市场营销体系优化整合

第一篇：市场营销体系优化整合

市场营销体系优化整合电信产业是变化最快、变化最大、变化最多的行业。随着市场竞争的日益加剧，各运营商以不同的方式蚕食着我们固有的市场份额；经过几年的高速发展，我们的发展不可避免地减缓速度；同质、异质产品的竞争，使得我们的业务收入不断被分流；庞大的运行机构和粗放型的管理模式使得我们的运营费用有增无减；更重要的是日益发达的通信行业正在以一日千里的速度飞速变化，用户的需求也发生着快速的变化。

以上种种，引发了我们深深的思考：一种怎样的营销体系才能适应当今市场竞争新的需求？如何形成“狼”性的营销团队？在此背景下，为了最大化的获取市场份额，提高市场竞争力，中国网通集团有限公司XX市分公司、中国电信集团有限公司XX等市分公司聘请深圳市麦特企业管理顾问有限公司对市场营销体系优化整合，通过导入科学的营销方法，建立大量的模型，用最低的营销成本进行交叉式向上营销，理清组织保障界面，加强营销策划、产品管理、销售与渠道管理、客户关系管理功能模块，确保一个反应灵活、决策高效、运转顺畅、管理规范、职责分明、执行坚决的市场营销体系的高效运作。现对市场营销体系优化整合项目介绍如下：

一、深入的现场调研，分析市场营销服务管理现状通过现场的实地调研，对影响市场营销因素的组织架构、营销策划、产品管理、销售与渠道管理以及客户关系管理等各个模块的关键因素进行分析，可能存在的问题： 组织架构组织层次多，市场响应速度慢，信息传递失真产品策划、经营策划力量薄弱部门间职责不明确 营销策划售前：营销策划未与产品有机结合、数据分析和挖掘未有效展开售中：后端支撑部门不到位、协议的管控未得到保障售后：营销活动效果评估不足、客户关怀工作单一新型营销模式：营销工单、交叉营销、顾问式营销等产品管理产品分类不清晰，未能体现产品优势产品策划、捆绑组合及包装能力体现较弱产品品牌意识、宣传力度较弱产品管理未能借鉴科学的方法 渠道管理渠道职责重叠；渠道之间存在冲突渠道间联合向上交叉营销空白各渠道的评价体系不科学客户关系管理客户划分的标准和依据不确定；客户细分模型未建立；客户关怀不足；细分客户的针对性营销不足

二、解决问题的具体举措

建立“二级组织，三层管控”的前端组织架构 “二级组织”将营销体系划分为营销策划管理层和营销执行层的两级组织；“三层管控”是将营销活动分为营销策划、产品管理

和营销执行三个层面后，明确整个市场前端的组织定位，各层级之间的职能和规范管理的要求。建立以市场为导向的前端组织架构 清晰营销界面，强化在销售战术层面的策划能力，加强“指挥”团队的建 设，确保针对性的营销方案在销售团队层面得以充分实施 优化营销策划管理功能加强营销策划售前、售中、售后的管控能力，确保销售政策和促销方案贴近市场，且有力地执行，形成科学的、适宜的、系统的端到端的市场营销体系。开展数据分析和挖掘，建立数据模型，提升企业市场分析和客户洞察的能力应用客户生命周期理论和多渠道的优势展开向上交叉营销导入成功的营销模式，营销工单、交叉营销、顾问式营销和针对性营销建立营销活动的销售模版，并通过培训减少产品推广期的失误建立营销方案库，将营销策划活动全过程的经验进行积累建立营销策划方案、执行力度、市场效果的考核机制优化产品管理功能导入产品生命周期管理理论加强针对性客户的集成产品策划，建立集成产品销售模板和集成技术方案销售模板在细分客户群和产品市场的基础上，进行产品的针对性销售，实现产品与渠道销售的整合，最终实现产品与渠道、价格相匹配的营销模式产品市场绩效评估模版优化渠道管理功能导入联合向上交叉营销模式和方法模版化管理方法强化渠道产品策划，建立产品与渠道的匹配模版建立渠道KPI指标，结合运用渠道绩效评估模版，全面评估各个渠道绩效建立销售人员绩效评价体系客户关系管理优化整合 客户细分模型导入客户生命周期管理，针对不同时期客户采用对应策略客户价值提升支撑数据模型、分析体系及提升方法

