农行新一代核心银行系统建设阶段性成果专题报道

第一篇：农行新一代核心银行系统建设阶段性成果专题报道

农行新一代核心银行系统建设阶段性成果”专题报道之一

打造农行特有的业务和IT架构

张鹏 2011年04月21日

农业银行业务架构及IT架构规划以业务需求为基础，以业界领先实践为参考，在信息科技部门和业务部门的共同参与和努力 下，最终形成了企业级视角的一套方法、企业架构资产的一个框架和指导信息化建设的一种思路。一套方法、一个框架和一种思路三者三位一体，密不可分，共同组 成了农行的业务及IT架构，保证了业务及IT架构的动态适应性。

企业级视角的一套方法

企业级视角的一套方法就是从企业级视角按照“规划、分析、设计、实施”分阶段层层推进，将信息化建设从部门级的软件工程转变为企业工程的方法。这套方法 的核心是一体化的流程建模和数据建模，贯穿于企业工程的全生命周期。一体化的流程建模和数据建模方法最重要的特点就是企业级，具体体现在层次化、标准化、一体化三个方面。

企业级视角的一套方法不仅仅是一套方法论，它已经在实际工作中运用并取得了不错的效果。风险管理部运用这套方法，对风险管理 需求进行了梳理和整合，构建出风险管理需求框架；信息技术管理部运用这套方法，对2011年信息化项目从需求整合、架构设计、系统定位等几方面进行了论 证，形成了详细的信息化项目整合建议；内控合规部运用这套方法，针对反洗钱工作存在的问题从业务、数据、应用三方面提出了一揽子解决方案。

企业架构资产的一个框架

新一代核心银行系统的业务架构及IT架构规划以目标需求为输入，运用企业级视角的一套方法，形成了企业架构资产的一个框架，目前已经向全行发布了企业架构资产库。框架包括业务架构、数据架构、应用架构和实施路线图四部分内容。

业务架构基于流程模型来描述，具有三种表现形式：用户流程模型，统一流程模型和业务能力模型。用户流程模型描述了部门级流程，主要按产品和管理对业务部 门梳理的原始业务流程进行标准化。统一流程模型采用了去差异化分析手段，去除了用户流程在产品、客户、渠道三方面的差异，按内容相似性对用户流程进行归 并。由于产品、客户、渠道属性会随着市场不断变化，去除这些差异之后的统一流程模型具有更强的稳定性。业务能力模型将上述流程提升为业务能力，与战略相匹 配，描述了实现战略应具备的业务能力。业务架构结构化、标准化地描述了银行业务全貌，形成了银行的业务知识库，对支持战略决策、规范明晰需求等方面都具有 非常重要的作用。

数据架构基于数据模型来描述，它有三种表现形式：概念数据模型、逻辑数据模型和数据标准规范。概念数据模型主要用于统一全行 的业务概念，它参考了FSDM的理念，根据流程的输入输出项以及业务需求中采集的数据需求，将全行业务概念划分为9大主题，形成了4000多个概念项。逻 辑数据模型是针对特定的管理目标，将相关的业务概念进行分类组织，明确各类数据间的关系。数据标准规范主要将数据的部门级标准整合为全行级标准，须全行各部门共同遵循。针对农行现存的重点问题，新一代核心银行项目组对客户、产品、机构、人员四个重点专题的现有标准进行了整合，形成了统一视图。数据架构能够促进业务规范，帮助评价各类管理需求，对助推信息化建设转型具有非常重要的作用。

应用架构以流程模型和数据模型为输入，参考行业领先实践，对应用进行了布局。应用架构的成果分为三方面，分别是应用架构功能视图、应用架构交互视图和应 用平台规划。应用架构功能视图描述了每个应用支持哪些流程、实现哪些数据。应用架构交互视图描述了应用与应用之间的交互关系，参考行业领先的应用架构模型 RFS-A对应用进行分层布局。应用平台规划从技术层面规划了实现以上应用需要搭建的公共技术平台。应用架构能有效支持业务目标的实现,为架构评审和架构 管控提供了依据。

以业务需求为基础，基于业务架构及IT架构，结合农行组织架构现状，项目组设计了以BoEing（Blue Ocean Engine蓝海引擎,即农行新的核心业务系统）为核心的10大项目群40个项目，制定了科学、可行的实施路线图，明确了项目目标、范围和边界。按照路线 图：2011年夯实基础，重点先行；2012年加强服务，全面提升；2013年面向管理，同业领先，力争三年初步建成、五年全面完成新一代核心银行系统建 设。

指导信息化建设的一种思路

指导信息化建设的一种思路与一套方法、一个框架密不可分，同样是农业银行业务架构及IT架构的重要组成部分。一种思路就是：以数据模型为核心，整合需求，统筹系统建设，开展数据治理，推动系统优化改造与提升。

以数据模型为指导整合业务需求。业务需求整合的重要意义众所周知，但是结合农行现状应该怎么整合、以什么为切入点整合？还需要重点研究，而数据为我们提 供了一个很好的抓手。从纵向看，业务需求整合的关键就是数据标准规范的整合，只有在统一的数据模型的指导下整合不同部门的数据标准规范，才能真正将部门级 需求整合为企业级需求。从横向看，管理需求和经营需求也需要整合，管理需求应该反映在经营需求中，只有这样，经营活动才能提供管理所需的各类数据，在这方 面，数据模型为管理需求与经营需求的整合提供了平台，它能将数据有效地组织和归类，提供企业级的数据体系框架。

