硫化三要素过程控制

第一篇：硫化三要素过程控制

橡胶在制品的生产过程控制

1.目的

控制硫化三要素，监督工艺执行，稳定产品质量。2.适用范围

适用于橡塑制品厂硫化工序的硫化三要素控制。3.相关部门

机动部、质管部、制品厂、各生产车间、工艺科 4.职责

4.1 机动部锅炉房司炉工负责根据工艺科书面通知的温度范围严格控制进、出油温度。4.2质管部计量员负责制品厂生产车间生产用的工作压力表、温度表、时间继电器工作正常。

4.3 生产车间各当班班长提前15分钟到岗，对照换模通知单，按对应作业指导书对应工艺参数进行调整，使其符合。

4.4各当班班长按规定每班对三要素进行检查，详细、真实做好三要素执行及变更记录，保证三要素符合工艺要求，并收集、整理后每周一次交工艺科存档。

4.5工艺科工艺员深入生产现场，每天对硫化工序的工艺执行情况进行巡检和生产验证，并做好每天巡检记录；对不符合生产的指导书做必要的调整和完善；并对硫化班长提供的三要素记录进行随机抽查，做好详细的抽查记录，以此来证实硫化班长所记录的数据准确性。

4.6监控员根据《在生产机台明细表》及时调整生产机台监控参数，每天对生产车间实施监控，对不符合工艺参数的进行调查，并做好调查记录。5.工作程序 5.1 温度

5.1.1生产线硫化温度总体由锅炉房系统温度控制，单机温度的反映由各班班长依次用温度计测量并记录。测量方法：每台机测量各层模板五个点（四个对角点及对角线交叉点），取平均值。

5.1.2锅炉房进、出油温度控制数据由工艺科工艺员根据环境温度、生产设备控制现有水平，一般分为夏、冬季（夏季：6-9月份、冬季10-5月份）两次进行调整，具体数据根据环境温度对平板温度的影响值而定。

5.1.3生产线在产品的硫化温度由当班班长根据对应作业指导书规定温度进行控制。一般，正常温度由当班班长每班一次进行检测，针对换、洗、修模，必须由班长检测，直至温度符合工艺规定并稳定后才准予生产，检测、调整过程中不允许生产；调整 正常后恢复生产并由当班班长填写《温度调整通知单》（内容为调整起始时间、结束时间等），一份及时报监控室。

5.1.4对于不符合工艺要求生产出的产品由当班班长及时做好记录和标识，进行隔离，以便于追溯，并做好补救措施（如：二段硫化等），检验合格的报分管副厂长批准后方可转序，对无法进行补救的由车间主任申报，分管副厂长批准作报废处理。5.2 时间

5.2.1生产线在产品的硫化时间以监控为主要控制手段，工艺员巡检为辅进行时间控制。同时，当班硫化班长每天对时间进行检查并做记录，以便同监控系统做比较。5.2.2监控员每天对硫化时间实施情况进行监控；

5.2.3监控员凭《在生产机台明细表》调整机台监控参数； 5.2.4中途换模的生产通知单，应同时发放到监控员与班长手中。5.2.5所有换模的机台，班长执行参数必须与监控室调整参数相符。

5.2.6遇特殊情况换机台时，由班长填写《生产调整通知单》并注明原因，白班，在换机后的30分钟内交监控室；中班，由班长填写好后交付夜班班长；夜班，由班长填写好后连同中班的《生产调整通知单》在第二天上午8∶30前交监控室，监控员在接到通知的20分钟内修改监控机台的参数。

5.2.7调整好监控参数的机台试模、工艺调整、电器故障及其他原因造成失控的，责任人必须出具证明交监控室存档，以便对不符合的内容进行说明。

5.2.8监控员将不符合的内容及责任人的文字说明，一并交制品厂厂长，由厂长交主管部门查实办理。

5.2.9监控室内的监控参数，除工艺科指定监控员有权更改外，任何部门人员不得私自更改。

5.2.10设备科必须保证监控室使用设备的状态完好。出现异常、正常保养及保养合格后投产，必须书面通知监控室。

5.2.11工艺员每天深入生产现场进行巡检，发现硫化时间、辅助时间不符合工艺要求的进行及时调整，调查造成原因，做好调查记录，并根据相应违纪条例及违纪所造成损失严重度对相关责任人按规定在专用视板上给予曝光，同时报公司纪检部门处理。5.3 压力

5.3.1生产线生产压力以压力表显示压力作为主要控制手段，以有效日期封签对调整压力部位封口作为保障,工艺员巡检对工作压力进行控制。同时，当班班长每班对生产用机台进行检测、记录，必须符合工艺规范。

5.3.2计量员每天深入生产现场对工作压力表进行检查，填写《在用计量器具巡检记录》记录，保证压力表工作正常，不卸压、超压，针对不能正常工作的压力表进行检修，在检修过程中，该机台不允许生产。检修正常后贴上有效日期封签并恢复生产,同时由计量员填写《仪表检修通知单》（内容为调整起始时间、结束时间等），一份及时报监控室。

5.3.3工艺员每天深入生产现场进行巡检，发现生产压力不符合工艺要求的进行及时调整，调查造成原因，做好调查记录，并根据相应违纪条例及违纪所造成损失严重度对相关责任人按规定在专用视板上给予曝光，同时报公司纪检部门处理。5.考核

