第一篇：对国税系统绩效管理和行政问责的剖析思考
对国税系统绩效管理和行政问责的剖析思考
绩效管理是人力资源管理的核心环节，是实现国税战略目标的重要工具。行政问责是国税部门加强自身建设，转变干部作风，防止和减少行政过错，更好地营造和谐国税机关的有效措施。在国税系统实施绩效管理和行政问责,值得思考和探索,本文就国税系统开展绩效管理和行政问责进行一些粗浅的剖析思考。
一、对绩效管理和行政问责概念的剖析
（一）绩效管理的概念剖析
绩效管理是一种对组织的资源进行规划、组织、使用以达到某个目标并使之实现期望的过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。深刻地剖析和理解绩效管理的内涵，对国税机关实施绩效管理具有重要的价值和现实意义。
国税每项工作任务的下达，伴随之的必是工作的标准、质量的要求、完成的时限等硬性指标，管理者灵活的策略、独特的方式、恰当的手段、巧妙的方法，能使同一项任务在不同的人手中可能出现不同的结果，我们不难理解，管理也是生产力。
推行绩效管理，有利革新管理理念，强化效能管理意识，促进管理创新。有利于运用创新的管理来规范、凝聚、激发全员的思想和行动，促进管理水平的提升。有利于国税机关人本理念的 1 贯彻和实践，培养税务人员良好的向心力和凝聚力，公平、公正地评价每一个人的工作业绩，形成良性的竞争氛围。
绩效管理是一个完整的系统，是一项复杂的工程，它与加强征管、队伍建设、绩效改进、组织目标等方面联系密切。因此，在绩效管理过程中，要善于倾听群众的意见，采纳群众的建议，调动干部融入管理工作的全过程，引导干部共同参与决策制订，营造干部共同参与管理的适度分权空间，是提高干部斗志，增强士气，密切管理者与被管理者关系，增强工作绩效，推进国税事业高速发展的有效途径和必然选择。
（二）行政问责的概念剖析
行政问责是指特定的问责主体针对承担职责和义务的履行情况而实施并要求其承担否定性后果的一种责任追究制度。
履职是国税系统每一级机构依法行政、依法征税的基本行为和法律赋予的权利，也是国税系统工作人员工作的起码内容和要求。因此，实施行政问责是增强国税机关执行力、公信力、提高行政效率的有效手段。
认真落实行政问责制度是对不尽职、不履职、失职行为的鞭鞑，从而，有利于提高国税干部责任意识，有力地约束管理权力，促进国税干部规范履职行为。
实施履职问责的最终目的，就是要充分调动国税系统各级机构和工作人员的主观能动性，使其尽心履职，正确履职，依法履职。《税收征管法》明确了基层国税部门的职责，赋予了尽责以 及国税干部相应的管理权力。实施履职问责，目的就是在内部建立和完善管理责任制度，规范系统工作人员行使法律赋予的职责和权力，而尽责是法律对各级国税部门和国税干部的基本要求，就是要求对照其“职”，保证“尽责”，追究其“责”。
二、绩效管理和行政问责执行中存在的问题
（一）绩效管理中存在的主要问题
1、理论认识上存在误区，缺乏正确理论指导。目前有的国税部门在开展税收目标绩效管理过程中，缺乏系统的理论支持，对税收目标绩效管理理论的理解和运用上存在许多误区。一些单位在开展税收目标绩效管理过程中，没有领会税收目标绩效管理理论的精髓，对许多概念辨析不清，更多的是从税收目标绩效管理字面意义出发，依据自身经验开展管理活动。由于对税收目标绩效管理理论存在偏见或认识误区，有的在实际上是把税收目标绩效管理简单地等同于传统的计划管理，虽然有目标绩效管理之名，但在具体管理方法上还是原来的老一套，没有充分调动全体工作人员广泛、主动参与税收目标绩效管理工作的积极性。
2、目标设定不够科学合理，缺乏切实可行性。在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决策，有的依据上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，对群众需求了解不够充分。这就使得制定出来的目标或高或低，脱离实际，缺乏针对性。目标量化，缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作实施。没有从工作现状和职能 上进行长期规划以及采取针对性的相关策略，这是开展目标绩效管理活动过程中具有普遍性的重大缺陷。容易使承担目标任务的单位集中精力于短期目标和短期效益，而忽视了长期目标与长期发展。