以数据模型为依据统筹系统建 设。系统建设有其内在的规律性，从数据角度看，这个规律就是数据在系统中的流转，它反映了数据在业务经营管理活动中的流转。一般来说，银行的业务经营活动 可以归纳为三个阶段：业务发起、业务服务和财务核算。在业务发起阶段，客户向银行提出申请，产生了申请信息，之后与客户签订协议，于是产生了协议信息。在 业务服务阶段，银行向客户销售产品或服务，产生了客户金融信息、产品信息和合约信息，客户每做一次交易都会产生交易信息和账户信息。在财务核算阶段，银行 经过风险加权和减值处理产生了资产负债、损益等信息。同时，为了控制和支持业务经营，还产生了一些管理类数据，例如营销管理类数据、风险管理类数据等。在 这些数据的管理下，业务经营类数据才实现了转换。这样，我们就可以依据数据在系统中的流转规律来划分系统边界，厘清系统之间的关联关系，以此为基础，科学 地做好系统统筹。新一代核心银行系统建设的实施路线图正是按照这种思路对10大项目群40个项目的边界进行了划分，最终形成了较为清晰的项目地图。

以数据模型为基础开展数据治理。“十二五”信息化建设的重点是提升管理信息化水平，前提就是解决数据质量问题。农行之前存在数据质量不高的问题，很多专 业化的管理模型无法在当前的数据质量条件下得以应用。因此，在系统建设的过程中，应通过数据模型指导数据治理，通过数据治理整合并固化数据标准规范，逐步 形成一种良性循环的长效机制。只有这样，才能充分发挥系统和数据的价值，进而促进管理水平的提升。

以上就是农业银行业务架构及IT架构规划成 果，这是国内第一个以业务架构为切入点的规划项目，形成的业务架构及IT架构不仅具有先进性、科学性，而且在实际工作中得到了验证，能够动态适应战略和组 织的调整，是农业银行特有的架构。相信按照这套方法和思路，经过三到五年的信息化建设，农业银行的信息化水平必然能够跻身领先行列，达到打造优秀大型上市 银行宏伟目标的要求。

“农行新一代核心银行系统建设阶段性成果”专题报道之二

为蓝海战略提供发展引擎

李洪波 2011年05月05日

农业银行于2008年年底正式启动新一代核心银行系统建设工程，并着手建设先进的、能够灵活适应业务发展要求的新一代综合业务系统（中文名称：蓝海引擎,英文名称：Blue Ocean Engine，以下简称BoEing系统）。

目前，BoEing项目已进入设计开发阶段，基本完成了BoEing系统的概要设计，并计划于2011年10月底完成系统（一期）开发，启动分行试点工作。

BoEing系统的建设目标是构建以客户为中心、以产品集合平台为支撑，功能更加丰富灵活的产品服务创新体系，以适应农行在服务“三农”、新兴业务以及 高附加值业务领域拓展的需要，为蓝海战略提供发展引擎。BoEing系统将覆盖原综合业务系统（ABIS）的业务功能范围，并满足农行业务经营、内部管 理、外部监管及技术自身发展的要求，实现以客户为中心、快速产品创新、改善管理能力三大核心价值。

满足客户需求

BoEing系统以最大化满足客户金融需求，为客户提供差异化和个性化服务为目标，建立完善的客户管理体系，实现“以账户为中心”向“以客户为中心”的转变。

以客户为中心的组织结构。在BoEing系统中，每个客户和合约（账户）都可以有一个或多个管户经理。管户经理是客户信息维护的责任主体，并负责与客户 联络，对客户开展个性化营销，及时收集客户对银行产品和服务的反馈意见。管户经理的设置是实现以客户为中心的关键，有利于保证客户信息质量，提升客户体 验，同时也对内部考核和精细化管理提供了技术基础。

有效识别客户。BoEing系统详细记载并集中管理客户的基本信息、合约信息、财产信息、交易信息、关系信息等各类信息，建立起完整的客户统一视图，帮助银行有效识别客户，了解客户的情况，从而更有针对性地提供服务。

为客户提供差异化服务。在有效识别客户的基础上，借助客户分组分类、客户营销管理、客户风险控制等手段细分客户，并通过产品定向销售、差异化定价为客户提供差异化、个性化的金融服务，提高客户满意度。

为客户贡献度分析提供充足数据。通过系统记载的完整而准确的客户信息、营销信息、合约信息、交易信息及信息之间的关联关系，能够为客户贡献度分析提供翔实的数据，满足各类管理要求。

快速产品创新

BoEing系统具备快速设计开发产品的能力，通过灵活的参数化配置即可为客户提供差异化的产品服务，从而极大地提高农行金融产品的前瞻性和应变力。BoEing系统的产品创新主要体现在以下三个方面：

功能创新。BoEing系统基于“产品工厂”模式，采用层次化的结构，将农行现有的产品功能抽象和细分成若干组件和参数，建立起全行统一的产品目录。如 果把产品看成汽车的话，产品目录中的组件和参数就类似于生产汽车的零部件，产品工厂就像汽车生产车间一样进行零部件的管理及组装。在这种模式下，新产品开 发过程就是选取产品目录中的组件和参数，进行有机组合和简单设置的过程，就如同汽车的组装一样，这就改变以往所有新产品需求都需要硬编码实现的产品开发方式，极大地提高产品研发效率和市场响应速度。例如：要开发可透支的活期存款产品，只需要选取产品目录中的资金存取服 务、贷方结算、透支服务、存折服务、对账单服务等组件，并对存款利率、结算周期、透支利率等参数加以设置，就可以轻松实现。