考核根据相应的考核制度执行。

第二篇：过程控制实验报告

电子科技大学自动化学院

标准实验报告

（实验）课程名称：过程控制系统

学生姓名：学号：指导教师：庄朝基

实验地点：清水河主楼 C2-110

实验时间：2011年11月

实验报告

一、实验室名称：智能控制实验室

二、实验项目名称：

三、实验学时：

四、实验原理：

五、实验目的：

六、实验内容：

七、实验器材（设备、元器件）：

八、实验步骤：

九、实验数据及结果分析：

十、实验结论：

十一、总结及心得体会：

十二、对本实验过程及方法、手段的改进建议：

第三篇：目标管理与过程控制

目标管理与过程控制

钱皮曾经说过，管理学早已经走入末路，没有什么创新的了。万变不离其宗，古老的管理学思想一直都在发挥着重要的作用。大企业家和职业经理人的案头或书架上总是少不了《易经》、《孙子兵法》、《三国演义》等这些古籍，常读常新。常读的没有变化，常新的只是皮毛。

近期，一些管理学界的人士又开始向企业界推介他们的“最新”管理思想，那就是所谓的“强调结果”。最近在书店里看到几本关于管理的书，如《请给我结果》、《不要任何借口》等等。粗粗翻看一下，都是强调结果的重要性的，但又不是目标管理的套路，实际上可以说是没有“路数”，因为它只要结果，不管过程（而过程中存在的影响达成结果的问题往往被视为“借口”）。从中也可以再次看出管理学似已真的到了江郎才尽的地步，再也变不出什么新的名堂了。看作者头衔和业绩介绍来头不小，销售员说书卖得不错。书中表达的管理思想和要传达的理念来看，不仅偏离了管理学的一些基本共识，还扰乱混淆了许多基本概念。

“目标管理”并不是一种新的东西。按照一种定义，“目标管理”是指企业针对目标展开的一系列管理行为。它强调目标的重要性，提醒管理人员不要把过程和结果分离。

类似的管理思想还有价值工程（VE），也是为了提醒设计人员不要偏离了目标，不要为技术而改进技术，不要搞过剩质量。

一个正常的人，又称为“理性人”，之所以谓之理性，就是在其行为与动机之间具有逻辑一致性，也就是说，理性人所有的行为都是有目标动机的，也就是说其行为都是冲着目标而去的。

管理，是一种理性人的行为，即有目标动机的行为，换句话说，原本所有的管理行为都可以冠之以“目标管理”，即理性人的行为属于“结果（目标）导向”的。

但是，因为有些人错误地将过程与结果相分离，变成了为管理而管理，所以才会有“目标管理”这种看起来很多余很滑稽的“管理思想”应运而生。

然而，矫枉过正，有人将目标管理、VE这些管理思路错误地解读成为只要求结果，不必拘泥于手段和过程。这样一来，只强调结果，就变成了听天由命坐视结果的发生，放弃了对形成目标结果的过程的控制与操作，是一种不作为的、非理性的表现。

实际上，片面地强调结果，往往强调的是一个不完整的结果。例如，“成者为王败者为寇”只强调成功的结果，而完全无视尸横遍野的绝大战争成本。例如，质管人员可能会只顾产品质量，而忽略了产品质量所服务的目标——利润。例如，经营者只注意眼前的利润，可能放弃企业的长远目标。

管理本就是一个过程，是通过过程的积累达到目标的，如果目标庞大，就不是一个人在短时间内所能完成的，这就需要对目标进行分解，分到不同的时段或分配给不同的人去完成。因此，目标管理的基础是细致有效的目标分解。如果分解得不恰当不完善，承担子目标的人出于自身利益的考虑就很有可能会做出背离管理者原来所设想的总目标的事情来。

例如，为了完成一个目标，首先要求有人来做事，要有人出勤，连人都没有一个当然工作无法开展了。但出勤并不是完整的目标，偏偏就有人将这个子目标变成了“出勤不出力”，当一天和尚撞一天钟。

例如，城市里人口密集需要一个良好的公共环境，因此设立了清洁工，专门扫马路。但是，把马路扫干净并不是原本的完整目标。偏偏有些清洁工就只管扫马路，把尘土扫得漫天飞扬，全然不顾路上路边的行人和临街饭馆的食客，把清洁工作变成了另一种污染，还有些清洁工干脆把飞扬不起来的垃圾直接扫进路边的窨井里，还有把扫到的树叶等可燃物在路边直接焚烧了事。

这种事情同样发生在企业里。清理清扫本来是为了获得一个良好的工作环境，但是很多

目标管理与过程控制

时候这个目标被异化了，变成了应付检查的行为，检查过后一切照旧。

例如，公交车的原本目标是将旅客安全运送到目的地。但是，经常有公交车“甩客”的现象，因为公交公司考核司机的准点和耗油量，而载不载客难以考核，所以，一些缺乏职业道德的司机就只管开车不管载客了。

