物业项目经理需具备的七项能力

第一篇：物业项目经理需具备的七项能力

物业项目经理需具备的七项能力

项目经理在物业管理企业中处于承上启下的位置，犹如制造企业的车间主任。他们同时担负执行者和管理者的双重角色，是企业高层与基层之间沟通的一座桥梁。他们的作用发挥得好坏与否，直接影响到企业战略决策的成败。在全球倡导“执行力”的潮流中，项目经理的执行力如何已成为职业经理人是否称职的重要筹码。我以为，一个合格的项目经理，需具备以下七项能力：

一、悟性能力

相信很多项目经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。因此，项目经理必须先弄清楚上司的意图，以此为目标来把握执行目标计划的方向。这一点很重要，千万不能埋头苦干，否则到头来事倍功半，得不偿失。

案例：某小区已正常入住，小区车位已具备使用条件，为弥补物业管理经费不足，项目经理向上司提出在停车场手续申报中向业主按有关规定收取车位费。这种做法主要是由于政府机关办事效率不高导致各项审批困难所致。上司在给项目经理下达指令时，考虑到种种原因，没有一个明确的说法，但告诫项目经理要充分考虑种种会发生的潜在问题。项目经理从上司的指令中悟出了意图，为此赢得了一个季度的停车场收益以弥补物业管理经费的不足。此案例虽然有些偏颇，但从中可以看出项目经理的领悟能力确实不凡。

二、计划能力

项目经理接到上司的指令后，在执行指令前应制订详尽的计划，把各项目标按照轻、重、缓、急列出计划表（计划表应明确完成时间、责任人、督导人及未完成原因等）。切记：制定计划一定要双方达成共识。一般服务中心在制订计划时，按照年度计划逐渐分解到每月，形成月度计划，再分解到每周甚至每日。考虑到物业管理的特殊性，不可预料的追加计划较多。因此，项目经理在计划的实施与督导中，要预先掌握关键性的目标，用20/80原理来执行与衡量计划的科学性与合理性。

案例：某项目经理制定的周计划（列出其中两项）：周五与业主委员会召开一次沟通会议，周日举办一次小业主户外踏青活动。制定计划后，直至周三才打电话与业主委员会主任预约。结果，业主委员会主任说他们那天有其他重要工作安排，不能推延。周日的活动由于未考虑到当天是母亲节而以失败告终。

三、督导能力

计划制定得再周到，如不能有效地执行，也达不到良好的预期效果。项目经理日常督导下属是必要的。督导下属，首先要考量下属能力与工作分配的合理性，也要考虑言行的方式，要知道“给我上”与“跟我冲”的区别很大，语气不好或目标不明确直接影响到计划的实施。项目经理在督导下属时，要利用个人人格魅力去激发下属的潜意识，提升下属的责任感与使命感。好的项目经理懂得如何充分调动下属的主观能动性。

案例：某项目经理在与下属达成共识的前提下制定了一份月度计划，并且在计划实施表中增加了“中途考核时间”一栏。在事前、事中进行全方位督导，遇到阻力，下属积极与项目经理沟通。事后项目经理与下属共同分析原因、总结经验。结果，该服务中心在公司月度绩效评估中一路领先。

四、协调能力 物业管理一线工作，项目经理往往将大部分时间花在协调上。协调不仅包括内部上下级之间、部门与部门之间的纵向和横向协调，还包括与外部业主、合作方、相关方的协调，业主回访、居委会、业委会的沟通，派出所、市政部门的不定期拜访等等。任何一方协调不好都会影响到计划的实施，协调各方关系就是实现共赢。

案例：某项目经理刚来北京，对北京的物业管理市场环境不了解。对内，他能很快与下属形成一种良好的合作氛围，在服务中心内部形成良好工作局面。然而在对外联系上，他由于性格等原因所致，与市政、派出所及业委会关系处理得不融洽。结果，工作中处处受阻，上司不得不忍痛割爱，将之调离。