价格创新。BoEing系统在价格控制要素、定价方式、价格协商和管理机制等方面做了全方位的改进，能够灵活地对产品进行定价，从而有效应对利率市场化发展方向和日 益增长的服务收费需求。系统主要通过以下手段实现灵活定价：一是多种参数类型。系统提供了利息类、费用类、列表类、范围类、矩阵类等多种类型的参数，能够 很好地支持各种价格定义方式，为价格的灵活设置提供了基础。二是多级别的协商定价。系统提供一定权限控制下的不同层级的利率和费率的协商和管理机制。在产 品开发过程中，产品管理人员可以对产品的价格进行定义；在产品销售过程中，产品销售人员可以在一定的权限控制下与客户协商产品价格；在客户进行业务操作 时，系统也可以依据事先设置的条件对产品进行定价，例如对于借记卡取现交易，系统自动判定本地取现不收取费用，而异地取现则计算出手续费。三是多维度的差 异化定价。系统支持多种维度的差异化定价方式，能够根据多种条件（如渠道类型、客户级别、客户类型等）制定不同的价格策略，满足综合报价的需求。例如：对 某项业务，可以设置柜台交易收费，而ATM交易不收费；对另一项业务，可以设置普通客户全额收费，黄金客户收取一半费用，白金客户不收取费用等。

方式创新。基于先进的技术架构，BoEing系统将更好地支持柜面、网上银行、手机银行、自助终端等各种服务渠道的统一接入，并实现渠道协同，从而为客 户提供“3A”（Anytime任何时间, Anywhere任何地点, Anyhow任何方式）式服务，有效提升客户体验。此外，系统还实现了渠道统一签约和渠道合约的统一管理，并支持不同渠道的差异化定价，从而有力地推动柜 面业务分流和网点转型。

改善管理能力

BoEing系统采用完善的数据模型，能够详尽地记录银行经营活动中的各种信息，使农行能够及时、准确、全面地掌握自身经营状况，从而极大地改善管理能力。

绩效管理能力。BoEing系统将每个合约（账户）与它所属的客户、产品、部门、机构等信息相关联，并将业务活动中合约所发生的资金、利息、费用等信息以合约为中心的结构加以记录。基于这些信息，能够准确地计算出合约的资本占用和资金成本，从而为从产品、客户、员工、机构、渠道等维度度量绩效提供了技术基础，使得按各种维度进行独立核算和利润生产成为可能。

报告与信息披露能力。BoEing系统制订了统一的数据标准和概念指标，能够准确完整地记录经营过程中的客户信息、产品信息、市场营销信息等信息以及信 息间的关联关系，并对这些信息进行集中有效的管理。并且，基于BoEing系统先进的技术架构和数据模型，对外围应用系统进行整合与完善，将有效减少数据 分散重复部署，解决“信息孤岛”问题。因此，通过BoEing系统的建设，能够有效地提高内部报告与外部信息披露的及时性、准确性、一致性和完整性，满足 内部管理与外部监管的要求。

产品管理能力。BoEing系统明确界定了产品的定义和划分标准，并以此为基础建立了产品目录，实现了产品的统一 管理。同时，系统对产品创建、产品销售、产品使用直到产品退出市场的全过程进行管控，并记录产品生命周期中的各项有效信息，为产品绩效评估和产品优化提供 了技术基础，从而推动农行实现从粗放式的业务管理到精细化的产品管理的转变。

BoEing系统作为农行新一代核心银行系统的核心，通过引入先进的设计理念，实现以客户为中心、快速产品创新、改善管理能力三大核心价值，将从根本上提升农行业务经营水平。

第二篇：银行核心系统建设工作总结

2021年一季度工作总结

回顾2021年第一季度，公共组既取得了一些成绩，又存在着一定的不足。总体而言，我组成员经过适应新的工作要求及调整各自工作状态，从一线前台工作人员逐渐进入项目角色，一季度相关工作渐入佳境，成员各方面潜力更加成熟。虽然本季度核心系统招标工作还未完成，但在各级领导的正确指导及与运营管理部同事的业务学习交流下，可以说一季度也是一个丰收的季节，现将本季度工作盘点如下：

一、加强学习，提高业务素养

自新一代信息工程项目组成立后，我组成员坚持“高标准、严要求”的工作态度，高度重视日常业务学习积累，营造主动学、积极学、认真学的学习氛围，一是通过业务专题交流、虚心与省联社各部门求教疑惑，不断理清工作思路，总结工作方法，在干中学、学中干，不断掌握方法积累工作经验；二是注重以工作为牵引，依托各成员所负责业务模块积极对接联系厂家进行系统功能的需求交流，通过观察、摸索、查阅资料等方式，不断提升小组成员个人综合业务素质，将学习成效转换为工作成效，提高工作效率。三是认真学习《XX银行业监管政策法规汇编》及省联社相关业务管理制度办法，牢固合法合规意识，为后期业务需求及流程控制规范化奠定制度基础。

二、各司其职，突出工作重点

鉴于公共业务涵盖业务种类繁多、涉及业务层面较广，我组将公共业务所涉及8大模块进行分工。将机构、凭证、利率等模块分配至每个成员单独负责，如此可更加有效、有针对性的对相关业务深入挖掘。充分调动小组成员工作积极性，各司其职，突出各自工作重点。一方面可以提高小组各成员的业务熟练度，节约学习时间成本；另一方面个人职责清晰，各人专精各自业务模块，更有利于业务创新。成员除各司其职以外相互沟通协调，积极配合，共同不断完善细化“业务需求规划说明书”。