例如“滥竽充数”，由于听者把吹者有没有鼓腮摇头等当做判定是否好乐师的标准，才给滥竽充数者留下了充数的可乘之机。

例如，求量不求质。生产者只管数量，不管质量。植树节原本是为了推动绿化活动而设立的，但不少地方植树节年年搞，只管每年种下了几棵树，却不管成活率高低。

例如，环保设施是为了保护环境治理污染而设立的，但一些企业的环保设施形同虚设，是设给上级看的，有检查的时候就开动起来，检查人员走了就关掉。有些管理部门也只抓“同时设计同时上马”，却对“同时运转”网开一面。

例如我之前帖子讲到的那个庸医治驼背的故事。驼背者的家属将目标简单化为“只要把驼背弄直就行”，庸医就不顾死活地弄出个直挺挺的尸体来。

……

因为有如此这般种种的“走过场”行为，“目标管理”就“被推出”了，目标管理概念的提出其实也可以看做是管理学界用近乎多余的手段来对付“走过场”现象的无奈之举。

管理本身就是一个过程，一个路径，管理工作的对象，尤其是对于生产性企业而言，都是针对过程进行管理。当然，毫无疑问，这个过程和路径是针对目标的，不存在手段和结果的背离。手段一定是为目标服务的，因此，不需要撇开过程控制而片面强调结果。以往有这种偏差，即把手段和过程当作目标，为管理而管理，为改革而改革，这是需要纠正的，但不能矫枉过正，转而忽略过程。

如果大家还承认管理者面对的是趋利避害的理性人的话，那么我们就应该知道，理性的厂商其实从来都没有偏离过自己的目标，那就是利润最大化。因此，管理学家在厂商面前谈论目标管理，其实是多此一举，实属班门弄斧，关公面前耍大刀之举。

过程与结果，这对基本哲学范畴的关系本来是十分清楚的。就人的行为来说（管理、生产），过程就是行为，是手段；而目标就是结果，是动机所在，因此，过程与结果之于人的行为来说就是手段与目的的关系问题，是动机与行为的关系问题。

管理，本身是一种人的行为，而且是理性人的操作行为，即有目的的主动行为。理性人之所以谓之理性，就是因为其行为的目的性，是行为与动机之间具有逻辑一致性，即过程与结果的统一。

如果现实当中出现了过程与目标背离的现象，一定是目标不明确或表达不完整。有时，来自上级的目标要求由于表达不清而导致对下级执行行为产生错误的指引。有时上级将一个目标默认为“众所周知”“理所当然”，但下级很可能并不“周知”，或者下级所默认的理解实际与上级心目中的要求并不一样。

“结果”，这是“过程”的终点所站立的那个检验员所要的东西，是最高管理者所要的东西，是客户写在采购合同条款里的内容。而最高管理者之下的管理人是处在“过程”之中，而不是集聚在“过程”的终点上，他们所面对的是过程而不是最终的结果，他们的职责恰恰就是过程控制，而非结果诉求。

如果把“结果”分解到“过程”中的各个环节之上，那就是目标管理当中所说的目标的“分解”了。而片面地强调结果的做法，早已经是过时的、初期的管理思路了。而如今，质量管理体系的思想已经是“一切以预防为主”、“质量是制造出来的不是检查出来的”、“工作质量决定了产品质量“等等，因此，质量管理工作早已经从过去的结果控制变成了过程控制，而

目标管理与过程控制

且质量管理体系已经演化成为一个非常成熟完善的针对全程控制的体系，即大家所熟知的ISO质量管理体系。

ISO质量管理体系认证，不是到企业里去抽样检测产品的质量，而是对从产品设计到生产到销售及售后服务全过程进行考察，评估这个过程的程序是否可以保证达到所设计的质量目标。影响产品质量的五大因素（人、机、料、法、环），无一不是过程当中的问题。

现在的采购经理，也早已不是坐在家中写采购计划给供应商下采购单这么简单了，而是要派采购员或者亲自出马到供应商的生产现场去，去落实供应商的质保体系是否可靠，去干预供应商的制造过程，甚至要求生产者提供生产过程中的工艺文件、检测方法标准等等。即便是能有效控制市场的大型厂商的采购都已经是这种模式了。对于过程当中有明显问题的供应商，要么按照要求进行整改，要么另寻供应商。而作为供应商的厂商，也逐步适应了这种市场形势，并将这种状态总结成为一个信条，叫做“随客户一起成长”。“我只要按时交货就行了”这种回答已经无法应对采购经理们看似过分的要求了。

“世界上怕就怕认真二字”，“成败在于细节”，“凡是预则立不预则废”，这里的“认真”、“细节”、“预”，这都是针对过程而言的。如果企业管理者对这些名言古训还有所认同，就不要再对被管理者喊叫“给我一个结果”了——被管理者需要的是明确的管理指令。

第四篇：外包过程质量控制

外包过程质量控制程序 1 目的

加强对外包合格供方的评选、管理，加强产品对外包（不含采购）过程的质量控制，确保其满足规定要求。2 范围

适用于公司所有产品的外包过程管理。

注：释义①----本程序中：外包（公司原称为的“外协”）过程即产品实现过程中某一过程或子过程的外包设计、加工、检测等，分产品设计、生产过程的外包，其中生产加工过程的外包有供方包工包料和公司提供材料、供方只进行工序施工两种形式。

释义②----本程序中：外包分为产品外包和工序外包，产品外包指按蓝图要求完成全部工序的零件或部件的外包；工序外包指只完成蓝图要求的一个或部分工序的零件或部件外包。3 引用文件