五、授权能力

人的能力都是有限的，管理在于借力，项目经理事必躬亲，要充分授权。下属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，赋予下属责、权、利，才能更大限度地培养其责任感和成就感。一个团队的智慧肯定胜于一个人的智慧，用团队的凝聚力去激发下属的潜能。切记：成就下属，就是成就自己。

六、创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否具备竞争力的标志。项目经理作为一线物业服务的提供者。对业主潜在的需求会有先知先觉的超前认识。通过对业主需求层次的剖析，可以为企业制定以后的战略提供一线真实材料，同时，也为企业的可持续发展带来生机。

七、领导力（引导力）

笔者以为，作为一个项目经理，除需具备以上六大能力外，最重要的还需具备领导力。项目经理完成计划所体现的执行力的过程，就是提高自身对下属领导力的过程，对上提高执行力，对下提高领导力才能出色地完成计划。提高领导力有两条途径：

一是学会用老板的眼光看企业。老板最终注重的是利润的增长，而项目经理就应该一切以这个为立足点。通过各种途径增加本服务中心的利润，当然包括品质的提升，这也是为利润增长作铺垫的；二是从被领导中学习领导。领导人其实很简单，就两件事：一是用人，内圈用德，外圈用人，用人所长，容人所短；二是激励，通过正面激励引导下属向前跑，通过负面激励推动下属向前走，要知道，任何领导都是从做下属开始的。在物业管理实践中，引导的作用不可忽视！

案例：2001年4月，深圳某小区刚刚入伙，一楼业主有开发商赠送的小花园。当时很多业主都想做一个遮阳篷，并且想把花园里原先的绿草铲除种上各种鲜花。由于深圳市民整体素质较高，他们并没有直接采取行动，二是联合众多有这项需求的业主与服务中心交涉，项目经理采取的措施是：一方面向大家讲解有关法规上针对业主私自搭建影响建筑外观的知识；另一方面从长远利益向业主灌输私自搭建后，将小区整体环境破坏后可能造成的不良后果，甚至还组织了一次业主代表去以前也封闭了一楼花园的小区参观。通过不断沟通与引导，业主们终于明白了其中的利害关系。并且形成了一个不成文的契约：以后有类似需求的业主，业主之间相互转告并加以劝阻。直到第二年，整个小区没有一户业主私自搭建，花园里则由物管公司统一种植了各种鲜花。目前，整个小区四季都飘逸着花香。

第二篇：物业管理处总经理需具备的七项能力

物业管理处总经理需具备的七项能力

管理处总经理在物业管理企业中处于承上启下的位置，犹如制造企业的车间总经理。他们同时担负执行者和管理者的双重角色，是企业高层与基层之间沟通的一座桥梁。他们的作用发挥得好坏与否，直接影响到企业战略决策的成败。在全球倡导“执行力”的潮流中，管理处总经理的执行力如何成为职业经理人是否称职的重要筹码。我以为，一个合格的管理处经理，应具备以下七项能力：

一、悟性能力

相信很多管理处总经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。因此，管理处总经理必须先弄清楚上司的意图，以此为目标来把握执行目标计划的方向。这一点很重要，千万不能埋头苦干，否则到头来事倍功半，得不偿失。

案例：某小区已正常入住，小区车位已具备使用条件，为弥补物业管理经费不足，管理处总经理向上司提出在停车场手续申报中向业主按有关规定收取车位费。这种做法主要是由于政府机关办事效率不高导致各项审批困难所致。上司在给管理处总经理下达指令时，考虑到种种原因，没有一个明确的说法，但告诫管理处总经理要充分考虑种种会发生的潜在问题。管理处总经理从上司的指令中悟出了意图，为此赢得了一个季度的停车场收益以弥补物业管理经费的不足。此案例虽然有些偏颇，但从中可以看出管理处总经理的领悟能力确实不凡。

