“赢在大堂”策略的几点新看法

第一篇：“赢在大堂”策略的几点新看法

对农行“赢在大堂”策略的几点新看法

中国农业银行漳州分行 蔡石生

摘要:目前,全国农行正在实施“赢在大堂”战略,这是一项全新的的实践。本文对实践“赢在大堂”战略过程中的一些新情况新问题进行分析，如大堂设置不合理、封闭式高柜拉大了与客户的距离、大堂经理配备不足倒致大堂金融资源白白浪费等等，进而提出了改进的措施。尤其是文中分析了中国人的一些心理，提出设置大堂要加入中国元素、实行敞开式办公、高门槛配备大堂副理等看法，同时就大堂设置加入现代元素也作了一些阐述。

农行上市后,为实现“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”的愿景，提出了“赢在大堂”战略，也取得了一定成效。现代金融较多吸收了西方管理的元素，难免有一些水土不服。笔者认为，农行目前的服务对象大多数还是中国人，所以在管理上还是要研究一下中国人的心理。本文拟就“赢在大堂”战略提出几点新看法。

一、目前农行大堂建设中存在的一些问题

“赢在大堂”策略，具体做法是通过引入外部询公司诊断网点现状，评估改进空间。根据业务流程的变化，在风险可控的前提下，调整岗位设置和劳动组合，清分现场管理角色，加强客户识别分流，优化柜面业务流程。也即拟通过上述措施，实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”，达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，切实提高网点营销服务水平。统一的装修风格，规范的布局设施，这就是“赢在大堂”策略实施中的网点转型。每当走进农行营业网点，都会清新整洁之感。但细节处还是有一些问题：

（一）封闭式高柜，拉大了与客户的距离。很多服务行业已实行敞开式办工, 柜台降低了，和客户的距离更近了,办事效率明显提高了。赢在大堂，其实质是要提高网点营销服务水平。但农行的封闭式高柜，一片厚实的防弹玻璃,让人无法进放，咫尺天涯，对面沟壑，相邻也常是天堑。这样的架构，不可能与客户进行心与心的交流，又怎能提高网点营销服务水平或进行深层营销呢？

（二）大堂经理缺少，使大堂的资源白白流失。农行现有营业网点普遍没有专职大堂经理，至少在笔者所在地区存在着这种状况。很多网点大堂平时只有大堂引导员（或称大堂副理，以下称“大堂副理”）一个，大堂经理只是在无班（普遍在其他岗位）时偶而出现。一般来说，大堂副理由外包公司提供，其工作职责是分流客户而不能搞营销。而由内部员工担任的大堂经理不到位，又怎能履行“识别优质客户及潜在优质客户并进行销售金融产品”的职能呢？

（三）低端客户占用了高柜，挤走了优质客户或潜在优质客户。农行做为一家大型国有股份制商业银行，也是一家具有高度社会责任感的老银行，承担着很多低保等民政补助款的发放，这部份业务基本上是通过存折来办理的。曾有大堂经理引导持有存折的客户办理储蓄卡业务，向他们说明用卡可以省却等待时间，但这些人说“没关系，我们有的是时间”，只是这些人把宝贵的高柜资源占据了。前不久，笔者所在的农行曾发生一起投诉事件，有一持存折的老人要办理密码挂失，可填单三次错误，致使挂失没办成，继而在别人的怂恿下投诉。这一方面有农行大堂经理缺失的原因，另一方面也说明了持存折人员的金融知识水平较低。一些优质客户或潜在优质客户，一看到大堂有那么多人等待，转而到别行。

（四）大堂营销形同虚设，服务客户尚有差距。大堂是一个充满营销机会的地方，“与其花费大量精力在外面寻找高端客户，不如认真在大堂内识别、维护好高端客户。送上门的好客户一定要想办法留住。”这是对“赢在大堂”策略的最好诠释。凡是到银行来办理业务的，必定有金融需求或者说存在金融资源，一定要好好开发。一方面有些客户有深层的金融需求，另一方面农行有产品要推销，可是由于大堂经理的缺失、营业网点架构存在问题，使农行的服务大打折扣。放着好好的资源不用，却到外面寻找高端客户，这犹如大海捞针，简直是本末倒置了。

二、对农行“赢在大堂”战略的几点新看法

农行“赢在大堂”战略是一项全新的实践，在这个过程中会出现新问题新情况。笔者是农行最基层的一名管理者，也是“赢在大堂”战略的实践者，结合工作中的经验，提出以下几点新看法。