下列文件中的条款通过本程序的引用而成为本程序的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本程序，凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本程序。

QS/CB 04.001-2009

文件控制程序 QS/CB 04.002-2009

质量记录控制程序

QS/CB 08.005-2009

过程检验和试验控制程序 QS/CB 0X.00X-2009

进货检验控制 QS/CB 0X.00X-2009

人力资源管理 4 职责

4.1生产管理部负责对外包的审核、实施和外包制造过程的管理。

4.2质量管理部负责制订外包供方（以下简称供方）评审验收标准，负责组织对供方核查、确认、撤销和复评，负责对生产部外包工作执行情况及对供方进行监督抽查，对外包产品的验收。

4.3工艺部、企业管理部、财务部、生产管理部参与质量管理部组织的对外包相关文件的拟定和对供方的核查、评审、和检查。4.4财务部负责外包产品的结算和支付。工作程序

5.1 合格供方的基本条件和分级 5.1.1 合格供方的基本条件

a)有合法的工商和税务注册登记；

b)有固定（包括租赁）的生产工作场所；拥有（包括租赁）5万元以上的固定资产； c)有相对稳定的生产和管理人员队伍；

d)所承接的零部件有能满足质量、进度要求的主要加工设备和加工能力； e)有必须的、有效的检测设备、工具和计量器具； f)有合格的质检人员和符合要求的检测记录；

g)工艺流程受控，特殊过程经过确认和再确认并有监控记录； h)有与所从事业务相应的赔偿能力，财务状况良好； i)企业无严重违法违纪情况。5.1.2 合格供方的分级

生产加工过程外包的合格供方按A、B、C进行分级。

A 级：生产综合实力强、加工、测量设备齐全、质量管理体系运行有效、有稳定的员工队伍，员工素质高、资金雄厚、拥有较高的固定资产。B级：从事某专业工艺、特殊过程或产品、工序单一。C级：设备普通且主要从事来料加工。5.2 供方的选择、评审和确认

依据QS/CB07.005《供方的评审与选择程序》规定，选择和确定合格供方。新的合格供方的选择，原则上根据对供方质量体系、产品实现过程的能力的调查及提供的首批样品的评价情况，通过生产部初评，认为合格后，向质量管理部申请评审，评审合格的，经公司总质量师批准，确认为合格供方。5.2.1 供方的选择

5.2.1.1 调查：拟选择的供方由生产部推荐，填写“供方推荐表”（本程序采用QS/CB07.005《供方的评审与选择程序》文件的有关表格，QSG 09-XX），然后进行书面调查，对拟选择供方的技术水平、质量体系、生产实现过程的能力情况进行书面调查，填写“湘电长沙水泵厂有限公司采购产品供方调查表”（QSG 09-XX）），对一些著名企业，其提供的调查资料经生产部验证，认为其技术、质量保证能力和生产实现能力能够满足本公司要求，即可提交初评；对特别重大、精度要求高、性能要求高的供方，所提供的书面调查资料对其技术、质量保证能力和生产实现能力不足以建立信任或其他情况，生产部认为需要进行现场调查的，生产部应组织相关人员（设计、工艺、生产、质量、财务等人员1人或多人）进行现场调查。调查人员在调查前应制定调查提纲，以便调查有的放矢，避免遗漏，调查后应编写调查报告。调查报告作为初评的依据，并纳入供方档案保存，调查人员对调查情况负责。5.2.1.2

初评。在上述调查完成后，生产部可组织进行初评。根据书面和现场调查资料对其技术、质量保证能力和产品实现能力（设备能力、检测能力、人员情况、特殊过程的确认、过程控制及体系认证情况等与外包过程能力有关的情况）进行评审，经初评合格者，由生产部办理“例外采购审批单”（QSG 09-XX）经生产副总经理批准后进行首批试生产。5.2.1.3

首批（样品）评价：首批（样品）完成后，质管部质检员按“有关首批检验的规定”进行首批检验与评价，编制首批（样品）检测报告，填报“供方首批（样品）产品检验/试用评价表”（QSG 09-XX）。

5.2.1.4

申请公司评审：首批（样品）检验合格后，生产部填好“外包供方资质审批表”（QSG 09-XX），向质量管理部申请公司评审。

5.2.1.5

公司评审与审批：质量管理部组织相关部门对生产部提供的供方资料进行核查，必要时，到现场实地核查，核查完成后，组织评审，对符合公司合格供方条件和标准的，经公司总质量师批准，确认为合格供方；质量管理部对合格供方进行A、B、C级分类，代表公司统一发给合格供方认可通知书（？），并编制公司合格供方名录，在名录中注明合格供方等级，发给公司监察部审计人员、质量管理部、生产管理部和财务管理部，评审资料存入质量管理部。

5.2.1.6

产品设计及产品检测的外包其供方资质按相应规程进行评审、确认和管理，并同时经总工程师批准。5.2.2

复评

5.2.2.1 合格供方资质有效期为一年，截止前一个月质量管理部应组织复评、再确认。有效期内如果供方产品质量有较大波动或供方生产经营发生较大变化时，或生产进度、售后服务不能达到公司要求、有弄虚作假行为，可提前复评或直接撤消。5.2.2.2 复评主要根据供方业绩（包括质量、服务、价格等），长期未供货，或供方经营机制发生较大变化、供货质量不稳定时应重新进行调查。5.2.3 对合格供方的监控和管理