二、计划能力

管理处总经理接到上司的指令后，在执行指令前应制订详尽的计划，把各项目标按照轻、重、缓、急列出计划表（计划表应明确完成时间、责任人、督导人及未完成原因等）。切记：制定计划一定要双方达成共识。一般管理处在制订计划时，按照计划逐渐分解到每月，形成月度计划，再分解到每周甚至每日。考虑到物业管理的特殊性，不可预料的追加计划较多。因此，管理处总经理在计划的实施与督导中，要预先掌握关键性的目标，用20/80原理来执行与衡量计划的科学性与合理性。

案例：某管理处总经理制定的周计划（列出其中两项）：周五与业主委员会召开一次沟通会议，周日举办一次小业主户外踏青活动。制定计划后，直至周三才打电话与业主委员会总经理预约。结果，业主委员会总经理说他们那天有其他重要工作要安排，不能推延。周日的活动由于未考虑到当天是母亲节而以失败告终。

三、督导能力

计划制定得再周到，如不能有效地执行，也达不到良好的预期效果。管理处总经理日常督导下属是必要的。督导下属，首先要考量下属能力与工作分配的合理性，也要考虑言行的方式，要知道“给我上”与“跟我冲”的区别很大，语气不好或目标不明确直接影响到计划的实施。管理处总经理在督导下属时，要利用个人人格魅力去激发下属的潜意识，提升下属的责任感与使命感。好的管理处总经理懂得如何充分调动下属的主观能动性。

案例：某管理处总经理在与下属达成共识的前提下制定了一份月度计划，并且在计划实施表中增加了“中途考核时间”一栏。在事前、事中进行全方位督导，遇到阻力，下属积极与管理处总经理沟通。事后管理处总经理与下属共同分析原因、总结经验。结果，该管理处在公司月度绩效评估中一路领先。

四、协调能力

物业管理一线工作，管理处总经理往往将大部分时间花在协调上。协调不仅包括内部上下级之间、部门与部门之间的纵向和横向协调，还包括与外部顾客、合作方、相关方的协调，业主回访、居委会、业委会的沟通，派出所、市政部门的不定期拜访等等。任何一方协调不好都会影响到计划的实施，协调各方关系就是实现共赢。

案例：某管理处总经理刚来北京，对北京的物业管理市场环境不了解。对内，他能很快与下属形成一种良好的合作氛围，在管理处内部形成良好工作局面。然而在对外联系上，他由于性格等原因所致，与市政、派出所及业委会关系处理得不融洽。结果，工作中处处受阻，上司不得不忍痛割爱，将之调离。

五、授权能力

人的能力都是有限的，管理在于借力，管理处总经理事必躬亲，要充分授权。下属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，赋予下属责、权、利，才能更大限度地培养其责任感和成就感。一个团队的智慧肯定胜于一个人的智慧，用团队的凝聚力去激发下属的潜能。切记：成就下属，就是成就自己。

六、创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否具备竞争力的标志。管理处总经理作为一线物业服务的提供者。对业主潜在的需求会有先知先觉的超前认识。通过对业主需求层次的剖析，可以为企业制定以后的战略提供一线真实材料，同时，也为企业的可持续发展带来生机。

七、领导力（引导力）

笔者以为，作为一个管理处总经理，除需具备以上六大能力外，最重要的还需具备领导力。管理处总经理完成计划所体现的执行力的过程，就是提高自身对下属领导力的过程，对上提高执行力，对下提高领导力才能出色地完成计划。提高领导力有两条途径：

一是学会用老板的眼光看企业。老板最终注重的是利润的增长，而管理处总经理就应该一切以这个为立足点。通过各种途径增加本管理处的利润，当然包括品质的提升，这也是为利润增长作铺垫的；二是从被领导中学习领导。领导人其实很简单，就两件事：一是用人，内圈用德，外圈用人，用人所长，容人所短；二是激励，通过正面激励引导下属向前跑，通过负面激励推动下属向前走，要知道，任何领导都是从做下属开始的。在物业管理实践中，引导的作用不可忽视！