(一)对现有大堂进行适当改造,以顺应中国人的需求。现在的柜台，可谓是铜墙铁壁，对银行来说是安全了，可客户在大堂办 理业务却一览无遗，这就是近年来犯罪分子尾随顾客抢劫钱款案件时有发生的原因。另外，中国人财不外露，不让别人知道自己有钱。对中国人来说，在大堂暴露钱财是不得已的。可以对现有大堂进行适当改造，留一柜高柜作为出纳柜，其他人员敞开办公（后面详写）。高柜外顾客的位置建成封闭式，涉及现金客户进入此空间，可把门关上，则外人不清楚里面是办理取款或存款业务。假设客户进入时拎着一个包包，出来时也是一样，那些想尾随抢劫的人就没有那么容易得逞了。

大堂改造后，对客户的服务流程是这样的：客户进入网点，大堂经理（副理）笑脸相迎新，分流到自助区或敞开式办公区。需要到敞开式办公区的，由大堂经理进行简单识别是否是优质客户及潜在优质客户，然后引导到敞开式柜台，这是第一次识别。在此农行人员与客户进行比较深层的交流，这是第二次识别。之后，若有需要，可引导至VIP室或客户经理室或理财室，这是第三次识别。经过这些程序后，客户的金融资源可得到较大的开发，农行也可了解客户的金融需求并反馈给产品开发部门。

（二）敞开式办公，方便与客户进行心与心交流。上文说到留一柜高柜作为出纳柜，其他人员敞开办公。从目前多数农行网点看，普通高柜共有5人，VIP柜1人，按上文所说进行改造后，则柜台内留1人，其他5人全部到柜台外敞开办公。顾客进入大堂，由大堂经理（副理）引导到敞开式办公区。拆除了防弹玻璃，让客户坐在身边，则客户的心理变得舒缓，这个时候与客户才能 有比较深层的交流。经过一次或多次这样的交流，可以了解客户的需求，识别优质客户及潜在优质客户。当掌握了客户的基本情况后，就能有的放矢进行营销。交流的过程，是宣传农行业务的过程，也是推销农行产品的过程。

有的业务需要这种近距离的办方式，比如储蓄开存单的观念仍然在客户心中根深蒂固，借记卡开立子账户还未普及。相较开存单与借记卡开立子账户这两种方式的优劣可以发现，前者的开立需要填制相关开户申请表，在ABIS系统中操作为明确户名，必需输入开立人的身份证号码和证件有效期；后者无需填列申请表，且开户时只需输入存期、金额即可。繁琐的开户、转存等手续，增加了业务办理的时间，也增加了柜员的业务量。要转变客户的这种陈旧观念，就需要这种敞开式办公。

（三）增加实用设施，满足客户多样化的需求。农行要建设成为城乡一体化的全能型国际金融企业，必须加入一些现代元素。目前农行自助区只能办理卡业务，建议增加能用存折存取款的设备，这样能分流很多低端客户。凡是等待的过程都会显得漫长，因此可在大堂适当位置摆放上网电脑，发射wifi信号，减少客户的烦燥。尤其是增加与农行业务关联的电脑，客户在等待的过程中，可在此填写办理业务所需资料，如姓名、身份证号码、电话号码等等，方便在办理业务时把这些数据移植过去，可极大地提高效率。还要设立触摸式电脑，让客户通过触摸屏，了解农行业务、业务流程、如何办理客户所需业务。当然，还可以利用电视 播放普通大众喜欢的节目，让等待的过程变得愉快。

（四）增加视频教授环节，加大农行零售产品的宣传。广告、节目冠名等形式虽然能提高农行产品的知悉度，但它毕竟耗资巨大且不易使公众产生对产品的具体认识，譬如怎样使用。而网点的存在，作为树立银行在市场上的品牌形象的媒介，应成为向客户宣传新产品、新业务的最佳场所。研究客户群体的行为，我们可以发现只有少数群体会积极主动的去了解银行的相关产品，更为多数的客户还是通过了被动的方式——营销来获取认识的。可以看到，目前农行各网点的大堂基本都配置了电视，主要显示存款利率、理财产品价格等内容，多以文字形式表现。对于大力倡导的网上银行、手机银行却少有涉及。很多客户往往不知如何使用，而对此类产品望而却步，即便有了文字的介绍也始终不够感官。视频教授可以大大解决此种问题，让顾客看了就会立即操作，免去咬文嚼字的繁琐。