5.2.3.1 生产部必须对供方履约情况、质量情况按（QSG 09-XX）作好记录，并按（QSG 09-XX）建立供方业绩档案，每季度向质理管理部书面报告，若有重大问题则应及时报告。5.2.3.2 生产部应将进货检验及使用过程中的问题，及时反馈给供方，并督促其采取纠正（预防）措施，不断完善和提高供方产品质量。

5.2.3.3 供方产品在使用过程中发生较大质量问题时，质量管理部应要求供方到现场及时商量处理，必要时，可要求本公司有关部门派遣相关专业技术或管理人员前往供方协助进行分析、改进，或对其进行第二方审核。

5.2.3.4 对一些重要产品或零件，质量管理部可派相关专业人员在供方制造过程中实施监造或参加检测试验。决定在供方进行监造或派员参加检测试验时，应在合同中写明。监造和参加测试的人员必须提供监造测试报告。质量管理部应结合各自外包过程的特点，对实施监造或参加试验的有关事宜编制详细及可操作的实施细则进行有效的管理。

5.2.3.5 生产部应收集分析有关外包过程的信息和验证记录，发现供方不能稳定提供符合要求的产品或产品发生重大质量事故时可暂停或终止与该供方业务往来，质量管理部对供方的质量状况不能满足要求时应及时书面通知生产部暂停或终止与该供方业务往来。

5.2.3.6 供方不得对公司外包合同转包，凡有转包行为的，一经查实，取消合格供方资格。供方对公司外包合同中某工序进行分包，按以上程序经公司评审合格后方可进行，否则，一经查实，取消合格供方资格。

5.2.3.7 与顾客签订产品附件或配套件外包合同时，对其供方资质认定、过程监控、检验验收，按本程序执行。5.3 外包过程控制 5.3.1 外包过程的确定

5.3.1.1 固定外包过程由设计部、工艺部在设计开发过程中输出的“外协件明细表”确定。5.3.1.2 由于各种原因，需要外包时，产品外包由生产部提出申请，填写“外包件生产审批表”（QSG 09-XX），经生产副总审核，技术副总经理（总工程师）会签确认无核心技术和关键技术时，报总经理批准后方可实施；

工序外包由生产单位提出，填写“外包件生产审批表”（QSG 09-XX），经生产部审核，报生产副总经理批准后即可实施。

5.3.1.3 核心技术、关键技术由公司管理；技术等级划分由科管部负责组织设计工艺分类。5.3.1.4 核心技术及关键技术原则上不允许外包，确需外包时，需经科管部审核，其中关键技术由技术副总经理（总工程师）或其授权人批准，核心技术由总经理或其授权人批准，且均必须与供方签订保密协议。

5.3.1.5 各制造单位、生产部首次将零、部件改外包时，必须经生产部、质量部、工艺部会签，确认外包后，与供方签订质量、技术协议，同时相应技术文件应及时修订。

5.3.1.6 对于产品设计及产品检测外包的，设计部、工艺部、质量部门应及时与供方联系沟通，并保存相关记录。

5.3.1.7 生产部从事产品外包的人员应进行外包过程控制等相关业务培训，将培训要求纳入每年上报人力资源部的人员培训计划中，按《人力资源管理程序》QS/CB06.001-2009实施。经考试合格后，由人力资源部授权上岗。5.4 合同管理

5.4.1 与供方签订合同、协议是实现对供方控制的基础，合同必须符合合同法规定，合同、协议除商务内容外，必须明确以下内容的全部或部分： a）

技术质量要求（如图样、规范、标准等），必要时派员进行技术交底； b）

验收准则与检测记录要求；参数调试的要求； c）

不合格品返修及让步批准要求（对重要、关键件）；

d）

特殊、关键过程的过程确认或认可要求（包括设备、人员、工艺参数、方法）、工艺参数监控记录要求；

e）

质量争端处理及索赔要求； f）

质量体系认证要求；

g）

提供的图样、规范等技术资料处置规定，包括保密要求； h）

提供工装的处置规定。

5.4.2 B级和C级供方只能承接本供方生产工艺及能力范围内的业务或合同；A级供方可承接C级供方的业务或合同，具有特殊生产工艺能力的供方，还可承接特殊加工的业务或合同。

5.4.3 产品设计外包，设计部门应与供方签订技术协议，明确输出的要求及设计控制的要求，产品检测应明确检测项目、检测方法等的要求，并必须明确知识产权的归属。5.5 检验与检查

5.5.1 外包件进货检验按《进货检验控制》QS/CB0X.00X-2009程序执行，必须规定验证与检测项目、检验方式（全检或抽样及抽样方案）放宽或加严检测条件和程序，以及记录表格。

5.5.2 外包件不合格品的处置, 验收过程中发现的不合格品按QS/CB08.007《不合格品控制程序》规定执行，承委供方对外包件的质量全面负责。

5.5.3 产品设计外包的检查验收由科管部根据协议、合同进行。

5.5.4 外包件由供方直接发运至顾客处的，需经质量管理部门对供方业绩考核合格、或评价合格、或在供方验收合格后，方可实施。

5.5.5 生产部每月将本单位外包进厂检试验情况报质量管理部（QSG 09-XX）。

5.5.6 由质量管理部牵头，每季不定期对生产部外包工作执行情况及对外包供方进行抽查，发现问题，及时开出整改通知单并实施考核，生产部应按要求制定纠正（预防）措施，积极组织整改。6 质量记录