案例：2001年4月，深圳某小区刚刚入伙，一楼业主有开发商赠送的小花园。当时很多业主都想做一个遮阳篷，并且想把花园里原先的绿草铲除种上各种鲜花。由于深圳市民整体素质较高，他们并没有直接采取行动，二是联合众多有这项需求的业主与管理处交涉，管理处经理采取的措施是：一方面向大家讲解有关法规上针对业主私自搭建影响建筑外观的知识；另一方面从长远利益向业主灌输私自搭建后，将小区整体环境破坏后可能造成的不良后果，甚至还组织了一次业主代表去以前也封闭了一楼花园的小区参观。通过不断沟通与引导，业主们终于明白了其中的利害关系。并且形成了一个不成文的契约：以后有类似需求的业主，业主之间相互转告并加以劝阻。直到第二年，整个小区没有一户业主私自搭建，花园里则由物管公司统一种植了各种鲜花。目前，整个小区四季都飘逸着花香。

综上所述，作为一个合格的管理处总经理，应具备以上七项能力。随着物业管理职业经理人制度的逐步成型，我相信未来几年内，将涌现大批优秀的物业管理处职业经理，将推进我国的物业管理业向有序、健康、可持续方向发展！

第三篇：工程项目经理需具备的基本能力

浅谈工程项目经理应具备的基本能力

（集团公司建筑工程质量安全部 杨志友）

项目经理是建筑施工企业在工程项目上的委托代表人，对工程施工过程全面负责的项目管理者。抓好施工项目管理的关键是选择一名具备条件的项目经理。那么项目经理应具备哪些基本能力、才能够做一名合格的项目经理呢? 本人通过近年来督查公司多个项目工程，从中得到了一些体 会，想跟大家交流一下，希望能够给我们今后的工作带来些思路，仅供参考。不妥之处，敬请批评指正。

首先，作为一名合格项目经理就应具备较好的心理素质和应有的基本能力：应懂管理，懂技术，懂经济，懂合同；最重要的是项目经理应该具备：领导才能、专业技术知识、较强的组织协调能力、有工作干劲、有敬 业精神、为人正直、敢于主动承担责任、思维敏捷、精力充沛、高瞻远瞩，统揽全局，不断学习，完善自己，给企业创造最大利润。

此次，项目经理要热爱本职工作，接受上级领导，管理整个项目部一切事务；负责对项目进度、质量、成本、资金、安全进行有效控制；安排好施工工程各工期材料、机械设备、劳动力均衡进场；做好施工工程预算外项目、变更项目、重大施工技术措施等项目签证，及时办理手续、及时报批、及时做好预算、结算；做到施工资料齐全，决算手续完整，工程回款及时。项目经理应能编制施工组织设计、编制安全技术措施、编制各工序作业指导书，并督促做好工序程序管理、技术管理、落实好各项技术责任制及各项技术措施；各种图纸、文件、资料、原始记录、档案材料等齐全、真实、完好。督促做好工程质量管理，按照全面质量管理的标准落实质量责任制，达到管理制度完善、质量合格率、优良率、创优质工程和名牌工程目标；督促做好施工生产安全管理，达到严格贯彻执行安全技术标准和安全管理标准，各项安全措施落实到位；督促做好全面质量检查保证体系，达到管理完善、制度标准健全、质量管理措施落实。能充分领会集团公司的经营意图，正确处理上下级之间、部门之间的关系，并能组织和指挥各项工作计划的实施，确保项目部工作的正常运转。

要谈项目经理应具备的基本能力和怎样当好项目经理，首先要弄清项目经理这个角色是干什么的和资质要求。

项目经理是工程项目的主要组织和管理者，对工程项目自开工准备至竣工验收的整个过程，实施全面的组织管理。最终实现工期、安全、质量、验收、决算、回款的预期目标，达到全面履行合同的结果。正是为了履行这些职责，对项目经理就有必要提出相应的要求。项目经理要取得相应的执业资格，原先实行多年的项目经理资质制度到2008年，项目经理的资质已取消，完全实行注册建造师执业资格制度。这是国家建设行政主管部门对什么人可以担任项目经理做出的认定。但是取得了注册建造师资格并不意味着就是一个好的项目经理了？资格的取得只是达到担任项目经理的必备条件，当好项目经理的要求远不是注册建造师资格考试大纲所包含的内容。