3、作为目标管理基础的个人绩效考核有流于形式现象。管理方法针对性不强。个人对组织目标的认同感存在差距。习惯于领导让干什么就干什么，领导让怎么干就怎么干，领导决定的目标就是自己的目标，组织成员缺乏自己明确的发展目标，工作缺乏主动创新性成为困扰管理人员的突出问题。个人绩效职位说明不明确、不合理。由于基层单位内部机构设臵的不统一，缺乏清晰的职能梳理，加之人员分工指令化，个人承担责任目标任务有轻有重，使得职位说明不突出、不明确，带来工作职能和工作任务的不明确，直接影响到考核，影响到管理。
4、缺乏有针对性的目标评估方法，评估指标体系不够健全。评估方案涉及评估程序、评估办法不细，评估过程的透明度不强。评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。
（二）行政问责中存在的主要问题
1、税务人员整体执法水平不高，难以严格过错行政问责。税收执法工作专业性强，标准高，要求严，而部分国税人员又缺乏危机意识，平时不注意业务学习，不能及时适应新时期税收工作 需要，从而造成执法时误解、曲解、肢解税法或忽视程序引起执法偏差。税务工作实践证明，执法过错行政问责的落实情况是整个执法责任制取得成效的重要保证。如果没有行政问责或进行“隔靴搔痒”的追究，执法责任制将难以收到良好成效，执法水平将得不到根本提高。
2、考核类别过多、考核面大，行政问责交叉、重复。由于考核面广，要考核的内容多、类别多、岗位多，有限的考核人员难以按月对各方面的工作进行全面、及时、有效的考核，目前各地执行的有征管质量考核、税收收入考核、执法责任制考核等，考核内容交叉重叠，难以兑现问责。
3、行政问责不平衡。目前，行政问责中客观存在着“岗位陷阱”。由于被追究者大多是征收、稽查一线的执法人员，非执法人员一般不会被追究，长期下去就可能导致由于岗位差异造成的不平衡。使一线执法人员产生“干的越多，毛病越多”的消极思想，不利于执法责任制的长期贯彻落实。
4、行政问责的部门责权不统一。从目前实践来看，行政问责主要是由各级税务机关的业务部门来进行。由于税务行政执法过错责任的追究主要涉及到对人的处理，而处理人的权力，一般又都集中在人事、监察部门。这就形成了一种工作关系上的矛盾：负责追究税务行政执法过错责任的部门没有相应处理权，而拥有处理权的人事、监察部门又不是负责追究执法过错责任的部门。
三、对完善绩效管理和行政问责的思考
（一）对完善绩效管理的建议
1、抓基础工作，为税收目标绩效管理推行提供保障。首先解决理论与实践脱节的问题。在推行税收目标绩效管理过程中，由于理论认识不到位，而产生了“知其然不知其所以然”，盲目机械完成目标，而不懂得目标设臵原理等问题。懂得原理与不懂原理在工作效率与差错率上有很大区别。因此，要转变理念，深刻理解税收目标绩效管理的本质和精髓，掌握目标绩效管理的方法技术，以推动目标绩效管理工作的顺利开展。要解决定量与定性的问题，在做好原始记录工作的基础上，应充分发挥信息系统的作用，加强信息资料的收集、传输和反馈，能定量的尽量定量，减少人为因素在目标评估工作中的主观影响。
2、结合各部门具体情况，设定科学合理的目标。一是根据各部门具体情况，有针对性地考虑目标设定的各项依据。从部门职能到上级部门要求，从组织前期目标完成情况到组织现状，从单位自身各项相关制度建设到服务对象要求，这都是在目标设定过程中应考虑的重要依据。二是采用自上至下和由下而上相结合的目标设定方式，通过全员参与及充分的协商讨论，最终确定目标。目标管理机构必须根据不同目标的不同性质和特点，有针对性的进行综合归纳，最后形成定型的目标。
3、采取有效的形式分解目标。按照业务目标对单位，绩效对个人的分解原则，对单位目标分解应按管理层次、职能部门以及时间顺序进行，形成系统的目标网络。在目标分解方法上，针对 不同目标的不同特点，采取指令式和指导式相结合的方法进行分解。对于重点的、必须完成的工作目标采取指令式为主的方式进行分解；对于难以量化、需要进一步明确的目标可以采取协商式方法进行分解。
4、综合运用各种方法，对目标进行有效评估。首先，做好目标评估的准备工作。作为被评估单位，应当建立健全各项相关制度，针对评估对象、内容、时间、方法制定完善的实施细则。其次，明确目标评估的内容，构建有效的目标评估指标体系。目标与指标是两个不同的概念，一个目标可能需要好几项指标来对其进行评估，不同的目标也可能共用某些指标进行评估。第三，改进考评方法。加强平时考核与定期考核、定性方法与定量方法、共性考核与个性考核、自我评定与领导评定的有机结合。第四，进一步提高目标评估结果运用的合理性。对目标评估结果进行具体的分析，找出目标完成效果优秀或不良的原因所在，究竟是客观因素还是主观因素造成，经过分析后反馈给目标承担者，并以此作为目标评估结果进一步调整和运用的重要依据，使目标绩效管理在新的条件下发挥更大的作用。
