第一篇：浅议基层税务机关绩效管理(论文)
浅议基层税务机关绩效管理
侯俊斌 陈小刚李胜
税务部门的绩效管理，是为了实现税收管理的目标，对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益，用科学的方法进行考核评价的管理活动，目的是通过绩效管理体系，加强领导与干部职工的双向沟通，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，实现税务系统整体管理水平的全面提高。因此，如何完善基层税务部门绩效管理，使基层税务部门的管理更具有针对性和客观性，对于促进基层税务机关的发展十分必要。
一、绩效管理概述
绩效，最早来源于经济方面的定义，主要以可计算的利润来表达。随着社会经济和企业管理发展的需要，绩效的含义逐渐拓展为“组织对资源的有效、高效及安全的运用，与运营和功能的有效性相关”。绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是否有效、是否令人满意等。政府绩效，就是政府管理活动产生的结果、效益，体现政府的管理职能、实现政府管理意志的管制能力和效能，是管理效率和管理效益的结合。其内涵既包括“产出”的绩效，即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又包括“过程”的绩效，即政府在行使职能过程中的绩效表现。政府绩效管理的主要目的，是希望耗费最小的公共资源包括物质资源、人力资源以及其他政府可支配资源，实现最大的公共效益。
绩效管理体系的构成是一个循环的过程，其循环周期分为四个阶段：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈。绩效管理体系循环一个周期就意味着本单位为实现目标进行了一次战略实施的过程。每循环一个周期就离总体目标越近了一步，最终通过各个战略任务的完成来实现总体的目标。绩效管理的目的是为了保证整体绩效的提高，因此，这决不是对干部个人的控制，也不是为了对出现差错的惩罚，而是为了改进绩效，提高工作效率，所以说绩效管理不仅看重绩效的实现，更看重绩效实现的过程。
二、目前基层税务机关绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理的认识存在偏差。不少基层税务机关仍然将“绩效管理”单纯理解为“工作考核”，理解为“论功行赏”，仅将其作为工作奖惩的依据，弱化或根本忽视了绩效管理中监控、评价、反馈等重要管理环节，使绩效管理只停留在目标管理的表面而没有实现过程管理。较目标管理而言，过程管理更侧重对过程的监控，更关注流程的标准化和执行的规范化，能较好地弥补目标管理的缺陷，真正推动绩效改进。
（二）绩效指标的设定还不尽合理。在绩效指标设定时，绝大部分基层税务机关只是机械沿用上级税务机关的考核指标进行考核，缺乏根据自身实际情况作绩效指标设计的意识，导致绩效目标、绩效计划“随大流”，缺乏有效监控与管理，从而优势环节优势不显，薄弱环节继续薄弱，无法实现绩效目标提升的可
持续循环。
（三）绩效管理的评价体系还不完善。一方面考核内容越来越细，岗位责任界限越来越模糊，工作推诿扯皮、不负责任现象仍然存在。另一方面单纯考核了工作项目和工作完成情况的质量，而对工作人员承担工作的数量没有纳入考核，使得考核陷入了工作干的越多扣分越多、干的少扣的少，不干工作不扣分的怪圈。
（四）绩效管理的管理软件还有待完善。尤其是基层税务机关无法利用管理软件得出“标杆”考核指标，不利于下一步绩效管理目标的设定和工作的持续改进。
三、加强基层税务机关绩效管理的几点建议。
（一）提高认识，正确理解绩效管理工作，树立绩效改进的理念。从绩效管理的本质来说，绩效管理就是让被管理者不断的发现自身与完成绩效目标的差距，并持续改进。绩效管理制度注重得是对工作人员绩效的指导和改进，即体现以评促改的原则。工作人员会对照年度计划的执行结果，完成工作的原因，存在的问题和改进措施，建议等内容纂写自身的述职报告。反馈信息则通过信息反馈系统反馈给工作人员，工作人员及时进行对照，对自身的缺点进行改正。
（二）合理设定绩效指标。绩效管理的第一要务就是要“树立正确的工作目标”，通过工作目标的牵引来实现工作的方向问题。个人绩效目标的制定应当采用“角色-任务模型法”，即根据
公务员个人的岗位职责和组织任务制定自己的工作目标。设立指标的过程中，一是合理设定组织任务；二是完善岗位目标责任制，按照具体岗位设置职责，每个人遵循“在其岗，谋其政”的基本原则；三是在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作。
（三）加强绩效沟通。绩效沟通是贯穿与绩效管理始终的一个重要工作，而且，在一个组织中绩效管理的成败直接决定于绩效管理沟通的好坏。首先设定绩效目标应广泛征求各方面的意见，特别是一线工作人员的意见。其次绩效指标生效一段时间后，要对工作人员进行初步考评，并提出改进的意见和建议。第三经过期末考评如发现该公务员的工作存在问题，由上级和该工作人员进行协商，形成整改方案。
（四）、强化结果应用。一是利用奖惩制度来巩固考评结果。二是考核要同职务特点紧密相联，一切提拔、任命等人事决定应以考核为基础。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对公务员在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。通过绩效结果的运用，充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。