作为一名工程项目经理，就是项目施工的领导者，在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，既要对公司负责，又要对项目负责的中间领导者。工程项目经理的位臵及其重要，如果说，一个项目是一艘船的话，毫无疑问，工程项目经理扮演着舵手的角色。是一个项目的最高领导，也是项目的灵魂。众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个角色的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括以下几个方面：

一、认清角色，摆正位臵。

工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及总包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和领导汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。

二、开拓创新的意识。

要虚心学习他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。

三、勇于实践，真抓实干。

首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。

四、具备吃苦耐劳精神。

项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎难而上。

五、工作合理分配，责任到人。

做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。

六、具有较好的包容心。

要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲自我，成全大我。“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。

当然，具备了以上这些良好的心理素质还是不够的，还需要做到以下几点：

1、项目经理在工程概算方面要专业。对于合同、图纸中提及的特殊材料、用量、价格等要细致研究。虽然不是自己去具体落实，但是，最终要自己签字审核，如果没有常规的知识，就容易出误。

2、专业知识的熟知，不仅仅要掌握钢结构施工及其管理模式，更要了解土建、水电、安全等相关专业知识，对水电专业，不要求很精，但是一定要了解个大概，这对于处理工程质量问题、安排工程进度起直接作用。

3、作为项目经理，不仅仅要主抓工程，尤其重要的是要应酬社会上的一些关系，譬如城管、建委、安监等部门的检查和处罚，这对工程项目经理的处事能力是个不小的挑战，政府部门谁都得罪不起。所以一定要正确对待，在方式方法上要很讲究，要处理妥当！

4、懂经济，控成本。项目的实施过程也可以说是一个经济活动过程。成本控制是重要的目标。项目经理要了解投标报价的组成，成本的组成，特别是控制好施工成本。要了解降低成本的途径。充分挖屈二次经营机遇，以增加工程利润。

4、懂合同，守法履约，运用合同保护施工方利益，项目经理要有必要的法律素养和合同知识。

5、一些自己难以做主的事情，最好向公司相关领导汇报，不可拥兵自重！不听调遣！

6、工程中，安全第一，质量第二、进度第三。安全是施工中的重心，现在都有着工程项目经理负责制，出了安全事故，第一责任人是工程项目经理，所以一定要抓好工程中的安全问题，作为一个有责任的工程项目经理，应该干一个工程，树一座丰碑。

在当今社会，“能力决定其成败”，那么项目经理的能力是什么呢？那就是管理、协调、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在协调上准确到位，在工作上运筹帷幄，在为人上以人为本，才能成为一名优秀的项目经理。

项目经理是工程项目各种需求的集中交汇点，业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现。项目经理更是项目建设工程的体现者，国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目经理管理来实现。总的说来，作为一名工程项目经理，既然是公司委托在项目上的代表，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩，实现效益的最大化。因此，在工程项目实施的进程中，要多研究、多思考；不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要借助各方力量，多谋善断，灵活机变、大公无私、任人唯贤、大胆管理，才能为企业取得最大的利润发挥才能。所以，要成为一名优秀工程项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。

一、领导才能

团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目部全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

二、较强的组织协调能力

能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。

三、专业技术知识

作为一名工程项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀的工程项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一名优秀项目经理更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都要懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。

四、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任

在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作，也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要工程项目经理挺身而出，请教专家，有依据的提出方案，并与业主、总包同心协力解决难题。

五、思维敏捷，精力充沛

工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布臵。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

项目经理投入最重要的事就是“五控制”（指成本、质量、安全、资金、进度的控制）。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。

总的来说，作为一名合格工程项目经理，既然是受公司领导的委托在工程项目的代表，那么就要在有限的任期里做出无限的努力，创造更多的成绩。因此，在工程项目实施的进程中，要多研究、多思考。不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、大公无私、任人唯贤、大胆管理，才能为企业取得最大的利润。

