技术层面上，问题的实质则不是技术上的，而是在管理理念方面。如果总习惯于用手工操作的思维方式去套用信息系统，就容易陷入到实施工程的“死角”中。仅仅用计算机去模拟不同环节的手工操作，绝对不是发挥信息系统强大的数据存储和处理能力的最佳方式。管理方式的改变必须和软件应用同步进行。

在实施CRM的时候，这一点更加突出。这是因为实施CRM需要销售人员、市场推广人员、维修服务人员等等的全方位参与，如果不能得到他们的信赖和支持，不能让他们放心顺手地在CRM中输入和查询数据，再好的系统设计也不能发挥效力。要做到这一点，最好在系统安装之前就开始面向全体终端用户的管理培训，尤其要获得企业高层管理者的鼎力支持。

在设计CRM的安装细则的时候，实施方还必须不断咨询终端用户，了解可能发生的特殊情况，设定在发生退货、拖延付款、售后服务纠纷等特殊流程下

每一个“客户接触点”的责任和对策，然后把它制度化，用软件参数设定将其固定下来，这样企业的整体服务质量就不会因为具体的人事变动而发生大幅改变。另外，CRM的重要用户--销售人员常常在各地出差，他们很难随时随地把每次接触顾客的细节都记录在系统中，或者他们不愿意把长时间建立起来的“个人销售关系”公诸于众，因此产生抵触情绪。此时CRM系统除了要在技术上不断融合电话中心（Call Center），无线设备（Palm Device and Mobile）和远程接入（Remote Access）的新需求，还要在设计中尽量减少数据输入的工作量，尤其是要做好关于销售人员的提成和定额管理的安全设计，保证销售队伍形成明确的管理体系，最有效的信息可以在最短的时间内传达给正确的人，避免企业的内部竞争或商业机密的外泄。

和大规模的ERP项目比起来，CRM的实施周期比较短，对数据库的内部修改也比较少，但是它的难度并不小，因为它涉及企业的收入、顾客的满意度和忠诚度，是方方面面的企业管理人员关心的重要系统，它的用户也是在商场中“摸爬滚打”的精明队伍，因此CRM的实施要求头脑灵活、有经验、可信赖并且熟悉本地市场的咨询人员深入到企业中，挖掘企业已有的信息资源，用各种生动的、深入浅出的方式推行“以客户为中心”的新文化，充分介绍CRM系统的强大查询和数据开采功能，才能顺利地开展实施工程。一直在ERP实施中发挥重要作用的世界五大咨询公司和一些优秀的中国本地咨询公司都给予CRM这一新兴市场极大的关注。软件开发商的努力加上咨询公司的经验和培训，必将帮助中国企业在客户关系管理上再上一个台阶，以迎接中国入世和网络经济时代的到来。