第二篇：税务机关绩效管理调研报告
以下提供一篇调研报告给大家参考！
绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价、衡量和奖惩的重要手段，是管理者与被管理者之间的有效沟通，也是管理者引导和激励被管理者取得优异成绩而实现组织目标的管理措施。将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域，实现税收工作效率的最大化，既是新时期税收管理现代化的需要，也是是推进税收事业不断发展的重要课题。
一、基层税务机关实施绩效管理的必要性
市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。
国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。
二、市国税局在绩效管理方面的尝试
市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。
（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KpI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。
（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息发布、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。
（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。
三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考
（一）处理好三个关系，在推进中求深化
一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。
二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。
三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。
（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破
一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。
二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。
三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。
四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。
（三）把握好五项原则，在实效上下功夫
一是自上而下。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。二是突出重点。针对税对税收工作的主要内容与核心目标，违绕组织收入、税收执法、征收管理、纳税服务等绩效提升的难点和问题，着力提高行政执法和纳税服务的整体效能。三是简便有效。要将管理过程的复杂问题简单化，将考核项目的设置从繁琐的绩效表单、形式主义中解脱出来，提高绩效管理的可操作性。四是全员互动。要形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。五是以人为本。在绩效管理过程中实施人性化沟通，尊重基层干部的正当权益和诉求，听取干部对绩效问题的反映、说明、申诉。
第三篇：税务机关基层党建工作论文
加强税务机关基层党建工作的几点思考
党的基层建设，是整个党的建设工作的基础工程。在新疆，党的基层建设，是实现新疆跨越式发展和长治久安的基础性环节，也是加强党的执政能力建设的重要方面。税务机关是党的经济工作的重要行政执法部门，在当前深化改革、创新发展、维护稳定的大环境和政治背景下，如何提高税务机关党员综合素质，保持先进性，充分发挥先锋模范作用，如何实现税务工作的科学发展，与时俱进，切实抓好税务机关基层党组织建设，是摆在税务机关基层党组织面前急需研究和解决的问题。下面结合工作实际，谈点个人认识和思考。
一、基层党组织的现状及存在的问题
（一）基层党支部干部队伍结构的设置上应有所调整
以天山区地税局为例，该局党总支两个党支部共有党员109名，平均年龄48.5岁，党员年龄结构偏大，基层党支部干部队伍中没有专职干部，支部干部同时还都是本局业务工作的主要领导。近年来，随着税收政策和税收结构的调整，完成税收任务的压力越来越大，因此，这些干部的关注点和精力主要在业务工作上，对党的新知识、新理论学习得不多，对党务知识充电不及时，不用不学，用时才学。所以，从党务工作的角度来讲，支部干部的结构上应进一步调整，适当的把高素质的非业务工作主要领导调整充实到支部干部队伍中来，条件允许的情况下，也可以考虑设立专职党务工作干部岗位。
（二）基层党员的理论学习明显不足