三、全面提升市场营销能力，三个方面重点突破

建立市场营销模型开展数据挖掘，建立客户信息分析模型，通过数据模型的建立，将大量的企业数据变成企业的资源和财富，提升企业市场分析和客户洞察的能力。根据收集的各类客户信息和客户消费的历史记录，选择不同的时间段、不同客户群和不同业务，对客户的行为特征进行分析，建立客户数据模型。客户行为特征分析首先要利用数据挖掘工具对客户进行细致、合理的分类，然后，利用大量的历史消费数据挖掘各类客户的行为特征，建立客户数据模型，针对不同的数据模型，拟定相应的营销方案。客户行为特征分析是企业更进一步了解客户的有力手段，是提供有针对性的特色服务的基础。渠道整合降低成本充分利用公司的内部渠道优势，实现多渠道的交叉营销，实行全面整合，提升营销能力，以实现降低营销成本的目标。多渠道联合向上交叉营销，是指在向客户营销某种产品、产品组合、促销活动时，或者是零次户唤醒、欠费追缴时，都应发挥关联渠道的比较优势，联合作战，实现渠道的交叉和优势互补。开展多渠道联合向上交叉营销时，一是要明确目标客户群。二是要发挥各个渠道优势，明确关联渠道的职责。三是制定渠道向上交叉营销方案，协同作战。

两个生命周期管理理论与方法的导入产品生命周期理论、客户生命周期管理方法的导入，是精细化营销的重要手段和方法，已有部分本地网在应用两个方法成绩显著，为全年经营任务的完成起到很大的作用。产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进人和退出市场标志着周期的开始和结束。其管理要求是负责引入新产品，并以服务形式提供给客户，对产品性能进行评估和采取行动。市场人员掌握产品生命周期各个阶段的工作要求和新产品（包括捆绑业务）生命周期各个阶段市场目标的方法。客户生命周期管理方法的导入是在收入压力加大、发展开始饱和、竞争加剧、客户流失加大的情况下的，运用客户生命周期管理理念对各类客户进行针对性管理和专业化管理显得尤为重要。针对不同客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、离网（A/B/C/D/E）的全方位管理，客户处于不同生命周期阶段对电信的价值及其需求均有所不同，也意味着电信对其管理、销售及服务方式的不同，对客户的销售与服务应基于不同的生命周期阶段。特别在公众客户流失情况下，充分应用此方法，成功地在社区经理营销方面，采取营销工单的销售模式，对不同阶段的公众客户进行了针对性的销售和客户关怀，这种销售方式很适应各区/县营销中心现行的销售团队（客户经理或社区经理团队），为经营任务的完成做出了贡献。

四、市场营销体系优化整合总体效果

1、建立了以市场和客户为中心的新型的商业运营模型，将营销活动分为营销策划、营销管控和营销执行三个层面，科学地划分营和销的界面；

2、完善了端到端的市场营销体系，导入产品生命周期和客户周期管理的科学方法，构建系统的、科学的、规范的营销体系运行框架和运行模式，该模型由三个核心部份组成，第一部分为市场营销模块，第二部分为产品管理模块，第三部分为销售与渠道管理模块。如图一

3、优化和重组了大量的模板和流程，如营销策划模板、产品绩效评估模版、各渠道绩效评估评模板、多渠道向上交叉营销模板、营销活动销售模版、客户细分模型、客户预警模型、营销策划流程、产品管理流程、客户价值提升流程、产品销售流程等；

4、更大的贡献是培训了一批优秀营销管理团队，提升了市场线各级管理者的市场统策、策划、管控能力，将这些年打拼市场的各种经验，进行了系统的梳理和整合，能清晰地握在市场营销策划和销售过程中应承担的责任和角色，以及如何进行营销、如何带团队及应用科学方法为有效地完成经营目标和各项任务，这也是关乎于公司未来发展的关键的一步棋。