（二）对完善行政问责的建议
1、从组织措施上保证行政问责的贯彻落实。一方面，要专门成立以“一把手”为组长的落实行政问责领导小组；另一方面，对各科（室）和分局根据职能明确贯彻落实行政问责职责，结合税收执法责任制和行政管理责任制，进一步细化各部门的工作规 程和要求，确保全局各部门在贯彻落实中各司其职、各负其责、齐抓共管。
2、从机制落实上保证行政问责制度的贯彻落实。进一步明确贯彻落实行政问责必须达到的目标要求，即服务受理“零推诿”、服务效率“零积压”、服务质量“零差错”、服务态度“零投诉”。全面规范税收工作各环节的时限要求，专门制定《服务承诺制》、《限时办结制》、《首问责任制》，对税务登记、停复业、税款核定等各项工作都明确具体的时限和要求，并向社会公布。
3、从制度上保证行政问责的贯彻落实。针对各项税收工作的程序和要求，专门制定各项制度，全面规范税收管理、征收、检查、服务工作，形成强有力的制约机制。使行政问责的贯彻落实规范化、制度化。
4、从纪律上保证行政问责的贯彻落实。强化对各部门贯彻落实各项制度情况的监督检查。强化民主监督,大力开展税收执法监察，定期走访纳税户，向社会各界聘请特邀监察员，设臵举报箱、意见簿，公布举报电话，全面了解和收集纳税人对全局各部门和税收管理员的工作情况、遵守廉政情况。对落实不到位、工作推诿扯皮、不作为、慢作为、乱作为行为严格责任追究。
第二篇：环卫局行政绩效问责
环卫局行政绩效问责
暨行政不作为、乱作为专项整治工作方案
为贯彻落实全县优化经济发展环境、行政绩效问责暨行政不作为、乱作为专项整治动员大会精神，进一步优化会同发展环境，重点解决环卫局行政不作为、乱作为的问题，切实加强我局机关效能建设，改进机关作风，提高办事效率，结合环卫工作实际，制定本方案。
一、指导思想
以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，紧紧围绕县委、县政府的工作部署，以提高机关执行力、凝聚力、创造力为总要求，进一步提高机关工作效率，增强机关服务经济社会发展大局的能力，为实现我县经济更好更快发展创造良好的环境。
二、工作目标
按照建设“为民、务实、创新、高效、廉洁”机关的要求，以“优质服务、高效工作、促进发展”为主题，以更新观念、转变职能、完善制度、规范行为为主要内容，以全面推行岗位责任制、首问责任制、服务承诺制、限时办结制、一次性告知制为重点，以提高人民群众满意度、实现又好又快发展为目的，努力建设行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的管理体制和运行机制，实现履行环卫职责上的新突破，办事效率上的新改进，群众满意度上的新提高。
三、整治重点
近几年，我局在推进依法行政、转变机关作风等方面做了大量的工作，但还有一些不尽人意的地方，有些工作与县委、县政府的要求、群众的期望还有很大的差距。主要表现在：
（一）学习风气不浓。有的干部职工不注重政治理论和业务知识学习，政治理论水平不高，知识面不宽，依法行政能力不强，素质和能力同所承担的责任和任务不相适应。
（二）责任心不强。有的职工政治意识、大局意识、责任意识淡薄，政策观念、纪律观念不强，把名利、待遇看得重，缺少工作热情，不求有功，只求不出大问题，满足于安安稳稳占位子，疲疲沓沓混日子，上班迟到早退，脱岗串岗。
（三）作风不过硬。积极动脑筋、想办法、主动开展工作不够；有的干部职工好大喜功，好做表面文章，只唯上、不顾下，不怕群众不满意，就怕领导不满意;工作安排部署多，具体指导少；工作上措施不力，抓得不紧，落实不够；个别干部职工作风不深入，不注重调查研究，凭经验办事。
（四）沟通协调不到位。机关内部协调不够，工作上过于强调本部门的利益、职责，主动协调沟通，相互支持的意识欠缺。
（五）管理不到位。管理制度不健全，执行制度不到位，不按程序办事，不按原则办事，完成任务不及时，督促检查不到位，有时职责不清楚，任务不明确，相互扯皮，甚至相互拆台。
（六）工作效率不高。有的干部职工习惯于按部就班，循规蹈矩，墨守成规，办事拖拉，文件处理不及时，在一些重大事务和紧急公文的处理上，没有做到急事急办、特事特办。
这些问题虽然发生在个别班组和少数干部职工身上，但其消极影响和产生的后果不可低估，应认真解决，切实加以纠正。