（五）配足大堂经理，让客户在大堂享受到农行零售业务大餐。目前大堂经理与副理最大区别是：前者是农行内部员式，可以营销产品；后者用工方式为外包，职责主要是分流客户，不能营销产品。在目前大堂经理普遍缺乏的情况下,可以多配备大堂副理。大堂副理实行高门槛进入，即比照农行校园招聘标准，由第三方派往农行充当大堂副理，工作一定年限并经考核合格，可转为农行正式员工。大堂可根据实际配备1+N的大堂经理（副理），即1个大堂经理和N个大堂副理。大堂经理（副理）要积极进行 业务分流。银行业务中大量的交易不应是完全通过柜员完成，而是通过ATM、电话银行、网上银行等自助渠道完成。大堂经理（副理）要通过各种宣传手段向大众说明这样的思想：可以在家完成的交易就不跑银行，可以在自助机具完成的交易就不排队取号。大堂副理受大堂经理支配，起着助手的作用。经过传，应当可以大大分流客户到自助服务区。

N个助手的宣2015/01/28

第二篇：营销赢在策略

营销赢在策略 主讲：苏锋利

第一讲 企业成长的系统诊断

从树种到参天大树，是什么决定企业的成长？ 企业的竞争力分析

• 恐龙型的企业

• 鳄鱼型的企业

企业凭什么养活自己

企业获取资源的能力

企业为什么可以生存？

企业为什么可以发展？

什么是顾客价值？

购买的冰山理论

常见13个卖点

第二讲 如何获取竞争优势

1、低成本战略

何为低成本？

2、差异化战略

区域差异与产品差异化

案例：双鹿冰箱

 2008年双鹿依然保持20% ；

 顾客就是农民

 降噪功能 ；

 防鼠设计 ；

 稳压设计 ；

 防腐设计 ；

 配送服务

3、集中优势战略

梳子大王谭木匠

集中优势的五大方面

目标客户集中

——有所为有所不为，要学会放弃金利来 市场的集中

——做小池塘中的大鱼.称王的两种方式 概念集中

——瞄准消费者内心：定位、诉求一致，可口可乐 关注的集中

——优点才能带来成功，强化优势胜过弥补不足 产品的集中

——集中前提是选择

第三讲营销之道

1.什么是战略

 一抓方向：

定位：我的业务是什么？我的顾客是谁？我为顾客提供的独特价值是什么？

 二抓主动权

 经营模式是什么？竞争优势是？

2.赚钱的生意必须包含的因素

 能否产生现金？

 能否获得一个很好的资产收益率？

 能否持续的成长？

3.经营之道与销售之道

营销模型

销售之道

经营之道

价值经营模式：

 第一招叫做免费，用互补产品来挣钱。

 价格战进行到底，然后向价格链其他环节找效益 ；

 第三方付费

 始终比对方好一点点

第四讲如何获得优势:1

1.企业竞争优势的表现

 成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。

 产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可

以以较高的价格出售产品而不失去顾客。

 品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产

品支付更高的价格。

 渠道优势：企业拥有可控的销售渠道

2.如何获得优势：市场地位与竞争策略（上）

东健阿胶：在东阿、九芝堂和时代阳光的江湖寻求自己的利基市场

领导者之防守战打法：自己否定自己——微软，永远跑在对手的前面

3.如何获得优势：市场地位与竞争策略（中）

挑战者之进攻战打法：“进攻立邦漆”经典策略剖析

跟随者之跟随战：有选择地跟随，以小博大

4.如何获得优势：市场地位与竞争策略（下）

补缺者之补缺战：汇银家电如何在春兰跌倒的地方崛起为巨人

第五讲如何获得竞争优势2

1.企业定位——你的企业为谁存在任何企业不可能为所有的人提供价值

市场营销是感知的战争，不是产品的战争，占有顾客的“心智资源”者胜。

1)定位策略——属性偏好的定位

功效定位：江中牌健胃消食片，贴近生活的“小药”

消费者定位：大宝护肤品的定位

2)定位策略——态度偏好的定位

哈根达斯：它不是在卖冰淇淋，而是在卖人类最昂贵的感情——爱情。

韵泓公司：筷子不只是中国式餐具，而是中国传统特色文化的载体。

第六讲如何获得竞争优势

21.企业品牌战略

什么是品牌？

派克品牌延伸的失败：高端向低端品牌延伸，往往会损害原有的品牌形象。

三九药业：从“999胃泰”到“999啤酒”，心理冲突让消费者不知所措，不是滋味。

2.做渠道就是做品牌

 功能替代

 资本掌控

 管理与信息掌控

第七讲如何获得竞争优势3

1.整合资源做营销

 自然资源

 社会资源

 客户资源

 行业内存量资源

 资源运作：

“你手上有了别人想要的资源，就可以调动、使用、支配别人的资源.”