第二篇：食品企业市场营销体系建立

食品企业市场营销体系建立

郑州海源营销策划有限公司 凭借10年为企业成功营销策划的实战经验，在中国首先实现了为中小企业低成本，无风险营销策划的公司理念。我们所有的营销策划工作都能达到或超过中国一流水准，以及为企业创造相当于营销策划费用10-100倍的经济效益，是海源营销策划公司永远不变的郑重承诺。

一、市场策略规划

1、市场状况：是指主要竞品的市场占有率，市场容量，消费现状和变化趋势等。

2、消费需求：主要是指消费者对产品的需求。如消费者对产品的概念、利益点、功能、价格、包装、购买方便性等方面的需求及变化方向，这是提炼产品卖点的重要依据之一。

3、竞争状况：竞争对手的营销策略分析以及主要竞品在全局市场和区域市场的强弱对比情况。

4、本品现状：本品的市场位置、销售状况，在各区域市场的优劣势以及在各个营销环节的优劣势。

5、存在的问题及原因：本品处于现在的市场位置是哪些因素造成的，存在哪些制约市场发展的营销短板。

6、市场机会：通过对市场状况、消费需求、竞争状况等多方面的比较分析，找出实现企业及各产品未来市场增长的机会点。

7、市场策略：从策略的层面为企业规划市场，如市场目标，市场定位，市场重心和区域市场的选择，与主要竞品的竞争策略等。

二、产品线规划

1、品类架构：产品线完整的平面架构图，包括产品的品类、品牌以及品牌下面的每一个单品。

2、产品定位：产品所要占据的，区别于主要竞品的，有竞争力的市场位置，是各产品规划的重要环节。

3、目标市场：产品重点进入的市场领域，并且在这一领域最大限度满足目标消费者的需求，与竞品争夺消费资源。

4、价格定位：产品价格在市场中的位置，包括所有产品价格在各自市场所处位置及各单品的具体定价。

5、产品诉求：产品诉求就是产品能给消费者带来的利益点或卖点，一般可以分为感

性诉求和理性诉求两种。

6、广告口号：广告口号，即广告语。就是把产品利益点中最能触动消费需求的部分

用形象生动的语言表达出来，增加产品的吸引力和消费者的记忆度。

7、产品形态：企业各类产品分别适合目标消费者使用的相应形态。产品形态确定的主要依据首先是方便消费者使用，其次是竞争需要。

8、产品包装：产品外在形象的重要组成部分，主要指产品包装的文字、图案、色调、形状等要与产品的定位、诉求协调一致，在终端货架上要有足够的视觉冲击力。

三、渠道规划

1、渠道模式：企业建立销售通路的方式。如：是采用代理制、分层经销形式还是专卖店形式，以及各种渠道模式设置中间商的层级与方法。

2、通路长度和宽度：通路长度是指销售渠道重心上延和下沉的空间。从直辖市到乡，企业涉入哪些层级。通路宽度是指在同一层级的渠道，企业销售终端类别的多少。

3、经销商的选择：根据渠道模式和通路长、宽度的设置，确定经销商的数量和选择标准。

4、销售政策：是指企业与各级经销商的合作方式。如企业对经销商在前期铺货、运输、终端维护、宣传、扣点、返利、结算等方面的相关政策。

四、广告规划

1、广告创意：广告的表现方式。用画面、文字、音乐等来表现品牌和产品的特点。

2、广告语：广告语就是把品牌、产品中最能触动消费需求的部分用生动的语言表达出来。

3、广告预算：预计某个时期总共需要投入的广告费用。

4、投放媒体：广告发布的媒介。

5、投放区域：确定在哪些区域投放广告，以及各区域市场的投放量。

6、投放组合：主要是指投放媒体类别和投放市场区域的组合。

7、效果评估：对广告创意、投放组合和广告效果的综合评价。

五、终端与促销规划

1、终端选择：选择产品进入终端的类别、数量及方法。