三、目前取得的成绩

在各级领导和省联社部门同事的帮助指导下，不断进步，逐步摸清项目建设基本情况，找到切入点，把握住工作重点及难点，在一季度我组成员也取得了一定的成绩，主要有以下五个方面：

（一）完成核心及柜面POC功能案例测试，并对参与竞标的厂家产品进行会议讨论、对比分析，最终上报评分结果。

通过本次POC功能测试，使大家充分了解到新一代核心及柜面业务系统建设方向。

（二）向全省83家行社征集现有业务系统痛难点及需求，小组成员认真梳理分类公共业务相关问题256条，并对全部问题逐个进行讨论分析，查找问题成因，准确分类归纳后针对性的提出解决方案，优化业务需求规划，确保新系统上线后切实解决当前系统功能缺陷。

（三）充分发挥团队协作能力，通过组内讨论、跨组交流、部门征求意见等方式，整理采纳合理建议，不断优化完善需求规划说明书，经过5次修订后，截至目前已初步形成较为完善的公共业务需求规划说明书V1.5版本，并交付PMO管理组审阅。

（四）为确保核心系统和柜面系统建设厂方进场后各项工作高效推进，公共参数组针对当前系统中我组涉及的历史数据和业务规则进行全面梳理，在充分了解当前现状后，提前讨论规划新一代系统建成后历史数据的清理、迁移方案。

一是梳理涉及公共参数组柜面系统业务交易功能143个，准确了解各业务功能的使用场景，确保当前业务功能在新系统建设中不遗漏；二是提取当前核心系统记载的重要空白凭证151种，按照从未启用、当前在用、退出使用三个维度进行分类后确定有效的重要空白凭证共计125种，为新一代信息工程的凭证种类贯标及数据迁移做好准备。同时，通过测试环境对重要空白凭证的领用、使用、销毁流程实操模拟，掌握目前业务管理规则及流程管理模式。三是摸排当前系统电子登记簿和手工登记簿的数量、种类及其登记要素信息，整理出各类纸质手工登记簿70种，其中安全保卫类40种，柜面业务类20种，信贷业务类10种。熟悉以上手工登记簿的各种登记要素，充分征求相关业务部门意见后，整合优化手工登记簿种类、增设登记要素信息项，确保登记簿在新一代核心系统上线后全面实现电子化。四是在充分了解当前系统机构、柜员分类规则后，针对目前24种机构类型，20种柜员岗位存在的问题，初步构架了6层15类的机构和8岗多角色的柜员体系，满足新一代系统上线后机构及柜员的精细化管理。

（五）为解决我社应用系统繁多且登录认证方式各自独立的现状，我组积极与厂商联系，以现场、远程会议等方式进行了充分交流，在详细了解各厂商产品特点的基础上，结合我社实际情况起草了《XX省农村信用社联合社统一身份认证系统项目招标需求》，构建统一身份管理、统一认证登录、统一安全监测的企业级应用系统用户身份和认证管理平台。

《XX省农村信用社联合社统一身份认证系统项目招标需求》已完成新一代项目组初审，相关业务部门评审，主任办公会审定。

四、当前存在的不足

我组成员普遍来自于行社基层，对于新系统项目建设而言，需要站在省联社层面对经营、管理等方面进行上层考虑，对此所有成员普遍存在无经验、业务面较为狭窄、专业知识较为匮乏、考虑问题较为片面等问题，此类情况也是整个项目组目前普遍存在的问题。

五、未来工作计划

（一）随着核心、柜面招标工作的推进，与厂家工作人员共同攻坚克难，根据厂家系统建设的相关经验，学习其先进理念，在保留XX农信特色的前提下，吸取厂家成功案例经验，扬长避短，力争新系统上线后操作界面友好、业务功能丰富、流程高效便捷、操作风险可控。

（二）继续积极与各级领导、省联社各部门、基层行社进行深入沟通，根据优化建议不断完善业务需求规划，确保新系统业务功能满足职能部门管理及基层行社的业务需求。

（三）积极组织小组成员认真学习各项规章制度、政策法规等，不断提升小组成员个人综合业务素质，始终保持“干中学、学中干”的学习态度，将学习成效转换为工作成效。

（四）不断总结工作方法、积累工作经验、提高工作效率。

不断创新、强化实践，切实提高小组成员整体业务水平。

六、总结

本季度在各级领导及项目组长的指导下，公共参数组全体成员在业务水平及沟通协调方面有了很大提升，相信随着后续项目进展，我组成员的业务水平会进一步提高，考虑问题会更加全面，最终圆满完成新系统建设中的各项任务，公共组全体成员今后将会为了同一个目标持续努力奋斗！

第三篇：核心银行系统（最终版）

核心银行系统

概述

多年以来，中国金融电子化公司一直关注着国内银行核心系统的现状及发展趋势，跟踪国内外核心银行系统的最新设计技术与理念，作为中国金融行业信息化建设队伍中重要的一员，中国金融电子化公司有责任并且有能力参与到银行核心系统的开发与建设中来。CFCC@CBS就是中国金融电子化公司在总结国内商业银行核心银行系统多年以来的得与失，并充分参照与借鉴国外核心银行系统先进业务理念，并结合自身多年参与开发、维护中国人民银行会计系统经验的基础上开发出来的新一代商业银行核心银行系统。