四、实施步骤
（一）动员部署。进行广泛的思想发动，组织干部职工认真学习关于加强行政机关效能建设的的相关规定和杨县长在全县优化经济发展环境、行政绩效问责暨行政不作为、乱作为专项整治动员大会上的讲话，提高广大干部职工对专项整治工作重要性的认识，明确加强机关行政效能建设的基本要求。动员部署在3月下旬进行。
（二）制定工作方案。我局认真制定行政绩效问责暨行政不作为、乱作为专项整治工作实施方案，明确目标任务，强化工作措施，落实工作责任。工作方案于3月中旬报县纪委效能建设办公室。
（三）开展自查自纠。机关各科室、班组特别是执法队伍，要坚持自查自纠与专项整治相结合，广泛听取各方面的意见和建议，认真分析存在问题的根源，制定整改方案。自查自纠在4月中下旬进行。
（四）整改提高。针对查找出来的以及领导关注、群众关心、反映突出的问题，明确整改重点，制定整改措施，落 3 实整改责任，认真进行整改。整改提高在4—12月份进行。
五、工作要求
（一）加强领导，明确职责。我局要把开展机关效能建设活动摆上重要议事日程，要以开展专项整治活动为契机，促使各项业务工作上新台阶，做到效能建设和业务工作相互促进，相得益彰。
（二）强化监督，狠抓落实。我局将定期组织人员对专项整治工作进行指导、检查、监督，并结合工作实际，制定切实可行的措施，落实具体责任人，实行责任追究制度，切实查处职权范围内的失职、违规行为。对官僚主义严重，该办的不办，行政不作为的；对以权谋私，行政乱作为的；对各项规章制度不督促落实耽误工作的；对不负责、不履行或不正确履行职责，造成不良影响或发生严重违纪案件的，要追究有关领导和当事人的责任。
（三）不断创新，务求实效。我局要提高认识，转变观念，积极参与专项整治活动，按照实施方案认真履行自己的职责，切实做到精通业务、优质服务、开拓进取、勤政善政，认真研究新情况，解决新问题，不断创新机关效能建设活动的方式、途径，丰富活动的载体、内容，在改进措施上下功夫，在工作实效上求突破，努力使我局机关效能建设提升到一个新的水平，使县城环境卫生工作跃上一个新的台阶。
会同县环环境卫生管理局
2009年3月20日
第三篇：对加强行政问责的理性探讨
温家宝总理在国务院第二次廉政工作会议上指出，要继续推进行政问责的制度化、规范化，进一步明确问责范围、问责程序，加大问责力度，增强行政问责的针对性、操作性和时效性，坚决纠正行政不作为和乱作为。行政问责制是指对现任各级行政主要负责人在所管辖的部门和工作范围内不履行或者不正确履行法定职责，以致影响行政秩序和行政效率、贻误行政工作的行为进行的监督和责任追究制度。积极推行行政问责制，对于加快政府行政体制改革，推动社会主义民主法制建设，建设和谐社会具有重要意义。
强化异体问责，调动公众监督的积极性。在建立完善的同体问责制的同时，要强化异体问责，加强公众监督，充分发挥行政体制外部的问责主体的监督、问责作用，对行政机关形成有效的外部压力。首先明确人大监督的权力。要进一步增强人大监督的问责手段和力度，充分运用其监督权力，行使各项监督职权对行政机关进行问责。其次，要充分调动全体公民监督的积极性。随着民主意识的增强，公众参与成为行政发展的必然。为了调动公众监督政府的积极性，应该建立一套可以使公众畅所欲言、表达自己意见的机制，使公众对政府的问责不再停留在纸上而是落到实处。
做好政务信息公开工作，发挥媒体的舆论监督作用。“阳光是最好的防腐剂。”行政问责制的最大特点就是行政公开。一是做好政务信息公开工作。政务信息应当向公民和社会公开，实行“阳光问责”。虽然我国目前已开始实施《政府信息公开条例》，但在实际操作中却仍然存在着政府公布信息的自由裁量权过大的情况。要尽快制定完善政府信息公开的法律、法规，促进透明政府的建立，使公民能够及时发现政府及其公务人员的失职行为。要规范行政公开的内容与形式。行政公开的内容主要包括公开行政决策、行政程序、行政执行及行政结果、责任主体等。行政公开的具体形式多样，要通过多种形式及时公开政务信息，保障公众的知情权。二是加强媒体的舆论监督。在当今时代，单个的公民或者组织处于信息上的劣势，不可能占据信息资源，舆论监督实际关系着信息公开的来源问题，在政府掌握信息的前提下，新闻渠道如果不够畅通的话，公民的信息知情权就得不到保障，也就谈不上问责制。因此，强调媒体的舆论监督是建立完善问责制的重要条件。