2、终端陈列：产品在货架上（普通货架、堆头、端架）的陈列标准，如陈列位置、面积、形状和数量等。

3、终端导购：安排专门的销售人员在终端为顾客介绍产品的卖点和食用方法，吸引

消费者购买。

4、终端理货：对终端货架上被消费者在购买过程中挑乱的产品按陈列标准进行梳理，对快售完的产品及时安排补货等。

5、终端展示：除了产品基本陈列外，还需要一些宣传品如POP、围裙、横眉、展示牌等来共同营造良好的卖场氛围。

6、终端促销：厂家或经销商针对消费者就某些或单个产品进行的特殊销售促进活动，如打折、降价、卖赠、有奖销售等。

六、销售体系规划

1、销售体系架构：是企业自身的销售组织结构。如在区域市场是建立分公司还是办

事处；各大区、省区及以下各级销售组织的划分、规模等。

2、各级销售组织的职能：各级销售组织的人员构成、作用、销售任务及其它相应的各项职能。

3、销售队伍的培训：企业对各级销售组织的各类人员分别进行相关营销知识与技能培训的内容与方式。

4、销售组织与经销商的关系：明确各级销售组织与经销商的职能划分，形成企业销售队伍与各级经销商优势互补的合作关系。

第三篇：优化信访绩效考核体系

优化信访绩效考核体系

王浦劬 龚宏龄

 2013-05-21 06:17:00

来源：学习时报 2013-05-20 第05版

国务院《信访条例》（2005年）第七条规定：“各级人民政府应当建立健全信访工作责任制，对信访工作中的失职、渎职行为„„追究有关责任人员的责任，并在一定范围内予以通报；各级人民政府应当将信访工作绩效纳入公务员考核体系。”这是我国行政信访责任追究机制的起始，其目的在于明确各级各部门的权力和责任，使各级各部门及相关人员各司其职，各尽其责，高效率、高质量地完成各自应当承担的任务，从而提高信访工作水平。

不过，在信访工作实践中，这一责任追究机制却被简单转化为各级政府管辖区域所谓“非正常上访信访人数”的“信访排名”。嗣后，这种“排名表”逐步成为信访工作绩效考核的重要指标，在实际运行中，这一指标又进一步演化为衡量党政干部政绩的重要标准，各级党政领导成为信访责任人，他们的升迁直接与其辖区内访民进京上访人／次数量挂钩，即所谓的“一票否决制”。这一做法固然带来了一定的积极作用，各地方党委和政府为了防止在排名榜上靠前，纷纷加大了对信访工作的重视力度，也在一定程度上促进了对疑难复杂信访问题的化解。

但是，在经济建设不断发展的今天，各地区的发展模式、发展进度、发展阶段和发展方式存在明显的差异，这种差异性对行政信访工作具有深刻影响，比如以工业为主的发展道路与发展第三产业、旧城改造与新农村建设、经济快速发展与缓慢推进，对行政信访的影响显然是不同的。这种差异性既体现为社会矛盾和信访内容的差异，也体现为信访量的差异，因此，单凭信访和上访数量的多少，实际上不仅很难准确衡量一个地方的社会矛盾状况，还容易导致地方政府为应对信访工作考核，过度重视减少上访数量，而忽略对上访矛盾和问题的真正化解，甚至奉行“截访”、强制“学习”、强制“精神病”、非法限制访民人身自由等极端做法，从而严重侵害群众合法权益，进而激化干群矛盾。

所以，要使信访工作回归正常，就必须改革现有的信访制度，尊重信访群众的基本权利，同时，也要给地方党政部门减压，给信访工作人员松绑。

正是本着这样的精神，2013年5月7日，中纪委信访室副主任张少龙接受人民网采访表示，各级纪检监察机关要坚决杜绝一切“拦卡堵截”上访群众的错误做法，严禁到来访接待场所和公共场所拦截正常上访群众。与此同时，多地信访系统官员透露：自今年 3月至今，暂未收到国家信访局关于各省（市、区）“非正常上访”人次数的排名表，而部分地方政府也开始取消了以信访人数排名来考核官员政绩的做法。