下列资料均为本文件的质量记录，按QS/CB04.002-2009规定执行，由相关部门分类标识，编目保管，保存期不少于5年。QSG 09-XX 采购产品供方调查表

QSG 09-XX 供方首批（样品）产品检验/试用评价表 QSG 09-XX 供方推荐表

QSG 09-XX 外包供方资质审批表 QSG 09-XX 外包件生产审批表

QSG 09-XX 外包合格供方业绩记录表 QSG 09-XX 外包产品进厂检验汇总表 QSG 09-XX

进货质量检试记录

第五篇：工程质量过程控制责任制

工程质量过程控制责任制

⒈测量控制

⑴ 测量必须按照《集团公司测量双检制度》规定程序进行，指挥部由工程部工程师 分管测量工作，项目部应成立测量组，由 任测量工程师，负责管段内的测量任务，总工程师对控制测量成果进行复核签认，不定期对施工放线、放样资料进行检查，贯彻落实测量双检制度。

⑵ 开工前由指挥部总工程师统一组织施工桩撅的交接、精密复测、控制测量以及竣工测量，项目部测量工程师负责进行工序各部位的施工放样、放线与复核测量，指挥部分管测量的工程师对放样过程和资料进行不定期检查。

⑶ 对重大工程、难度较大放线放样测量或项目经理部首次施工工程的放线、放样测量，项目部对这些点放样确有困难时，项目部总工程师应向指挥部提出申请，由指挥部总工程师协调组织进行施工放样。

⑷ 测量人员对测量成果认真记录、计算和复核，并将司镜、扶尺、吊点、时间、地点、测点等记录清楚，签字齐全，填写《水准、控制测量过程签认表》（见中铁七程[2004]236号文中附表），以便核查，并对主要控制桩进行保护，对仪器的操作符合测量设备操作规程，并爱护设备。

⒉设计文件及技术标准审查 严格按集团公司《设计文件及技术标准审查制度》规定的程序办理，避免因设计失误给施工带来损失，影响工程建设项目的施工进度、安全质量及投资效益。

⒊施工技术交底

⑴ 工程开工前，指挥部总工程师组织向施工管理人员进行交底。交底内容包括：工程概况、施工范围、工程数量、技术标准、工期要求、施工平、纵断面图、重大技术安全措施、施工中应注意的有关技术问题。

⑵ 施工阶段由项目部总工程师对分项、分部工程进行交底，内容包括：工程名称、结构尺寸、工艺流程、质量标准、安全操作注意事项、放样控制桩点数据等，对操作工艺复杂的项目，应进行现场示范指导。

⑶ 现场技术交底由作业队技术主管向施工员、工班长交底，并履行双方交接签字手续。

⑷ 施工技术交底，应以书面交底为主，包括结构图表和文字说明。交底资料必须详细、准确、直观，符合施工规范和工艺细则要求，并经第二人复核确认无误后方可交付使用，交底资料应妥善保存备查。

⑸ 在施工中进行技术交底，主要采取“三工教学”形式，即工前讲解、工中指导、工后讲评的程序，加强过程控制，反复地进行技术交底，由领工员或工班长负责实施。

⑹ 对重大、复杂或采用新技术、新工艺、新材料、新设备 的工程，或新开发的技术项目，在施工前和施工过程中，由指挥部总工程师根据需要邀请有关专业设计负责人到施工现场进行专题技术交底，以便掌握该项工程的施工方法、特殊要求和应采取的技术措施。

⑺ 新开发的技术项目，根据施工需要，必要时可采用组织有关技术人员走出去、请进来的方法进行技术交底。

⒋变更设计管理

铁路工程变更设计，应按照铁道部铁建（1997）125号《铁路基本建设变更设计管理办法》或合同条款中关于变更设计处理办法的有关规定执行。

⑴ 变更设计必须深入调查研究、充分论证，本着精打细算、节约投资，不断优化设计和保证施工安全、质量、进度需要的原则进行。变更设计应充分考虑设备、材料的订货和供应情况，以及本工程和相关后序工程施工进展情况，尽量减少废弃工程，避免造成设备、材料的积压和延误工期。

⑵ 对因变更设计需要增加工程费用的项目，由项目部预算人员报建设单位落实款源。

⑶ 变更设计批准后，项目部文档管理人员及时修改原设计文件，当批准后的变更设计取代原设计文件时，应及时对原设计文件加注“作废”字样并实行封存，防止误用。

⑷ 变更设计的程序

Ⅰ类变更设计由指挥部提议，并提出技术经济比较资 料，指挥部总工程师审核后，按有关文件或合同的规定程序办理。

Ⅱ、Ⅲ类变更设计由项目部提议，并提出技术经济比较资料，项目部总工师审核后报指挥部，经指挥部总工程师审查同意后，按有关文件或合同的规定办理。

⑸ 变更设计应充分考虑对下道工序、相关专业的影响，凡影响相关专业者，应及时向相关专业提供变更设计资料。

⑹ 变更设计必须按规定的程序进行，未经批准的变更坚决禁止施工。

⒌ 技术资料及质量记录的管理和控制

⑴技术资料实行分级管理，分别由指挥部工程部、项目部技术室负责管理，指挥部设兼职资料管理人员，项目部设专职的资料管理人员。指挥部资料管理人员应经常检查、指导各项目部施工资料的积累和管理工作，提出改进措施。