加强制度建设，推进行政问责规范化、科学化。要制定一套科学的问责制度，首先，要界定清楚问责的主体、客体以及范围，还要制定问责的程序，这些程序应当具体规定上级机关、人大、公民或媒体可以通过何种方式、怎样的程序来向政府的工作提出质询或批评建议。另外也应当规定被问责的机关在被问责时应当在一定的时间内通过一定的方式作出回应。其次，必须建立健全各种责任制度及可操作性强的失职、失责追究制度，才能保证问责制建立在有法可依的基础上，并能在实施责任追究时，在各个方面和环节上都能找到具体的责任主体，克服职责不清、职责不明。要建立一套普遍、公开、细致的问责事由标准；要明确党政之间、正副职之间、不同层级之间的责任及其问责方式；要明确问责主体，规定问责程序，以法制化的程序来保证问责制度的有序进行。
建立问责制法规体系，提供立法保障。首先，要加快相关立法，填补实行行政问责制可能遇到的法律空白，确保有法可依。其次，要统一从中央到地方所制定的各项法律、法规、条例等的效力、适用范围，理顺相互关系，发挥各自独特的作用。再次，在立法的具体要求上，有关法律、法规、条例等，必须对行政责任的范围、承担主体、责任判断、责任方式、期限、程度、赔偿等问题进行明确的和具备可操作性的规定，切忌笼统、模糊。
加强行政伦理建设，树立正确的行政价值观。没有道德的公共管理是不可能持久的。伦理和道德能够改变人的内在取向，改变人的心态乃至心灵。要通过行政伦理建设，促使公务人员牢固树立马克思主义世界观、人生观、价值观和正确的权力观、地位观、利益观，在工作和生活中做到自重、自省、自警、自励，提高自控能力，过好名利关、金钱关、美色关，将外在的强制转化为内在的自觉，促成良好的职业道德习惯，进一步树立公正、公平的行为理念。
第四篇：绩效管理的系统思考
绩效管理的系统思考
很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。
如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个说法）。这一点都不危言耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这个目的而实施绩效考核的。那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。
在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调
整工资也好，是为了解决晋升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。
在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：
一、绩效管理的系统思考
1、绩效计划，制订绩效指标
企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。
另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。
由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。
这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。
2、绩效辅导和实施
考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：
1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；
2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。
3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。
3、绩效考核与反馈
制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，考试大收集整理因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
4、绩效诊断与提高
绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对
员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证