第四篇：医生需具备哪些能力

医生应具备哪些能力

营口经济技术开发区同济医院

作者：康广民

自改革开放以来，随着医疗市场的发展与国际的接轨，我们医务人员的角色也在发生改变，由过去的以医生为中心变为以患者为中心的服务理念的改变。医生由过去的上九流变为如今的弱势群体。当医生确实不容易，已经成老生常谈了。我们没有能力改变现实，（市场经济我们改变不了、以病人为中心的服务理念我们改变不了，过去医生诊疗计划必须绝对服从，如今的诊疗计划患者有知情权，有选择权）为了适应这些环境的改变医生除了会看病以外，也在被迫具备多种才能，这就是适者生存的自然规律，你不去适应就难以生存。我粗略总结一下我们医生如今应具备如下能力：

第一、应具备过硬的业务素质。

业务素质是医学生入学后首先要学习的基本内容，也是医生进入临床后首先要下功夫苦练的实践本领。只有把这些基本功练到炉火纯青的地步，才能得心应手，运用自如。对于年轻医生业的务素质主要包括以下几个方面：一是基本理论：如解剖、生理、生化、病理、药理等。二是基本知识：如医院的常规制度、各项操作规程、正确询问病史、病历及各项医疗文件的书写、望触叩听等基本检查的步骤与方法、常规检验与常用功能检查的项目及临床意义、药物作用适应症及禁忌症。三是基本技能：危重病人的急救技术及各项诊疗技术的操作、各种常用检查器械的操作技术、这些基本的素质都是一个好医生应该具备，并且是应该诊断治疗中熟练的使用操作的，好多医生，尤其是年轻的医生容易忽视这些最基本的业务素质的学习和实践。

第二： 具备充足的体力。

我们医生也是劳动者，但被抛弃在《劳动法》之外，医生常常加班加点，即使休息了，一旦有危重病人，深夜也的赶来。而且，加班加点多数都是无偿的。高度的工作紧张以及强度，使多数医生处于亚健康状态。日常生活就是两点一线： 家——医院。当医生就要有常年不享受法定节假日休息的心理准备。有人可能就说： 谁让你当医生呢？ 当医生就是这样！

第三： 要有不断学习的能力。医学是一个飞速发展的学科，医生需要终身学习，才能跟的上医学的发展，否则，将被淘汰。劳动强度很大的情况下，医生还必须抽出时间来学习新的知识！要不断的掌握新的诊疗规范、指南、新进展，各种规章制度、各种流程等等。作为一名医生要不断学习新的知识、新的理论和新的技术，适应新形势的要求，才能在实际工作中发挥出创新能力。科技的进步日新月异，人才的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。

第四、应具备高尚的职业道德。医生的职业道德素质，是指医生的个人道德修养和医疗作风。一个缺乏高尚职业道德的医生，即使医术再高，也不是一名好医生。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对自己的成长道路产生阻碍作用，甚至给医院造成莫大的损害。

第五： 与患者沟通的能力。

现在的医生，如果把病看好，却不擅长跟病人沟通，也不是一个好医生。医师必须与病人沟通、与家属沟通。我们可以说，医生是一个讲求高度沟通的职业。我们经常看到「沟而不通」的事例，有些医生看病技术很一般，但病人的投诉非常少，因为他沟通的好。

所以，沟通是现代医生必备的能力之一。尤其在目前医疗市场中存在的医患沟通困难的情况下，自己的谈吐应对能力，必须满足医患沟通交流的需要。

第六，要有团队精神。

现代先进的医疗是团队的医疗，医护人员要通力合作，才能完成我们的医疗工作。我们可以说，医生是一个讲求高度沟通的行业。要求各个科室之间的沟通协作，科室内部医护人员的沟通协作，否则就会影响医疗质量和安全。