由于工作性质和工作任务的不同，在党员的理论学习方面出现了参差不齐的现象。市局以上的机关党支部对党员理论学习抓得较严，做到了有计划、有组织、有总结，理论学习的效果相对较好。而处在税收征管第一线的区（县）局税务机关基层党支部，由于工作繁杂，工作压力大，党员的学习计划往往难以落实，学习效果欠佳。特别是基层党员队伍的年龄结构偏大，一些党员对自己的要求也有所放松，政治理论学习的意识随着年龄的增大也有所减弱。
（三）对基层党支部开展活动的重视程度仍需加强
当前，税务机关基层党支部的活动安排的少，内容老套，缺乏新意，有时为了完成任务、完成工作指标和工作程序，临时通知开会或安排活动，应付差事的多，创新丰富多彩的活动少。党支部这一层面的领导班子要具有创新意识，对党建活动应重视，要真正下一番功夫根据形势发展的需要，结合税务机关的实际有规划、按步骤地多开展一些有新意、有特色、有兴趣的活动，吸引大家参加党支部组织的活动，进一步增加基层党组织的活力。
二、几点思考
（一）统一思想，强化大局意识
作为党员，如果对身处的大局不了解，对改革、发展的目标不清楚，不能站在一定的高度开展工作，我们何以期待他能在推进税收工作科学发展上与时俱进。基层党建工作必须把统一思想放在首位，大家心往一处想，劲往一处使，以实际行动干好本职工作。其次，基层党建工作一定要突出主题，并积极引导广大党员把自己的工作主动融入到推动税收工作科学发展的进程中去，站在推动税收工作科学发展的高度重新认识自己岗位的工作，从而对自己提出更高的标准，更严的要求，促使每一位党员充分发挥先进性，在日常的工作、学习中认真起到模范带头作用。
（二）重视基层党支部建设，为基层党建工作提供有力支持
加强基层党建工作，离不开领导班子的大力支持。根据目前税务机关的实际，加强基层党建工作，领导班子应从两个方面工作入手：一是应对基层党支部干部队伍结构配置进行调整，把一些高素质的非业务工作主要领导调整充实到支部干部队伍中来，条件允许的情况下，也可以考虑设立专职党务工作干部岗位，以确保基层党组织工作有专人负责、专人组织；二是高度重视基层党支部活动的开展，为他们提供足够的人力、物力、财力、时间支持，对上级党组织拨付的党员的活动经费，要做到专款专用。
（三）加强支部干部的教育，提升基层党务工作者的水平
火车跑得快，全靠车头带。开创基层党建工作新局面，必须提高基层党务工作者的水平。首先，要加强思想道德教育，使他们成为道德高尚的人，牢固树立在广大党员、群众中的威信；其次，要提高党务工作者的政治素质，要通过加强理论学习、参加党务培训、外出参观考察等方式提高理论水平、改善工作方法，为党务工作者树立新的理念，注入新的活力，把党务工作变为受人尊敬、贴近生活、富有实效的工作；第三，要提高业务工作水平，努力成为业务能手，在业务工作领域同样发挥带头作用。多年来，天山区地税局就一直要求全体党员要成为业务骨干、多承担税收任务。
（四）加强对党员的教育管理，提高党员素质
要以开展保持共产党员先进性教育活动为契机，继续深入抓好党员的教育管理，巩固先进性教育活动的成
第四篇：基层税务机关绩效管理存在的问题及对策
一、基层税务机关绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理指标体系有待进一步科学完善 1.绩效指标设计的主体单一
税务总局设计的税务系统绩效管理体系，是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革，导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时，出于时间和效率考虑，往往是由上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。由上级为下级制定标准，基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作，不能共同探讨制定绩效指标内容，难以充分理解绩效指标考核目的和方向，导致部分指标不能充分结合工作实际，很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性。
2.定量与定性指标未能有效结合
一方面，面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，容易出现“多做多错，少做少错，不事不错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，有时业务部门在考核项目的设臵上，内容太多、太细，落实起来难以操作；而非业务部门（政务部门）设臵的考核指标往往大而笼统、不明确，配套的绩效管理指标考评细则又内容含糊，导致“指标不实、细则不细”，基层税务机关难以把握考核方向，不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩效。3.绩效指标体系的权重不够合理
考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。基层税务机关在绩效目标设定时，往往被动、机械承接上级下达的指标体系，容易出现对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设臵不同的权重，容易出现税收主业指标占比偏低，非业务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。