应该说，严禁“拦卡堵截”上访群众，同时，取消各地区信访数量排名的做法，是积极优化行政信访体制机制的重要步骤，也是寻求及时有效解决化解社会矛盾。不过，从深层次考虑，改革信访制度的根本出发点在于合理合法妥当解决信访问题和矛盾。那么，实现信访制度的改革与转型是否必须取消与对方政府责任挂钩的信访考核与排名？取消信访考核和排名制度能否开辟一个有效解决民众诉求的畅通的渠道？这一举措是否能成为信访改革的“成功的”第一步呢？

信访责任追究机制是在信访洪峰的背景下产生，信访考核与排名机制的最初意图是为了减少“非正常上访”人次数，促使基层政府加大对信访工作的重视力度，从而促进群众反映的问题及时有效地得到解决。如果简单取消地方政府的信访考核和排名，那么，各地上访人数将不再与当地政府信访工作评价以及党政干部的政绩直接挂钩，这一举措的后果可能导致上访群众大量涌向上级政府甚至中央部门，而地方相关机构却冷冷清清，并且导致上访问题在各级政府之间、政府各职能部门之间相互踢皮球，从而使信访工作在某种程度上又回到了原点。

由此可见，“信访排名”制度在存废之间陷入两难：单纯地以“信访排名”为标准对信访工作进行考核，或以此为依据来判断党政干部的政绩非但没有缓解严峻的信访形势，还使信访制度及信访工作本身陷入困境。然而，如果就此简单取消“信访排名”，又会使信访工作陷入另一种形式的地方政府“无人负责”的局面。

为避免和消除这种两难境况，应该切实转变信访工作思路，一方面，仍然坚持信访工作的地方政府和领导干部的考核和问责制度，以坚持责任政府和领导干部问责制。另一方面，完善这种考核和问责制度，尤其应该立足于“坚决纠正‘重数量，轻解决，重稳控，轻化解’的考核方式，把工作重点放在推动信访问题的解决和化解上”。由此出发改进信访工作考核的标准和方法，促使单纯以“非正常上访”人次数为基础的信访责任追究机制向科学合理的绩效考核体系转变。

在信访体制机制和考核体系完善方面，可以在考虑不同区域、不同发展模式、不同发展速度等因素对群众信访以及信访工作影响的差异性的基础上，调整绩效考核中以地方政府和领导干部政绩为代价的信访工作简单数量评价指标，降低政绩值与信访情况之间的对立性，变“堵”为“疏”，变减少上访“数量”地方政府责任为增加解决信访问题“质量”地方政府责任，从而为信访工作营造宽松有利的社会综合治理环境。

具体就完善信访考核和问责制度而言，可以综合考虑这样几个方面的因素，并且经过试点和检验，逐步将这些因素转变为信访工作的考核和问责指标，从而通过优化信访考核指标体系，推动信访工作科学发展。

一是信访人次数或信访问题的发生数量。信访人次数或信访问题的发生数量应该只是一个整体上了解社会矛盾和发展状况的考察指标，而不应该简单地成为其核心考核指标，尤其不能简单地以信访量的排名来衡量地方政府工作的好坏，甚至决定党政干部的升迁。针对这些因素，可以考虑在信访工作考核制度中，把信访人次数或信访问题的发生数量考核指标改变设定为两个方面指标：其一，信访部门接待的信访总件数；其二，信访部门接待的信访总人数。

二是对信访矛盾和问题的化解数量和质量。解决问题是信访的最终目的，也是各级政府及其工作人员的努力方向。在信访考核指标中之所以着力于设置信访矛盾的化解数量和质量指标，主旨在于引导和促进各级政府及信访机关工作人员积极采取措施来解决信访问题，而不是一味地通过围堵和隐瞒事态来减少上访数量，从而致使问题一再拖延，矛盾越积越深。根据以上考虑，可以在信访工作考核指标中设定如下指标：其一，信访部门接待的信访消案总件数；其二，信访部门接待的信访消案所涉总人数；其三，同一问题在信访部门信访的件数；其四，信访部门接待的重复信访数量。