第七： 忍辱负重的能力。医生面对患者的时候，病人可以发火，医生却不能，好多医院领导主张“打不还手，骂不还口”。

忍辱负重的情况下还要解释患者对我们的误解。

第八：具有一定的法律知识的能力。

现在的医疗纠纷确实越来越多，在我们工作中，看病只是一方面，还有重要的方面就是：要懂得相关的法律知识，时刻要给自己留下能证明自己清白的“证据”。否则，一旦病人或家属来医院找事的话，不管自己对错，那将有口难辩。病历是很重要的证据，所以要尽量写的全面、完整，其中的“签字”又是最重要的！

不要嫌麻烦~~~~~~ “签字”前医生是被动的，“签字”以后医生是主动的！

第九： 具备会计的能力。现代的医生，越来越象一个业余会计，要能看会算。现在有各种医疗合同： 医保、新农合、商业保险等等，每个要求的药比、用药范围、药费的总限额都不一样，医生都的熟记于心，时刻掌握病人的费用，少不留神，药比超了、病人跑了，全算在医生的头上，结果是： 给病人看病了，医生却要掏腰包。

第十：专家对未来医生能力的看法。

北京协和医院的客座教授，Lazarus博士认为，未来的医生应具备的核心能力主要包括，与患者和同行间沟通、交流的能力，从计算机上获取信息的能力，将基础科学应用于医学实践的能力。

总之，作为一名知识经济时代的医生，我们要极大地发挥主观能动性和创造潜力，这就要求医生不但有很深的医学专业水平还必须具有更多的能力和技能，去开拓未来，创造未来，只有这样才能给我们自己创造更广阔的发展空间。

第五篇：优秀物业项目经理应具备素质

优秀物业项目经理人须具备的素质

摘要：项目管理是物业管理企业成功运营的关键所在，管理处经理是物业管理企业至关重要的管理骨干。知识经济时代的来临，要求物业管理企业不仅要有一大批职业经理人队伍，同样，也要求有更多的道德高尚、综合素质高、热爱物业管理行业，懂管理、善管理，有不断创新意识的职业管理处主任的人才队伍。

一、事业责任心

一个人不管对工作、对家庭都应具备强烈的责任心，只有这样，遇到困难时才能不畏艰难，关键时刻挺身而出；遇到不懂时才能不耻下问，一心把工作做好做精。反之，只求过得去，不求过得硬，遇到问题总是强调客观，推卸责任，整天敷衍了事，怨声载道。

有责任心的人会对项目的每个细节给予充分的关注，注重企业的品质质量。物业管理行业是服务行业，更要重视客户（业主）的满意度，要想方设法为他们排忧解难，而不会一味埋怨客户（业主）的素质；要善于换位思考，真正做到客户（业主）至上。

俗话说，做一行要爱一行，行行出状元。做物业管理首先要摆正位臵和心态。服务行业免不了要受气，要被人误解或当出气筒。没有一个好的心态，绝对做不好这一行，要做到以客为先，以服务为中心，让客户（业主）满意。而动不动以管为先，以你求我为中心，则是服务行业的大忌。一个人习惯的改变需要有恒心和毅力，而一个优秀经理不仅自己要做到，而且还要带领团队一起改变，这是带有根本性的革命，这也是服务理念的根本及源泉。

二、精通专业知识

俗话讲，“没有金刚钻，不揽瓷器活”。有了责任心和好的服务理念，就应该学习和掌握物业管理行业的专业技能，这不仅仅是懂机电专业的知识，而是全方位的、同物业管理行业有联系的每个专业。首先，要了解法律法规。如今是法制社会，遵纪守法、按章办事是物业管理行业的根本。因此，要学习国家及地方出台的一系列法律法规，要言之有据，办事合法，同时注重时效性。项目经理是领军人物，要带头学法、知法、懂法，用法制代替人治。要熟悉和理解多部法律，如《 宪法 》、《 民法 》、《 合同法、以及国家地方法规，如 《 物业管理条例 》、招投标、分等级收费、维修资金的管理、消防条例，等等。