案例：蒙牛

 小到：联合促销

 大到：异业联盟或混业经营

2.企业成长与创新战略

立思辰的思考：客户不是需要钻头，而是需要一个孔。顾客的真实需求不是一件产品，而是产品背后能够实现的功能。

第三篇：大堂经理“赢在大堂”战略心得体会

“赢在大堂”的一天——大堂经理体会为积极响应上级行“关于经营行领导参加网点晨会和体验大堂经理”的工作要求，我本人于4月16日亲自参加支行营业部晨会，亲自担任网点大堂经理，加深对推进网点转型、“赢在大堂”战略重要意义的理解。通过自己一天的切身体察、吸纳意见、参与服务、现场管理等亲身实践，我深深的体会到“嬴在大堂”的最终目的是通过与客户直接沟通实现潜在客户挖掘、客户体验提升、实现产品营销。首先，要认真履行大堂经理的工作职责，不只是停留在表面，而是扎扎实实落到实处。一是迎送客户。热情、文明地对进出网点的客户迎来送往，从客户进门起，主动迎接客户，询问客户需求，对客户进行相应的业务引导。二是业务咨询。热情、诚恳、耐心、准确解答客户的咨询。三是客户识别，差别化服务。识别高、低端客户，为优质客户提供贵宾服务，为一般客户提供基础服务。四是产品推介。根据客户需求，主动客观向客户推介、营销我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，为其当好理财参谋。五是收集信息。利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。六是调解争议。快速妥善地处理客户提出的批评性意见，避免柜员与客户发生直接争执，化解矛盾，减少客户投诉。对客户意见和有效投诉的处理结果在规定时间内及时回复。

第四篇：浅谈联通赢在3G的策略

浅谈联通赢在3G的策略

一位联通基层员工对联通3G的想法

电信重组后，中国联通拿到了应用和产业链最为成熟的3G牌照。这是联通之幸运，联通应该珍惜！从已经得到的信息来看，联通对3G的战略还是比较清楚的，准备也还算比较充分的，但本人还是想从本人的视角、从以下几个方面谈一谈联通如何赢在3G的策略。由于本人的水平有限，敬请朋友朋友批评指正。

一、联通的3G品牌塑造与企业战略

品牌是个大文章，公司应该有战略小组专门研究，不是一个普通员工闭门造车三言两语能讲得清楚的，但我这里还是想讲以下几点：

1、要吸取联通在2G阶段品牌塑造的教训。

联通本来是一个中国电信市场打破电信独家垄断的后来者、挑战者和竞争者，本来应该有清新形象，经过十年多的发展慢慢地却变成了有点不伦不类的形象。大致上是网络不好、说便宜吧，移动降价打折搞得也很凶，特别是移动实行网内通话优惠，以大网歧视小网的政策，有的用户还真的感觉不到联通的便宜。过去联通企业战略和品牌战略失败的原因有两条：

一是客观上竞争对手过于强大，联通生活在强大竞争对手的阴影里，同质化竞争品牌难以显现。重组之前，中国移动通信市场只有两个运营商，两个东西相比较总能分得出高低、好坏来！而且在2G阶段移动通信主要是解决通话问题，很难做到差异化，产品同质化非常高，几乎是完全可替代产品，同时，监管部门监管不力。原本监管部门应该实行不对称管理，扶持弱小的，抑制强大的，让弱小的强大起来有助于较充分的竞争，当初主管部门给联通有10%价格浮动政策，但由于监管不力，由于移动已经形成了规模效益，利润丰厚，敢于与联通打价格战，近些年甚至主动挑起价格战，联通资费总体上虽然比移动便宜，但由于居民的收入逐年提高，通信费支出占用户总支出的比例在逐年降低，用户使用手机的价格弹性降低。联通仅有的资费优势被无情的广告战、代办费等成本战、资费价格战打得几乎让用户很难感觉得到。因此，尽管联通在品牌塑造等方面也下了不少功夫，付出了一些努力，推出了世界风、如意通、新势力等品牌，但相比较移动而言，总是生活在巨人的阴影里，不能留给用户较深刻的品牌印象。二是主观上，联通重视品牌战略有点晚，而且没有以一贯之地进行到底的。