三是因信访工作不到位而引发的社会矛盾。将“因信访工作不到位而引发的社会矛盾”这一情况转变为考核指标，纳入信访工作考核范围，主要是为了端正各级政府信访工作部门及相关工作人员的态度，纠正不恰当的信访工作行为，以此促进信访问题的解决，防止出现各种各样的次生矛盾。据此，可以在信访工作考核体系中设定的考核指标为：其一，信访部门接待的信访案件转化为群体性事件的数量；其二，信访部门接待的信访案件转化至网络曝光的数量；其三，信访部门接待后因问题未解决造成人员伤亡的件数；其四，信访部门接待后因信访问题未解决造成的伤亡人员数。

四是信访矛盾化解量在信访人次数或者发生数量中所占的比重。按照信访制度设计和运行的根本出发点，“信访矛盾化解量在信访人次数或者发生数量中所占的比重”应当是衡量信访工作绩效的一个非常重要的标准。可以在信访工作考核中设定如下考核指标：其一，信访部门接待的信访消案总件数占信访部门接待的信访总量的比重；其二，信访部门接待的信访消案所涉总人数占信访部门接待的信访人总人数的比重；其三，信访部门接待的重复信访数量占信访部门接待的信访总量的比重；其四，信访部门接待的信访问题转化为群体性事件的件数占信访部门接待的信访总件数的比重；其五，信访部门接待的信访问题转化至网络曝光的件数占信访部门接待的信访总件数的比重；其六，信访部门接待后因信访问题未解决造成人员伤亡的件数占信访部门接待的信访总件数的比重；其七，信访部门接待后因信访问题未解决造成的伤亡人员数占信访部门接待的信访总人数的比重。

需要强调指出的是，从管理科学的角度来看，任何考核办法都具有双重效应。信访工作考核和问责制度同样如此，信访考核制度的优化及由此带来的信访工作改进，在使得群众对政府社会管理和群众工作怀有更大信心的同时，也更加依赖和期望信访制度和信访工作。在社会生活中，一旦遇到问题或矛盾，更加趋向首先诉诸信访，通过信访渠道来主张和实现其权益，信访机构和相关部门也许会由此面临超负荷工作量。就此而言，信访制度改革和完善是一项全面系统的工程，不单要建立科学合理的信访工作考核体系，还须多管齐下，尤其需要从民意通达和法治建设等方面入手，建立健全国家和社会治理的整体体系，包括建立多元化的民意表达渠道，以多种形式满足不同社会群体的意见上达和民主参与需求，真正使民意畅通，努力强化人们对法律的信仰和信任，让遇到问题的公民能够积极使用法律武器，实现自身的利益诉求，如此等等。只有这样，才能使信访制度切实实施其本质功能，使民众的政治表达、民意诉求和权益救济更有尊严、有效率地达成。

第四篇：统计体系优化方案[范文]

1、把外部统计报表纳入统计体系管理中来

2、内部统计制度的优化

 统计人员变化时，必须要给经营管理部备案，把相关的统计人员及相关报表制度交

代完毕，做好交接。

 统计报表各表每个部门重新修订自己的 报表时间，在不影响外部报表报送的前提

下，相关时间点内，各部门相关统计人员必须自动报送，不需再催收，定点报不上的，列示好原因，每个月经营管理部门做统计分析评价会议后，列示公布！

 各部门各报表的及时性和准确性由各部门负责人负总责，并纳入经营管理考核

指标中！

 报表的准确性和相关性：财务报表，既要对外的掺水的报表，因为统计对外报表需

要口径一致；又要真实的合理的准确报表，因为要作为经营管理部对公司的数据分析作出准确的分析数字来源。

 当前的报表体系是作为今后集团化的模板，以后将应用到黄骅、西安、山东等各自

事业部，所以，李总和苏部长辛苦建立起来的这套体系，在今后应该更加强化其的实用性和可利用性。当前的统计工作就是磨刀不误砍柴工，把现在体系中存在的不合理的东西，或者可以更加强化的东西，希望通过与各部门沟通找到一些症结，今后在统计报表中会加入公式，对于公式中超出额定的，即使是准确 的，也要寻找根结，找出原因。以后的统计分析会议将主要针对真实数字的问题进行交流与沟通，而不应该是为了报表的及时性和准确性而纠结。