⑵各级资料管理人员应熟悉和掌握本单位技术资料情况，各类技术资料均应分专业、分类立卷，并编制检查目录，补充资料要与原设计配套，变更设计要在原图上注明。

⑶ 技术资料的范围

① 合同文件及招、投标书。

② 施工设计文件(含变更设计文件)，有关施工技术的会议纪要、协议，建设单位、监理单位发文。

③ 施工技术规范、规则、细则、标准设计图纸、手册、科 技情报资料，国家、行业发布的技术规定及通知文件。

④ 施工调查总结报告及资料。

⑤ 施工组织设计，重点工程施工方案、计划。

⑥ 开（复）工报告，各种工程检查证、材料合格证、试验报告单、半成品、成品质量合格证、检查试验资料。

⑦ 各种施工记录、施工测量资料、工程日志和工程创优规划及创优有关资料。

⑧ 技术交底资料（含建设单位、设计单位交底资料）。⑨ 保证工程质量、安全措施，施工操作细则及要求，推行新技术、新工艺、新材料、新设备的技术措施。

⑩ 工程项目施工技术总结，竣工文件、资料，竣工检查验收记录； 其它技术资料（含文字、图纸、照片、录音、录相）。

设计文件由指挥部资料管理人员负责索取、分发和管理，并负责与设计单位联系，办理有关文件收发事宜，各项目部技术室对指挥部下发的设计文件进行点收，保管本单位使用的设计文件。

⑷ 施工调查、施工设计文件审查、开工报告、实施性施工组织设计、重点工程施工方案、控制点复测、变更设计以及其它需要指挥部管理的资料由指挥部工程部统一管理，施工过程中形成的签证、评定资料、施工记录和其它竣工资料，技术交底、测量原始记录、工程日志等由项目部技术室统一管理，试验资料由中心试验室管理。⑸ 各类施工规范、规则和验标以及标准设计图，项目部必须配齐，指挥部对项目部规范、标准设计图进行检查，核实受控文件的有效性，防止作废文件的误用。

⑹ 技术资料管理人员应了解与工程施工有关的国家、行业的规范、标准和标准设计方面的动态信息，掌握标准、规范和设计图的颁发、修改和作废情况，确保施工场所使用文件为有效文件。

⑺ 标准图、设计图应分类存放，定期清理，及时补充新图，更换修改图纸和剔除旧图，需保存旧图作为参考应有作废的标识，并注明修改、作废的日期和依据。

⒍物资采购和进货检验控制

⑴ 物资的采购、验收、发放必须按照《集团公司的物资管理细则》规定的程序办理，确保进场材料的质量处于受控状态。

⑵ 项目部技术主管负责根据设计文件、施工生产计划和物资消耗定额提出主要物资数量表，主要物资数量表应包括物资的名称、规格、型号、数量、质量要求及时限要求，项目总工程师对物资数量表进行审核后，报指挥部主管物资的工程师审查备案。

⑶ 项目部物资主任对主要材料供应商进行调查，并对供应商的产品质量、生产规模、供货能力、价格水平、售后服务、企业信誉、产品环保等情况进行全面评价，评价后，应将调查情况向项目经理和主管领导进行详细汇报，最终确定合格供方。

⑷ 项目部物资主任负责对进场的原材料进行检查验收，检 查原材料的生产合格证、检验试验单是否齐全，并报中心试验室进行检验，试验室根据进场材料的数量按照有关规范规程对原材料性能指标进行检验，合格后方可进场。如有不合格，由物资人员通知供货方，办理退货。

⑸物资发放时材料人员建立收发存台账，记录物资的流向，如工点、部位、规格、数量、作业班组等内容，施工班组及外协队伍领料时，必须到物资部门填写用料单，同时抄报财务部门一份，用料单应有施工班组或外协队伍经办人员的签字。

⒎检验、测量和试验仪器控制

⑴ 检验、测量和试验仪器的控制应执行集团公司《计量检测管理办法》有关规定办理，指挥部由 对计量仪器兼职管理，对项目部的计量检测工作进行监督指导和不定期检查，发现违规现象时应及时制止，并采取措施予以改正。

⑵ 项目部测量工程师负责建立检验、测量、试验仪器的计量检测台帐，对本项目部使用的仪器设备按期校验，保证仪器在校验有效期使用。

⑶ 在使用计量仪器前，测量工程师首先检查计量仪器状态标识的有效性，对超过鉴定期时必须坚持“先鉴定，后使用”的原则，仪器应送往具有资质的校验单位进行鉴定，鉴定合格后，在计量器具的明显部位粘贴相应的状态标识，并保存校验证书，鉴定或校准结果在仪器计量检测台帐上予以记录。