（二）绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确
1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意设臵岗位或要求税务干部承担很多临时性工作。而这些岗位和临时性任务，如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题。
2.许多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经验来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准；有的岗位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。
（三）绩效考评的均衡合理性有待进一步提高 1.绩效指标考评宽严度不够均衡合理的问题
由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在着机考指标、量化考评指标占比较少，主观考评指标仍占较高比例的问题，各工作条线的考评宽严度与该条线为主领导的绩效管理思路息息相关；同时，个别考评部门在指标考核中还存在畏难情绪和“老好人”思想，对于被考评部门的工作不敢下力气进行监管扣分，导致考评部门间绩效指标扣分宽严度有明显差异，严重影响了考评的公信力，也导致被考评部门之间绩效分数难以拉开，工作实绩难以体现。
2.不同序列部门考评不够均衡合理的问题
税务系统层级众多，工作条线多样，工作事项繁杂，随着征管改革深入推进，条线化、专业化管理趋势日益明显，导致各条线、各岗位之间工作任务可比性逐渐降低，尤其在基层单位，政务部门与业务部门间工作内容差异较大，业务部门间也因工作重点各有差异，工作较难以统一工作标准加以衡量，容易出现不同序列部门考评不够均衡合理的问题。
（四）绩效沟通体系有待进一步畅通
反馈和沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。但在基层税务机关绩效管理实践中，绩效沟通尚未充分落实到位。
1.观念上不重视绩效沟通
有些部门领导认为沟通没有必要，只要给出干部绩效考核的分数就可以了，即使沟通也不会改变结果；有些部门领导认为沟通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略干部的绩效改进和提升；有些部门领导虽然想进行绩效沟通，但不知道如何进行有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。
2.绩效沟通未充分体现在管理的各个环节
在绩效计划阶段，缺少与干部的沟通，干部参与度低，对绩效管理的心理认可度不高；在绩效实施阶段，不对过程进行控制，不能及时地反馈绩效考核结果和辅导干部，导致干部不能做出及时调整；在绩效改进阶段，忽略和干部沟通或者未能进行有效沟通，难以实现促进干部改进的绩效目标。
（五）绩效管理信息化水平有待进一步开发
推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。各级税务机关现已安装使用包括“金税三期税收管理系统”、“辅助平台”等多个信息化管理平台，为提高绩效信息化管理水平，国家税务总局于2014年开始上线运行“绩效管理信息系统”，但目前使用的“绩效管理信息系统”未与任何一个信息化管理平台对接，其功能主要为通知传达、指标填报、考评结果展示等几个方面，对绩效管理过程控制、辅助考评帮助不大。受到硬件软件设施的制约，目前基层税务机关绩效指标考评仍主要依赖纸质记录、人工统计，增加了基层单位的负担，影响了绩效管理的效果，还需要在实践操作中不断完善功能。
（六）绩效管理的结果运用方式有待进一步拓展
由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约，税务干部的工资、津贴待遇基本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配上来，只是用来作为等级评定和评优评先的依据。同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用提拔、职级晋升、工资晋升、培训等方面没有做到完全挂钩，导致绩效考核虽然对为主领导和年轻干部有较大的推进和督促作用，但对其他干部则提升效果不明显。
二、绩效管理工作优化建议
（一）持续优化绩效指标体系建设 1.坚持民主参与性与科学性相结合
绩效管理体现组织和个人的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。因此，绩效指标体系不应只由上级或管理者设计制定，要拓宽民主渠道，扩大民主参与，保证指标体系的客观性和科学性。在制定绩效指标的时候，税务机关应加强与干部的沟通，消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持和积极参与。积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论等多种方式，广泛动员全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩效指标的内容达成共识，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的基础。