整体应用架构

系统特点

 全面支持多级法人和总分行管理模式

不仅能够满足商业银行跨区域经营的需求，同时能够满足商业银行开设村镇银行的现实需求，为商业银行的资本运作和业务扩张提供一套整合解决方案。

 产品化设计

分析归纳需求、定制产品、销售产品、产品盈利性分析是系统产品化设计的一条主线。

 以客户为中心

客户信息管理、分析、挖掘、盈利性分析、差异化、个性化服务、风险控制等是以客户为中心的最终追求。

 小核心、大外围

通过采用综合前置并配合业务与管理相分离的设计思想达到“小核心、大外围的设计目标”。

 机构层次结构码

机构层次结构码的设计技巧使系统对机构的管理趋于更加灵活、方便，并对商业银行的流程再造提供一个很好的技术支撑。

 提供多维度考核支持

除开传统的机构、会计科目以外，系统还支持按照产品、客户、客户经理等多维度的考核。

 浮动利率

支持比例浮动和上下限两种浮动方式。

 本外币一体化的设计

 无缝集成二代身份证识别和联网核查功能

在核心业务流程中无缝集成二代身份证识别装置，准确获取客户二代身份证信息，减轻柜员工作强度，提高业务办理速度，减少排队。同时，系统灵活配置联网核查功能，在业务处理流程中自动完成身份证联网核查，轻松实现风险控制目的。

 Windows终端支持为银行提供更多业务创新机会

系统支持windows终端，可为银行整合现有业务流程、实现柜面系统集约化提供可能，例如在柜面集成影像处理功能等。

 支持7X24小时全天候服务

 安全性

通过对硬件层、网络层、数据通讯层、数据库层、应用层的安全性设计，并配合相应的安全使用制度来确保系统的安全可靠。

成功案例

桂林商业银行

目标客户

区域性商业银行、城市商业银行（信用社）、农村商业银行（信用社）、外资银行、村镇银行等

第四篇：农行系统银行档案工作年末总结

农行系统银行档案工作年末总结

银行档案工作年末总结总是满意与欠缺并存，提升信心，找到解决问题的途径，是对来年工作的极大促进。

我区农行系统的档案管理工作在省分行办公室和地县两级档案行政管理部门的指导帮助，以及各级行领导的重视、支持下，认真贯彻《档案法》和《中国农业银行档案管理办法》，紧密结合《中国农业银行各类档案归档范围及保管期限的规定(试行)》以及《省〈归档文件整理规则〉实施细则》，从薄弱环节和业务基础工作入手，在不断完善基础建设，逐步推行规范管理的前提下，积极主动抓了全区各行的档案管理达标升级工作，取得了一定成效。到年末，全区九个县支行和地分行机关10个单位的档案室，有 9个达标，其中

3个单位达到“省一级”，3个单位达到“省二级”，2个单位达到“省三级”，1个单位达到县(市)一级。所有达标单位均已基本成为门类齐全、结构合理、内容丰富的综合档案室，档案的利用价值和利用效果普遍有了提高。

一年来，主要做了以下几项工作

一、加强组织领导，建立完善组织管理体系

按照上级行和当地档案管理部门的指示要求，地分行将档案管理工作当作内部管理和加强精神文明、企业文化建设的一项重要内容，给予了高度重视。首先通过组织学习《档案法》和《省档案管理条例》，以及上级行关于档案管理的有关规定，强化了全行员工，特别是档案人员的执法守法意识和岗位职责意识，使各级领导和全体员工对档案管理工作重要性的认识不断有所提高，为开创全行档案管理工作的新局面奠定了基础。二是明确分管领导和配合协作部门，按照有关规定要求，选拔配齐了具有一定文化素质和有较强实践经验的档案管理人员。每个单位都把档案管理工作列为分管领导的重要议事日程，作为办公室主任的重要职责，定期分析研究档案工作，及时解决存在的问题，并把此项工作纳入岗位责任制中，确保档案工作与业务经营工作同步发展。三是根据上级行和当地档案行政管理部门的有关要求，结合全区档案达标工作的实际，地分行提出争取在年内一次性达标的具体目标，并将此项工作的任务目标落实到具体部门，实行部门领导责任制，从而加强了对各县支行档案工作的领导、督促和帮助，为促进全行系统档案工作的不断规范起到了有力的组织保障作用。

二、认真落实档案管理达标升级工作

我行根据实际情况，提出了具体的贯彻意见和措施，使达标升级工作得到了地县两级行领导的高度重视和大力支持;地分行主管领导对档案达标升级工作经常进行强调，就做好全区农行系统档案管理达标升级工作做了具体部署和要求，引起了各县支行的高度重视，使必要的人、财、物得到了及时落实;同时为了全面带动全区农行的达标升级工作，地分行办公室积极与地区档案处联系沟通，及时对有关达标升级的具体规定事项进行请示、咨询和研究，制定了具体的落实方案。首先从地分行机关抓起，对当年的文书档案按新的要求进行了整理、装订和充实提高，并从管理体系、干部队伍、管理制度、档案设施、业务建设、开发利用6个方面中的具体内容抓起，逐条进行认真仔细的补充完善，然后按规定在组织有关部门进行自查的基础上，及时向档案管理部门进行了申报，经检查验收，保持了“省一级”标准。为带动促进全行的档案达标升级工作发挥了积极作用。