 强化统计分析会议流程：涉及人员、相关报表、问题等等，都要做好会前准备。

3、外部统计相关报表

要分配至个部门，现在是一个人满盘抓，给各部门要数字，还像是帮忙的，从根本上讲，经营管理部不负责做这些原始数字的报表制作，经营管理部会结合部分内部统计体系的相关报表查找部分数据，但是外部统计报表强调的是数据来源的根结，所以，当统计局等相关单位来查找时，依旧是需要原始的凭证单号或者发票号做支撑，所以，下一步我将会把相关的统计数据进行分解，实际上这些数字管理也属于各部门的职责，只是在工作过程中没有分出对内和对外而已。强化此点，对统计外报工作的有很大作用。报表还是经营管理部来填列，但是相关部门的报表及时准确提供，将是下一步的工作要求。

4、

第五篇：优化、完善绩效考核体系分析、

绩效管理过程不同于绩效管理流程，绩效管理流程强调的是绩效管理的PDCA往复循环，绩效管理过程专注于绩效数据的建立，传递，稽查，应用从而推动绩效管理体系不断完善。

作为绩效管理者，遇到的普遍问题可能大多数是绩效管理体系在运作一段时间后逐渐形式化。具体表现在：

1、中上层正式与非正式的绩效沟通频率渐渐降低，绩效申诉也逐步减少。

2、大多数中层管理者已经完全适应此体系，并能针对此体系合乎规范地填写考核表格，而作为上级考核者很难通过考核表格有效地评价部门工作。

3、除财务上的数据能做到有效核实之外，其他方面的数据也越来越多，但是能真实反映绩效情况的数据越来越少。

4、绩效管理者在日常的绩效控制过程中，很难发现部门的工作短板；即使发现，部门也能通过一些非正式的手段来避免对自己不利的结果，从而不去花力气改善。

说到这四点，有些人肯定会觉得这不就是绩效管理体系在运行地过程中没有适时优化与完善所造成的现象吗？那你按照优化与完善绩效管理体系的流程做，不就好了。

这种想法十分正确，但是在我看来，这就像初期中国人用横板打乒乓球不顺手，而还是改用直板。直板适合中国人，但是先天有反手位的缺陷，所以我们创造了直板横打。

一般来说，优化与完善绩效管理体系分三步走：

1、KPI考核标准的改进，就是随着时间及内外环境的变化，对KPI目标、权重、评价标准的重新评估与调整。

2、绩效管理流程的完善，就是对业务规划、考核流程、奖惩机制有效性的检验。

3、企业战略的调整与KPI指标的重新设计，就是在原有体系上的“破”“立”。借鉴“直板横打”的经验，对于优化与完善绩效管理体系这项工作，我们可以用绩效管理过程控制来实现。放弃首先对原有体系的“破”“立”，而从微观的绩效指标入手。

绩效管理过程控制，管控的就是绩效指标形成、核算、鉴别、应用，而绩效指标来源于基本的绩效数据及相关台账。所以，绩效管理者对于公司业务的熟悉程度直接决定了“直板横打”成功与否。那么如何做到绩效管理体系的“直板横打”呢？这就需要注意一下几个方面：

1、绩效数据的稽查相当于财务上的审计，ISO9001质量管理体系的内审。通常来说，没有部门喜欢别人来查自己部门内的工作，除非是迫不得已业务上的需要，或是老板硬性要求。这项工作对于绩效管理者来说，推动难度很大。成功的关键与否在于绩效管理者的沟通协调能力及个人魅力，也就是我们说的老三样，能否得到“上层的支持”、“中层的理解”、“基层的配合”。看似简单的稽查任务，要切实执行，需要绩效管理者持续地多向沟通。

2、有时候一个部门的绩效数据不仅仅应用于本部门的绩效指标，还有其他部门也需要用到。这就要求部门在得出有效的绩效数据后，及时传递给相关部门，这一过程的长短直接影响着其他部门的绩效工作效率。拖延传递绩效数据的背后，往往是部门内、部门间的工作协调不到位，工作效率低下的表现。所以理清绩效数据的传递流程、时限、规则，对于提高绩效管理效率，降低管理内耗很有帮助，也能让员工清楚地认识到绩效管理对于自身工作上的好处。