2.坚持定量指标为主，定性指标为辅的原则
绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、定性为辅。定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分；定性的指标则由几个层面进行全面的综合评价打分。例如，采用360度绩效评估法，让管理者全方位搜集干部的绩效信息，包括干部的主管、下属、同事、内部和外部纳税人评价等，使定性评估更加客观。
3.坚持统一性和灵活性相结合
尽管税务机关各部门的职能不同，但对一些共性的指标必须坚持统一的原则，对常规的、普遍性、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；对一些临时性的、差异性的工作要求，要树立根据自身实际进行绩效指标设计的意识，紧密结合基层工作设立个性化指标，不宜机械承接上级下达的工作目标。考核标准的设定要遵循SMART原则，标准既不能低到触手可及，也不能高至高不可攀。在设定考核分值时，要合理分配分值。对一些特别重要、影响重大的工作，如发生重大安全事故、出现重大人员违法违纪案件、增值税专用发票管理发生重大问题等，可设定为“一票否决”项目。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。在评估指标的设计上，要力求体现导向性、科学性、可操作性，做到结果指标与过程指标、一般性指标与特殊性指标相结合。
（二）进一步规范绩效岗责体系 1.规范岗位设臵
个人绩效管理推行二年来，尚未制定规范、统一的绩效岗责体系。建议上级税务机关组织各级税务干部，按照每个单位的工作性质和职责进行综合评估，合理确定出需要设臵的岗位数，并依此确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。通过规范岗位设臵，合理配备人员，压缩分工过细的岗位，使每个系列考核具有可比性、能进行工作绩效的测量和分析。
2.明晰岗位职责
为了进一步明确责任，落实绩效改进目标，基层税务机关尚须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，督促各岗位人员严格履行岗位职责，岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准之外，还应明确工作流程、内外部协作关系、风险提示、内控措施等，并从核心能力、通用能力、专业能力等多个方面详细列举岗位准入资格。为体现干部的综合素质和工作能力，岗位说明书宜为每个岗位设臵关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个性指标等不同工作任务，以便明确各岗位所承担的组织目标任务。
（三）不断完善绩效考评的均衡合理性
1.从考评方式上提升绩效考评的均衡合理性。一是应按照重点突出和简便易行的原则，大力提高机考指标和量化考评指标比例，凸显当前税收工作的重点和关键，提高指标考评结果的客观性。二是通盘考虑，统筹设臵分档指标，每个考评部门均设臵1项分档指标（或量化考评指标）且要求指标分值相同。三是引入横向比较机制，在机关内设部门考评中使用上级考评结果作为横向比较和考评的依据，以基层部门在同级机关中的成绩作为考评依据，拓宽考评维度。
2.建立考评过程监管机制。组建考评委员会和专家核查小组，通过定期对考评部门进行实地核查、案头检查、培训辅导等方式，督促各考评部门积极吃透考评规则和考评标准，找准量化考评点，对于工作表现和考评标准确有差距的科所，在做好沟通的前提下，敢于大胆管理、科学扣分，利用绩效管理手段“反向施压”，确保各项工作做到实处，见到实效。
（四）大力畅通绩效沟通体系 1.建立全过程的绩效沟通机制
税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。在不同阶段绩效沟通的侧重点有所不同。在绩效计划阶段，主要是对绩效目标和指标体系进行沟通，达成共识；在绩效辅导阶段，管理者对干部出现的问题进行辅导和纠正，同时了解和掌握干部在工作中遇到的困难并给予帮助；在绩效评估和改进阶段，主要是检查绩效目标的完成情况并做出评价、提出改进建议。
2.有针对性的沟通方式
绩效沟通中需采用有针对性的沟通方式。在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。在沟通过程中，管理者要学会做一个好的倾听者，鼓励干部表达自己内心的真实想法，并给予干部积极的反馈和指导；要注重沟通的时效性，发现问题及时与干部进行沟通；学会赞扬干部，针对考核中表现好的方面要及时、即时予以鼓励，对于出现的问题，帮助其分析原因，讨论改进的措施。
（五）搭建有力的信息化管理平台
现有绩效管理信息系统仅能满足基本需要，如持续大力推进绩效管理深入、持续落实，尚有待上级税务机关搭建有力的绩效管理的信息化管理平台建设，建立完善的信息收集、处理和反馈机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。按照整合资源、增值利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务办公信息系统等有机衔接。积极实行计算机考评，全程跟进绩效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。