三、建立健全了各项档案管理制度

年，我们在认真学习《档案法》和《省档案管理条例》的基础上，按照《全省农行年档案工作要点》及《中国农业银行各类档案归档范围及保管期限的规定》，狠抓落实，把建立和完善各项档案管理制度当作加强档案管理工作的重点，列入了部门工作的重要议事日程。一是邀请档案行政管理部门的专职人员亲临现场指导帮助，对不符合制度规定的有关具体问题及时进行了整改和纠正。二是认真按照档案管理的有关规定和要求，结合农行特点，统一制定了《档案管理制度汇编》，从档案人员的岗位职责，到档案的保管、查询、移交、保密、安全、统计、鉴定、销毁、接收、利用等各个方面都建立了比较系统完善的制度。三是全面落实了各种登记制度，从收藏、借阅、利用，到保管接交，都统一实行严格的登记签字制度，有效杜绝了丢失、泄密、损毁等各类事故的发生，初步实现了档案管理的规范化、程序化和制度化。

四、重视加强业务基础建设，档案管理服务水平有所提高

一年来，我们认真按照总行《档案管理办法》的要求，在不断建立完善档案设施和管理制度的同时，集中精力，主抓了业务基础建设。一是通过强调、检查和督导落实，使全行每个单位的档案用房、安全设施、档案装具等管理设备不断完善。二是注重抓了文件的归档收集，特别是对积存文件中一些应归档而未归档的重要文件，进行了再收集，使档案内容不断得到了丰富和充实。地分行档案室在完善达标后，对历年的收、发文件进行了全面的清理清查，对每个部门或个人保存的文件全部进行了清理收回，使室藏案卷卷数达到1583卷、2649件，使档案室的门类、结构及信息内容初具规模，为更好地服务全行的改革与经营创造了条件。三是积极提供服务，使档案利用的效果及价值有了显著提高。据不完全统计，年全行档案利用共190多人次，仅地分行机关档案查阅就达40多人次，使档案的自身价值得到了充分发挥。

五、存在的主要问题和年档案工作的设想

回顾我行年的档案工作，由于上级行和当地档案行政管理部门的大力指导帮助，在地县两级行领导的关心支持和全体档案人员的辛勤努力下，不论从升级达标，还是业务基础建设等方面都取得了一定的成绩。但是，就全行档案工作与全行改革发展的整体状况比较，还很不协调，特别是与上级行的要求还有一定的差距。一是由于县支行机关人员精简后，档案管理人力严重不足，兼职人员没有经过培训，档案管理的业务素质较差，不适应档案管理新的要求;二是由于全行费用十分紧张，对有关档案达标所要求的资金、设备等难以保证，整体上不适应档案管理要求，要达到规范化管理规定，需要投入大量的资金;三是个别支行对档案工作重视不够，有1个县支行至今未达标。四是制度建设不太完善，部分档案室的登记制度不落实，流于形式;五是业务基础建设亟待进一步加强，门类不齐，结构单一，室藏档案不全，财务、人事、信贷档案未统一保管的问题仍未解决。上述问题的存在，与检查指导不到位有很大关系，对此，我们将在新的一年里重点加以改进。XX年，我行将认真贯彻上级行的指示精神，进一步加强对全行档案工作的组织领导，全面加强业务基础建设，进一步加强对档案人员的培训和档案管理达标升级工作，争取XX年10个单位全部达标;不断提高档案的自身价值，更好地为农行的改革与发展服务。

这篇银行档案工作年末总结既有概况又有具体数字，很全面的对工作进行了总结。

第五篇：商业银行新一代核心业务系统发展趋势及监管建议

商业银行新一代核心业务系统发展趋势及监管建议

近年来，我国许多商业银行纷纷启动或筹划新一代核心业务系统建设，希望从技术上为后续的业务发展和经营转型奠定基础。同时，很多银行为了加速与国际同业接轨的步伐，大胆引进吸收国外成熟的核心系统产品，或者在此基础上加以本土化改造。

一、商业银行新一代核心业务系统建设现状

商业银行核心业务系统的发展是由我国金融业的改革发展带来的整体经济金融环境的变化和信息技术进步革新共同驱动的。早期商业银行的主要业务为存款、贷款，此时商业银行核心业务系统建设处于电子化业务处理阶段。随着我国商业银行股份制改革推进，传统的存贷业务不能满足商业银行发展的需求，银行业务逐步向以支付为代表的便捷金融服务方向发展，商业银行核心业务系统建设向网络化与集中化方面发展。随着金融业发展和改革的深入，商业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，商业银行核心业务系统建设通常采用参数化、松耦合等方式满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要。

随着银行业务发展对信息科技系统的依赖程度日益增加，我国商业银行信息科技系统的业务功能范围也从80年代初的简单电子记账，扩大到如今的账务处理、业务流程自动化、客户营销支持、报表统计分析、风险管控、外部监管、办公自动化及内部管理等内容，几乎覆盖了银行经营管理的各个方面。而核心业务系统的定位主要是进行账务处理，提供账户管理功能和与账户相关的交易处理和批量处理功能，是支撑银行业务运营的关键，也是银行信息科技系统的核心。近年来，为适应金融发展改革带来的机遇和挑战，为满足不断增长业务规模与不断发展变化的业务需求，我国大中型银行逐步开展核心业务系统的建设与改造工作，实现了数据全国集中，银行的安全性、流动性、盈利性在技术层面都有了比较现实、比较稳健的支撑。

1996年至2008年，中国工商银行先后完成第二代和第三代核心业务系统（NOVA）建设。2008年中国工商银行启动第四代核心业务系统（NOVA+）建设，该系统将实现客户信息整合与共享，实现对客户星级评价和差异化服务，支持国际化和综合化发展的需要。