⑷ 对逾期未鉴定的仪器设备不得在施工过程中使用，并应 标识清楚其待检（鉴）状态，损坏或待报废的设备、工器具必须标识清楚禁止使用状态，单独存放，以防止这些设备或工、器具投入过程中使用。

⒏关键工序和特殊工序质量控制

⑴ 根据集团公司《作业指导书》制度，对本标段的关键工序和特殊工序必须编制详细的作业指导书，制定工艺的实施细则。

⑵ 作业指导书编制前，根据设计文件以及施工特点，确定关键工序和特殊工序的项目，作业指导书由工程部部长负责组织编制，作业指导书编制完成后，经总工程师审核，指挥长（副指挥长）批准后以正式文件的形式颁布实施，并抄报集团公司工程部技术科备案。

⑶ 项目部负责落实作业指导书在施工现场的贯彻执行，在关键工序和特殊工序施工前，项目部总工程师组织对现场施工管理人员和作业人员进行技术交底或培训，技术交底或培训必须有相关记录，并存档备查。

⑷ 在施工过程中，项目部领工员检查落实作业指导书执行情况，如有违规现象，应及时制止，并对有关人员进行批评教育，劝说无效的，应坚决将其清退出场，不得继续进行施工。

⑸ 项目部质检工程师严格按作业指导书对关键工序和特殊工序进行监督和检查，严格执行隐蔽工程检查制度，并加强对工序的监测工作，进行信息反馈，消除不稳定因素。⑹ 涉及对工程质量有重大影响的关键环节施工时，尤其是外协劳务队伍承担的施工，项目部必须派技术人员及责任心强的领工员对施工全过程旁站监督，确保工序关键环节施工始终处于受控状态。

⒐对不合格品的控制

⑴ 对不合格品的控制，应加强从源头进行控制，严把材料的进场验收和检验试验关，经检验不合格的原材料、半成品坚决清场，不得使用。

⑵ 对路基、桥梁、轨道等工程中容易出现的各种质量通病，进行分析，项目部技术主管负责制定出切实可行的预防措施，将不合格品消灭在萌芽状态。

⑶当工序或工程发生质量通病或质量事故，施工班组立即通知项目部质检工程师，质检工程师对不合格做出详细记录并标识，同时报告指挥部，由指挥部总工程师组织，会同安质部、工程部对不合格品进行现场调查，召开工程质量事故分析会，按照“四不放过”的原则进行分析，制定处理方案，经指挥部会议研究讨论，指挥长批准后实施。

⑷ 对质量问题按照批准的处理方案进行处理，项目部质检工程师进行监督检查，记录处理情况。处理完成后，及时向指挥部报告，由指挥部总工程师组织复验，对处理后的工程质量重新进行检验评定。

⑸ 不合格品处理完成后，对有关责任人进行处罚，并认真 总结经验教训，工程部部长负责制定纠正和预防措施，防止类似质量问题再次发生。

⒑劳务队伍的质量管理和控制

劳务队伍的质量管理应严格按集团公司《项目管理办法》有关规定办理。

⑴各项目部使用的劳务队伍必须是施工实力强、业绩信誉好的外协队伍，对首次进入集团公司范围内施工的队伍，应对劳务队伍的施工实力、社会信誉等情况进行考察，经考察合格的劳务队伍方可使用。

⑵劳务队伍进场后，检查劳务队伍的人员持证情况和机械设备状况，特殊工种作业人员必须持证上岗，且数量必须满足施工需求，施工机械设备性能良好，项目部对劳务队伍的特殊工种作业人员和施工机械设备必须严格控制，凡达不到以上要求的，必须督促劳务队伍在开工前进行补充和更换。

⑶施工前，项目部技术负责人对劳务队伍的作业队长、工班长进行技术交底和培训，明确工序的施工工艺和质量验收标准。劳务队伍作业队长、工班长和项目部技术人员对劳务队伍全部作业人员进行技术培训，项目部技术人员认真做好培训记录。

⑷对劳务队伍的施工，项目部必须选派技术人员及有经验、责任心强的领工员对劳务队伍实行全过程质量监督，做好劳务队伍已完工序的初检，经检查合格后向项目部技术部门正式报检。对劳务队伍施工的关键工序或特殊工序，必须进行现场旁站监 督，使工程的质量始终处于受控状态。

⑸项目部技术部门对劳务队伍实行技术监督和技术服务，尤其是施工测量和内业资料，必须由项目部负责实施，不得由劳务队伍代办，严禁“以包代管”或“包而不管”的现象发生。

⑹对构成工程实体的原材料、构件、半成品、成品必须由项目部统一采购，对一些辅助性材料，可以由劳务队伍自行购置。

⑺项目部加大对劳务队伍施工质量的监督检查力度，采取日常检查和随机抽查、明查和暗访相结合的方式，当检查发现有违规现象时，应及时制止，责令劳务队伍工地负责人限期整改，并进行一定数额的经济处罚，对管理混乱、质量意识薄弱、施工能力差或出现质量事故的劳务队伍应坚决予以清退。

⑻指挥部组织对劳务队伍建立考评机制，每月定期对劳务队伍的施工质量、安全、进度、文明施工、环保等方面进行综合考评，建立劳务队伍资信档案，考评实行质量一票否决制，当出现质量事故时，必须进行清退且不得再进行使用。劳务队伍考评资料上报集团公司工程管理部备案。