（六）深入拓展绩效结果运用体系
绩效管理的目的不仅仅是“考核”，更不是单纯的奖励和惩罚，基层税务机关在绩效管理中应实行人性化管理、个性化管理，允许干部在实际工作中出问题、犯错误。管理者需帮助干部分析指标未完成的原因，并在此基础上制定有针对性的绩效改进计划，促进组织和个人的效率提高。同时，在绩效结果的运用过程中，要把握以下几点：第一，将考评结果与薪酬、晋升等切实挂钩。在政策法律允许范围内，尽量多一些激励措施，让成绩突出者得到实实在在的利益，建立业绩导向的薪酬体系，实行绩效分配，奖金挂钩。考核结果要与干部选拔任用紧密结合，对工作能力强、业绩突出的人员进行重点培养，并在干部选拔和各类评先工作中优先考虑，体现奖勤罚懒的精神。第二，将考评结果与税务干部教育培训直接挂钩。依据考核结果，针对问题和不足，分析原因，制定有针对性的培训计划方案，提高税务干部的素质和能力。第三，将考评结果作为岗位调整的参考依据。根据绩效考评结果，优化人员配臵，使每名干部都能各尽其才，在合适的岗位上创造高绩效。通过探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，为有为者提供制度上的保证，促使干部“干事有劲头，工作有奔头，晋升有盼头”，实现组织目标和个人目标的“双赢”。
（七）积极培育绩效文化氛围
绩效文化是推行绩效管理的坚实基础，一个组织能不能建立让组织成员认同的关于绩效的共同价值观，会最终决定绩效管理的成败。一方面要确立并坚守税务绩效文化理念。要树立纳税人满意理念，纳税人满意是税务机关绩效的评价尺度；树立服务理念，为纳税人服务是税务机关获得绩效的前提；树立责任理念，责任是税务机关追求绩效的支柱信念；树立差别理念，实现差异化管理，体现奖惩，引入竞争机制，促进优秀人才脱颖而出。另一方面要营造良好的绩效文化氛围。加强宣传引导，让税务机关从上到下充分认识到绩效管理的重要意义；树立绩优标杆，表彰优秀，弘扬正气，形成乐于进取、积极向上的氛围；注重人文关怀，着力营造相互信任、相互关心、相互支持、和谐融洽的良好氛围。同时，要注重绩效文化的制度跟进。绩效文化的实现基础是建立以人为本、有利于培养共同目标和实现自我超越的规章制度。基层税务机关应在评价制度中体现高绩效的价值追求，在监督约束与奖惩机制中强化责任感与使命感，在沟通机制中彰显绩效改进思想。
第五篇：基层税务机关职能作用研究论文
基层税务机关在营造依法诚信纳税环境中应发挥以下职能作用：
一、舆论、宣传作用。多年来，特别是税收宣传月活动开展以来，税务机关通过搞展览、办咨询、开讲座、编教材等形式，大张旗鼓地开展税收宣传活动，使税收法制观念逐步深入人心，公民自觉依法纳税意识有相当大的提高。可以说，没有既轰轰烈烈又扎扎实实的税收宣传，就没有今天优良的税收秩序。只有保持舆论宣传更经常、更持久，才能取得更大成效。
二、制约、规范作用。依法诚信纳税应该具有比较规范的标准和要求。大连市国税局去年初步拟制了诚信纳税企业的评比条件，评出首批154户诚信纳税企业。“诚信纳税人”的牌匾成为企业经营发展的金字招牌，产生了良好的品牌效应。因此，基层税务机关应进一步发挥这方面的作用，逐步拟制出较为完整统一的征纳双方的诚信标准，使诚信纳税环境建设得到进一步规范。
三、检查、督导作用。基层税务机关应把诚信纳税环境建设的检查、督导，作为税收管理的一个重要方面，对故意破坏税收环境，干扰税收秩序的，要依法给予相应的教育处罚和打击。
四、调研、建言作用。依法诚信纳税环境的建造具有社会性，需要各方面领导的关心和各部门的配合。基层税务机关应利用深入实践和广泛接触社会的有利条件，搞好调查研究，及时为领导决策和解决纳税环境建设中的问题提供参考。
基层税务机关在营造依法诚信纳税环境中应体现以下诚信标志：
一、信任企业，尊重企业。
二、认真落实“公示制”，及时准确地向企业传递税收法规。
三、对企业一视同仁，不搞亲疏厚薄。
四、热诚服务，文明办税。
五、严格执行处罚规定。
六、不搞乱收费、乱摊派，不增加企业负担。
七、严于律己，廉洁执法。
八、积极帮助企业发展生产经营。
基层税务机关在营造依法诚信纳税环境中应处理好以下几个关系：
一、正确处理正人与正己的关系。对于基层税务机关来说，特别要在正己上下功夫，把基层税务机关自身的依法征收问题解决好，同时正确行使职权，积极发挥职能作用，帮助企业提高依法诚信纳税意识，共同创建良好纳税环境。
二、正确处理权利与义务的关系。就是既要明确权力规定，又要清楚义务要求；既要把权力行使好，又要把义务完成好；既不能放弃权力或越权行事，又不能减免义务或乱尽义务。
三、正确处理管理与服务的关系。就是要既讲管理又讲服务，管理要按制度办事，把严格和说服结合起来，服务应按工作规程行事，尽量做到文明、热情、周到、快捷。这样，使管理水平和服务质量都能得到提高。
四、正确处理惩处与教育的关系。正确的态度是惩处要依法行事，不搞一棒子打死，要治病救人，把教育说理贯穿处罚之中，使被处罚者从教训中得到提高，使其他人受到启发少走弯路。当然，对那些有意破坏税收秩序的违法者，又不能以教育为借口让其侥幸过关，而应依照法律予以严惩，为净化税收环境扫清障碍。
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