2、品牌战略要有远中短期目标，不能因噎废食 3G运营初期，联通应以优质成熟的WCDMA3G业务为卖点，提升用户对网络的感知，改善品牌形象，从而达到挽留本网在网大客户并吸引异网用户转网，从而改善用户经结构，提升话务等传统业务拉动业务增长的原则和思路，短期和中期目标要服务于中长期目标，领导不要天天看着报表就骂人，急于求成，不要盲目下达过高的3G数据业务收入考核指标，逼着基层分公司拼命吸引用户用3G，要设计免费体验区。

二、网络

本人估计，3G运营初期三家运营商的3G网络覆盖差距都不会太大。尽管中国移动的起步要稍早于中国联通和电信，但与中国称动所采用的TD-SCDMA相比，由于中国联通所采用的WCDMA设备制造业体系较为完备，设备也比较便宜，09年联通与移动在3G上的投入不相上下，由于WCDMA设备产业化非常成熟，因此花同样的钱联通或许建设的3G基站要比移动多，因此，中国联通的3G初期的网络覆盖应该稍好于中国移动，由于CDMA2000只须软件升级,可能中国电信稍好于中国联通，但差距也不会太大。网络覆盖应该不再是瓶颈，在3G阶段，用户分层现象更为明显，高端用户对网络的要求较高，因此，有3G初期网络规划时要优先考虑覆盖3G标致性业务业务需求大的区域。尽管覆盖可能不再是瓶颈，但3G用户对网络的要求比2G更为苛刻，因此，除覆盖以外的网络的容量、速率、稳定性、后台支撑系统以及终端的支持度才是关键。联通应该充分做好准备。

三、产品组合（服务项目）

所谓新产品组合说白了就是3G阶段运营商到底能给用户提供哪些服务和应用。

应该说目前三种制式的3G标准所能提供的业务，除2G段的语音通话、文字短信、彩信等传统业务之外，恐怕也没有多少实质上的差距，关键看具有3G标志性业务--无线数据业务的速率、稳定性和运营商开发或与SP合作提供给用户的内容的丰富与实用性。

据了解，中国联通3G的核心业务近日确定，其中包括数字家庭、3G地图、手机邮件、家庭在线、MMS多媒体、图文共享、电子书、视频电话、在线电视等多项3G业务。只不过目前这些所谓的3G业务具体能实现哪些内容、资费怎么定等等尚还是未知数，但在此我想对3G业务的资费强调几点：

1、每一项新业务推出之前都要进行严格的测试，要让员工或部分友好用户先免费试用测试，发现其中的问题改进完善后方能正式向用户推介，不要冒然推出。不要多而不精，要坚持宁缺勿烂的原则，哪怕先只有一种功能，就只推一种功能。千万不能输在起跑线上。

2、不能唯技术论 并不一定技术先进业务就一定有市场，经营不全是靠新技术或高技术吃饭，首要的适应用户的需求，只有技术成熟的、应用上可靠的并且有用户需求的业务才是好业务，也应该优先推。否则再好的技术如何用户不愿意使用就不值得花钱开发。要学习、借鉴国外3G运营商3G业务开发与运营的经验，特别要借鉴韩国、日本的经验，因为东方人的喜好有相近的地方，哪些业务用户喜欢使用，且可靠性较好，哪些业务赚钱，哪些业务用户不太接受等等。未雨绸缪，防止正式运营时手忙脚乱。

3、不能让3G业务由SP牵着鼻子走。不能让3G网络成了SP的摇钱树，成了运营少数新业务管理的高管的腐败的温床。要坚持以我为主原则，3G增值业务或者叫非传统业务是为了提升客户对网络的感知，增强网络对用户的吸引力的，增加用户对网络的粘性的，要算总账而不要一味强调增值业务的所味渗透率，增值业务的收入增长率，不能主次不分、因小失大，将用户吓跑。

四、终端政策

目前绝大多数用户正在使用的手机都不支持3G的业务，只有少数用户的手机支持联通即将开通的WCDMA制式的3G网络，但使用这种手机的用户目前却是大多数又是移动的用户，也就是说3G开通运营后，绝大多数用户不管他是否想换号，都要更换手机才能享受3G网络带来的服务。09年是中国的3G元年，同时也可以说是3G手机的换机年。