2006年，中国农业银行完成全国集中核心业务系统——综合业务系统，形成了一体化运行体系。2009年，中国农业银行实施了新一代核心业务系统（BoEing）的建设工作，构建功能更加丰富灵活的产品服务创新体系，以适应中国农业银行在业务经营、内部管理、外部监管的需要，为实施蓝海战略提供技术源动力。2009年10月，中国银行新一代核心业务系统（BANCS）在试点行成功投产，后续开始逐步推广，按计划在今年完成全国的投产。中国银行核心业务系统按照“以客户为中心”的服务模式，将分散在各应用系统中的客户信息进行整合，实现全行客户信息的统一管理，具备按客户差异定价、区别产品、差别服务的能力。2000年，中国建设银行核心业务系统在上海上线，至2005年逐步完成数据集中。除客户视图和总账之外，中国建设银行核心业务系统目前涵盖了存款、公司贷款和支付结算的所有处理环节，同时为许多新兴业务和产品提供了账务处理、账户管理、会计核算、对外支付清算等基础设施服务。2010年，中国建设银行以流程建模和数据建模为起点，开展新一代核心业务系统建设。

2006年8月，交通银行核心业务系统实现了由分散在全国各地的近百个数据中心分布式业务处理系统向全行集中业务系统转换的质的飞跃。2008年3月，交通银行成功完成海外分行的系统迁移，实现真正意义上的全球业务托管，成为国内首家实现境内外一体运营的商业银行。2010年交通银行启动新一代核心业务系统建设。

此外，2002年开始建设以面向业务处理、数据处理集中为特征的第二代核心业务系统建设，2008年在招商银行全行上线。2011年，招商银行启动第三代核心业务系统的规划，其总体策略为以架构为驱动，面向服务、提升管理、整合流程。不难发现，在银行核心业务系统进入数据大集中阶段后，各家银行对未来核心业务系统建设和改造有诸多共性的特点，更加强调以客户为中心，在行内统一客户视图，满足客户个性化金融服务需求；更加强调产品快速开发能力，通过灵活技术应用架构设计，提升对市场需求响应速度；更加重视业务模型和数据模型，以适应金融发展改革带来的精细化经营管理需求。当然，各商业银行核心业务系统的差异性较大，其业务范围、设计理念、技术路线和建设方式各有不同。各行的业务连续性、IT治理能力、信息安全保障水平也有所不同。

二、国内外商业银行新一代核心业务系统的主要差异

（一）组织架构不同。目前，国内银行体制基本还是总分体制，对应这种体制的传统的核心系统一般有以下几个特点：总行为行政管理机构，是成本中心；各分支机构几乎全部是利润中心，须各自独立核算，独立出报表；全行缺乏统一资金管理、统一产品开发、统一风险管理、统一品牌经营的迫切要求，系统开发之初也基本没有在相关数据采集和信息提供方面做出相应设计。而国外银行通常按照产品线或者客户类别设置业务条线，总行是产品生产、创新和业务数据处理的运营中心；分行则主要作为分销渠道，负责地区客户服务以及为总行的产品创新提供市场信息。国外银行的组织架构大多属于“前、中、后”台一体化的事业部制（即流程银行）。与此相对应，国外核心系统在设计规划上具有两大特点：分支机构为营销中心，非利润中心，不需要单独出会计报表；按照以客户为中心的理念设计系统的纵向架构，按照大会计和总行一本账的理念设计系统的横向架构。

（二）清算方式不同。目前国内银行传统的核心业务系统大多采用四级机构，三级清算的模式，即总行、分行（一级分行、二级分行）、支行和网点4层机构设置，总行负责各分行之间的清算，分行负责辖内各支行之间的清算，支行负责其下属网点之间的清算，概括起来就是“层层分账”：分行在总行设立头寸账户，支行在其上级分行开立头寸账户，网点在其上属支行开立头寸账户，本机构内不同分行和不同支行之间相互的资金占用需要计息和付息。而国外的核心业务系统一般采用扁平化的“零级清算”的会计核算方式，即“全行一本账”：支行在总行直接开立上存资金户，本机构内各支行或营业网点之间的资金不存在占用问题，也不需要付息。分行作为管理机构，可以在分行层次汇总其辖内支行的头寸并在报表中体现，但不单独设立资金头寸账户。后者的优势在于减少了准备金及往来账户的设置，减化了银行内部账户和内部资金清算的管理路径。

（三）会计体系不同。国内外核心业务系统在总账设置方面的差异主要在于两者使用会计体系的不同。国内银行目前对总账的理解通常只是记录相应的账务数据以满足报表统计等业务要求的各种科目的总括记录，采用的是财务会计体系。而国外先进总账系统是银行的集中账务处理系统，可以全面反映银行的财务状况和赢利水平，能够自动汇总核心业务系统的数据进行账务核算，其会计体系是管理会计体系。后者的优势在于可以更灵活的满足科目体系的变更和多层面的监管要求，同时提升银行精细化管理能力。

三、商业银行新一代核心业务系统的特点和发展趋势

（一）从“以账户为中心”向“以客户为中心”转变。新一代核心业务系统应该建立在以客户为中心的基础之上，即通过客户信息把客户的相关账户和交易信息归集在一起，也包括根据客户间的关系进行归集（如：针对集团客户可归集下辖各子公司的账户和交易信息），方便全面了解客户的信用情况，以利于信用风险管控；同时，便于银行全方位采集、保存和使用客户信息，为实现客户关系管理奠定基础。

（二）以参数化、模块化为基础的新产品支持能力。与国内传统的核心业务系统以会计科目作为账户的主要属性不同，新一代核心业务系统以产品作为账户的主要属性（包括产品类别、期限、利率、汇率、税率、费率等），由于可以通过简单的参数配置来设定这些属性的值，因此产品创新的时间大大缩短，新产品账务处理出错的概率大大减小。