其次，精通本物业的各个系统。一个项目经理一定要了解项目的所有硬件，要熟知供电系统、供水系统、通讯系统、空调、消防、应急通道等系统。只有精通了才能在日常管理中制定出各种应急预案，才能保一方平安，才能在每年的预算中合理地开发维护这些系统，也才能真正意义上的让业主的物业保值、增值，才能懂得节约降耗，把钱用到刀刃上，防患于未然。只有精通了，才能将物业建造时的隐患和缺陷在日常管理中加以改造和弥补。

三、具有精湛的成本控制和理财能力

优秀的项目经理也是创造经济效益的理财高手，量入为出、当家理财是项目经理的重要职责，也是经济考核的责任指标。物业管理企业大多数是微利企业，容不得大手大脚，只有精打细算才能保证项目良性、健康、可持续的发展。

项目经理一定要看财务报表，心存一本明细账，有多少收入、多少开支，还有多少抗风险的能力，都要了然于胸。

同时，一个优秀的项目经理一定要有不少创收和节约的方法。在创收时要合理掌握市场原则，做到价廉物美，不引起客户业主的投诉；反对大手大脚的浪费现象，做到人人反对浪费。倡导变废为宝和技术革新，倡导和推进一种好的激励机制，奖励创利者，惩罚浪费者。

一个优秀的项目经理也要不断地走出去、请进来，学习其他公司及优秀楼盘的成功理财经验及控制成本经验，合理地配臵及储备人员，要规避经营中的各种风险，使项目实现良性及可持续的发展。

四、应具有娴熟的沟通交流及公关能力

一个项目经理要面临各式各样的公司及人群，面临所属政府区域的各种有联系的部门，面临本公司的各个职能部门及领导，面临形形色色的分承包商，并要领导本项目的广大员工，所以，项目经理的沟通交流及攻关能力至关重要。一个优秀的项目经理人不仅要在外部沟通中发挥出负责人的果断、聪慧，使项目能在一个良好的社会环境中生存发展，更要处理好项目内部关系，团结员工、增强团队凝聚力，带领大家共同进步。

同时，除国家及地方法律法规外，项目经理人还必须熟悉本公司的各项规章制度，要建立层级管理的秩序，要依靠团队的力量进行充分有效的沟通。自己首先要以身作则，作遵章守纪的表率，吃苦耐劳的表率，勤奋学习、艰苦奋斗的表率。利用自身人格魅力、职业操守、业务知识及社会经验，妥善应对，合理出资，也要学会借用公司职能部门的各种有利资源及技术力量来帮助自己项目的完善及成长，更要重视自己服务产品的质量，质量决定企业寿命，品质代表差距，要具有如履薄冰的危机感，真正做到竭诚服务、追求完美。

五、细节决定成败

物业管理是一项集体性的劳动，服务质量目标的实现是靠全体员工共同努力来完成的，项目经理的领导力和执行力无时无刻的不体现在所有员工的身上。俗话讲，兵熊熊一个、将熊熊一窝，强将手下无弱兵。有人讲，注重细节不一定成功，但反过来不注重细节必将导致失败。彼得 〃 德鲁克在 《 卓有成效的管理者 》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”海尔的张瑞敏也说：“没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到”。

在物业管理中，凡事无小事，简单不等于容易，尤其是安全事项，往往一块告示牌、一个联结点都会造成灾难和损失。所以项目经理的亲力亲为、走动式管理，了解现场、了解客户、了解客户需求就显得非常至关重要。沃尔玛的创始人山姆 〃 沃尔顿工作时间的 90 ％以上是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开周六例会讨论一个一个分店的具体运营情况。沃尔玛公司的高层经理，每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店，解决具体问题，沃尔玛就是在这样平凡的努力中，创造了商业奇迹。

因此，物业项目经理要把握住细节，每天亲临现场并关注每个员工的工作过程，体验客户的真实需求，有效解决所有具体问题，管理就会变得顺畅。

一个优秀的项目经理人应深谙上述道理，以品质提升价值。品质有保障了，企业才能生存，这是核心竞争力的保障。精细化的管理首先做到规范化的管理，以制度管人，将品质做深做透、做细做精、做到极致，才是企业发展的根本之路。