目前中移动拥有的在网用户最多，因此，中移动3G运营阶段特别是初期的终端政策将引导或者带动联通、电信的3G终端政策的走向。

移动的运营的是TD制式，而TD手机是三家运营制式中手机品种、款式最少的，这是中移动的最大的劣势。另外，移动的TD网与现在运营的GSM网是不能兼容的，用户如果要想不换号而又要使用3G业务的话，就必须拥有同时支持TD和GSM的双模双待手机，而这种双模手机肯定要比WCDMA和CDMA2000制式相同功能的手机贵一些，若让用户自由自购机入网，但是，移动目前是三家运营商中最有钱的，现金流最多，利润率最高。移动为了挽留其网上的中高端用户，一定会对这些用户提供某种形式的终端补贴，据说移动计划09用于终端补贴的预算达125亿元，这可不是一笔小数目哟！一定要密切关注移动的终端补贴政策，同时，联通要采取差异化的跟进策略.移动从手机厂家集中采购TD手机，以减少手机经销的中间环节，降低手机单价，便于下一步的营销运作。本人对联通的3G终端政策有以下几点设想：

1、鼓励用户自备机入网。用户自购手机使用3G业务是联通最省钱的，由于W制式的终端最丰富，联通不必全都定制或集中采购，联通可以通过资费政策来拉动用户自购手机用3G业务的积极性。也就是说自购手机用3G业务比享受联通终端补帖政策的更便宜。

2、联通定制一部分终端但不包销，与厂家联通促销，联通给予手机厂家一定的宣传补贴。

3、联通集中采购一些中高端手机，用于发展中高端用户。中高端用户的重要性自然不必在此赘述，联通集采的终端，高端用户可通过1倍于手机成本的押金（1年后转为话费或两年后返还两种）或全额预存话费（2倍于机款话费一次性入到用户的帐户里）的形式入网，与用户签订包月合同，可以只包3G特征性业务，也可以与语音业务混合一起包。最好是采用包年的而不要采用包月的方式，包年方式可以设定一个月最低消费底限，例如月最低不少于100，全年包5000元，用户可以预存10000元话费或交5000元押金拿一款价值5000元的手机，如果用户全年费用不足5000元，则在12月帐期时一次性补齐差额12月出账额=（5000-前11个月费用合计）+12月当月费用。

五、渠道政策 至于渠道政策与2G阶段没什么特别的，只是重组后的联通特别是南方联通，要迟早补上与移动相比渠道上不足，一定要坚持店面营销与非店面营销相结合两条腿走路的原则。

1、店面营销：继续坚持自有营业厅柜台销售与社会代理销售相结合，自有营业厅以品牌宣传、样品展示、业务演示、业务咨询和客户服务为主，2、非店面营销： 非店面营销是店面营销的重要而不可缺少的补充，主要包括电话营销、客户经理上门营销和网络营销。

电话营销是成本较低的促销手机，但电话营销要重宣传轻营销成效，要将电话营销作为新业务推出的重要宣传推广手段，因此，在考核上要加大话务考核的权重，防止强卖，批量开通等2G阶段一些不良的做法。

客户经理上门营销在2G阶段是很多公司的普遍做法，但有的公司对客户经理的考核办法论证不充分，常常一年变一次，有的甚至一年变几次，而且变动幅度非常大，这样极不利于客户经理队伍的稳定，也不利于公司业务的发展，本人赞成业务发展与维护适度分离的原则，业务发展是铁打的营盘流水的兵；但维护则是职业化、专业化和正规化，维护的客户经理最好全部选用与公司签订合同的正式工。要重视网络营销的作用，在3G阶段可能尤其要重视网络营销的作用，利用联通的门户网站让用户自助订购3G业务可能是比较经济的办法；同时，也可以试行社会网络渠道，筛选社会上合法的有实力的购物网站代理3G业务也应该是可以尝试的，也许会起到难以估量的效果。

五、资费政策

尽管现在也有人质疑3G建网3张网的必要，也有人说3G没有多秒实用价值，从经济学的观点来说都是有支付能的需求才是有效需求，才叫市场，换言之，只要是好东西，只要消费者用得起，就不怕没有人消费。对3G来说，人们担心的还是3G的资费到底贵不贵，是不是会大幅度提高通信费用的支出。