我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。
因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：
1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；
2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；
3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；
4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；
5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。
与之相适应，管理者应演好五个角色：
1、合作伙伴；
2、辅导员；
3、记录员；
4、公证员；
5、诊断专家。关于这五个角色，详细内容见我的另一篇文章《绩效管理中直线管理者的五种角色》。
结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！
第五篇：国税系统实施绩效管理案例分析
国税系统实施绩效管理案例分析
一、案例介绍
为深入贯彻落实党中央、国务院关于推进政府绩效管理的部署要求，进一步提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力，2013年，税务总局研究决定实施绩效管理。提出了‘围绕提升站位、增强税务公信力和执行力的“一提双增”目标，打造一条索链、构筑一个闭环、形成一种格局、建立一套机制，激发干部队伍动力活力，提高税收工作效能效率，努力开拓税收事业更加广阔的前景’的目标和“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的三年规划，2014年是“绩效启动年”，2015年是“绩效推进年”，2016年是“绩效提升年”，按照步骤扎实推进绩效管理工作。
二、存在问题及原因
三年即将过去，税务系统已建立起完备的绩效管理体系和稳健的运行制度机制。但是激发干部队伍活力，提高工作效能效率的目标实现了多少呢？
笔者在在基层税务机关工作中发现，基层税务干部对绩效管理是多有腹诽的，甚至有些对其非常排斥。原因是绩效管理在实际操作中，出现了绩效管理人少事多，形式大于内容、工作量与考核分成反比，“干得多、错的多、扣得多”、没有实质的奖惩机制，考评结果作用甚微等问题。例如：在基层单位中，绩效管理人员多为办公室行政人员，兼职做绩效工作，实际绩效人员的数量根本达不到上级要求的数量，从设计考评指标到考评结果报告，工作量非常大，给基层办公室人员增加了非常大的压力。每个单位在月、季、考评时，个性指标均为自己给自己打分，基本都是不扣分。在系统中填报时，很多单位也是以填完为完成任务，并不关注考评内容。在同一个科室内，每人工作量不同，有的人有五项指标，而有的人却有十几项指标，因此出现了“干多错多”的不合理现象。政府机关与企业实施绩效管理的本质区别在于企业绩效与工资挂钩，一个车间同工同酬，干得多挣得多、干得少挣得少，而国税系统实施绩效管理的考评没有与工资、奖金等实质奖励或惩罚挂钩，由此，很多干部并未从心里重视绩效，甚至有的讲“绩效管理到底是什么呀？跟我有什么关系？”„„
三、优化措施
一是简化绩效考评项目。特别是降低行政考评项目的比例，加强日常税收征管项目的考评。考评项目的设计应更贴合基层单位实际。笔者发现，很多职能不全的基层单位，每次考评都要填报一些本单位没有的考评项目，不仅增加了工作负担，更给基层造成一种考评不实际、不严谨的印象，给绩效管理打了折扣。
二是简化日常考评流程。目前绩效考评的填报过于繁杂，除了要填报绩效系统，还需要填写多种纸质表格，给干部日常工作平添了很多负担，使得很多人在考评填表时时应付了事。应在目前考评方式的基础上简化考评流程，实行线上考评填报、打分、总结。三是设置切实可行的奖惩措施。绩效管理应与一部分奖金和干部培训、晋升挂钩，绩效的加减分应切实体现在一定切实的奖惩上，只有关乎到个人利益，才能更引起每个人的重视。
四是营造浓厚的绩效管理氛围。应加强绩效培训、宣传宣讲，加强干部的绩效管理认同感，而不应将对绩效的认知仅仅局限在绩效考评阶段的填表格上。
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