（三）多渠道的业务整合能力。新一代核心系统为不同的交易渠道（网上银行、手机银行、电话银行、自助银行）或其他外围系统提供完整流畅的交易支持，实现多渠道账户的统一管理和账务处理，在保证会计核算的准确性和完整性的同时，提升一致性的客户体验也是未来渠道整合的方向。

（四）适应国际化发展的需要。新一代核心系统应建立和完善境外一体化的处理机制，满足多语言、多时区、多币种、多监管的要求，以支持越来越多的国内银行走出国门，在全球范围内设立境外机构等系统整合的需要，同时全面提升境外机构的业务处理能力和风险控制水平。

（五）支持作业集中处理。新一代核心业务系统应支持集中式作业和前、中、后台分离的支付流程，除了可以减轻银行柜员的会计核算工作和日末结账手续，缩短业务操作时间之外，还可以加强后台专业化集中处理和审批，并通过集约化管理，提高业务处理效率，有效防范业务风险。

（六）交易与核算相分离。新一代核心业务系统应将交易与核算相分离，即核心系统只需要完成借贷关系的简单记录，至于会计报表折算或损益计算都可以由后台专业系统负责，这样可以提高为客户服务的效率。此外，交易和核算分离后，可以避免因内部核算的规则或要求发生变化，导致正常的业务处理流程、内部账务和客户服务受到影响；另一方面，将核算规则从代码中脱离出来，也使业务人员能根据业务场景模型配置核算规则，使关键业务核算规则的调整不需要通过重新开发，有利于实现新业务的快速上线。

（七）提供全流程的风险控制。新一代核心业务系统应对操作风险、客户风险、交易风险在业务处理过程中进行有效管理和识别，在业务处理的各个环节支持多层级授权、身份识别等风险控制手段。

（八）具有灵活的分析和报告能力。新一代核心业务系统提供的账户信息和交易信息在国内传统系统的会计科目、机构等维度上增加了客户（涵盖客户类别、行业、区域、集团等维度）、产品（涵盖子产品类别、币种、期限、利率类别、汇率类别等维度）和利润中心等维度，从而为后台的经营分析及管理决策提供多维度的基础数据，并针对特殊用户提供综合分析报告和监管报表支持。

四、商业银行新一代核心业务的监管措施及建议

（一）进一步加强监管指引和制度督导。新一代核心业务这种系统的构建会给银行带来巨大的经济效益，但是在实施过程中也会面临很多的挑战与风险。具体可能出现的风险可以分为两个类型：技术相关风险和组织流程变化引起的风险。因此，对于我国的商业银行来说，有必要对这些可能出现的挑战与风险进行详细而恰当的分析，并且制定出有针对性的风险防范措施，用详细而严格的监管法规来确保核心业务系统的实施能够顺利地进行。现有的信息科技监管法规和制度缺乏对商业银行核心业务系统建设标准及安全规范的专项要求和指导。建议监管部门出台针对商业银行核心业务系统建设的监管制度，来进行信息化变革，构建“后发优势”以实现“跨越式发展”，使核心业务系统建设和监管工作有章可循、有据可依。不断完善我国商业银行的经营模式，从而提升我国商业银行在全球市场的核心竞争能力。

（二）积极组织银行机构加强经验交流。目前，国内大多数商业银行的核心业务系统，究其本质还是属于面向账户的交易系统，并不是面向客户的金融产品经营系统。在银行业金融机构中存在着合规失效的弊端，同时相关操作流程和内部管理规章制度也存在有章不循、长期不执行的现象，这些都将导致银行内部相互制衡的机制难以发挥出有效作用，也必将给商业银行业造成严重的资金损失。想要彻彻底底解决上述的弊端，其根本出路，必须对目前的银行模式进行再造，从部门银行转型构建为流程银行。所谓的流程银行是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。构建符合我国基本国情和适应本地化银行核心业务系统，是支撑流程自动化的技术平台，也是流程银行的科技基础。由于新一代核心业务系统的建设标准和建设方式尚未在业内达成共识，各个正在实施核心业务系统建设的商业银行大多都是摸着石头过河。各级监管部门将以信息科技联席会为平台载体，积极组织银行业金融机构和业内厂商针对相关建设经验进行交流，取长补短，为商业银行提供有价值的经验借鉴。

（三）督促银行机构落实风险防范要求。虽然银行核心业务系统在我国已经得到一定的构建实施，但目前我国对银行的会计核心、帐务、交易等进行处理的核心业务系统，与国外先进银行相比还存在较大的差距。具体的表现为：过时的银行核心业务系统根本无法适应市场变革需求和银行的业务发展；银行各个应用系统之间相互独立相互分离，数据缺乏有效的共享；基于以账户需求为中心的银行应用系统很难提供分层次、有效的客户服务；原有核心业务系统有很多的局限性，这使得银行很难面对当今社会一体化和经济全球化的竞争环境等等。为此，银行要根据不同时期业务发展需要，对核心业务系统进行升级和改造，核心业务系统的升级和改造是一个繁复浩大的工程，稍有不慎就可能导致项目的失败，为银行带来经济或声誉方面的风险。因此作为监管部门应加强对商业银行核心系统建设过程中的风险监管和指导，将风险防线前移。同时督促商业银行应针对实际情况，避免盲目追求大而全，规划和设计符合自身发展要求的新一代核心业务系统，才能真正做到洋为中用，从而实现信息科技建设水平的有效提升。