3G业务的资费主要包括传统业务即语音、短信、彩信等的资费以及3G特征性的数据业务如视频通话、网络下载、手机电视等等3G业务资费两大块。

1、传统业务资费应该变化不大。现在手机用户的ARPU在持续下降，一方面是由于大量的低端用户近些年在用户总数上的占比不断提高，另一方面也是由于电信运营商推出了各种优惠政策，资费下降幅度比较大，用户的通信费支出占用户总支出的比例在逐年下降，从这个角度来说，现在的语音等传统业务资费已经算比较便宜了，3G阶段传统业务的资费应该有下降的空间，但应该不会突然大幅度的下降。可以预测，在3G开通的前，几年传统业务仍然是运营商收入的重要组成部分，在3G开通运营的初期运营商还是需要将2G传统业务的收入来支持3G的巨额的投资，谁也不愿意将2G传统业务的资费做明显的下调，以造成公司的被动局面。2、3G特征性业务资费。如何制订具有3G特征性的数据业务的资费标准是个重要的课题，目前大多数用户的对3G普遍心态就是3G功能虽好，怕用不起，就是担心3G的数据业务资费太高。一定要经过认真的调查、测算，本人在此只提一个初步的设想：3G特征性业务的资费应该坚持多用优惠、包月优惠、自备终端优惠的原则。

由于联通可以实现现有的GSM网上用户可以“不换号、不换卡、不登记” 只要手机支持3G，就可以直接在已经开通的WCDMA3G网络的地方，使用联通提供的3G服务，目前支持WCDMA的终端不仅丰富而且价格也不是很贵，这是联通的重要的优势，有的用户现在使用的手机就已经支持WCDMA业务，只是没有运营商提供服务罢了，但这里面也有一个很大的风险，这就要求联通出台的3G资费政策及与SP的合作必须更加谨慎，我们可以将用户以终端的来源分成以下三类：第一类是用户自备手机，第二类是部分享受联通公司的购机补贴的，第三类是全额享受补贴的用户。要针对三类用户制订不同的资费政策。根据用户的消费习惯和用户手机的来源，可以将使用3G业务的用户分成三类，并相应地制订不同的3G业务交费政策。

第一类：自由套餐用户，指自备手机且手机支持WCDMA，用户“不换号、不换卡、不登记”就直接应用3G业务的自由套餐用户，这些用户有的是自觉应用3G业务，很少用或者抱着试一试的态度用的，有的是不自觉用的；对于这类用户，建议每次使用时都要有提示或预警，资费政策要合理，一方面要考虑用户的承受能力，另一方面也要考虑对用户有一定吸引力。

第二类：部分享受见机补贴并签订包月协议的用户，这类用户已经对3G业务有一定了解，并主动要求应用3G提供的一些业务，到联通营业厅办理包月用户；

第三类：享受终端补贴的用户，是指联通为了吸引一部分大客户，让些客户客户通过预存话费、预存3G业务费、押金租赁或者单位担保等等形式获得联通集采的手机的用户，享受终端补贴政策的用户套餐，对于这类用户，在享受补贴时一定要签订3G业务或者总体消费最低消费的合同，联通应该在计费系统中开发适应资费包年政策的系统，因为大多数客户一年12个月中的话费都是不均衡的，但有的月份多，有的月份少，采用包年的资费则可以满足用户一次预存话费全年或两年使用的要求，这样用户会很自在也很方便。麻烦一点就是用户的手机成本摊销有问题，我想联通的财务部门一定会找到解决这个问题的好办法来处理的。

六、与SP的关系

前面本人也谈到，联通在3G运营时，一定不能让3G业务由SP牵着鼻子走。不能让3G网络成了SP的摇钱树，成了运营少数新业务管理的高管的腐败的温床。要坚持以我为主原则，3G增值业务或者叫非传统业务是为了提升客户对网络的感知，增强网络对用户的吸引力的，增加用户对网络的粘性的，要算总账而不要一味强调增值业务的所味渗透率，增值业务的收入增长率，不能主次不分、因小失大，将用户吓跑。必要时联通应该成立专门的部门开发免费的业务供用户使用，以增加用户对网络的粘性和依赖。