3、关注绩效数据如何建立，就是要深入了解数据的收集过程、方法、核算等等方面，归根到底就是熟悉绩效数据转换成为绩效指标的过程。比如对于客户满意度而言，我们在月度绩效会议的时候，部门上报客户满意度95%，作为绩效管理者要验证此指标的真实性与有效性必须从基础的绩效数据入手，查核95%的形成过程、核算依据、方法及统计规则，只有保证原始数据的真实性、准确性与有效性，才能保证绩效指标真实有效，保证整个体系运行有效。

就绩效数据稽查的方式而言，可以参照ISO9001质量管理体系内审的方式：问职责、查规则、看台账。

①看台账：还是拿客户满意度举例，客户满意度=当月满意的客户数量/当月所有消费的客户数量*100%.当客户基数数量非常大之时，我们只能做抽样调查，可能只是全体客户的10%甚至更低的比例，那么我们就需要看抽样的具体样本。也许由于服务的多样性，我们需要客户对我们多方面评价，那么满意与不满意的维度就存在多个项目中，这就需要查核具体每个项目上客户满意度的情况，以及纵向与横向的对比分析。还有对于满意与不满意的界定有可能太宽泛，那么用百分比的方式来判定的话，需要对于客户满意度的情况做界定，比如优秀、良好、合格、不合格，那么我们还需要查核界定的依据以及相关人员界定的过程等等。对于客户满意度过低的一些项目，我们还需要跟踪部门是否有分析原因及改善计划与措施等等。

②查规则：对于部门内绩效数据的收集、统计、核算、汇总、传递等等有哪些成文或是不成文的规定，对于部门间绩效数据的应用有无规则。

③问职责：询问相关人员对于哪些绩效数据负责或是绩效数据收集、统计、核算、汇总等等哪一方面负责。

4、绩效数据的应用，这项工作的外延很大，绩效数据综合应用的直接结果一般是绩效指标。而按照“直板横打”的思维来说，绩效数据的应用可以反映部门基础工作是否完善，岗位职责及考核结构是否合理，从而保证绩效指标的真实性、准确性与有效性。比如在汽车4S店售后维修行业，有一个关键绩效指标叫做一次性修复率，反过来说也可叫返修率。而从这个指标的基础数据收集来说，一般是查核日常的维修派工单的重复情况或是从系统中核对重复维修的车辆信息。由于返修的原因多种多样，且按照汽车4S店设置岗位职责的来说，通常判定是否属于返修的权限，在技术总监或车间主管上，可是比较滑稽的是一次性返修率通常又是考核技术总监或车间主管的关键绩效指标。这种情况就好像中国足协一样，又当运动员又当裁判员，难怪我们看了那么多年的假球。

所以，从一次性修复率这一绩效指标上，反观日常维修派工单的重复情况与系统中重复维修的车辆信息十分重要，一次性修复率可以做假，但是日常营收情况，只要与财务核对就清楚明白，而维修营收与维修派工单是一一对应的，按照稽查的一般原则来说，若是维修派工单上的营收价格低于正常标准，在排除优惠及正常维保的基础上，即可定义为返修单。因为天下没有免费的午餐，作为汽车4S店来说，你免费或低收费为客户服务，不是优惠就是上次维修没有排除问题给客户返修。有人说，这样判定可能太绝对，但是在某些阶段来说，这还是一种比较有效的绩效数据应用方式。如此运用能最大限度地保证绩效指标的三性，从而保证绩效管理体系有效运行。

综上，绩效管理体系的不适应性通常反映在绩效指标的三性得不到有效控制，而绩效指标来源于基础绩效数据，只要我们把基础绩效数据管控好了，让绩效管理过程得到有效控制，就能从源头上解决绩效管理体系不适应企业运作这一绩效管理瓶颈，也就达到了持续优化与完善绩效管理体系的目的。

来源：中人网