第五篇：赢在中国_浅析肯德基在中国的跨文化管理策略

现代商业MODERN BUSINESS商业流通Thebusinesscirculate121987年11月12日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门的繁华地带正式开业。从此，肯德基开始逐渐了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式。至2007年，肯德基已在中国开出了1700多家餐厅，在中国餐饮业把竞争对手麦当劳远远抛在了后面。那么，肯德基为何能在中国取得如此大的成就呢？肯德基品牌总经理朱宗毅说：“除了我们非常优秀的员工外，我们在中国推行的‘立足中国，融入生活’的总策略是非常成功的。我们勇于为中国而改变，不断赋予肯德基这一品牌新的涵义。”的确，肯德基在中国的成功与其卓越的跨文化管理是分不开的。接下来笔者将从肯德基在中国的企业文化、本土化战略来详细剖析肯德基在中国的跨文化管理策略。

一、肯德基在中国的跨文化管理策略

（一）肯德基在中国的企业文化肯德基的成功依赖于其人性化的企业文化和“立足中国、融入中国、并为中国而改变”的经营理念。通过对中美文化的差异识别，肯德基公司在认识两国文化共性的基础上，根据环境的要求和肯德基战略的需要，建立起肯德基在中国的共同经营观，“以人为本”和“立足中国”是肯德基在中国公司文化的“精髓”与“核心”，具体体现为以下几点：

1、餐厅经理第一把中国餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的“连锁”，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。该公司有针对性的辅导和训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任。

2、群策群力、团队合作每年举办“群策群力”（H o w W eWork Together）巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作能力及凝聚力。

3、鼓励先进、表彰杰出不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对中国开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对能够对中国有奇效的营销创意进行奖励；而集团中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。

（二）肯德基在中国的本土化战略在任何一个市场，跨文化的产品都需要不同程度的本土化。肯德基通过多年的探索，有效地利用本土化战略，克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，实现了成功的跨文化管理。具体体现在以下几点：

1、人才本土化肯德基（中国）公司着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉本国政策、竞争环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中用了8个来自大陆本地的总经理。正是这样一个具备丰富行业经验又了解中国情况的领导团队到位后，才能在最短时间内做出最正确的判断。

2、产品本土化2000年肯德基推出了第一道中国风味汤——芙蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到中国人的口味。随后的几年，肯德基以需求为导向，不断推陈出新。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“榨菜肉丝汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。2004年，肯德基又在中式风味食品上频频出击，迫使它最大的竞争对手麦当劳不得不跟进，如调整菜单、推出连锁加盟模式等。

3、供应商本土化供应链本土化是中国肯德基从一开始就在品管和采购部的共同努力下不曾间断的工作。多年来经过中国肯德基的不断劝说、协助，许多海外供应商陆续在中国设厂。大量的努力造就了许许多多的本地供应商，能够超越技术障碍，达到肯德基严格的技术要求。供应链的本土化不但使中国肯德基提高了质量与效率，降低了成本，并且也降低了因气候、运输、罢工、政府进出口政策等不可预测因素而导致的断货可能性。

二、肯德基在中国的跨文化管理思考在中国发展的短短20年中，中国肯德基体现了其灵活性与创新性。它充分地了解中国市场的特性，包括文化、语言、生活习惯等，从而实现了较大幅度的明智的跨文化管理策略，为跨国企业的国家化经营道路提供了很好的经验启示。纵观世界，不同市场的背后蕴藏着不同的文化背景、经济条件、客户群及行业特征，很难想象一个企业能够找到一个成功适用于不同市场的公式。那么，各个企业应该如何应对复杂多变的市场环境？对于此，笔者无法断言。但是笔者深信，能否洞察环境、不断创新而成功实现跨文化管理，将是跨国企业国

际化经营成败的关键。赢在中国【文章摘要】本文从跨文化管理的角度研究肯德基在中国所取得的成就，从肯德基在中国的企业文化以及本土化策略两方面分析了肯德基在中国的跨文化管理策略，以期为跨国企业的国际化经营道路提供一定的借鉴。【关键词】跨文化管理；企业文化；本土化策略蔡晓薇 厦门大学公共事务学院 361005【参考文献】

1、刘国栋，2007，《肯德基在中国》，北京：机械工业出版社。

2、沈薇薇，2003，《浅谈跨文化管理的几种策略》，《国际贸易问题》第2期。

3、于显洋，2001，《组织社会学》，北京：中国人民大学出版社。

4、郑建祥，2004，《论跨国公司的跨文化管理》，《企业经济》第7期。——浅析肯德基在中国的跨文化管理策略